Với mục tiêu đềra là xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn dựa trên cơsở
khoa học vềchiến lược và thực tế, luận văn : “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Ngân hàng TMCP Sài Gòn đến năm 2015” đã giải quyết được các vấn đềcơbản :
- Làm sáng tỏvà hệthống hoá những lý luận cơbản nhất vềxây dựng chiến
lược kinh doanh cho một doanh nghiệp.
- Giới thiệu khái quát vềNgân hàng thương mại cổphần Sài Gòn và tình hình
hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong năm năm vừa qua.
- Phân tích, đánh giá những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh và hoàn
cảnh nội tại của SCB đểnhận diện những cơhội và các đe doạcủa môi trường đồng
thời đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của SCB qua việc phân tích các ma trận
EFE, IEF, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Xác định mục tiêu phát triển của SCB đến 2015, đồng thời sửdụng các kỹ
thuật phân tích SWOT, QSPM đềhình thành và lực chọn các chiến lược kinh doanh có
tính khảthi cho SCB.
- Cuối cùng, luận văn đềxuất các giải pháp đểthực hiện các chiến lược trên và
một sốkiến nghịcần thiết nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược.
83 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 4922 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) đến năm 2015, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
khi Việt Nam phải mở
cửa thị trường tài chính theo các cam kết AFTA, Hiệp định thương định Việt Mỹ và gia
nhập vào WTO. Do vậy SCB cần phải nhanh chóng tăng vốn tự có thông qua nhiều
hình thức khác nhau như :
- Phát hành thêm cổ phiếu : Một điều kiện thuận lợi hiện nay là giới đầu tư
trong và ngoài nước rất quan tâm vào cổ phiếu ngân hàng. Từ đầu năm 2006 đến nay,
giá cổ phiếu của ngân hàng tăng mạnh. Bên cạnh cổ phiếu của các ngân hàng thương
mại cổ phần lớn như ACB, Sacombank, Đông Á thì cổ phiếu của các ngân hàng Nam
Á, Việt Á, VIB, VP....và trong đó có cổ phiếu của SCB cũng được giới đầu tư chú ý và
săn lùng. Do vậy để nắm bắt thời cơ này SCB cần phải có chiến lược, lộ trình tăng vốn
cụ thể và phải lựa chọn các cổ đông chiến lược, các nhà đầu tư tiềm năng, các cổ đông
cũ và các nhà đầu tư nước ngoài để bán cổ phần. Trong đó ưu tiên bán cổ phần cho các
nhà đầu tư lớn có nhiều kinh nghiệm về quản lý vốn và giao dịch ngân hàng để tiếp cận
công nghệ tiên tiến, kỹ năng quản lý hiện đại và sự hỗ trợ về nghiệp vụ và quản trị rủi
ro. Đây cũng là cơ hội để nâng cao uy tín và vị thế của mình. Chẳng hạn Ngân hàng kỹ
thương liên kết với HSBC, ACB bán cổ phần cho Standard Chartered, Sacombank bán
cổ phần cho ANZ. Tuy nhiên mức độ tăng vốn thông qua phát hành thêm cổ phần cũng
phải phù hợp với nhu cầu hoạt động và hiệu quả sử dụng vốn.
- Tăng vốn từ lợi nhuận giữ lại : Hạn chế việc chia cổ tức bằng tiền mà nên
phân phối cổ tức bằng cổ phiếu để tăng vốn. Điều này sẽ không ảnh hưởng đến quyền
kiểm soát của các cổ đông. Tuy nhiên việc tăng vốn bằng nguồn này lại có giới hạn.
- Tăng vốn thông qua phát hành trái phiếu chuyển đổi : Ưu điểm của hình
thức này là SCB có thể tăng nhanh nguồn vốn mà không phải chịu áp lực chia cổ tức
cho các cổ đông đồng thời không mất quyền kiểm soát ít nhất cho đến thời gian trái
phiếu được chuyển đổi thành cổ phiếu. Việc phát hành trái phiếu chuyển đổi còn tạo
điều kiện cho các cổ đông cũ có thời gian tích luỹ vốn để đầu tư vào cổ phiếu của ngân
hàng.
- Hợp nhất, mua lại : Nghiên cứu các ngân hàng nhỏ, các ngân hàng nông thôn
không có điều kiện tăng vốn lên ngân hàng đô thị nhưng có tình hình tài chính tốt để
thực hiện chiến lược sáp nhập hoặc mua lại. Mục tiêu này không dừng lại ở việc hợp
-56-
nhất tạo sức mạnh mà còn tận dụng ở mạng lưới chi nhánh, nguồn khách hàng sẳn có
của các ngân hàng này.
Đến cuối năm 2007, vốn tự có tối thiểu của SCB đạt 1.600 tỷ đồng và đến năm
2010 vốn tự có tối thiểu phải đạt 3.200 tỷ đồng.
Nâng cao chất lượng tài sản có :
- Tỷ lệ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động của SCB hiện nay từ 90-96% là
quá cao. Do vậy, cần giảm tỷ lệ này dưới 80% để đảm bảo an toàn cho hoạt của ngân
hàng và tăng tỷ lệ đầu tư cho tài sản có sinh lời khác như đầu tư vào chứng khoán, kinh
doanh mua bán ngoại tệ, góp vốp đầu tư, ......Bên cạnh đó SCB cần đa dạng hoá ngành
hàng, lĩnh vực và khách hàng để phân tán mức độ rủi ro. Tránh trình trạng tăng nhanh
dư nợ tín dụng chỉ dựa vào một nhóm khách hàng lớn và lĩnh vực đầu tư chủ yếu vào
bất động sản.
- Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng kiến thức để nâng cao năng lực đánh giá,
thẩm định, phân tích và quản lý rủi ro cho cán bộ tín dụng, cán bộ quản lý. Chọn lọc, bố
trí đội ngũ cán bộ tín dụng có đủ năng lực chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp.
- Đẩy mạnh việc xử lý nợ xấu, nợ khó đòi. Thực hiện phân loại nợ và trích lập
dự phòng rủi ro theo quy định.
- Nhanh chóng thiết lập hệ thống thông tin và đánh giá khách hàng trong hệ
thống SCB. Đối với các khách hàng đang giao dịch với SCB phải thực hiện phân tích
thường xuyên và định kỳ về tình hình kinh doanh, tài chính và xây dựng hệ thống thang
điểm phân loại khách hàng. Đối với các khách hàng chưa thiết lập quan hệ với SCB
cũng cần có hệ thống thông tin giám sát bao gồm cả những khách hàng bị từ chối cấp
tín dụng hoặc những khách hàng tốt hay có mức độ rủi ro cao. Trên cơ sở đó các đơn vị
kinh doanh của SCB sẽ quyết định mở rộng, hạn chế hoặc từ chối cấp tín dụng. Điều
này sẽ giảm thiểu rất nhiều rủi ro cho hoạt động tín dụng của ngân hàng đồng thời cũng
giúp cho ngân hàng có những chính sách thích hợp đối với các khách hàng tốt, khách
hàng có hệ số tín nhiệm cao.
3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng
Việc ứng dụng rộng rãi công nghệ thông tin là yếu tố có ý nghĩa chiến lược, góp
phần tăng năng suất, hiệu suất lao động, đáp ứng yêu cầu của khách hàng về thời gian
và không gian. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và các chương trình ứng dụng
-57-
phù hợp với nhu cầu hoạt động quản lý, giao dịch, tổng hợp và phân tích dữ liệu sẽ tạo
điều kiện cho hoạt động của ngân hàng ngày càng an toàn và hiệu quả. Do vậy hiện đại
hoá công nghệ ngân hàng cần thực hiện các nội dung sau :
- Thường xuyên nâng cấp hệ thống máy móc thiết bị tin học đáp ứng các tiêu
chuẩn : Hiện đại, tốc độ xử lý nhanh, phù hợp với định hướng hiện đại hoá công nghệ
ngân hàng.
- Hệ thống phần mềm Smartbank hiện tại đang sử dụng về cơ bản đã vận hành
tốt tuy nhiên có nhược điểm là bộ lưu trữ lớn nên xử lý chậm. Do vậy cần phải mua
phần mềm quản lý ngân hàng hiện đại để thay thế. Điều này đòi hỏi vốn đầu tư lớn, do
đó cần phải thành lập ban chuyên trách để nghiên cứu và lựa chọn phần mềm phù hợp
nhằm tránh đầu tư lãng phí và không hiệu quả.
- Đẩy mạnh việc liên doanh, liên kết và hợp tác với các tổ chức tín dụng trong
nước và nước ngoài để kết nối hệ thống thanh toán của SCB nhằm đẩy nhanh tốc độ
thanh toán cho khách hàng.
- Có kế hoạch xây dựng, tổ chức đào tạo, tuyển dụng một đội ngũ cán bộ tin
học giỏi về kỹ thuật phần cứng, phần mềm ứng dụng, quản trị mạng đáp ứng yêu cầu
phát triển của ngân hàng đồng thời hướng dẫn, đào tạo đội ngũ nhân viên tác nghiệp sử
dụng thành thạo các phần mềm ứng dụng, máy móc và thiết bị chuyên dùng.
- Đa dạng hoá công nghệ thông tin, áp dụng công nghệ mới vào tất cả các lĩnh
vực công tác, tận dụng tối đa năng lực của máy móc thiết bị, không ngừng nâng cao tỷ
trọng công việc xử lý bằng máy móc.
3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực
Trong giai đoạn hiện nay việc cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt
và không chỉ dừng lại ở sản phẩm, dịch vụ mà còn cạnh tranh lẫn nhau trong việc thu
hút nhân tài. Do đó để xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực giỏi, đáp ứng yêu cầu phát
triển SCB cần chú trọng một số nội dung sau :
Chính sách tuyển dụng
- Trên cơ sở nhu cầu về nguồn nhân lực trong từng giai đoạn, ngân hàng phải
có chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tình hình thực tế của ngân hàng.
Tránh trình trạng khi quá thiếu nhân sự ở nhiều bộ phận khi lại tuyển dụng nhiều mà
chưa chuẩn bị điều kiện để bố trí cũng như đào tạo số nhân viên này.
-58-
- Phải xây dựng tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí công tác từ nhân sự cao cấp
đến nhân viên nghiệp vụ đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của công việc. Đặc biệt trong
giai đoạn hiện nay bên cạnh kiến thức chuyên môn, khi tuyển dụng SCB cũng phải chú
trọng đến kỹ năng đàm phán, thương lượng, thuyết trình, làm việc nhóm và khả năng
ngoại ngữ của tất cả các nhân viên. Đối với chức danh quản lý thì yêu cầu phải giỏi về
quản trị điều hành, ngoại ngữ và có tầm nhìn chiến lược.
- Việc liên kết, hợp tác với các trường đại học để nhận các sinh viên có học lực
khá giỏi về thực tập sau đó bổ sung vào đội ngũ nguồn nhân lực hiện nay SCB làm rất
tốt. Tuy nhiên khi tuyển dụng chức danh quản lý thì SCB chủ yếu dựa vào mối quan hệ
quen biết hoặc có sự giới thiệu. Điều này có ưu điểm là ban lãnh đạo SCB biết được
khả năng, đạo đức của nhân viên mà ngân hàng sẽ tuyển dụng nhưng đây chưa phải là
người thích hợp nhất hoặc có khả năng cao ở vị trí đó. Để có sự cạnh tranh và so sánh
năng lực giữa các ứng viên SCB cần công khai việc tuyển dụng trên các phương tiện
thông tin đại chúng hoặc thông qua các công ty cung cấp nguồn nhân lực, các công ty
tư vấn, các mạng tuyển dụng để tìm nhân sự cho các chức danh quản lý. Việc tuyển
dụng này có chi phí cao hơn nhưng nguồn nhân lực có chất lượng tốt.
- SCB cũng cần có chiến lược săn tìm nhân sự giỏi ở các ngân hàng bạn, ngân
hàng nước ngoài, các quỹ đầu tư,......về giữ các vị trí quản lý cao cấp với mức đãi ngộ
hấp dẫn.
Chính sách đào tạo nhân viên
- Bên cạnh việc đào tạo, bồi dưỡng về nghiệp vụ ngân hàng cần chú trọng đến
đào tạo về kỹ năng quản lý, đàm phán thương lượng, uỷ thác và marketing cho cán bộ
quản lý. Đối với nhân viên nghiệp vụ thì cần phải đào tạo về kỹ năng bán hàng, kỹ năng
chăm sóc khách hàng, làm việc nhóm, kỹ năng giao tiếp.
- Nhanh chóng thành lập trung tâm đào tạo nhân viên cho SCB đồng thời lựa
chọn những cán bộ có nhiều kinh nghiệm, vững nghiệp vụ, có kiến thức sư phạm để
hoạt động chuyên trách.
- Lựa chọn những nhân viên có năng lực để đào tạo chuyên sâu, đào tạo ở
nước ngoài để bổ sung vào các vị trí quản lý.
Chính sách động viên
-59-
- Xây dựng phương án trả lương, thưởng theo hiệu quả công việc hoặc khoán
lương theo công việc. Tránh trình trạng trả lương theo chức vụ và bằng cấp như hiện
nay. Việc đánh đồng lương giữa những người có cùng bằng cấp hoặc làm các bộ phận
khác nhau nhưng có cùng chức vụ, vị trí là chưa thoả đáng. Như thế sẽ không phát huy
tối đa khả năng đóng góp của từng nhân viên.
- Phải xây dựng tiêu chí rõ ràng cho việc phát triển nghề nghiệp của nhân viên
để từ đó động viên những người có năng lực thể hiện khả năng của mình.
- Tạo cơ chế khuyến khích mọi nhân viên tham gia ý kiến đề xuất, đóng góp
cải tiến quy trình quy chế, nghiên cứu khoa học. Các ý kiến, đề xuất, các nghiên cứu
khoa học mang lại hiệu quả cao trong công việc phải được thưởng một cách thoả đáng.
- Ban lãnh đạo, các cấp quản lý nên xem xét uỷ thác công việc cho cấp dưới
một cách hợp lý. Điều này không những giúp cho ban lãnh đạo, các cấp quản lý có thời
gian giải quyết công việc hiệu quả mà còn động viên, khuyến khích nhân viên nổ lực để
hoàn thiện và thể hiện khả năng của mình. Đây cũng là cơ sở cho việc đề bạt nhân viên
vào các vị trí quản lý tương lai.
3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing
Hoàn thiện hoạt động marketing bao gồm việc thực hiện các giải pháp về : sản
phẩm dịch vụ, mạng lưới hoạt động, chính sách khách hàng và quảng cáo tiếp thị
Sản phẩm, dịch vụ :
Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện có và phát triển dịch vụ ngân
hàng hiện đại :
- Về huy động vốn : Đa
dạng các hình thức, kỳ hạn huy động để khai thác tốt nguồn vốn nhàn rỗi từ dân cư.
Triển khai hình thức huy động tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tiết kiệm bậc thang và hoàn
thiện các sản phẩm huy động hiện có. Trong đó chú trọng nguồn tiền gửi và tiết kiệm
của khách hàng; tiền gửi và tiền vay trên thị trường liên ngân hàng đồng thời đẩy mạnh
việc phát hành giấy tờ có giá, tiếp nhận vốn uỷ thác, quản lý tài sản, dịch vụ tài khoản
- Về hoạt động tín dụng,
đầu tư : Đa dạng hoá các hình thức cấp tín dụng vào nhiều lĩnh vực, đối tượng khách
hàng khác nhau. Danh mục đầu tư tín dụng cần có sự điều chỉnh dần theo hướng phân
tán rủi ro, hạn chế tập trung vào một số đơn vị, một số ngành quá lớn để giảm thiểu khả
-60-
năng tác động đến tình hình kinh doanh của SCB khi thị trường có những biến động
tiêu cực đối với các khách hàng này. Về định hướng khách hàng tín dụng của SCB nên
tập trung khai thác đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, trong đó chú
trọng vào các doanh nghiệp có các hoạt động xuất nhập khẩu, sử dụng nhiều vụ ngân
hàng để cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng nhằm tạo nguồn khách hàng cơ bản
và trung thành với SCB.
Cùng với hoạt động tín dụng, SCB cũng tăng cường các hoạt động đầu tư vào
trái phiếu, chứng khoán, hùn vốn, góp vốn liên doanh, mua bán nợ, kinh doanh ngoại
tệ... để tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh đa năng, mang lại hiệu quả cao cho
ngân hàng.
- Về dịch vụ ngân hàng :
Trước mắt, do tiềm lực tài chính chưa cao và mạng lưới còn hạn hẹp, SCB nên chọn
phương án liên kết với các ngân hàng thương mại lớn và dựa thế mạnh của họ để xây
dựng, củng cố và từng bước tạo lập mối quan hệ với khách hàng để sử dụng dịch vụ của
SCB. Sau khi có đủ vốn để đầu tư phát triển công nghệ, mở rộng mạng lưới, SCB phải
thực hiện xây dựng những sản phẩm, dịch vụ có tính đặc thù cho riêng mình.
Trong giai đoạn 2006-2007, SCB cần nhanh chóng triển khai các dịch vụ home
banking, call center, Internet banking, E banking vào phục vụ khách hàng và hoàn thiện
dịch vụ SMS banking, thẩm định tài chính, thẩm định bất động sản, dịch vụ thu chi hộ,
dịch vụ uỷ thác.
Song song đó, SCB phải thành lập ngay ban chuyên án nghiên cứu việc triển
khai và cung cấp các dịch vụ mới khi được sự chấp thuận của ngân hàng nhà nước và lộ
trình phát triển dịch vụ ngân hàng. Đây là công việc vô cùng quan trọng đòi hỏi sự đầu
tư nghiêm túc để tạo ra những dịch vụ có chất lượng, dịch vụ có sự khác biệt cao và
tiến tới xây dựng thương hiệu riêng cho dịch vụ nhằm giúp SCB khẳng định vị thế và
nâng cao khả năng cạnh tranh trong tình hình mới.
Mạng lưới giao dịch :
Phát triển mạng lưới giao dịch có tầm quan trọng rất lớn trong quá trình phát
triển của SCB, nó không những tạo điều kiện cho SCB nhanh chóng mở rộng quy mô
hoạt động mà còn hỗ trợ cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng; tăng cường các hoạt
động bán lẻ, giúp cho SCB tiếp cận với khách hàng, đem sản phẩm của SCB đến tận
-61-
khách hàng. Ngoài ra phát triển mạng lưới hoạt động cũng góp phần quảng bá thương
hiệu, hình ảnh của SCB đồng thời cũng góp phần nâng cao vị thế của SCB trong hệ
thống ngân hàng thương mại Việt Nam.
Phát triển và mở rộng mạng lưới phải phù hợp với chiến lược phát triển của SCB
và phải đảm bảo khả năng quản lý, nguồn nhân lực và yêu cầu hiệu quả theo hướng :
- Ưu tiên phát triển mạng lưới tại các vùng trọng điểm, các địa phương có tốc
độ tăng trưởng kinh tế nhanh như tại các thành phố lớn trực thuộc trung ương ( Cần
Thơ, Đà Nẵng, Hải Phòng); các trục kinh tế phát triển trọng điểm ( Hà Nội- Bắc Ninh –
Hải Phòng, Vũng Tàu – Đồng Nai- Bình Dương- Thành phố Hồ Chí Minh); các tỉnh có
tốc độ phát triển kinh tế, thương mại cao ( Long An, Kiên Giang, Khánh Hoà, An
Giang, ......).
- Mở các điểm giao dịch, quầy giao dịch ( Kiosk Bank) tại các siêu thị, trung
tâm thương mại, điểm du lịch, trường đại học, sân bay, ...với bộ máy, diện tích gọn nhẹ
hoạt động hiệu quả.
- Thành lập tổ, ngân hàng lưu động, các kênh phân phối điện tử, tự động.
- Thành lập một số công ty trực thuộc như công ty chứng khoán, công ty địa
ốc, trung tâm thẻ.
Song song với việc phát triển và mở rộng mạng lưới, SCB cũng nên đầu tư vào
cơ sở vật chất cho ngân hàng, nhanh chóng xây dựng trụ sở cho hoạt động của hội
chính đồng thời tìm mua và tiến tới xây dựng trụ sở cho các chi nhánh trực thuộc.
Chính sách khách hàng :
- Hoàn thiện chính sách khách hàng. Tiếp tục đưa ra các sản phẩm dịch vụ
riêng cho từng nhóm đối tượng khách hàng cụ thể về chính sách lãi suất, ưu đãi dịch vụ
và hỗ trợ khách hàng.
- Thường xuyên nghiên cứu cải tiến thủ tục gửi tiển, rút tiền, các giao dịch với
ngân hàng theo hướng đơn giản, thực hiện nhanh chóng và chính xác. Xây dựng phong
cách giao tiếp văn minh, lịch sự nhằm tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng.
- Tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng định kỳ về sản phẩm dịch vụ, chất lượng
phục vụ của từng điểm giao dịch, về thái độ phục vụ và tin thần làm việc của từng giao
dịch viên.
-62-
- Nghiên cứu các chính sách khách hàng của các ngân hàng cạnh tranh để nhận
biết ưu, nhược điểm của họ nhằm đánh giá, rút kinh nghiệm và xây dựng những chính
sách khách hàng hấp dẫn hơn.
Quảng cáo, tiếp thị :
- Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu các sản phẩm
dịch vụ của SCB dưới nhiều hình thức khác nhau đến đông đảo khách hàng để tạo
điều kiện cho khách hàng làm quen với các dịch vụ ngân hàng và nhận thức được tiện
ích của những sản phẩm dịch vụ của SCB. Song song đó phải tổ chức theo dõi, đánh
giá hiệu quả của từng hình thức quảng cáo đã áp dụng sau một thời gian nhất định
nhằm tránh trình trạng quảng cáo tràn lan gây lãng phí và không đạt hiệu quả cao.
- Xây dựng lại website của SCB theo hướng giao diện thân thiện, hình thức
đẹp và mang tính chuyên nghiệp. Thường xuyên cập nhật tin tức về SCB, về các sản
phẩm dịch vụ, các chính sách khách hàng, các hình thức khuyến mãi và các thông tin
về hoạt động của SCB, thông tin liên quan đến lĩnh vực tài chính tiền tệ đồng thời liên
kết với nhiều website khác nhằm quảng bá thương hiệu của SCB đến đông đảo khách
hàng.
- Thường xuyên tổ chức các hoạt động phong trào, các hoạt động xã hội, hoạt
động từ thiện, tài trợ các game show trên sóng truyền hình, sóng phát thanh đồng thời
kết hợp với việc quảng bá thương hiệu, hình ảnh của SCB đến nhiều đối tượng khách
hàng khác nhau.
- Liên kết với các trường đại học để tài trợ các cuộc chơi của sinh viên về
chứng khoán, kinh doanh tiền tệ, nhà doanh nghiệp trẻ,..... Việc này không chỉ dừng
lại ở việc quảng cáo, tiếp thị mà còn là cơ hội để SCB phát hiện những tài năng trẻ để
có chính sách thu hút nhằm bổ sung vào đội ngũ nguồn nhân lực của SCB.
- Xem xét việc thuê các công ty quảng cáo chuyên nghiệp nhằm xây dựng hình
ảnh, thương hiệu của SCB. Đảm bảo sự thống nhất cho toàn hệ thống về chương trình
hành động, hình ảnh, biểu mẫu, tổ chức giao dịch với khách hàng.
3.3.5 Kiện toàn bộ máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ :
- Trong điều kiện hiện nay, khi SCB hoạt động với quy mô nhỏ, tính chất đơn
giản thì mô hình tổ chức theo phòng ban chức năng tỏ ra phù hợp với mức độ tập trung
quyền lực cao. Tuy nhiên trong thời gian tới, SCB nên xây dựng mô hình như các ngân
-63-
hàng tiên tiến, các hoạt động hướng tới khách hàng được phân theo tiêu thức đối tượng
khách hàng - sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng và nâng cao
chất lượng phục vụ khách hàng
- Thiết kế và hoàn thiện quy trình nghiệp vụ theo hướng giảm bớt các khâu
trung gian và tiến tới tổ chức thực hiện giao dịch một cửa trong toàn hệ thống SCB.
Tạo cho nhân viên giao dịch gần gũi hơn với khách hàng và tập trung vào bán sản phẩm
dịch vụ. Giảm bớt các khâu trung gian đi đôi với việc giảm bớt các tầng, cấp quản lý
làm bộ máy gọn nhẹ hoạt động hiệu quả và việc truyền đạt các chỉ đạo của cấp trên
cũng nhanh chóng và xuyên suốt hơn.
- Xây dựng văn hoá ngân hàng “ Tất cả đều hướng vào việc phục vụ khách
hàng” và “ Mọi khách hàng đều là khách hàng của SCB”, không nên phân biệt khách
hàng của một bộ phận nào mà đó là khách hàng của SCB, của ngân hàng TMCP Sài
Gòn. Tạo môi trường làm việc đoàn kết, gắn bó và hợp tác. Như thế việc phối hợp sẽ
tốt hơn và sự phục vụ khách hàng cũng sẽ tốt hơn.
3.4 Các kiến nghị
3.4.1 Đối với chính phủ :
- Tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh lành
mạnh giữa các doanh nghiệp, các thành phần kinh tế.
- Sớm ban hành luật giao dịch điện tử nhằm tạo điều kiện thuận lợi về cơ sở
pháp lý cho các giao dịch ngân hàng điện tử.
- Sớm ban hành luật hối phiếu nhằm tạo cơ sở pháp lý cho việc phát triển hối
phiếu, giấy tờ có giá. Trên cơ sở đó ngân hàng sẽ phát triển các dịch vụ chiết khấu hối
phiếu, giấy tờ có giá, thực hiện chuyển nhượng các giấy tờ có giá, séc.
- Hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, các văn bản hướng dẫn thực
hiện pháp lệnh quản lý ngoại hối và tiến tới xây dựng luật về quản lý ngoại hối.
- Chính phủ sớm ban hành các quy định về việc thanh toán không dùng tiền
mặt, hạn chế việc thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế. Quy định bắt buộc
mức thanh toán chuyển khoản qua ngân hàng; mức đối đa được thanh toán bằng tiền
mặt nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho cho việc phát hành, lưu thông và sử dụng các
phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt và phát triển dịch vụ thanh toán qua ngân
hàng .
-64-
- Chính phủ cần xây dựng một cơ chế xử lý tài sản thế chấp để thu hồi nợ một
cách nhanh chóng và hiệu quả theo hướng giao cho các ngân hàng được quyền chủ
động trong xử lý tài sản đảm bảo nợ vay để thu hồi nợ.
- Có chính sách tích cực hỗ trợ các ngân hàng thương mại Việt Nam mở rộng
quy mô và phát triển bền vững.
3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước
- Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện môi trường pháp lý về hoạt động của ngân
hàng đảm bảo “ sân chơi” bình đẳng an toàn cho tất cả các ngân hàng thương mại.
- Tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện quy định về nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng
hiện đại và công khai rõ lộ trình áp dụng, tiêu chuẩn và điều kiện để tham gia.
- Ngân hàng nhà nước phải có giải pháp để đẩy nhanh quá trình liên kết, kết
nối mạng ATM giữa các ngân hàng thương mại. Kết nối hệ thống thanh toán, chuyển
tiền điện tử giữa ngân hàng nhà nước với ngân hàng thương mại tại tất cả các các tỉnh
thành trong cả nước nhằm đẩy nhanh tốc độ thanh toán trong nền kinh tế. Ngân hàng
nhà nước cũng sớm thành lập trung tâm thanh toán bù trừ séc.
- Hỗ trợ SCB trong việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, đa dạng hoá dịch vụ
nhằm mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cung cấp
các dịch vụ ngày càng tốt hơn cho khách hàng.
- Tạo điều kiện cho SCB tiếp cận với các định chế tài chính quốc tế để nhận
vốn tài trợ, uỷ thác đầu tư, tiếp nhận vốn cổ phần để năng cao năng lực tài chính và khả
năng cạnh tranh đồng thời cho phép SCB tham gia các dự án tài trợ chính thức về hiện
đại hoá công nghệ ngân hàng.
3.4.3 Đối với Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB.
- Nhanh chóng tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn và cụ thể
hoá các nội dung của chiến lược cũng như chia sẻ các thông tin đến tất cả nhân viên, từ
đó có thể động viên tất cả mọi người cùng tham gia. Sự truyền đạt thông tin cũng như
thông báo rõ các bước của quá trình thực hiện chiến lược đến đâu và ngân hàng đang ở
giai đoạn nào. Như thế các nhân viên sẽ biết cụ thể mình nên làm gì và chuẩn bị ra sao
nhằm tạo niềm tin và sự nhiệt tình trong công tác.
- Từng bước xây dựng phương thức quản trị điều hành hiện đại. Luôn bám sát
các diễn biến hoạt động của ngân hàng và thị trường để có sự điều chỉnh kịp thời.
-65-
Kết luận chương 3
Trong chương 3, luận văn đã phân tích và đưa ra những mục tiêu, định hướng
mà ngân hàng phải đạt được trong thời gian từ nay đến 2015 và những giải pháp cơ bản
mà ngân hàng phải thực hiện. Vấn đề quan trọng là trong quá trình triển khai thực hiện
đòi hỏi Ban điều hành phải luôn có nhận thức đúng đắn thực trạng hoạt động của mình
và dự báo chính xác những diển biến của nền kinh tế trong từng giai đoạn, từng khoản
thời gian ngắn để có những điều chỉnh và giải pháp linh hoạt, phù hợp với tình hình
thực tế nhằm triển khai thực hiện chiến lược thành công và sớm đưa Ngân hàng thương
mại cổ phần Sài Gòn thành một ngân hàng vững mạnh trong hệ thống ngân hàng
thương mại Việt Nam .
-66-
KẾT LUẬN
Với mục tiêu đề ra là xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn dựa trên cơ sở
khoa học về chiến lược và thực tế, luận văn : “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Ngân hàng TMCP Sài Gòn đến năm 2015” đã giải quyết được các vấn đề cơ bản :
- Làm sáng tỏ và hệ thống hoá những lý luận cơ bản nhất về xây dựng chiến
lược kinh doanh cho một doanh nghiệp.
- Giới thiệu khái quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn và tình hình
hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong năm năm vừa qua.
- Phân tích, đánh giá những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh và hoàn
cảnh nội tại của SCB để nhận diện những cơ hội và các đe doạ của môi trường đồng
thời đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của SCB qua việc phân tích các ma trận
EFE, IEF, ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Xác định mục tiêu phát triển của SCB đến 2015, đồng thời sử dụng các kỹ
thuật phân tích SWOT, QSPM đề hình thành và lực chọn các chiến lược kinh doanh có
tính khả thi cho SCB.
- Cuối cùng, luận văn đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược trên và
một số kiến nghị cần thiết nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược.
Quá trình thực hiện các nội dung trên, tác giả đã bám sát các nội dung của qui
trình xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp trên cơ sở vận dụng kiến
thức của bản thân, kinh nghiệm của các chuyên gia, thầy cô cùng sự góp ý của các đồng
nghiệp về xây dựng chiến lược và xây dựng chiến lược cho SCB. Vì vậy, tác giả tin
rằng chiến lược được xây dựng sẽ đáp ứng được mục tiêu đề ra.
Tuy nhiên, do khả năng của tác giả và thời gian còn hạn chế cùng sự phức tạp của đề tài
nghiên cứu, luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả xin
chân thành tiếp thu mọi ý kiến đóng góp của Quý thầy cô, Ban lãnh đạo SCB và đồng
nghiệp để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
Xin chân thành cảm ơn./.
-67-
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh
doanh, NXB Thống kê, TP.HCM.
[2]. Hồ Tiến Dũng (2005) , Quản trị điều hành doanh nghiệp nhỏ và vừa, NXB Thống
kê, TP.HCM.
[3]. Lê Thanh Hà (1998), Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản trị doanh nghiệp,
NXB Trẻ, TP.HCM.
[4]. Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện doanh nghiệp, NXB Đại Học Quốc Gia,
TP.HCM.
[5]. Hồ Đức Hùng (2004), Quản Trị Marketing, Viện nghiên cứu kinh tế phát triển
HCM
[6]. Đào Duy Huân (1997), Quản trị học, NXB Thống kê TP.HCM.
[7]. Trần Xuân Kiêm, Đi tìm sự tuyệt hảo, NXB Đồng Nai, 1998.
[8]. Nguyễn Hữu Lam (1998), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB
Giáo Dục, TP.HCM.
[9]. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường chiến lược cơ cấu, NXB TP.HCM2005.
[10]. Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê TP.HCM, 2003.
[11]. Peter F. Drucker, Những Thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI, NXB trẻ,2003.
[12]. Don Taylor & Jeanne Smalling Archer, Để cạnh tranh với người khổng lồ, NXB
Thống kê , 2004.
[13]. Michael Hammer & James champy, Tái lập công ty, XNB TpHCM, 1999.
[14]. Peter S.Rose, Quản trị Ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, HN 2001.
[15]. Tư duy lại tương lai, NXB trẻ TPHCM, 2005.
[16]. Tái lập Ngân hàng, NXB Thanh niên, 2003.
[17]. Công văn số 912/NHNN-CLPT, Chiến lược phát triển dịch vụ Ngân hàng giai
đoạn 2006-2010, ngày 19/08/2005.
[18]. Văn kiện đại hội cổ đông năm 2003, 2004, 2005 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
[19]. Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm 2003, 2004, 2005, và 6/2006 của Ngân hàng
TMCP Sài Gòn.
-68-
[20].Công văn 043/BC-HCM.01 ngày 16/01/2006 về “ Báo cáo tổng kết hoạt động
ngân hàng trên địa bàn TP.HCM năm 2005 và phương hướng nhiệm vụ năm
2006”.
[21] Công văn 046 ngày 16/01/2006 của Chi nhánh NHNN.HCM về “Chương trình
mục tiêu lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng trên địa bàn TTP.HCM giai đoạn
2006-2010”.
[22] Website các ngân hàng : www.sbv.gov.vn; www.scb.com.vn; www.acb.com.vn;
www.sacombank.com.vn; www.eab.com.vn; www.techcombank.com.vn;
www.saigonbank.com.vn; www.vietabank.com.vn; www.namabank.com.vn
-69-
CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT
ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu
AFTA : Khu vực mậu dịch tự do Đong Nam Á
AFAS : Hiệp định khung về hợp tác thương mại dịch vụ Asean
ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
ATM : Máy rút tiền tự động
BIDV : Ngân hàng Đầu Tư & Phát Triển Việt Nam
BTA : Hiệp định thương mại Việt - Mỹ
CPI : Chỉ số giá tiêu dùng
EAB : Ngân hàng TMCP Đông Á
EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Eximbank : Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam
FDI : Vốn đầu tư nước ngoài
GDP : Tổng sản phẩm quốc nội
IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
NHNN : Ngân hàng Nhà nước
NHTM : Ngân hàng thương mại
PTNN : Phát triển nông thôn
QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng
SWOT : Ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ
SCB : Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
Sacombank : Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Thương Tín.
Saigonbank : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương.
TMCP : Thương mại cổ phần.
VCB : Ngân hàng ngoại thương Việt Nam
VIB : Ngân hàng TMCP Quốc Tế
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
-70-
DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU
Trang
Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức điều hành...................................................................................16
Bảng 1.1 : Ma trận các yếu tố bên ngoài............................................................................... 7
Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................................ 8
Bảng 1.3 : Ma trận kết hợp SWOT .....................................................................................10
Bảng 1.4 : Ma trận QSPM...................................................................................................12
Bảng 2.1 : Tổng nguồn vốn của SCB từ 2002-2005 ...........................................................18
Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của SCB qua các năm 2002-2005.............................................19
Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu lợi nhuận của SCB giai đoạn 2002-2005.......................................20
Bảng 2.4 : Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản từ 2001-2005 ...............................................21
Bảng 2.5 : So sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các nhóm ngân hàng tại địa bàn
TP.HCM năm 2005 ...........................................................................................26
Bảng 2.6 : Kết quả kinh doanh của các nhóm ngân hàng tại địa bàn TP.HCM năm 2005.27
Bảng 2.7 : So sánh tình hình kinh doanh của các ngân hàng TMCP có trụ sở trên địa
bàn TP.HCM năm 2005.....................................................................................28
Bảng 2.8 : Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu ..........................................................29
Bảng 2.9 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của SCB...................................................32
Bảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB...............................................................33
Bảng 2.11 : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của SCB...........................................43
Bảng 3.1 : Lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2006-2010 .............................45
Bảng 3.2 : Ma trận SWOT của SCB ...................................................................................47
Bảng 3.3 : Ma trận QSPM cho nhóm S-O ..........................................................................48
-71-
PHỤ LỤC 1
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG SCB
Ngày 31/12/2005
Đơn vị tính: VND
CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004
TÀI SẢN
Tiền, kim loại quý và đá quý 23.100.347.526 20.966.350.436
Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước 131.347.366.619 38.979.277.296
Tiền gửi tại các TCTD trong nước và nước ngoài 208.596.346.893 254.013.039.267
Cho vay các TCTD trong nước 200.000.000
Cho vay khách hàng 3.356.935.871.693 1.812.966.425.916
Trong đó dự phòng (13.665.485.060) (8.922.372.523)
Các khoản đầu tư 61.945.250.000 23.303.350.000
TSCĐ 58.268.659.680 10.213.499.315
Tài sản khác 205.290.443.130 117.319.308.411
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 4.032.298.736.025 2.268.838.878.118
NGUỒN VỐN
Tiền gửi của TCTD trong nước khác 1.952.332.633.793 662.210.580.760
Vay của TCTD trong nước 60.000.000.000
Tiền gửi của khách hàng 1.616.523.128.482 1.409.460.692.778
Nợ khác 73.023.522.734 27.990.095.966
Thuế TNDN phải nộp
Vốn của TCTD 271.788.000.000 150.000.000
Các quỹ dự trữ 11.886.760.970 161.870
Lợi nhuận chưa phân phối. 46.754.690.046 19.177.346.744
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 4.032.298.736.025 2.268.838.878.118
( Nguồn : Báo cáo kiểm toán năm 2005 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn)
-72-
PHỤ LỤC 2
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG ĐÔNG Á
Ngày 31/12/2005
Đơn vị tính : VND
CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004
TÀI SẢN
Tiền, kim loại quý và đá quý 531.010.415.960 387.403.241.255
Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước 408.185.903.934 188.633.096.872
Tiền gửi tại các Ngân hàng nước ngoài 487.915.830.692 564.202.085.286
Tiền gửi tại các TCTD trong nước 124.682.483.343 149.077.102.248
Cho vay khách hàng 5.960.047.757.821 4.562.382.289.327
Trừ : Dự phòng rủi ro tín dụng (12.279.958.198) (7.704.717.128)
Đầu tư 178.992.804.623 131.654.405.553
TSCĐ hữu hình 151.353.665.797 115.780.090.270
XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 58.789.514.978 39.189.389.867
Tài sản khác 486.847.545.702 205.565.016.089
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 8.515.912.694.996 6.444.662.999.640
NGUỒN VỐN
Tiền vay Ngân hàng Nhà nước 21.121.883.300
Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nước 622.900.255.296 620.812.844.040
Vốn nhận của chính phủ, các TCQT và tổ chức khác 183.812.385.000 207.190.755.000
Tiền gửi của khách hàng 6.513.795.334.524 4.679.909.083.297
Nợ khác 483.647.433.520 382.724.514.421
Tổng nợ 7.804.155.408.340 5.911.759.080.058
Vốn và các quỹ
Vốn của TCTD 500.475.842.623 350.471.953.553
Các quỹ dự trữ 70.652.539.505 81.734.309.241
Lợi nhuận chưa phân phối. 140.628.904.528 100.697.656.786
Tổng vốn và các quỹ 711.757.286.656 532.903.919.580
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 8.515.912.694.996 6.444.662.999.640
( Nguồn : Báo báo thường niên năm 2005 của Ngân hàng Đông Á)
-73-
PHỤ LỤC 3
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG SACOMBANK
Ngày 31/12/2005
Đơn vị tính : 1.000.000VND
CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004
TÀI SẢN
Tiền, kim loại quý và đá quý 1.370.108 826.786
Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước 408.685 299.113
Tiền gửi tại các Ngân hàng nước ngoài 162.307 180.713
Tiền gửi tại các TCTD trong nước 1.284.904 899.047
Cho vay các TCTD trong nước 99
Chứng khoán kinh doanh 96.602 65.488
Cho vay khách hàng 8.379.335 5.958.444
Đầu tư chứng khoán nợ đầu tư giữ đến ngày đáo hạn 1.514.919 1.431.492
Đầu tư vào các đơn vị khác 325.211 160.485
TSCĐ hữu hình 328.985 258.323
TSCĐ vô hình 60.014 50.276
XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 231.732 88.307
Tài sản khác 293.380 176.308
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 14.456.182 10.394.881
NGUỒN VỐN
Tiền vay Ngân hàng Nhà nước 170.370
Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nước 502.400 495.556
Tiền gửi của khách hàng 10.478.959 7.794.897
Chứng chỉ tiền gửi. 956.546 758.357
Vốn nhận của chính phủ, các tổ chức 163.630 127.517
Nợ khác 287.847 252.795
Thuế TNDN phải nộp 14.789 819
Tổng nợ 12.574.541 9.429.941
Vốn của TCTD 1.250.948 740.948
Các quỹ dự trữ 459.891 118.247
Lợi nhuận chưa phân phối. 174.926 105.745
Tổng vốn và các quỹ 1.881.641 964.940
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 14.456.182 10.394.881
( Nguồn : Báo cáo thường niên năm 2005 của Sacombank)
-74-
PHỤ LỤC 4
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG Á CHÂU
Ngày 31/12/2005
Đơn vị tính : 1.000.000VND
CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004
TÀI SẢN
Tiền, kim loại quý và đá quý 1.532.492 553.659
Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước 988.784 727.117
Tiền gửi tại các Ngân hàng nước ngoài 427.153 161.821
Tiền gửi tại các TCTD trong nước 5.926.745 3.846.155
Cho vay các TCTD trong nước 181.407 61.238
Chứng khoán kinh doanh 39.218 6.999
Cho vay khách hàng 9.381.517 6.698.437
(20.825) (26.027)
Đầu tư chứng khoán nợ
-Sẳn sàng để bán 456.515 157.287
-Giữ đến ngày đáo hạn 4.367.252 2.734.463
Đầu tư vào các công ty liên kết và liên doanh 11.713 611
Đầu tư vào các đơn vị khác 125.003 50.662
TSCĐ hữu hình 257.88 104.532
TSCĐ vô hình 12.47 14.467
XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 224.128 152.847
Tài sản khác 361.412 175.266
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 24.272.864 15.419.534
NGUỒN VỐN
Tiền vay Ngân hàng Nhà nước 967.312 68.67
Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nước 1.123.576 1.000.806
Vốn nhận của chính phủ, các TCQT và tổ chức khác 265.428 243.95
Tiền gửi của khách hàng 19.984.920 13.040.340
Nợ khác 630.026 345.212
Thuế TNDN phải nộp 18.396 10.558
Tổng nợ 22.989.658 14.709.536
Vốn và các quỹ
Vốn của TCTD 948.316 481.138
Các quỹ dự trữ 138.973 197.845
Lợi nhuận chưa phân phối. 195.917 31.015
Tổng vốn và các quỹ 1.283.206 709.998
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 24.272.864 15.419.534
( Nguồn : Báo cáo thường niên năm 2005 của ACB)
-75-
PHỤ LỤC 5
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG NAM Á
Ngày 31/12/2005
Đơn vị tính : 1.000.000 VND
CHỈ TIÊU 31/12/2005 31/12/2004
A. SỬ DỤNG VỐN
I- Tiền mặt, chứng từ có giá trị ngoại tệ, kim loại quý, đá quý 50,054 45,809
II- Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà Nước 50,110 18,262
III- Tín phiếu kho bạc và các giấy tờ có giá ngắn hạn đủ tiêu chuẩn
khác
IV- Tiền gửi tại TCTD trong nước và ở nước ngoài 92,058 185,507
V- Cho vay các TCTD khác
1- Cho vay các TCTD khác
2- Dự phòng rủi ro
VI- Cho vay các TCKT, cá nhân trong nước 1,247,094 789,178
1- Cho vay các TCKT, cá nhân trong nước 1,248,829 793,737
2- Dự phòng rủi ro (1,735) (4,559)
VII- Các khoản đầu tư 78,920 61,676
1- Đầu tư vào chứng khoán 69,763 58,019
- Đầu tư vào chứng khoán 69,763 58,019
- Dự phòng giảm giá chứng khoán
2- Góp vốn liên doanh, mua cổ phần 9,157 3,657
VIII- Tài sản 58,501 22,570
1. Tài sản cố định 58,436 22,526
- Nguyên giá TSCĐ 68,429 28,823
- Hao mòn TSCĐ (9,993) (6,298)
2. Tài sản khác 65 44
VIII. Tài sản "Có" khác 28,507 50,674
1. Các khoản phải thu 14,051 44,209
2. Các khoản lãi cộng dồn dự thu 6,255 3,795
3. Tài sản có khác 8,201 2,670
4. Các khoản dự phòng rủi ro khác
-76-
B. NGUỒN VỐN
I- Tiền gửi của KBNN và TCTD khác 138,720 45,410
1. Tiền gửi của KBNN
2. Tiền gửi của TCTD khác 138,720 45,410
II- Vay NHNN, TCTD khác 49,000 3,000
1. Vay NHNN 19,000
2. Vay TCTD trong nước 30,000 3,000
3. Vay TCTD ở nước ngoài
4. Nhận vốn cho vay đồng tài trợ
III- Tiền gửi của TCKT, dân cư 1,185,195 956,097
IV- Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư mà Ngân hàng chịu rủi ro 18,810 12,510
V- Phát hành giấy tờ có giá
VI- Tài sản "Nợ" khác 27,595 19,382
1- Các khoản phải trả 4,334 3,387
2- Các khoản lãi cộng dồn dư trả 22,045 14,755
3- Tài sản "Nợ" khác 1,216 1,240
VII- Vốn và các quỹ 185,924 137,277
1- Vốn của TCTD 150,036 112,224
- Vốn điều lệ 150,000 112,188
- Vốn đầu XDCB 10 10
- Vốn khác 26 26
2- Quỹ của TCTD 6,764 4,618
3- Lãi/Lỗ 29,124 20,435
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 1,605,244 1,173,676
(Dữ liệu download tại website ngân hàng Nam Á)
-77-
PHỤ LỤC 6
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG VIỆT Á
Ngày 31/12/2005
Đơn vị tính : VND
TÀI SẢN 31/12/2005 31/12/2004
I. Tiền mặt tại quỹ 227.986.415.605 122.579.929.057
II. Tiền gởi tại Ngân hàng Nhà nước 43.058.876.367 25.964.358.585
III. Tiền gởi tại các TCTD trong nước và nước ngoài 225.190.171.858 117.275.647.575
IV. Cho vay các TCTD khác - -
- Cho vay các TCTD khác
- Dự phòng phải thu khó đòi
-
-
-
-
V. Cho vay các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước 1.659.247.800.888 1.339.500.077.334
- Cho vay các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước
- Dự phòng phải thu khó đòi
1.663.607.800.888
(4.360.000.000)
1.340.853.228.234
(1.353.150.900)
VI. Các khoản đầu tư 111.414.631.123 94.788.292.686
1. Đầu tư vào chứng khoán
- Đầu tư vào chứng khoán
- Dự phòng giảm giá chứng khoán
2. Góp vốn liên doanh mua cổ phần
75.344.348.123
75.344.348.123
-
36.070.283.000
57.236.166.386
57.236.166.386
-
37.552.126.300
VII. Tài sản 39.437.928.287 17.286.482.142
1. Tài sản cố định
- Nguyên giá tài sản cố định
- Hao mòn tài sản cố định
2. Tài sản khác
39.186.342.309
43.533.092.433
(4.346.750.124)
251.585.978
17.149.669.936
19.729.484.668
(2.579.814.732)
136.812.206
VIII. Tài sản có khác 51.542.557.174 43.174.278.358
1. Các khoản phải thu
2. Các khoản lãi cộng dồn dự thu
3. Tài sản có khác
4. Các khoản dự phòng rủi ro khác
47.017.613.899
4.524.943.275
-
-
39.454.601.232
3.719.677.126
-
-
Tổng cộng tài sản 2.357.878.381.302 1.760.569.065.737
-78-
NGUỒN VỐN 31/12/2005 31/12/2004
I. Tiền gởi của KBNN và TCTD khác 424.970.996.418 309.531.258.614
1. Tiền gởi của KBNN
2. Tiền gởi của các TCTD khác
-
424.970.996.418
-
309.531.258.614
II. Vay NHNN, TCTD khác 36.000.000.000 40.500.000.000
1. Vay NHNN
2. Vay TCTD trong nước
3. Vay TCTD ở nước ngoài
4. Nhận vốn cho vay đồng tài trợ
26.000.000.000
10.000.000.000
-
-
16.000.000.000
24.500.000.000
-
-
III. Tiền gởi các TCKT, dân cư 1.560.980.132.349 1.149.259.908.647
IV. Vốn tài trợ ủy thác đầu tư - -
V. Phát hành giấy tờ có giá - -
VI. Tài sản nợ khác 19.539.185.016 28.232.998.408
1. Các khoản phải trả
2. Các khoản lãi cộng dồn tự trả
3. Tài sản nợ khác
15.922.212.181
28.928.970
3.588.043.865
22.620.340.450
2.930.764.686
2.681.893.272
VII. Vốn và các quỹ 316.388.067.519 233.044.900.068
1. Vốn của TCTD
- Vốn điều lệ
- Vốn đầu tư XDCB
- Vốn khác
2. Quỹ của TCTD
3. Lãi/ lỗ kỳ trước
4. Lãi/ lỗ kỳ này
250.354.328.945
250.341.000.000
10.142.945
3.186.000
23.969.593.534
(103.235.861)
42.167.380.901
19.628.771.558
190.439.000.000
10.142.945
179.628.613
8.243.312.321
650.959.272
33.521.856.917
Tổng cộng nguồn vốn 2.357.878.381.302 1.760.569.065.737
( Nguồn : Down load từ website www.vietabank.com.vn của Ngân Hàng Việt Á )
-79-
PHỤ LỤC 7
CÁC CAM KẾT CỦA VIỆT NAM VỀ GIA NHẬP WTO
TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
Các cam kết về dịch vụ ngân hàng và các dịch vụ tài chính khác được thực hiện
phù hợp với các luật lệ và các qui định liên quan được ban hành bởi các cơ quan có
thẩm quyền của Việt nam để đảm bảo sự phù hợp với Điều VI của GATS và Đoạn 2 (a)
của Phụ lục về các Dịch vụ Tài chính.
Theo nguyên tắc chung và trên cơ sở không phân biệt đối xử, việc cung cấp các
sản phẩm hoặc dịch vụ ngân hàng và tài chính khác phải tuân theo các yêu cầu về hình
thức pháp lý và thể chế liên quan.
(a) Nhận tiền gửi và các
khoản phải trả khác từ
công chúng
(b) Cho vay dưới tất cả các
hình thức, bao gồm tín
dụng tiêu dùng, tín dụng
cầm cố thế chấp, bao
thanh toán và tài trợ
giao dịch thương mại
(c) Thuê mua tài chính
(d) Mọi dịch vụ thanh toán
và chuyển tiền, bao gồm
thẻ tín dụng, thẻ thanh
toán và thẻ nợ, séc du
lịch và hối phiếu ngân
hàng
(e) Bảo lãnh và cam kết
(f) Kinh doanh trên tài
khoản của mình hoặc
của khách hàng, tại sở
giao dịch, trên thị
trường giao dịch thoả
thuận hoặc bằng cách
khác, như dưới đây:
- Công cụ thị trường tiền
tệ (bao gồm séc, hối
phiếu, chứng chỉ tiền
gửi);
(1) Chưa cam kết, ngoại trừ
B(k) và B(l)
(2) Không hạn chế
(3) Không hạn chế, ngoại
trừ:
(a) Các tổ chức tín dụng
nước ngoài chỉ được
phép thiết lập hiện diện
thương mại tại Việt
nam dưới các hình thức
sau:
(i) Đối với các ngân
hàng thương mại nước
ngoài: văn phòng đại
diện, chi nhánh ngân
hàng thương mại nước
ngoài, ngân hàng
thương mại liên doanh
trong đó tỷ lệ góp vốn
của bên nước ngoài
không vượt quá 50%
vốn điều lệ của ngân
hàng liên doanh, công
ty cho thuê tài chính
liên doanh, công ty cho
thuê tài chính 100%
vốn nước ngoài, công
ty tài chính liên doanh
và công ty tài chính
100% vốn nước ngoài,
và, kể từ ngày 1 tháng
(1) Chưa cam kết, ngoại trừ
B(k) và B(l)
(2) Không hạn chế
(3) Không hạn chế, ngoại
trừ:
(a) Các điều kiện để thành
lập một chi nhánh của
một ngân hàng thương
mại nước ngoài tại Việt
nam:
- Ngân hàng mẹ có tổng
tài sản có trên 20 tỷ đô
la Mỹ vào cuối năm
trước thời điểm nộp đơn.
(b) Các điều kiện để thành
lập một ngân hàng liên
doanh hoặc một ngân
hàng 100% vốn nước
ngoài:
- Ngân hàng mẹ có tổng
tài sản có trên 10 tỷ đô
la Mỹ vào cuối năm
trước thời điểm nộp đơn.
(c) Các điều kiện để thành
lập một công ty tài chính
100% vốn nước ngoài
hoặc một công ty tài
chính liên doanh, một
công ty cho thuê tài
-80-
- Ngoại hối;
- Các công cụ tỷ giá và
lãi suất, bao gồm các
sản phẩm như hợp
đồng hoán đổi, hợp
đồng kỳ hạn;
- Vàng nén
(h) Môi giới tiền tệ
(i) Quản lý tài sản, như
quản lý tiền mặt hoặc
danh mục đầu tư, mọi
hình thức quản lý đầu tư
tập thể, quản lý quỹ hưu
trí, các dịch vụ lưu ký
và tín thác
(j) Các dịch vụ thanh toán
và bù trừ tài sản tài
chính, bao gồm chứng
khoán, các sản phẩm
phái sinh, và các công
cụ chuyển nhượng khác
(k) Cung cấp và chuyển
giao thông tin tài chính,
và xử lý dữ liệu tài
chính và phần mềm liên
quan của các nhà cung
cấp dịch vụ tài chính
khác
(l) Các dịch vụ tư vấn,
trung gian môi giới và
các dịch vụ tài chính
phụ trợ khác đối với tất
cả các hoạt động được
nêu từ các tiểu mục (a)
đến (k), kể cả tham
chiếu và phân tích tín
dụng, nghiên cứu và tư
vấn đầu tư và danh mục
đầu tư, tư vấn về mua
lại và về tái cơ cấu và
chiến lược doanh
nghiệp
4 năm 2007, ngân hàng
100% vốn nước ngoài
được phép thành lập.
(ii) Đối với các công ty
tài chính nước ngoài:
văn phòng đại diện,
công ty tài chính liên
doanh, công ty tài chính
100% vốn nước ngoài,
công ty cho thuê tài
chính liên doanh và
công ty cho thuê tài
chính 100% vốn nước
ngoài.
(iii) Đối với các công ty
cho thuê tài chính nước
ngoài: văn phòng đại
diện, công ty cho thuê
tài chính liên doanh và
công ty cho thuê tài
chính 100% vốn nước
ngoài.
(b) Trong vòng 5 năm kể
từ khi gia nhập, Việt nam
có thể hạn chế quyền của
một chi nhánh ngân hàng
nước ngoài được nhận tiền
gửi bằng Đồng Việt nam
từ các thể nhân Việt nam
mà ngân hàng không có
quan hệ tín dụng theo tỷ lệ
trên mức vốn được cấp của
chi nhánh phù hợp với lộ
trình sau:
Ngày 1 tháng 1 năm 2007:
650% vốn pháp định được
cấp
Ngày 1 tháng 1 năm 2008:
800% vốn pháp định được
cấp
Ngày 1 tháng 1 năm 2009:
900% vốn pháp định được
cấp
Ngày 1 tháng 1 năm 2010:
1000% vốn pháp định được
cấp
Ngày 1 tháng 1 năm 2011:
chính 100% vốn nước
ngoài hoặc một công ty
cho thuê tài chính liên
doanh:
- Tổ chức tín dụng nước
ngoài có tổng tài sản có
trên 10 tỷ đô la Mỹ vào
cuối năm trước thời
điểm nộp đơn.
(4) Chưa cam kết, ngoại
trừ các cam kết trong phần
cam kết nền.
-81-
Đối xử quốc gia đủ
(c) Tham gia cổ phần
(i) Việt nam có thể
hạn chế việc tham gia cổ
phần của các tổ chức tín
dụng nước ngoài tại các
ngân hàng thương mại
quốc doanh của Việt nam
được cổ phần hoá như
mức tham gia cổ phần của
các ngân hàng Việt nam.
(ii) Đối với việc
góp vốn dưới hình
thức mua cổ phần,
tổng số cổ phần được
phép nắm giữ bởi các
thể nhân và pháp nhân
nước ngoài tại mỗi
ngân hàng thương mại
cổ phần của Việt nam
không được vượt quá
30% vốn điều lệ của
ngân hàng, trừ khi
luật pháp của Việt
nam có qui định khác
hoặc được sự cho
phép của cơ quan có
thẩm quyền của Việt
nam.
(d) Một chi nhánh ngân
hàng thương mại nước
ngoài:
- không được phép mở
các điểm giao dịch khác
ngoài trụ sở chi nhánh
của mình.
(e) Kể từ khi gia nhập,
các tổ chức tín dụng
nước ngoài được phép
phát hành thẻ tín dụng
trên cơ sở đối xử quốc
gia.
(4) Chưa cam kết, ngoại trừ
các cam kết trong phần
cam kết nền.
-82-
PHỤ LỤC 8
Mã số :.......
BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA
I. GIỚI THIỆU
Nhằm thu thập thêm thông tin để xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Sài Gòn (SCB) đến 2015, chúng tôi đề nghị Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá
của mình về các thông tin dưới đây.
II. NỘI DUNG
1. Anh/chị hãy cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng của các yếu tố dưới
đây ảnh hưởng đến sự thành công của ngành Ngân hàng Việt Nam hiện nay và mức độ
phản ứng của SCB đối với các yếu tố đó.
STT Các yếu tố bên ngoài
Điểm
quan
trọng
Mức độ
phản
ứng
1 Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và chuyển biến tích cực
2 Tình hình chính trị, xã hội của đất nước ổn định
3 Hội nhập kinh tế quốc tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mới
4 Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của NH ngày càng hoàn thiện
5
Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợi và được sự quan
tâm của nhiều đối tượng.
6 Công nghệ thông tin phát triển mạnh
7 Tiềm năng của thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng lớn
8 Môi trường kinh doanh chưa thật ổn định , còn nhiều rủi ro
9 Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng.
10 Áp lực cải tiến công nghệ, kỹ thuật và quản trị điều hành
11 Thói quen sử dịch tiền mặt trong dân cư vẫn còn phổ biến
12 Khách hàng ngày càng khó tính và có tính chuyển đổi cao
Tổng cộng 10 -
Hướng dẫn:
(a) Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố đối với sự thành công của ngành ngân hàng
Việt Nam, Anh/chị cho điểm đối với mỗi yếu tố theo thang đểm từ 0-10 vào cột “ Điểm quan
trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 10. Trong đó: 0: không quan trọng; 10: rất
quan trọng.
-83-
(b) Để đánh giá mức độ phản ứng của SCB đối với mỗi yếu tố, Anh/chị cho điểm từ 1-
4 vào cột “mức độ phản ứng”, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.
2. Anh/chị hãy đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố dưới đây đối với sự thành công cho
một ngân hàng và ý kiến của anh chị về tình hình thực tế hiện nay của SCB đối với các
yếu tố đó.
STT Các yếu tố bên trong
Điểm
quan
trọng
Thực
trạng
1 Đội ngũ quản trị điều hành
2 Vốn điều lệ, năng lực tài chính
3 Đội ngũ nhân viên
4 Uy tính thương hiệu
5 Chính sách khách hàng
6 Chất lượng dịch vụ
7 Sự đồng thuận, thống nhất của hệ thống
8 Công nghệ ngân hàng
9 Chính sách lương, phúc lợi và đào tạo nhân viên
10 Sản phẩm dịch vụ
11 Công tác quảng cáo, tiếp thị
12 Mạng lưới kênh phân phối
Tổng cộng 10 -
Hướng dẫn:
(a) Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố đối với sự thành công của một ngân hàng,
Anh/chị cho mức điểm đối với mỗi yếu tố theo thang đểm từ 0-10 vào cột “ Điểm quan
trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 10. Trong đó: 0: không quan trọng; 10:
rất quan trọng.
(b) Để đánh giá thực trạng của SCB đối với mỗi yếu tố, Anh/chị cho điểm từ 1-4 vào
cột “Thực trạng” , trong đó: 1: Còn yếu, 2: Trung bình , 3: Khá tốt , 4: Rất tốt.
3. Anh/chị vui lòng cho biết họ tên và chức vụ/cấp bậc của anh/chị.
Họ và tên:_____________________________________
Chức vụ/cấp bậc:________________________________
Xin cảm ơn sự hợp tác của Anh/chị.
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) đến năm 2015.pdf