Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn

ầu và xu hướng phổ biến là tăng cầu. Thứ hai, do tăng trưởng kinh tế làm cho khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này. Từ đó làm tăng khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng vốn đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn. Nếu nền kinh tế quốc dân ổn định các hoạt động kinh doanh cũng giữ mức ổn định. Khi nền kinh tế quốc dân suy thoái nó sẽ tác động theo hướng tiêu cực đối với các doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp cũng tác động đến cả mặt sản xuất và tiêu dùng. Khi tỷ lệ lạm phát cao nó sẽ tác động xấu đến tiêu dùng số cầu giảm, làm cho lượng hàng tiêu thụ giảm không khuyến khích sản xuất và đầu tư giảm. Chất lượng hoạt động của ngành ngân hàng không chỉ tác động đến kinh doanh của bản thân ngành này mà còn tác động nhiều mặt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, tác động đến công tác kiểm tra, kiểm soát, giám sát của nhà nước. Điều này thể hiện ở việc tác động đến huy động và sử dụng vốn kinh doanh, chi tiêu, tiết kiệm của dân cư, cầu của người tiêu dùng từ đó ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ngoài ra tỷ giá hối đoái cũng tác động đến các doanh nghiệp thông qua nguồn hàng nhập khẩu và xuất khẩu của các doanh nghiệp. Yếu tố công nghệ kỹ thuật – công nghệ: Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân, yếu tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong xu thế toàn cầu hóa doanh nghiệp hiện nay. Sự phát triển nhanh chóng của kỹ thuật công nghệ ở mọi lĩnh vực đều tác động trực tiếp đến doanh nghiệp . Với trình độ khoa học công nghệ như hiện nay ở nước ta thì hiệu quả của các ứng dụng chuyển giao công nghệ đã, đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ tới các doanh nghiệp. Xu thế hội nhập buộc các doanh nghiệp ở nước ta phải tìm mọi biện pháp để tăng khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Một trong các yếu tố quan trọng để tăng khả năng cạnh tranh là giá cả, doanh nghiệp đạt được điều này nhờ việc giảm chi phí trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò rất quan trọng. Vì vậy các doanh nghiệp phải chú ý nâng cao nhanh chóng khả năng nghiên cứu và phát triển, không chỉ chuyển giao, làm chủ công nghệ nhập ngoại mà phải có khả năng sáng tạo được kỹ thuật công nghệ tiên tiến. Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế pháp luật chin phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh... của doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô... Môi trường dân số: Là lĩnh vực dân số mà các nhà quản trị cần quan tâm bao gồm các thông tin như: giới tính,tuổi,thu nhập,cơ cấu chủng tộc,trình đọ giáo dục,sở thích,mật độ dân cư,vị trí địa lý,tỉ lệ sinh,tỉ lệ thất nghiệp,…Điều cần nhất là phải đánh giá đúng xu thế và thay đổi của dân số. Các thông tin này sẽ xác lập nên tập khách hàng hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp trong tương lai.Hơn nữa,các nhà quản trị sẽ biết đươc nhiều những cơ hội về thị trường mà doanh nghiệp đang có và những thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập. Môi trường văn hóa – xã hội: Được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường. Do vậy cần nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ. Môi trường toàn cầu: Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa, không có một quốc gia, doanh nghiệp nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, những mối quan hệ này đang hàng ngày, hàng giờ phát triển mạnh mẽ và phức tạp tác động lên doanh nghiệp. Vì vậy, sẽ là khiếm khuyết, nếu phân tích môi trường vĩ mô của một doanh nghiệp mà lại chỉ giới hạn ở phân tích môi trường trong nước, bỏ qua môi trường toàn cầu. Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà doanh nghiệp có liên quan. Khi phân tích môi trường vĩ mô của các thị trường này cũng cần phân tích môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa xã hội , tự nhiên, công nghệ… sự thay đổi trong môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến những quyết định chiến lược của doanh nghiệp. Ví dụ: Nếu như trước đây CHLB Đức là nước xuất khẩu lớn nhất thế giới, thì trong chiến lược tham gia chuỗi cung ứng toàn cầu của doanh nghiệp chỉ tính đến việc chuẩn bị những điều kiện cần thiết để gia nhập những chuỗi cung ứng của Đức, Mỹ, Nhật. Trong nữa đầu năm 2009, Trung Quốc đã vượt Đức và trở thành nước xuất khẩu lớn nhất thế giới. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp cần thay đổi chiến lược: Nghiên cứu và chuẩn bị cả những điều kiện để gia nhập chuỗi cung ứng của Trung Quốc. Môi trường vi mô: Để hoạch định chiến lược nếu chỉ dựa trên kết quả phân tích môi trường vĩ mô thì chưa đủ, mà còn phải phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường cạnh tranh hay môi trường nghành. Nghiên cứu môi trường vi mô là một nội dung hết sức quan trọng, không thể thiếu của quá trình quản trị chiến lược. Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong môi trường này. Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong nghành sẽ quyết định mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của nghành. Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh cành hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn. Điều đó có nghĩa là, lực lượng cạnh tranh trong nghành càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng nghành càng bị hạn chế, và ngược lại, khi lực lượng cạnh tranh yếu sẽ tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp trong nghành thu được lợi nhuận cao hơn. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần nghiên cứu lực lượng cạnh tranh và căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định lựa chọn một vị trí thích hợp trong nghành, nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo hướng có lợi cho mình. Thị trường các nhà cung ứng: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của doanh nghiệp.Khi nhìn nhận doanh nghiệp như một hệ thống mở thì điều tất yếu là doanh nghiệp sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh.Như vậy, Doanh nghiệp sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng.Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là doanh nghiệp sẽ không được dáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình.Hoặc một sự phản ứng tiêu cực của ngành cung ứng cũng coá thể làm gián đoạn sự liên tuc của quá trình sản xuất kinh doanh.Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết.Do vậy,doanh nghiệp hết sức quan tâm tới thị trường này,cần có những chính sách lựa chọn các nàh cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ.Điều đó sẽ cho phép doanh nghiệp tránh được những rủi ro đem lại từ nhã cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác.Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống,đảm bảo cho doanh nghiệp khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào,nợ tiền hàng để quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cĩng là những điều kiên tốt để doanh nghiệp xác định được chất lượng,cũng như giá cả của đầu vào. Thị trường khách hàng: Đây là một trong những thị trường quan trọng nhất của doanh nghiệp. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu,lợi nhuận,khả năng cạnh tranh,khả năng xâm nhập thị trường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp. Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó,họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựa chọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất.Điều đó lại làm cho doanh nghiệp phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng,đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động. Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra. Nếu Doanh nghiệp không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp rất thấp và doanh nghiệp dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thi trường bởi các đối thủ cạnh tranh.Nên nhớ rằng khách hàng là người quyết định trong việc mua sắm nên hoạt động kinh doanh phải hướng vào khách hàng,coi khách hàng là xuất phát điểm.Làm được như vậy doanh nghiệp mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ được khách hàng của mình.Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng,khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số marketing có liên quan tới khách hàng như thu nhập,sở thích,nhu cầu,…để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đây là mối lo lắng thường trực của các doanh nghiệp không chi là riêng của một doanh nghiệp nào. Với một ngành kinh doanh không phải chỉ có riêng một doanh nghiệp tham gia phục vụ mà còn có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng cùng có mối quan tâm để khai thác những lơii ích to lớn đem lại từ số đông khách hàng. Cũng giống như quy luật sinh tồn thì sự sống sẽ thuộc về những kẻ mạnh.Trong thương trường cũng vậy không có sự tồn tại cuả khái niệm nhân đạo. Mọi doanh nghiệp phải lựa chọn cho mình những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thu hút ca lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho khách hàng,hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phong phú của khách hàng. Sự đe dọa của sản phẩm thay thế: Trong tiêu dùng thì nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ngoại trừ những nhu cầu thiết yếu cho cuộc sống như gạo, nước,…những mong muốn của khách hàng là mong muốn tiêu dùng một loại sản phẩm mới khác có thể thay được nhưng phải có sự khác biệt. Sự ra đời của loại sản phẩm mới sẽ là thách thức lớn cho doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách háng sẽ quay lưng lại với những sản phẩm cũ.Điều đó sẽ làm cho Doanh nghiệp mất đi một lượng khách hàng to lớn và không đảm bảo cho doanh nghiệp thu được lợi ích từ khách hàng. Yêu cầu đặt ra là phải làm thế nào chống chọi đươc với những sản phẩm thay thế đó. Doanh nghiệp không thể vứt bỏ công nghệ cũ của mĩnh để theo đuổi một công nghệ mới khác. Nhiệm vụ là các doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ,tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những thay đổi bên ngoài của sản phẩm cải tiến để níu giữ và thu hút thêm được khách hàng mới. Phần II Thực trạng về việc thực hiện quản trị chiến lược ở công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn. 2.1 Điều kiện, đặc điểm về công ty: 2.1.1 Sự ra đời của công ty: Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn là một doanh nghiệp nhà nước thành lập vào tháng 10 năm 1960 lấy tên là xí nghiệp Vôi Phai Duốc trực thuộc Ty kiến trúc Tỉnh Lạng Sơn (Sở Xây Dựng). Nhiệm vụ là sản xuất vôi với quy mô nhỏ, số lượng công nhân viên chỉ có vài chục người. Đến năm 1972 kiến trúc tỉnh Lạng Sơn quyết định sáp nhập xí nghiệp với đội cơ giới đá Hồng Phong lấy tên là “Xí Nghiệp Vôi Đá”, lúc này ngoài nhiệm vụ sản xuất vôi , xí nghiệp còn sản xuất đá các loại , số lượng công nhân viên đã tăng lên trên 100 người. Đầu năm 1978 Tỉnh uỷ, UBND Tỉnh Lạng Sơn có chủ trương mở rộng mặt bằng xí nghiệp, lập dự án xây dựng một phân xưởng sản xuất xi măng lò đứng P300. Cuối năm 1978 “Xí Nghiệp Vôi Đá” được đổi tên thành “Xí Nghiệp Sản Xuất Vật Liệu Xây Dựng”. Năm 1991 “Xí Nghiệp Sản Xuất Vật Liệu Xây Dựng” được đổi tên thành “Nhà Máy Xi Măng Lạng Sơn”. Sản lượng sản xuất xi măng ngày một tăng và trở thành sản phẩm chủ đạo của đơn vị. Tháng 5 năm 2002, công ty đã đổi tên thành “Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn”. Lúc nay nhiệm vụ của công ty là sản xuất sản phẩm xi măng và các sản phẩm khác đồng thời tham gia xây dựng các công trình trong toàn tỉnh. Tên giao dịch: Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn. Trụ sở: Thành Phố Lạng Sơn - Tỉnh Lạng Sơn. Điện thoại: 025.878.425 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty: Công ty có các chắc năng, nhiệm vụ như sau: - Thực hiện chế độ hạch toán độc lập tự chủ về tài chính. - Xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch của Công ty. - Quản lý và sử dụng vốn kinh doanh đúng chế độ chính sách hiện hành của Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn được giao. - Chấp hành đầy đủ các chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước và quy định của Tỉnh ủy Lạng Sơn. - Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng đã ký kết với khách hàng trong việc mua bán, vận chuyển hàng hóa; hợp đồng liên doanh, liên kết. - Quản lý toàn diện đội ngũ cán bộ công nhân viên, thực hiện chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên. - Làm tốt công tác bảo vệ, an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi trường, bảo vệ tài sản xã hội chủ nghĩa, bảo vệ an ninh quốc phòng. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty: Do đặc điểm của nhà máy mang tính sản xuất cô nghiệp ổn định nên tổ chức của nhà máy theo mô hình trực tuyến chức năng. - Giám Đốc: Phụ trách chung mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. - Phó GĐ kinh doanh: trực tiếp chỉ đạo công tác kế toán, kế hoạch vật tư của nhà máy, quản lý các phòng ban. - Phó GĐ kỹ thuật: Chỉ đạo sản xuất ở các bộ phận . - Phòng tiêu thụ: Có nhiệm vụ mở rộng thị trường, đảm nhiệm việc tiêu thụ sản phẩm, vận chuyển hàng hoá theo yêu cầu của khách hàng theo đúng số lượng, chất lượng. - Phòng tổ chức hành chính: Quản lý, điều động cán bộ, tổ chức phát động thi đua trong nhà máy, thực hiện các hoạt động văn thư, lưu trữ hành chính trong toàn doanh nghiệp. - Phòng kế hoạch: Lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, cung ứng vật tư kịp thời, đảm bảo sản xuất được liên tục và tạo sự nhịp nhàng giữa các phân xưởng. - Phòng kỹ thuật KCS: Thực hiện công tác quản lý kỹ thuật sản xuất, giám sát kỹ thuật, kiểm tra chất lượng NVL đầu vào và quản lý chất lượng sản phẩm đầu ra của nhà máy. - Phòng kế toán tài vụ: Quản lý công tác tài chính đảm bảo tiền vốn một cách kịp thời phục vị sản xuất kinh doanh, hạch toán kế toán chính xác kết quả kinh doanh của đơn vị. - Phân xưởng liệu: Có nhiệm vụ sản xuất bột phối liệu. - Phân xưởng lò: Có nhiệm vụ sản xuất clinke- nửa thành phẩm. - Phân xưởng khai thác đá: Có nhiệm vụ sản xuất đá hộc, đá dăm , là nguyên liệu cho sản xuất xi măng. - Phân xưởng thành phẩm: Có nhiệm vụ sản xuất xi măng rời và xi măng bao. - Phân xưởng cơ điện: Có nhiệm vụ sửa chữa, kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị sản xuất toàn nhà máy. 2.1.4 Cơ cấu lao động của công ty: Nói chung cơ cấu lao động của công ty trong nhiều năm gần đây có xu hướng giảm vê mặt số lượng và cơ cấu có nhứng thay đổi theo chiều hướng nhất định . Một số bảng cấu lao động của Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn như sau: + Theo tính chất lao động Bảng 1: phân loại lao động theo tính chất Tiêu thức Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 CNKT 375 359 340 THCN 35 18 11 Cao đẳng, ĐH và trên đại học 115 118 121 Qua đây ta thấy rằng trình độ lao động chủ yếu của công ty là CNKT chiếm số đông, số lượng lao động THCN chiếm số lượng ít và đang ở tình trạng xu hướng giảm dần qua các năm với mức ổn định. Bên cạnh đó lực lượng trình độ Cao đẳng, ĐH và trên ĐH ngày càng tăng thể hiện mức độ cải tạo cơ cấu trình độ cán bộ công nhân viên chức trong công ty. Lực lượng này tăng đều tương ứng với tăng lao động gián tiếp. Tuy vậy mặt bằng chung về trình độ lao động của công ty là tương đối thấp, hầu hết là những CNKT. Điều này thể hiện tính chất công việc không đòi hỏi cao trong sản xuất kinh doanh, những người có trình độ cao thường trong tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Tóm lại, tình trạng lao động của công ty hiện nay đang có xu hướng giảm đó là do công ty đang có chiến lược mới trong kinh doanh nên từng bước giảm dần lực lượng lao động gián tiếp thay vào những lao động trực tiếp. 2.1.5 Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược của công ty: Đặc điểm tổ chức sản xuất: Công ty xi măng và XDCT Lạng Sơn là đơn vị sản xuất công nghiệp, sản phẩm của nhà máy mang hình thái vật chất cụ thể. Trong đó sản phẩm chính là xi măng, sản phẩm phụ gồm: vôi cục, ngói xi măng, gạch lát, bê tông, gạch bê tông, gạch 30*30, đá xây dựng. Trong công ty ngoài bộ máy quản lý còn có các phân xưởng sản xuất như: phân xưởng liệu, phân xưởng lò, phân xưởng thành phẩm, phân xưởng cơ điện, phân xưởng khai thác đá, và phân xưởng sản xuất bê tông. Đối với phân xưởng liệu có nhiệm vụ sản xuất bột phối liệu, số người trong phân xưởng khoảng 50 người.Trong đó có một quản đốc phân xưởng, hai phó quản đốc phân xưởng, hai thống kê và ba tổ trưởng, làm ba ca liên tục. Đối với phân xưởng lò có nhiệm vụ sản xuất clinke, số người trong phân xưởng khoảng 53 người. Trong đó có một quản đốc phân xưởng, ba phó quản đốc phân xưởng, một thống kê và sáu tổ trưởng, làm ba ca liên tục. Đối với phân xưởng thành phẩm có nhiệm vụ sản xướt xi măng rời và xi măng bao. Bao gồm một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân xưởng, một cán bộ kĩ thuật, một tổ trưởng và 98 công nhân sản xuất, làm ba ca liên tục. Đối với phân xưởng cơ điện phục vụ sửa chữa, kiểm tra, bảo dưỡng thiết bị sản xuất toàn nhà máy. Số người trong phân xưởng có 35 người. Trong đó có một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân xưởng, một tổ trưởng, chủ yếu làm theo giờ hành chính. Đối với phân xưởng khai thác đá có nhiệm vụ khai thác và sản xuất đá hộc, đá dăm, số công nhân viên trong phân xưởng là 47 người, trong đó bao gồm một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân xưởng, một thống kê, một tổ trưởng sản xuất, làm vào giờ hành chính. Đối với phân xưởng sản xuất bê tông có nhiệm vụ sản xuất gạch bê tông, cột điện. Bao gồm một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân xưởng, một thống kê và 86 công nhân sản xuất, làm hai ca. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất xi măng ở công ty xi măng và XDCT Lạng Sơn. Trong công ty xi măng thì xi măng là sản phẩm theo dây truyền có quy trình sản xuất phức tạp, kiểu chế biến liên tục. Quá trình sản xuất sản phẩm trải qua nhiều giai đoạn công nghệ chế biến theo một quy trình nhất định. Quy trình này được điều khiển thông qua hệ thống máy vi tính hiện đại. Do vậy phân xưởng liệu, phân xưởng lò và phân xưởng thành phẩm hoạt động khép kín sản xuất. Đặc điểm về máy móc thiết bị: Hệ thống xi măng đen bao gồm những máy móc thiết bị chính sau: 4 Lò nung quay: Hệ thống lò nung quay do Rumani sản xuất và cung cấp thiết bị phụ tùng kem theo dây chuyền lò nung. Máy nghiền nguyên liệu gồm : 5 cái. Công nghệ ướt do Rumani sản xuất 3 Máy bừa bùn năng suất thiết kế là 60 m3 / giờ máy 5 Giếng điều chế mỗi cái dung tích chứa 1.500 m3 3 Máy nghiền than ( hệ thống nghiền bi) 5 Máy sấy than năng suất 14 tấn / giờ máy 3 Bơm Pulles năng suất 35 tấn / giờ máy 6 Máy nghiền xi măng (Clinker) trong đó : 4 cái năng suât thiết kế 14,5 tấn / giờ máy và 2 cái năng suất thiết kế 16 tấn / giờ máy. 3 Máy nghiền đóng bao năng suất 34 tấn / giờ máy. Phương tiện vận tải : 3 Máy cán đá trong đó : 2 cái với công suất 40 tấn / giờ cái và 1 cái 80 tấn giờ cái. 2 Máy xúc Cầu trục 10 tấn x 9 cái Cần trục 10 tấn x 2 cái Nhìn chung, hệ thống máy móc thiết bị trong Công ty đa dạng về chủng loại, đầy đủ về số lượng đảm bảo cho vận hành dây chuyền sản xuất 85.000 tấn xi măng một năm. Đặc điểm về nguyên vật liệu: Đối với Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn , sản xuất theo công qui trình công nghệ khép kín do đó yêu cầu thời gian sản xuất liên tục suốt ngày đêm, chỉ khi nào thiết bị trong dây chuyền công nghệ bị sự cố hoặc dừng sửa chữa theo định kỳ thì mới ngừng hoạt động. Chủng loại vật tư phục vụ sản xuất xi măng bao gồm : Nguyên vật liệu chính : + Đá vôi; Đất sét ; Quặng sắt; Quỳ khê; Phụ gia; Thạch cao; - Nguyên vật liệu phụ : + Gạch ngoại; Gạch nội; Gạch Cao nhuôm;Bi đạn dùng cho máy nghiền; Vỏ bao ; Dầu nhờn, mỡ máy Nhiên liệu : Than cám Hòn Gai; dầu MFO ; dầu Diezel ; xăng Năng lượng : Điện Các thiết bị phụ tùng thay thế và các chủng loại vật tư dùng trong chế tạo phụ tùng thay thế cho sửa chữa thiết bị, lượng vật tư này cũng chiếm một tỷ trọng khá lớn. Nói chung nguồn nguyên liệu sản xuất của Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn là nguồn nguyên liêu thiên nhiên tương đối lớn cùng với địa thế của công ty nằm trong khu vực miền núi phía Bắc nên rất thuận lợi về nguồn nguyên liệu. Đặc điểm về vốn kinh doanh: Vốn kinh doanh của công ty chủ yếu được hình thành từ ngân sách của Tổng công ty xi mâng Việt Nam. Bảng cơ cấu vốn kinh doanh của công ty từ năm 2004-2006 Đơn vị: đồng CHỈ TIÊU NĂM 2004 NĂM 2005 NĂM 2006 Vốn cố định 3.562.218.955 3.111.832.922 2.204.016.820 Vốn lưu động 13.477.875.821 12.822.025.143 13.944.212.073 Tổng số vốn kinh doanh. 17.040.094.776 15.933.858.065 15.248.228.893 Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ vốn cố định chiếm hơn 14% tổng số vốn kinh doanh còn vốn lưu động chiếm hơn 85%. Tuy nhiên ta thấy vốn lưu động của công ty đang có xu hướng tăng qua các năm 2005-2006. Điều đó chứng tỏ quy mô sản xuất kinh doanh của công ty đang được mở rộng. Đặc điểm về thị trường và khách hàng: Sản phẩm xi măng của công ty đã có hơn 45 năm nay trên thị trường, nên có thể dễ dàng thấy rằng thị trường chính của công ty là những thị trường truyền thống mà công ty có uy tín và trách nhiệm cao. Bảng phân phối sản phẩm ra thị trường theo địa lý như sau: Các sản phẩm chủ yếu Thị trường tiêu thụ 1. Xi măng đen Lạng Sơn, Thái bình và 6 tỉnh phía bắc (Vĩnh phúc, Phú thọ, Yên bái, Lào cai, Hà Giang và Tiên quang.) 3. Clinker Lạng Sơn, Thái bình, Hà nội, … Có thể nói thị trường tiêu thụ xi măng Lạng Sơn là trung bình, chủ yếu là thị trường truyền thống của công ty. Thị trường này tiêu thụ gần 80% tổng sản phẩm của công ty sản xuất ra trong đó riêng thị trường Lạng Sơn và một số vùng lân cận chiếm gần 60%. Chính từ đặc điểm của thị trường phân phối, ta thấy lượng khách hàng tiêu dùng sản phẩm xi măng Lạng Sơn chủ yếu là những khách hàng quen thuộc. 2.2 Thực trạng Quản trị chiến lược trong thời gian gần đây của công ty : 2.2.1 Những kết quả đạt được trong thời gian gần đây: Trong những năm gần đây, bên cạnh những thuận lợi cơ bản do đổi mới đem lại, còn có nhiều khó khăn thử thách do hậu quả của thiên tai và những tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực, đặc biệt việc cắt giảm mạnh vốn cho đầu tư XDCB, đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nhất là thị trường Xây dựng. Với truyền thống đoàn kết, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo sâu sát của Tổng công ty xi măng Việt Nam, cán bộ công nhân viên Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn đã phấn đấu đạt được những thành tựu đáng ghi nhận: - Chỉ trong vòng hai năm 2004 và 2005, Công ty đã sản xuất và bán được một khối lượng xi măng lớn và các sản phẩm phục vụ cho ngành xây dựng trong tỉnh, tham gia đấu thầu, chọn thầu trên 60 công trình lớn nhỏ thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau ở Lạng Sơn. - Công ty đã sản xuất được loại xi măng trắng có chất lượng tốt mà rất ít các xí nghiệp sản xuất xi măng trong nước làm được. - Trong thời điểm hiện nay trong khi vốn đầu tư xây dựng giảm, thị trường vật liệu xây dựng cạnh tranh gay gắt thì việc lo tương đối đầy đủ việc làm cho công nhân là việc làm rất đáng hoan nghênh. - Đời sống cán bộ công nhân viên của công ty ngày càng được cải thiện, thu nhập trong những năm qua là khá cao trong mặt bằng chung cả nước. 2.2.2 Những hạn chế yếu kém: Mặc dù Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn đã đạt được những thành tựu đáng khả quan đáng ghi nhận trong những năm gần đây, song vẫn còn không ít những những tồn tại và vướng mắc mà Công ty cần phân tích rõ nguyên nhân và tìm giải pháp khắc phục. Cụ thể là: - Chưa mở rộng các hoạt động kinh doanh khác vì vậy công tác tham gia đấu thầu, dự thầu trong lĩnh vực xây dựng có tỷ lệ trúng thầu không cao . - Thị trường sản xuất kinh doanh còn bó hẹp trong phạm vi tỉnh, chưa có nhiều khách hàng ở các tỉnh xa. - Công tác tổ chức lao động còn chưa đi kịp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. - Máy móc và trang thiết bị còn lạc hậu và chưa đồng bộ, vẫn còn nhiều công đoạn thủ công gây khó khăn cho sự phát triển và đánh giá hiệu quả quản lý. - Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành sản xuất của Công ty còn chưa hợp lý. Vì thế khả năng phân tích tổng hợp các thông tin về Công ty và thị trường chưa cao, khiến Công ty chưa có khả năng đưa ra các quyết định lớn có lợi ích lâu dài, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong tương lai. - Chất lượng chiến lược của doanh nghiệp vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường. - Chưa dựa trên cơ sở các phương pháp xây dựng chiến lược có tính khoa học nên hiệu quả chiến lược chưa cao. - Công tác thanh tra và kiểm tra chưa được doanh nghiệp chú trọng và quan tâm nhiều, Giám đốc doanh nghiệp chưa bổ sung để nâng cao chiến lược. Phần III Một số giải pháp nhằm nâng cao việc thực hiện Quản trị chiến lược của doanh nghiệp 3.1. Xác định mục tiêu: Sau khi dựa vào các căn cứ trên, phòng kế hoạch đưa ra các mục tiêu nhiệm vụ phải thực hiện. Các mục tiêu được cụ thể hóa bằng hệ thống các chỉ tiêu như: Doanh thu, sản lượng, lợi nhuận, nộp ngân sách… Tại công ty có 3 loại mục tiêu là: mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn. Mục tiêu chiến lược của công ty đến năm 2015: - Phát triển quy mô sản xuất lên 3 triệu tấn xi măng một năm, tiếp tục phát triển công ty thành một tập đoàn kinh tế đủ sức vửân xuất xi măng, vừa thực hiện các công trình xây dựng, hình thành một tập đoàn thựchiện chiến lược liên kết theo chiều dọc một phần. Tức là tự đảm nhận cung ứng nguyên liệu cho quá trình sản xuất xây dựng. Nguyên liệu chính mà tập đoàn cung ứng là xi măng chất lượng cao. - Tiến hành Cổ phần hoá Công ty nhằm chủ động hoạt động kinh doanh và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Đến năm 2008, Công ty phải hoàn thành mục tiêu này. Mục tiêu năm 2010: - Đầu tư đổi mới côngnghệ sản xuất. Công nghệ sản xuất hiện nay của công ty là công nghệ lò đứng. Công ty đang tiến tới sản xuất theo công nghệ xi măng lò quay với công suất là 3 triệu tấn một năm. Mục tiêu này phải hoàn thành vào năm 2010. - Mở rộng thị trường và quy mô phân phối sản phẩm ra toàn quốc, đặc biệt chú trọng vào thị trường Miền Bắc. Mục tiêu ngắn hạn: Tăng cường chất lượng sản phẩm của công ty, đảm bảo đúng tiêu chuẩn quy cách của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Việt Nam. Tăng thu nhập cho người lao động trong công ty, đảm bảo mức thu nhập phù hợp với tốc độ trượt giá bình quân của thị trường. Mở rộng thị trường tiêu thụ và thiết lập các kênh phân phối sản phẩm ra miền trung chuẩn bị cho việc thực hiện mục tiêu trung hạn và dài hạn của công ty Như vậy, Công ty đã xác định mục tiêu phát triển đến năm 2015. Trong đó nêu rõ các mục tiêu về sản lượng, doanh thu, lao động, đầu tư... Đây chỉ là các mục tiêu đề ra, để thực hiện được các mục tiêu này, Công ty cần phải phân tích rõ môi trường kinh doanh, các nguồn lực hiện có, và xu hướng phát triển. Từ đó, Công ty lập chiến lược và kế hoạch hành động cụ thể. 3.2 phân tích môi trường ảnh hưởng đến việc thục hiện quản trị chiến lược của công ty. 3.2.1 Môi trường quốc tế: Ngày nay, xu hướng hội nhập (toàn cầu hoá, khu vực hoá) là xu hướng chung của toàn thế giới. Sự phát triển kinh tế của mỗi quốc gia nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng đều có ít nhiều chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Đá bazan, quặng sắt là phụ gia xi măng nên nó tham gia hình thành nên giá thành xi măng. Hiện nay, so với các nước trong khu vực và trên thế giới, giá xi măng ở nước ta tương đối cao, trung bình 50-52 USD/tấn đối với xi măng bao cho khu vực phía Bắc và 60-62 USD/tấn ở khu vực phía Nam. Đây là yếu tố bất lợi khi nước ta bước vào hội nhập khu vực và thế giới. Giá xi măng giảm thì kéo theo giá nguyên liệu đầu vào cũng phải giảm. Đây là một yếu tố ảnh hưởng đến giá thành, gián tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngành công nghiệp phụ gia xi măng. Bên cạnh đó là yếu tố công nghệ. Cho đến nay, công nghệ sản xuất xi măng trên thế giới đã có sự tiến bộ rất nhiều nhưng nguồn nguyên liệu thay thế thì chưa có. Mặt khác, với công nghệ sản xuất xi măng hiện tại thì xi măng thường cần lượng phụ gia đá bazan khoảng 15- 25%, khoảng 5-6% quặng sắt nhưng với xi măng mác cao thì hầu như không cần loại phụ gia này. Hiện nay, tỷ lệ mác cao ở các nước đã sản xuất được loại xi măng này chiếm khoảng 1,5 -6% trong tổng sản lượng xi măng. Đây là một tỷ lệ thấp. Do đó nhu cầu về đá bazan, quặng sắt làm phụ gia xi măng còn khá cao. 3.2.2 Môi trường quốc dân: Các nhân tố kinh tế: Tong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta tương đối ổn định, trung bình khoảng 15%. Song song với nền tăng trưởng kinh tế thì tốc độ đô thị hóa ngày càng tăng. Từ năm 2002 - 2006, tỷ lệ đô thị hoá của Việt Nam tăng từ 31% lên 42%. Tốc độ đô thị hoá tăng nhanh tạo sức ép về nhu cầu nhà ở đô thị ngày càng tăng. Hàng loạt các khu chung cư ỏ các thành phố lớn đã và đang được xây dựng: Khu chung cư Linh Đàm, Định Công ...( Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh...), ... Mặt khác, trong xu hướng hội nhập, Việt Nam đã kí hiệp định thương mại Việt - Mỹ; là thành viên của ASEAN và từ ngày 1/1/2003 chính thức tham gia lộ trình AFTA. Vì vậy, Nhà nước phải xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển và thu hút đầu tư nước ngoài. Hàng loạt các công trình xây dựng, đường xá đã được xây dựng: đường mòn Hồ Chí Minh, đường quốc lộ 1A mới... Đấy là những điều kiện thuận lợi cho ngành công nghiệp xây dựng phát triển. Theo số liệu thống kê, từ năm 2002 đến nay, giá trị sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng tăng trưởng hàng năm từ 26% đến 29% ( giá trị sản xuất công nghiệp vật liệu xây dựng năm 2002 là 27.212 tỷ đồng và dự kiến năm 2003 là 33.076 tỷ đồng). Trong đó, xi măng tăng từ 11,8 triệu tấn (2001) lên 16,18 triệu tấn (2004) và 17,61 triệu tấn (2005). Dựa trên chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2001 - 2010, Nhà nước đã xây dựng các chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội như sau: - Đưa GDP năm 2005 lên gấp đôi năm 1995 và GDP năm 2010 tăn gấp đôi năm 2000, trong đó giá trị tăng thêm của công nghiệp và xây dựng tăng bình quân 10-10,5% - Đảm bảo tích luỹ nội bộ nền kinh tế đạt trên 30% GDP. - Tỷ trọng trong GDP của công nghiệp là 38 - 39% vào năm 2005 và 40 - 41% vào năm 2010. - Tỷ trọng lao động công nghiệp trong tổng số lao động tăng lên 20 - 21% vào năm 2005 và 23 - 24% vào năm 2010. Theo đó, nhu cầu về xi măng đến năm 2005 sẽ là 29,1 triệu tấn và đến 48,6 triệu tấn vào năm 2010. Nhu cầu về xi măng tăng kéo theo nhu cầu về phụ gia xi măng cũng tăng. Song việc Việt Nam kí kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ và tham gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA sẽ gây cho ngành công nghiệp phụ gia xi măng nói chung và Công ty Khoáng sản-Xây dựng-Phụ gia xi măng Thanh Hoá nói riêng không ít khó khăn. Theo đúng lộ trình, đến năm 2006, ngành công nghiệp xi măng phải hội nhập AFTA. Bên cạnh sự cạnh tranh về chất lượng sản phẩm thì giá thành xi măng của ta cũng cao hơn nhiều nước trong khu vực. Do đó, để cạnh tranh các doanh nghiệp sản xuất xi măng phải tìm cách giảm giá thành. Điều này sẽ kéo theo giá phụ gia xi măng cũng phải giảm. Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho ngành công nghiệp phụ gia xi măng nói chung và Công ty xây dựng công trình Lạng Sơn nói riêng: nhu cầu về phụ gia tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn: đó là đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm. Các nhân tố chính trị pháp luật: Các quy định về khai thác tài nguyên khoáng sản có phần thông thoáng hơn. Trước đây, để được khai thác đá bazan các doanh nghiệp phải bảo vệ thành công đề tài nghiên cứu khoa học đá bazan có thể làm phụ gia xi măng nhưng bây giờ thì không cần. Đây là một thuận lợi cho các doanh nghiệp ra nhập ngành sau và giảm bớt rào cản ra nhập ngành. Các nhân tố văn hóa- xã hội: Để có thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh. Trong đó có yếu tố môi trường văn hóa. Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu ấn ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái độ đối với hàng hoá, dịch vụ mà họ cần mua. Chẳng hạn, yếu tố đạo Khổng đã ảnh hưởng sâu sắc đến tầng lớp người già ở nhiều dân tộc Á Đông. Ngay trên lãnh thổ Việt Nam, miền Bắc chịu ảnh hưởng của nho giáo nhiều hơn. Trong khi khẳng khái, cương trực, khí tiết là những phẩm chất cao đẹp của những nhà nho yêu nước chân chính thì những nét gàn dở, khách sáo và bệnh sỹ chi phối rất lớn lối nghĩ, cách thức tiêu dùng hàng hoá của không ít kẻ sỹ nữa mùa. Chẳng hạn, một số người ở niềm Bắc cứ giàu lên một chút là đua nhau mua sắm đủ thứ, thích nhà cao tầng - đã có thời là biểu tượng của sự giàu có, đi trước thiên hạ ... Ngày nay, truyền thống Đại gia đình không còn nhiều, hầu hết con cái sau khi lập gia đình đều không muốn ở chung với bố mẹ. Do đó, nhu cầu về nhà ở tăng lên. Như vậy, sự thay đổi truyền thống này sẽ kích cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho Công ty có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ công nhân có trình độ bậc thợ cao... Các yếu tố kỹ thuật công nghệ : Công nghê có tác động quyết định đến hai yếu tố cơ bản toa nên khẩ năng cạnh tran của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Song để thay đổi công nghệ không phải dẽ. Nó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố khác như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng lực tài chính, ... Với Công ty Xi măng và Xây dựng công trình Lạng Sơn, đây vừa là điều kiện thuận lợi vừa tạo ra những khó khăn: sự phát triển của công nghệ giúp Công ty có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, nhưng khó khăn cho Công ty là hầu hết lao động của Công ty đều là lao động phổ thông, trình độ thấp. Mặt khác, khi áp dụng công nghệ mới, sử dụng máy móc thì lượng lượng lớn của Công ty hiện nay sẽ giải quyết như thế nào? Vì vậy, khi hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty cần phải chú ý đến vấn đề này. Yếu tố tự nhiên: Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết... Yếu tố này ảnh hưởng đến chất lượng các mỏ đá bazan, quặng sắt. Các mỏ ở vị trí địa lý khác nhau sẽ có thành phần hoá học trong quặng sắt, đá bazan không giống nhau. Mặt khác, thời tiết cũng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Chẳng hạn, quặng sắt có độ ẩm lớn > 12% thì có hiện tượng bám dính ở cửa đổ xuống cân cấp liệu. Vì vậy, trong mùa mưa Công ty cần có biện pháp khai thác, vận chuyển, dự trữ bảo đảm độ ẩm của quặng sắt < 12% khi nhập cho các nhà máy xi măng. 3.2.3 Môi trường ngành: Khách hàng: Do đặc điểm sản phẩm không phải là hàng hóa tiêu dùng mà là nguyên liệu cho sản xuất xi măng nên số lượng khách hàng không nhiều, giá cả sản phẩm không phụ thuộc vào sở thích cá nhân tiêu dùng mà phụ thuộc vào nguyên liệu chính của mỗi nhà máy sản xuất xi măng. Khách hàng chủ yếu của công ty là các công ty xây dựng công trình công cộng,… Nhà cung ứng: Nhà cung ứng của công ty chủ yếu là cung ứng các chất phụ gia. Vì các nhà máy xi măng chủ yếu đều gần các nguồn nguyên liệu chủ yếu là đá vôi. Hiện tại, các doanh nghiệp xi măng có khả năng tạo sức ép cho các nhà cung cấp phụ gia xi măng. Bởi vì số lượng doanh nghiệp cung cấp phụ gia xi măng đang tăng lên đáng kể, lại tập trung hầu hết ở miền Bắc nên có cùng đặc điểm của mỏ khai thác. Do đó các nhà máy xi măng có thể thay đổi, lựa chọn nhà cung cấp với chi phí thay đổi nhà cung cấp tương đối thấp. Cũng cần thấy rằng, số lượng đối thủ của ngành đang có xu hướng tăng lên đáng kể và hầu như chưa sản xuất được xi măng mác cao nên nhu cầu quặng sắt, đá bazan làm phụ gia xi măng còn khá cao. Số lượng doanh nghiệp xi măng tăng lên sẽ tạo điều kiện cho Công ty mở rộng thị trường và giảm bớt sức ép từ phía nhà cung ứng. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đây là một thị trường rất thu hút tỷ suất lợi nhuận cao. Do vậy, nhiều doanh nghiệp đang muốn gia nhập thị trường này. Các doanh nghiệp muốn gia nhập thị trường này chủ yếu là những doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng muốn thực hiện chiến lược hội nhập dọc một chiều để chủ động xi măng cho quá trình sản xuất. Các đối thủ này phải có các lợi thế là ở gần các nguồn nguyên liệu đá, vôi... Các đối thủ tiềm ẩn có thể là Công ty Coma, Công ty Vinaconex... ngoài ra là những Công ty đã được chính phủ cho phép đầu tư xây dựng khác. Đối thủ cạnh tranh: Công ty là một trong số ít các công ty trong nước sản xuất và cung cấp xi măng trắng. Đến nay, Công ty đã phải cạnh tranh với nhiều đối thủ. Các đối thủ trong cùng ngành của Công ty bao gồm: Xi măng Bút sơn, Hoàng Thạch, Hải Phòng, Chinfon, ... Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế chủ yếu của công ty là vôi, bột đá. Tuy nhiên, loại sản phẩm này hiện nay không được ưa chuộng nữa. 3.3 Xác định ma trận SWOT: Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy co, mạnh, yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu ( SWOT ). Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả các điểm mạnh, điểm yếu và trục hoành mô tả các cơ hội, nguy cơ đối vơi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm cảu các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược có thể nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu. Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển 4 nhóm chiến lược sau: - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): phòng thủ nhằm giảm đi những mặt yếu và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Ma trận cơ hội - nguy cơ/ điểm mạnh - điểm yếu: * Các điểm mạnh (S) 1. Tài chính tương đối tốt 2. Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công thấp 3. Một số có kỹ thuật hiện đại. * Các điểm yếu (W) 1. Lao động có trình độ quản lý, tay nghề bậc thợ thấp 2. Phần lớn thiết bị, công nghệ đã lạc hậu * Cơ hội (O) 1. Thị trường mở rộng 2. Chuyển giao kỹ thuật - công nghệ Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao ( O2S3) ... Đầu tư công nghệ mới .... * Nguy cơ (T) 1. Đối thủ có công nghệ cao 2. Sự quản lý lỏng lẽo của Nhà nước Tăng cường chiến lược marketing (T1S1) ... (Nguồn: Phòng kế hoạch Công ty) Như vậy, phương án chiến lược đưa ra là: Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao ( O2S3) Tăng cường chiến lược marketing (T1S1) Đầu tư công nghệ mới Chuẩn bị các nguồn lực cho sự phát triển trong giai đoạn năm 2010,2015.... 3.4 Rà soát lại hệ thống chiến lược của doanh nghiệp để có biện pháp sửa đổi cho phù hợp: Phân tích môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh của Công ty chưa được phân tích cụ thể. Đặc biệt là môi trường nội bộ của Công ty. Chính vì chưa đánh giá đúng môi trường nội bộ của Công ty nên mục tiêu của Công ty thiết lập chưa phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty. Công ty cần tiến hành phân tích môi trường nội bộ bắt đầu từ trình độ công nghệ và hệ thống máy móc thiết bị của Công ty. Công ty cần đánh giá chính xác năng lực của máy móc thiết bị, muốn vậy, Công ty cần mời các chuyên gia thuộc Tổng Công ty Xi măng đến để tư vấn, xây dựng chiến lược đầu tư, đổi mới máy móc thiết bị. Vấn đề tiếp theo là trình độ lao động. Rõ ràng, trình độ lao động của Công ty hiện nay rất yếu. Công ty cần đánh giá chính xác trình độ lao động để có chiến lược phát triển lao động trong Công ty. Chiến lược phát triển lao động tập trung vào nâng cao trình độ tay nghề cho lao động, nâng cao tinh thần và thái độ của mỗi công nhân. 3.5 phương án đề xuất: Từ phân tích trên ta thấy công ty cần sửa đổi bổ sung nhiều vấn đề còn thiếu sót. Trước hết phải đổi mới thiết bị công nghệ sản xuất: Hiện nay, Công ty vẫn đang sử dụng công nghệ sản xuất lò đứng. Loại công nghệ này đã cũ, công suất không lớn chỉ đạt 85.000 tấn/năm. Tính chất sản xuất không liên tục, đòi hỏi sau mỗi mẻ sản phẩm lại phải có thời gian chờ và tiếp liệu mới. Do vậy hiệu suất sử dụng công nghệ này không cao. Loại công nghệ mới hiện nay mà các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng là công nghệ lò quay, công suất đạt 2 đến 3 triệu tấn/năm. Hiệu suất sử dụng liên tục, tiết kiệm được nhân công lao động và nguyên liệu, nhiên liệu. Giải pháp đầu tư đổi mới công nghệ đối với công ty hiện nay là cấp bách nếu muốn phát triển mạnh vào năm 2015. Với công suất 0.85 triệu tấn hiện nay, Công ty chỉ cung ứng đủ trong tỉnh, và một phần cho các tỉnh bạn, chưa đáp ứng được nhu cầu cần thiết hiện nay của thị trường. Phương án 1. Đầu tư mua mới công nghệ sản xuất của nước ngoài. Giá trị công nghệ lò quay sản xuất xi măng khô, loại trung bình (2 đến 3 triệu tân/năm) là 12 triệu USD. Với tiềm năng của Công ty, việc xin nhà nước hỗ trợ vốn đầu tư là hoàn toàn khả thi. Song, với chi phí đầu tư quá lớn như vậy, thị trường của Công ty chưa lớn, uy tín còn chưa phát triển... thì khả năng thu hồi vốn ngay để tiếp tục phát triển là chưa khả thi. Phương án thứ 2. Công ty cũng có thể liên kết với các Công ty khác như Hoàng Thạch, Chinfon... để chuyển giao công nghệ. Việc chuyển giao công nghệ với các doanh nghiệp trong nước sẽ tiết kiệm hơn và phù hợp hơn đối với Xi măng Lạng Sơn vì công suất và năng lực của Công ty hiên nay rất bị giới hạn. Mặt khác, Công ty cũng nên đầu tư vào dây chuyền sản xuất clinke để cung ứng cho các Công ty Xi măng khác như Hoàng Thạch, Hải Phòng... vì trong một vài năm tới, nguồn nguyên liệu của các Công ty này đang bị đe doạ bởi sự khai thác mạnh mẽ hiện nay của chính các Công ty này. Tỷ suất lợi nhuận của việc đầu tư này đã được Phòng kỹ thuật của Công ty tính toán. Nếu so sánh việc đầu tư mới và chuyển giao công nghệ của các nhà máy Việt Nam thì việc chuyển giao công nghệ của các nhà máy Việt Nam sẽ giúp cho hiệu quả kinh doanh của Công ty đạt tốt hơn vì chi phí thấp hơn mà vẫn nâng cao năng suất hiện tại của Công ty. Đối với chuyển giao công nghệ trong nước thì chi phí đầu tư chỉ là 2 triệu USD. Do vậy Công ty nên lựa chọn phương án chuyển giao công nghệ trong nước. Doanh nghiệp lựa chọn phù hợp là Xi măng Hoàng THạch vì có nhiều điểm tương đồng về cơ cấu tổ chức, nguồn vốn, các nguồn nguyên vật liệu như Công ty xi măng Lạng Sơn thời kỳ đầu mà công ty này mới đầu tư. Mở rộng công tác nghiên cứu thị trường nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh về sản phẩm Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì các doanh nghiệp phải tự tìm kiếm khách hàng của mình . Trong khi đó cạnh tranh lại đòi hỏi mỗi doanh nghiệp đều phải ra sức cố gắng giành vị thế cạnh tranh cao trong thị trường . Chính vì vậy , việc nghiên cứu thị trường của mỗi doanh nghiệp là căn cứ quan trọng nhất để họ xây dựng kế hoạch sản xuất và xây dựng các loại mẫu mã sản phẩm nhằm tạo độ tin cậy của khách hàng, thu hút được khách hàng nhằm chiếm lĩnh vị thế cạnh tranh đối với các đối thủ . Nghiên cứu thị trường tốt sẽ xác định được đúng tiêu chuẩn , mẫu mã sản phẩm cần sản xuất, phù hợp với thị hiếu nhười tiêu dùng . Từ đó đề ra những chính sáh về sản phẩm . Công ty phải định hướng các hoạt động theo nhu cầu , đòi hỏi của thị trường. Nhưng trước hết công ty phải làm sao giữ vững được thị trường hiện có sau đó hướng tới việc mở rộng thị trường. Để thực hiện được biện pháp này ban lãnh đạo công ty phải tiến hành chỉ đạo thực hiện một số bước công việc sau : + Đội ngũ nghiên cứu thị trường cần phải tổng hợp thông tin về chất lượng , mẫu mã sản phẩm , nhu cầu của thị trường từ đó đổi mới sản phẩm tạo sản phẩm có mẫu mã hơn hẳn sản phẩm của đối thủ , tung sản phẩm mẫu ra thị trường nhằm thăm dò thị trường . Đồng thời làm sao đi trước thị trường và đón đầu được mùa giầy vải mới . Căn cứ vào nhu cầu thị trường , thị hiếu của khách hàng , trên cơ sở đánh giá tiến hành một cách tổng hợp có đối chiếu , so sánh phân tích và dự kiến khắc phục điểm mạnh , điểm yếu phát huy thế mạnh của mình trong đó có việc đánh giá trình độ chất lượng sản phẩm của mình so với nhu cầu thị trường, khách hàng và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh . Từ đó rút ra được những yêu cầu cần thiết cho doanh nghiệp mình . Công ty cần tiếp tục nghiên cứu các đề xuất kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm . Để thực hiện doanh nghiệp cần : Ban giám đốc cần thấy rõ vai trò to lớn của công tác nghiên cứu thị trường đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và việc nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay . Sau đó , thông qua phòng kế hoạch tiến hành công tác này đồng thời ban giám đốc phải tạo cơ hội cho đội ngũ cán bộ phòng tiêu thụ thăm dò, cung cấp tài liệu cho việc hoạt động nghiên cứu. Yêu cầu đối với đội ngũ cán bộ nghiên cứu phải có kiến thức Marketing, có khả năng thu thập và xử lý thông tin, đã qua đào tạo các lớp nghiệp vụ, có khả năng sáng tạo, năng động trong công việc , có hiểu biết về ngành Xi măng. Biết xử lý thông tin , thu thập và sáng tạo các mẫu vải mới sau đó cùng phòng kỹ thuật hình thành và thiết kế sản phẩm có giá trị trên thị trường . Trang thiết bị phải đầy đủ, có phương tiện làm việc, giúp cán bộ nghiên cứu thị trường có điều kiện tốt trong việc thu thập , xử lý , chọn thông tin . Lý luận và thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh có một vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện đại. Hoạt động trong ngành mà sự cạnh tranh có tính chất quyết liệt, một chiến lược kinh doanh đúng đắn là hết sức cần thiết đối với Công ty xi măng và xây dựng công trình Lạng Sơn trên con đường hội nhập và nó sẽ giúp cho Công ty đối phó một cách linh hoạt, kịp thời và đúng hướng những biến động của môi trường kinh doanh. Thông qua xây dựng chiến lược kinh doanh, Công ty sẽ xác định đúng đắn hệ thống mục tiêu, chính sách và các biện pháp mà Tổng Công ty cần thực hiện trong tương lai. Tuy nhiên trong môi trường kinh doanh đầy biến động để nâng cao hiệu quả vận dụng chiến lược vào thực tế kinh doanh thì cần có sự “mềm dẻo” tức là có sự lựa chọn phương án khả thi nhất để đạt mục tiêu đề ra. Theo em để đề ra được một chiến lược kinh doanh hợp lý cho công ty chúng ta cần phải hiểu nhiều khía cạnh như lý luận chiến lược kinh doanh; môi trường kinh doanh; thực tế thế mạnh, điểm yếu của công ty.... Vì vậy phần giải pháp em mạnh dạn đưa ra một số ý kiến nhỏ với mong muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh. Những giải pháp này chủ yếu dựa vào kiến thức đã học, qua phiếu khảo sát, quan sát thực tế .... Xây dựng chiến lược kinh doanh là đề tài rất hấp dẫn và cần thiết với mọi loại hình doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn cho công ty mình là vô cùng quan trọng. THE END MỤC LỤC Trang Lời mở đầu …………………………………………………1 Phần I: Một số lý thuyết liên quan đến Quản trị chiến lược Một số khái niệm về QTCL ……………………………2 Vai trò, ý nghĩa của QTCL……………………………..4 Các nhân tố ảnh hưởng tới QTCL……………………...8 Phần II: Thực trạng về việc thực hiện QTCL ở công ty 2.1 Điều kiện, đặc điếm về công ty 2.1.1 Sự ra đời của công ty ………………………………..18 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty…………………….19 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty…………………………..19 2.1.4 Cơ cấu lao động của Công ty ………………………...21 2.1.5 Một số đặc điểm ảnh hưởng đến QTCL………………22 2.2 Thực trạng QTCL thời gian gần đây của công ty……….28 Phần III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả CL 3.1 Xác định mục tiêu…………………………………………30 3.2 Phân tích môi trường ảnh hưởng…………………………30-37 3.3 Xác định ma trận SWOT………………………………….39 3.4 Rà soát lại hệ thống chiến lược của công ty………………41 3.5 Phương án đề xuất…………………………………………42 Kết luận…………………………………………………………43