Đề tài Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần dược Hậu Giang

ty đã được xuất sang hơn 10 thị trường khác nhau : Moldova, Philipines, Laos, Cambodia, Ukraina, Rumani, Dominic, Nga, Kazakhstan... Tổng số lao động của công ty tại thời điểm hiện nay là 1.876 người. Cơ cấu tổ chức bao gồm : 01 trụ sở công ty tại Cần Thơ, 06 phân xưởng sản xuất, chế biến, bao bì và 11 phòng ban. Mạng lưới phân phối, bán hàng bao gồm 15 chi nhánh, 05 trung tâm phân phối cấp 1, 26 trung tâm phân phối cấp 2, 17 cửa hàng thuốc tại các tỉnh thành. 3. Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2006 đến nay: Với hơn 30 năm kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất- phân phối (tỷ trọng doanh thu sản xuất chiếm 93%), tiền thân là một công ty Nhà nước. Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang đã khẳng định được thương hiệu và vị trí dẫn đầu ngành công nghiệp Việt Nam trong hơn 10 năm qua, với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh rất ấn tượng và ổn định qua các năm. Công ty có vốn điều lệ là 200 tỷ đồng với 20,0 triệu cổ phiếu đang lưu hành. Có hơn 268 số đăng ký sản phẩm đang lưu hành, nhà máy đáp ứng đủ các tiêu chuẩn chuyên ngành GMS-WHO;GSP;GLP. Đây là những sản phẩm được sử dụng rộng, tần suất tiêu dùng cao, phù hợp với đặc thù của thị trường bậc trung và bậc thấp. Hiện công ty bắt đầu phát triển các dòng sản phẩm chuyên trị và khả năng điều trị cao hơn. Hai sản phẩm đã được chứng minh về chất lượng thông qua phép thử tương đương sinh học với sản phẩm bản quyền là Haginat (kháng sinh Cepharlosporin thế hệ 2); Glumeform (trị tiểu đường). Tuy nhiên sản phẩm của DHG tuy nhiều nhưng có giá trị không cao, thường là loại generic (đã hết quyền sở hữu gốc) trong khi sản phẩm có giá trị cao (hàng patent) chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ và mới trong giai đoạn nghiên cứu phát triển. Công ty có mạng lưới phân phối hiệu quả nhất trong ngành, áp dụng thành công mô hình phân phối của tập đoàn lớn. Sản phẩm có mặt tại hầu hết các cơ sở khám chữa bệnh, thị phần chiếm khoảng 13%. Hoạt động Marketing đã xây dựng thành công các nhãn hiệu trong thời gian qua như Hapacol, Eyelight, Unikids… Bảng 1: Chỉ tiêu và kết quả đạt được qua các năm Hình 6: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm sau khi cổ phần hóa Theo biểu đồ, ta thấy năm 2008 là năm thứ tư liên tiếp DHG có mức tăng trưởng cao về doanh số (23%-57%-46%-17%) kể từ khi cổ phần hóa. Giá trị sản xuất và Doanh thu thuần sản xuất của DHG liên tục là năm thứ 13 dẫn đầu ngành Công nghiệp Dược Việt Nam và có khoản cách khá xa so với doanh nghiệp đứng thứ 2. DHG vừa công bố báo cáo kết quả kinh doanh hợp nhất quý 3 và lũy kế 9 tháng đầu năm 2009. Theo đó doanh thu thuần trong quý 3/2009 đạt 424,14 tỷ đồng, tăng 25%, doanh thu tài chính tăng gần 1,8 lần, lợi nhuận thuần tăng gần 2,3 lần so với cùng kỳ năm ngoái. Những chỉ số trên chứng tỏ tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty là hết sức ấn tượng, kể cả trong tình hình kinh tế khó khăn như trong thời gian qua. Điều đó cho thấy công tác quản trị, hoạch định kinh doanh và dự phòng rủi ro của ban quản trị Công ty là rất tốt. 4. Tình hình nhân sự: Để có được trong hoạt động sản xuất kinh doanh như trên, công tác tổ chức, nhân sự Công ty cũng đã từng bước được củng cố và phát triển để đáp ứng kịp thời cho mọi hoạt động của Công ty. Hiện nay, Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang có 1.074 cán bộ, công nhân viên. Trong đó, 16 người có trình độ trên đại học, 24 dược sĩ đại học, 9 kỹ sư cơ khí, 97 người có trình độ đại học khác, 158 dược sĩ trung học và trung học khác, 46 dược tá... 4.1 Bộ máy lãnh đạo: Hình 7: Bộ máy lãnh đạo Ban lãnh đạo của Công ty gồm nhưng cán bộ có trình độ và kinh nghiệm cao. Hầu hết là những người có uy tín lớn, có kinh nghiệm quản lý tại công ty trên 15 năm. Trong đó nỗi bậc là vị Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc của Công ty – Bà Phạm Thị Việt Nga- người đã giữ cương vị lãnh đạo của DHG ngày từ những ngày đầu thành lập, với bề dày kinh nghiệm và bản lĩnh nghề nghiệp vững vàng, Bà đã đóng góp rất lớn cho sự thành công của DHG, được toàn thể Công ty tín nhiệm và đã vinh dự được trao tặng “Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Tài chính cho công tác đại diện vốn nhà nước tại doanh nghiệp năm 2007”. Ban lãnh đạo Công ty đã và đang lãnh đạo công ty ngày một phát triển , có thể nói đây là một lợi thế rất lớn của Công ty DHG. Tuy nhiên, xét ở một khía cạnh khác, đây cũng chính là một điểm yếu của Công ty trong thời gian tới, hầu hết cán bộ lãnh đạo cấp cao đều đã cao tuổi và hiện tại công tác đào tạo cán bộ cao cấp của Công ty chưa thực sự tốt. Nếu một thành viên thay đổi hay nghỉ việc vì bấc kỳ lí do gì cũng sẽ để lại lổ hổng rất lớn trong bộ máy quản trị của công ty. 4.2 Về cơ cấu nhân sự: Hình 8: Cơ cấu nhân sự Hình 9: Cơ cấu lao động theo chức năng Về cơ cấu lao động của Công ty là tương đối cân bằng giữa nam và nữ. Số lao động có trình độ và tay nghề tăng lên nhanh chóng. Điều này không nằm ngoài chiến lược phát triển nhân sự của Công ty trong giai đoạn hiện nay đó là không chú trọng tăng số lượng lao động mà tập trung vào công tác đào tạo cho lao động hiện có và tuyển dụng lao động có trình độ, tay nghề cao. Tuy nhiên nhìn vào bảng (biểu) ở trên ta thấy trong những năm trở lại đây, cơ cấu nhân sự dịch chuyển theo hướng tập trung cho Khối bán hàng và giảm ở Khối sản xuất. Thực trạng này cộng với việc không chú trọng đến việc gia tăng số lượng lao động (kể cả lượng lao động tăng them cũng chỉ tập trung chủ yếu ở hệ Cao đẳng và Trung cấp) của Công ty có thể sẽ là một điểm yếu khi nền kinh tế phục hồi và đi vào tăng trưởng trong bối cảnh hội nhập với áp lực cạnh tranh cao của các đối thủ nước ngoài vốn rất mạnh trong lĩnh vực sản xuất và trong công tác nghiên cứu. Việc liên kết giữa các bộ phận và phân công, phân nhiệm ở các phòng ban của Công ty cũng chưa thực sự tốt và rõ rang. 4.3 Định hướng về nguồn nhân lực và công tác đào tạo: Dược Hậu Giang luôn thường xuyên tổ chức nhiều chương trinh đào tạo, huấn luyện cho CBCNV (trung bình 58 giờ/ người/ năm) dưới nhiều hình thức: mời cán bộ, chuyên viên trong và ngoài nước về Công ty giảng dạy; gửi đi học (trong và ngoài nước); đào tạo nội bộ…nhằm nâng cao năng lực quản lý, đặc biệt phát triển nguồn nhân lực quản lý cấp cao, củng cố tổ chức nhân sự, huấn luyện đào tạo nhân viên. Đồng thời chú trọng đầu tư đào tạo, nâng cao tay nghề cho người lao động, phát triển các phong trào thi đua sáng tạo. Công ty cũng không ngừng tăng cường tuyển chọn và thu hút nguồn nhân lực bên ngoài nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty. 4.4 Chính sách đãi ngộ: Công ty đã xây dựng hệ thống Thang bảng lương và phu cấp lương hợp lý.chi trả lương theo chính sách Lương 4D: Đúng người – Đúng việc – Đúng tay nghề - Đúng thu nhập. Mức lương tối thiểu không dưới 1.200.000 đồng/ tháng/ người. Bên cạnh đó Công ty cũng luôn chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV công ty. Công tác đảm bảo an toàn lao động, an toàn sản xuất và công tác chăm sóc sức khỏe cho người lao động, đặc biệt là lao động nữ rất được quan tâm; xây dựng chính sách khen thưởng nhằm phát huy tính sáng tạo, thi đua của CBCNV. 5. Văn hóa công ty DHG luôn lấy lợi ích cộng đồng làm khởi sự cho mọi hành động và cam kết đống góp cho sự phát triển ổn định bền vững cho công ty thông qua những việc làm nâng cao chất lượng cuộc sống cho người lao động và người nhà của họ, cho cổ đông và cho toàn xã hội trên nền tảng Bản sắc Văn Hóa DHG. Ở DHG có một môi trường làm việc cởi mở và bình dẳng giữa các nhân viên. Trong đó mỗi nhân viên mỗi tập thể đều tìm thấy chố đóng góp và phúc lợi riêng cho mình. Nhằm tạo cho các nhân viên có phong cách làm việc nhanh nhẹn, linh hoạt và tương thân tương ái giúp đỡ nhau trong công việc DHG đã tổ chức nhiều hoạt động tập thể để nhân viên có cơ hội giao lưu gặp gỡ nhau. Những hoạt động này thể hiện rõ phong cách văn hóa của công ty. 5.1 Hoạt động xã hội: Giúp trẻ em nghèo vượt khó và các hoạt động khác ở địa phương. Phong trào Hiến Máu tình nguyện năm 2008 Tham gia ủng hộ Tuần Lễ khai mạc năm Du Lịch quốc gia Mê Công – Cần Thơ năm 2008. Hoạt động Đi bộ vì bệnh nhân nghèo Chương trình chăm sóc sức khỏe cộng đồng Trao học bổng “ Nâng cánh ước mơ”….. Thường xuyên tổ chức các hoạt động khám bệnh và phát thuốc miễn phí cho bệnh nhân nghèo. 5.2 Hoạt động phong trào: Đời sống tinh thần như: giải trí, nghỉ mát hàng năm, học tập huấn luyện nâng cao học vị, nghề nghiệp, tay nghề chuyên môn được ngân sách công ty tài trợ… Các hoạt động chia sẻ cá nhân về hoàn cảnh gia đình trong nội bộ cũng được tổ chức dưới nhiều hình thức đã tạo được tình cảm gắn bó giữa CBCNV. Chính cảm giác ổn định tinh thần, vật chất cá nhân và gia đình đã giúp người lao động tập trung đầu tư cho năng suất và hiệu quả công việc. Và tình cảm chính là chất keo gắn kết bền chặt nhất tạo nên đội ngũ nhân viên luôn trung thành và tâm huyết với sự tồn tại và phát triển của DHG. Như vậy các hoạt động văn hoa cộng đồng của DHG không những thể hiện trách nhiệm của một tập đoàn lớn đối với xã hội mà thông qua các hoạt động đó công ty còn tạo ra một môi trường thoải mái tạo cơ sở cho sự phát triển văn hóa bên trong công ty. Đây là một thế mạnh của DHG. 6. Hoạt động của công ty: 6.1 Sản xuất và kinh doanh: 6.1.1 Về sản xuất: Công ty có tiềm lưc sản xuất rất lớn.  Có những chuyên gia giỏi trong lĩnh vực nghiên cứu sản phẩm. Có khả năng nghiên cứu và sản xuất các dạng bào chế: viên nén, nang mềm, sủi bọt, siro, thuốc nước, thuốc cream, hỗn dịch uống, và các sản phẩm chiết xuất từ thiên nhiên… Có hơn 200 sản phẩm lưu hành, chia làm 12 nhóm: kháng sinh, nấm-diệt ký sinh trùng; Hệ thần kinh; Giảm đau-Hạ sốt; Mắt; TMH-hen suyễn, sổ mũi; Tim mạch; Tiêu hóa-gan mật; Cơ xương khớp; Chăm sóc sắc đẹp; Da liễu; Vitamin và khoáng chất; Tiểu đường.  Chia 3 dạng: Dược phẩm, Thực phẩm chức năng và Dược Mỹ phẩm. - Khả năng đáp ứng 100% nhu cầu thuốc cảm và Vitamin và 80% nhu cầu các loaị thuốc kháng sinh trên thị trường Việt Nam. DƯỢC HẬU GIANG có hệ thống nhà xưởng, dây chuyền máy móc hiện đại, công nghệ tiên tiến đạt tiêu chuẩn GMP-WHO, GLP, GSP do Cục Quản lý Dược Việt Nam chứng nhận. Phòng kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO/IEC 17025:2001 do Tổng Cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng VN chứng nhận. Hệ thống quản lý chất lượng đạt chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 do tổ chức quốc tế Anh BVQI chứng nhận Ngoài ra công ty luôn tìm mọi cách xây dựng quy trình chuẩn giảm hao hụt, tiết kiệm trong sản xuất , tổ chức các hoạt động ý tưởng nâng cao tinh thần trách nhiệm trong sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao công suất nhà máy. 6.1.2 Về kinh doanh bán hàng: DHG có hệ thống kênh phân phối toàn quốc ở cả 64/64 tỉnh thành.  - 54 Chi nhánh và Đại lý giao dịch trực tiếp 20,000 khách hàng trên toàn lãnh thổ Việt Nam  Có mặt 98% tại các cơ sở khám chữa bệnh trên toàn quốc   - Có mặt ở các Bệnh viện lớn: Bạch Mai, BV Nhi trung ương, Chợ rẫy, Tai mũi họng TP. HCM, các bệnh viện đa khoa tỉnh thành phố... - Doanh thu bán hàng của Dược Hậu Giang liên tục tăng và luôn dẫn đầu ngành Công nghiệp Dược Việt Nam Hình 10: Doanh thu bán hàng các năm Giá trị xuất khẩu của công ty liên tục tăng và thị trường xuất khẩu cũng được mở rộng. 2004: 3 quốc gia  2007: 12 quốc gia với 77 sản phẩm  Doanh thu hợp nhất 9 tháng/2009 đạt 1.218 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế 246 tỷ đồng, tăng 116% so với cùng kỳ năm 2008, đạt 88% lợi nhuận kế hoạch đã điều chỉnh, lợi nhuận sau thuế 223 tỷ đồng (lợi ích của cổ đông thiểu số là 3 tỷ). Qua những kết quả phân tích trên chúng ta có thể thấy tiềm lực sản xuất và kinh doanh la một thế mạnh của DHG. Với những tiềm lực đó công ty sẽ còn tiến xa và vươn ra thị trường thế giới. 6.2 Hoạt động Marketing. Marketing là một bộ phận rất quan trọng với bất kỳ một công ty nào. Hoạt động của nó có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu của công ty.Thông qua marketing công ty gửi thông điệp và hình ảnh của sản phẩm đến khách hàng. DHG cũng rất chú trọng vào việc marketing với nhiều bộ phận chuyên trách như bộ phận nghiên cứu thị trường, bộ phận quảng cáo, bộ phận chuyên tổ chức các hội chợ triển làm, bộ phận phát triển thương hiệu. Hoạt động quảng cáo và tham gia các hội chợ triển lãm. Hoạt động quảng cáo của công ty trên các phương tiện truyền thông báo đài, truyền hình… là rất hiệu quả. Công ty còn thường xuyên tổ chức nhiều cuộc gặp mặt với khách hàng ở cả ba miền và tổ chức rất thành công để lại nhiều hình ảnh tốt đẹp trong khách hàng. Với đội ngũ nhân viên trẻ, sáng tạo, năng động đã mang đến cho DHG một số thành tựu đáng khích lệ. -Công ty 11 năm liền đạt doanh hiệu HVNCL Hoạt động phát triển thương hiệu cũng được công ty chú ý ngay từ lúc bắt đầu hoạt động và bộ phận này cungd đã hoạt động hiệu quả góp phần tạo nên một thương hiệu DHG như hôm nay.  - Một số thương hiệu đã thành công. Hình 11: Một số sản phẩm đặc trưng của công ty Tuy nhiên hoạt động marketing của công ty vẫn còn một số yếu kém trong việc tìm kiếm thị trường mới ở nước ngoài, thông tin về sự biến đổi bất thường của thị trường chưa được dự báo chính xác kịp thời để công ty có những ứng phó phù hợp. 6.3 Hoạt động nghiên cứu, phát triển sản phẩm. Hoạt động nghiên cứu và phát triển gắn liền với hoạt động tiếp thị và bán hàng. Hoạt động này nhằm mục đích làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng cả về chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Với tiềm lực tài chính tốt DHG đã đầu tư vào mảng nghiên cứu và phát triển rất nhiều và công ty đã ứng phó rất tốt với sự thay đổi bất thường của môi trường kinh doanh và mang lại hiệu quả hoạt động tốt. CTCP Dược Hậu Giang (DHG) đã động thổ xây dựng mới nhà máy Non – Betalactam với công suất 4 tỷ đơn vị sản phẩm trong quý III, với vốn đầu tư 252,575 tỷ đồng, dự kiến hoàn thành vào quý II/2011. Nhà máy hoạt động sẽ tăng công suất hiện tại lên gấp đôi, tức khoảng 6 tỷ đơn vị sản phẩm. Ngoài ra, trong thời gian tới DHG sẽ thành lập Trung tâm Nghiên cứu phát triển sản phẩm, liên kết các Viện – Trường nghiên cứu những sản phẩm mới mang hàm lượng khoa học công nghệ cao thuộc nhóm thần kinh, tim mạch, tiểu đường. Hiện tại, DHG tập trung phát triển dòng sản phẩm chủ lực, tập trung vào nhóm khách hàng truyền thống theo nguyên lý 80/20. Các nhãn hàng Klamentin, Haginat, Hapacol, Eugica, Spivital, Davitabone, Unikids, Eyelight, Glumeform đã mang lại gần 40% doanh thu cho DHG. Như vậy hoạt động nghiên cứu và phát triển là một thế mạnh lớn giúp DHG phát triển bền vững. 7. Tình hình tài chính của công ty Một số chỉ số tài chính cơ bảng Bảng 3: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản Về cơ cấu tài sản, nguồn vốn: Cơ cấu tài sản ngắn hạn/ Tổng tài sản của DHG chiếm tỷ trọng cao và có xu hướng ổn định trong các năm trở lại đây (bình quân trên 70%). Nguyên nhân tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản chủ yếu do sự gia tăng mạnh của 3 hạng mục: tiền và các khoản tương đương tiền, Các khoản phải thu ngắn hạn và hàng tồn kho. Trong bối cảnh thị trường thiếu tính thanh khoản hiện nay, việc đảm bảo một cơ cấu tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn thể hiện khả năng thanh toán của Công ty là rất tốt. Tuy nhiên trong thời gian tới khi thị trường đã đi vào phục hồi và ổn định thì Công ty cần gia tăng các nguồn tài sản dài hạn với các hạng mục đầu tư lớn nhằm mở rộng quy mô hoạt động, nghiên cứu- phát huy lợi thế dẫn đầu của mình một cách vững vàng và để cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài. Vấn đề hàng tồn kho, trong đó tồn kho nguyên vật liệu và tồn kho thành phẩm chiếm tỷ trọng lớn và liên tục tăng cao. Điều này cho thấy Công ty luôn nỗ lực chủ động trong vấn đề sản xuất kinh doanh của mình. Tuy nhiên nhìn nhận ở một khía cạnh khác, nó cũng thể hiện sự phụ thuộc rất lớn của Công ty đối với các nguồn cung cấp nguyên vật liệu (chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng cao 50%-60% giá thành sản phẩm; phần lớn nguyên liệu được nhập khẩu, chủ yếu từ Trung Quốc và Ấn Độ nên DHG thường xuyên gặp rủi ro về tỷ giá và rủi ro do biến động giá nguyên vật liệu). Cũng như cơ cấu sản lượng sản xuất chưa phù hợp với cơ cấu sản lượng bán ra do không dự báo được tình hình biến động liên tục của thị trường. Bên cạnh đó, Công ty cần quản trị tốt hơn nữa các khoản phải thu ngắn hạn (chiếm tỷ trọng bình quân 39% tài sản ngắn hạn và 29% tổng tài sản) Cơ cấu nguồn vốn có xu hướng giảm mạnh nợ phải trả từ 64,70% tại thời điểm 31/12/2006 còn 35,37% tại 31/12/2008. Cấu trúc vốn với tỷ lệ vốn chủ sở hữu chiếm trên 60% cho thấy cứ 1 đồng nợ được đảm bảo thanh toán bằng gần 2 đồng vốn chủ sở hữu. tỷ lệ này rất an toàn, tránh được rủi ro tín dụng và nhược điểm của đòn bẩy tài chính trong giai đoạn kinh tế vừa qua. Các chỉ tiêu về năng lực hoạt động, khả năng thanh toán, khả năng sinh lợi, cổ phiếu/cổ tức của Công ty nhìn chung đều khá tốt và hơn hẳn so với bình quân ngành cũng như so với các đối thủ cạnh tranh chính. 8. Hệ thống thông tin Thông tin có vai trò rất quan trọng với tất cả các tổ chức. Thông qua hệ thống này công ty tiếp nhận các thông tin cả bên trong và bên ngoài và sử lý chúng phục vụ cho việc nhận định và đưa ra các quyết định của ban quản trị có hiệu quả hơn. Dược Hậu Giang sử dụng hệ thống thông tin quản lý (SIS) giúp công ty tiếp nhận trao đổi thông tin từ bên ngoài và trao đổi giữa các bộ phận trong công ty cũng như với các chi nhánh.Hệ thống này giúp cho công ty rất nhiều trong việc nhận định thị trường, đối thủ cạnh tranh…và các hệ thống bên trong công ty. Có thể nói hệ thông thông tin của DHG đủ mạnh để hỗ trợ cho các hoạt động của công ty. Sắp tới công ty triển khai phần mềm mới cho các bộ phận tài chính – kế toán, bán hàng và sản xuất. Hỗ trợ chăm sóc khách hàng thông qua củng cố , cải tiến phần mềm quản lý đã triển khai tại bệnh viện và triển khai phần mềm mới cho các nhà thuốc đạt tiêu chuẩn GPP. 9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. STT Yếu tố bên trong Mức quan trọng Đánh giá chuyên gia Số điểm quan trọng Tổng điểm Tỉ lệ của các yếu tố Điểm TB Các yếu tố về hoạt động sản xuất kinh doanh 1 Có hơn 30 năm kinh nghiệm, luôn khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành 3,14 3,65% 3,00 0,11 2 sản phẩm được sử dụng rộng, tần suất tiêu dùng cao, phù hợp với đặc thù của thị trường bậc trung và bậc thấp 3,57 4,15% 2,43 0,10 3 Sản phẩm tuy nhiều nhưng có giá trị không cao 2,29 2,65% 2,86 0,08 4 Sản Phẩm đạt các tiêu chuẩn về chất lượng 2,71 3,15% 2,86 0,09 5 Tiềm lực sản xuất lớn 2,86 3,32% 3,00 0,10 6 Khả năng cạnh tranh về giá bán thấp 3,29 3,81% 3,29 0,13 7 Phụ thuộc nhiều vào nguồn cung cấp nguyên liệu nhập khẩu 3,29 3,81% 2,14 0,08 Các yếu tố về tình hình tài chính 8 Có năng lực tài chính mạnh 3,14 3,65% 3,43 0,13 9 Vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu nguồn vốn. 3,00 3,48% 3,57 0,12 10 Tồn kho NVL và thành phẩm chiếm tỷ trọng cao 3,14 3,65% 2,00 0,07 11 Các chỉ tiêu tài chính về thị trường nhìn chung đều khá tốt so với bình quân ngành và so với các đối thủ cạnh tranh 3,57 4,15% 3,29 0,14 Các yếu tố nhân sự 12 Bộ máy lãnh đạo có trình độ cao và nhiều kinh nghiệm 3,57 4,15% 2,57 0,11 13 Nhân viên và lao động có tay nghề và được đào tạo kỹ 3,00 3,48% 2,57 0,09 14 Chính sách nhân sự tốt, quan tâm đến công nhân viên 3,29 3,81% 2,71 0,10 15 Cơ cấu lao động chuyển dịch theo hướng tăng ở khối bán hàng và giảm ở khối sản xuất 2,86 3,32% 1,57 0,05 16 Công tác đào tạo cán bộ cao cấp chưa thực sự tốt 3,29 3,81% 2,71 0,10 17 Việc liên kết và phân công, phân nhiệm ở các bộ phận phòng ban chưa thực sự rõ ràng 2,57 2,99% 2,86 0,09 Các yếu tố về hoạt động marketing 18 Có bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp 3,57 4,15% 3,00 0,12 19 Bộ phận quảng cáo và tổ chức nhiều hoạt động triển lãm và gặp mặt khách hàng 2,86 3,32% 2,71 0,09 20 Hoạt động phát triển thương hiệu rất được chú ý 2,57 2,99% 2,57 0,08 21 Có mạng lưới phân phối hiệu quả nhất trong ngành 3,43 3,98% 3,57 0,14 22 Khách hàng có nhiều khả năng lựa chọn 3,43 3,98% 2,71 0,11 Các yếu tố về hoạt động nghiên cứu và phát triển 0,00 23 Đầu tư mạnh cho nghiên cứu và phát triển 3,00 3,48% 2,86 0,10 24 Có dự án xây dựng nhà máy sản xuất thuốc mới ở Việt Nam 2,43 2,82% 3,00 0,08 25 Hợp tác với các tổ chức với các tổ chức trong nước và nước ngoài trong việc phát triển sản phẩm 2,86 3,32% 3,00 0,10 Các yếu tố hệ thống thông tin 26 Hệ thống thông tin đủ mạnh phục vụ cho hoạt động của công ty 3,71 4,31% 3,57 0,15 Các yếu tố về văn hóa 27 Bầu không khí làm việc vui vẻ, hòa đồng và giúp đỡ lẫn nhau, mọi người đều thấy được vai trò và sự đống góp của mình 3,29 3,81% 2,43 0,09 28 Có tinh thần trách nhiệm cao với xã hội 2,43 2,82% 2,14 0,06 Tổng điểm 86,14 100,00% 2,81 10. Tóm tắt điểm mạnh – điểm yếu của Công ty 10.1 Điểm mạnh 1. Có hơn 30 năm kinh nghiệm, luôn khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành 2. sản phẩm được sử dụng rộng, tần suất tiêu dùng cao, phù hợp với đặc thù của thị trường bậc trung và bậc thấp 3. Có năng lực tài chính mạnh, cơ cấu tài chính hợp lý thể hiện khả năng quản trị tài chính tốt 4. Tiềm lực sản xuất lớn và sản phẩm đạt các tiêu chuẩn chất lượng ở trong nước cũng như quốc tế. 5. Bộ máy lãnh đạo có trình độ cao và nhiều kinh nghiệm , nhân viên và lao động có tay nghề và được đào tạo kỹ. Chính sách nhân sự về lương, thưởng…tốt tạo giúp thu hút và thúc đẩy tinh thần sáng tạo của cán bộ công nhân viên, quan tâm nhiều đến đời sống tinh thần và vật chất của nhân viên. 6. Có bộ phận phát triển thị trường, phát triển thương hiệu và nghiên cứu phát triển sản phẩm mạnh và hứa hẹn sẽ phát triển hơn nữa trong thời gian tới. 7. Có hệ thống phân phối rộng khắp và bộ phận kinh doanh bán hàng hoạt động hiệu quả. 8. Văn hóa công ty lành mạnh tạo sự hòa đồng và tinh thần thoải mái đề cao tính sáng tạo và đóng góp của nhân viên. 10.2 Điểm yếu: 1. Sản phẩm của DHG tuy nhiều nhưng có giá trị không cao, thường là loại generic (đã hết quyền sở hữu gốc) trong khi sản phẩm có giá trị cao (hàng patent) chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ và mới trong giai đoạn nghiên cứu phát triển. 2. Phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, chi phí nguyên vật liệu chiếm 50% -60% giá thành. 3. Hầu hết cán bộ lãnh đạo cấp cao đều đã cao tuổi và hiện tại công tác đào tạo cán bộ cao cấp của Công ty chưa thực sự tốt. Nếu một thành viên thay đổi hay nghỉ việc vì bấc kỳ lí do gì cũng sẽ để lại lổ hổng rất lớn trong bộ máy quản trị của công ty. 4. Việc liên kết và phân công, phân nhiệm ở các bộ phận phòng ban chưa thực sự rõ ràng. 5. Chiến lượt phát triển thị trường xuất khẩu tìm kiếm thị trường mới còn chưa tố PHẦN III: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC – ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 1. Xác định mục tiêu dài hạn của công ty. Ổn định thị phần, doanh thu, lợi nhuận Hoàn thiện tổ chức, củng cố và phát triển hệ thống phân phối. Tăng cường công tác đào tạo và tuyển dụng mới đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ và tay nghề cao. Định hình và phát triển văn hóa công ty 2. Xây dựng chiến lược cho công ty. 2.1 Ma trận SWOT Ma Trận SWOT Các cơ hội 1. Cuộc sống hiện đại, dẫn đến nhu cầu chăm sóc sức khỏe được mọi người quan tâm nhiều hơn 2. Tốc độ phát triển ngành dược rất cao, sản xuất chỉ đáp ứng được 50% nhu cầu trong nước. Do đó, tiềm năng mở rộng thị trường rất lớn. 3. Thiên tai, dịch bệnh liên tục xảy ra. 4. Khách hàng hiện tại và tiềm năng có xu hướng tăng nhanh. 5. Giảm thuế suất đối với tất cả các mặt hàng Dược phẩm 6. Ngành dược nằm trong danh mục các nước cho Việt Nam hưởng chế độ ưu đãi hoặc quy chế Tối huệ quốc về thương mại. Các thách thức thách 1. Có rất nhiều đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào ngành. 2. Giá thuốc chịu sự kiểm soát chặt chẽ của nhà nước và quan tâm của dư luận. 3. Có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường. 4. Nguy cơ bị vi phạm quyền sở hữu trí tuệ về công thức, cách chế biến các loại thuốc. 5. Chất lượng các nguyên vật liệu nhập đôi khi không đảm bảo được chất lượng. Các điểm mạnh chính 1. Có hơn 30 năm kinh nghiệm, luôn khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành 2. Sản phẩm được sử dụng rộng, tần suất tiêu dùng cao, phù hợp với đặc thù của thị trường bậc trung và bậc thấp. 3. Có năng lực tài chính mạnh, cơ cấu tài chính hợp lý thể hiện khả năng quản trị tài chính tốt 4. Tiềm lực sản xuất lớn và sản phẩm đạt các tiêu chuẩn chất lượng ở trong nước cũng như quốc tế. 5. Đội ngũ nhân viên có trình độ cao, và nhiều kinh nghiệm. 6. Có bộ phận phát triển thị trường, phát triển thương hiệu và nghiên cứu phát triển sản phẩm mạnh. 7. Có hệ thống phân phối rộng khắp và bộ phận kinh doanh bán hàng hoạt động hiệu quả. 8. Văn hóa công ty lành mạnh tạo sự hòa đồng và tinh thần thoải mái đề cao tính sang tạo và đóng góp của nhân viên. Các chiến lược SO Kết hợp S2, S3,S4,S6,S7 với O1,O2,O4= > chiến lược phát triển thị trường. Kết hợp S3,S4,S5,S6 với O1, O3, O6 => chiến lược phát triển sản phẩm. S1,S3,S6,S7 với O1,O2,O6=> chiến lược mở rộng thị trường Các chiến lược ST S1,S3,S5 kết hợp với T1, T3=> chiến lược lien kết ngang S1,S3,S6 với T4,T3=> chiến lược phát triển thương hiệu Các điểm yếu chính 1. Sản phẩm của DHG tuy nhiều nhưng có giá trị không cao. 2. Phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu. 3. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp cao đã lớn tuổi, lực lượng dự bị còn yếu. 4. Chiến lượt phát triển thị trường xuất khẩu tìm kiếm thị trường mới còn chưa tốt. Các chiến lược WO O5,O6 với W2 => chiến lược ổn định nguồn nguyên liệu. O1,O4 với W1 => chiến lược cải tiến sản phẩm Các chiến lược WT W1,W2 với T5=> chiến lược phát triển nguồn nguyên liệu. 3. Phân tích các chiến lược 3.1 Chiến lược phát triển thị trường 3.1.1. Cơ sở hình thành chiến lược Kết hợp các thế mạnh như S2,S3,S4,S6 với các cơ hội O1,O2,O4 để hình thành chiến lược phát triển thị trường. S2. sản phẩm được sử dụng rộng, tần suất tiêu dùng cao, phù hợp với đặc thù của thị trường bậc trung và bậc thấp. S3. Có năng lực tài chính mạnh, cơ cấu tài chính hợp lý thể hiện khả năng quản trị tài chính tốt. S4. Tiềm lực sản xuất lớn và sản phẩm đạt các tiêu chuẩn chất lượng ở trong nước cũng như quốc tế. S6. Có bộ phận phát triển thị trường, phát triển thương hiệu và nghiên cứu phát triển sản phẩm mạnh và hứa hẹn sẽ phát triển hơn nữa trong thời gian tới. O1. Quy mô dân số tăng 1,2%, thu nhập bình quân trên đầu người ngày càng cải thiện từ đó nhu cầu chăm sóc sức khỏe cũng ngày càng nâng cao. O2. Ngành dược có tốc độ tăng trưởng cao, bình quân 18%- 20%. Tổng giá trị tiền thuốc sử dụng sản xuất trong nước giai đoạn 2001- 2008 đã tăng gấp 4 lần nhưng chỉ mới đáp ứng được 50% nhu cầu về sản phẩm trên thị trường. Do đó, tiềm năng mở rộng thị trường là rất lớn. O4. Khách hàng hiện tại và tiềm năng có xu hướng tăng nhanh. 3.1.2. Nội dung chiến lược Với lợi thế về tiềm lực tài chính, tiềm lực sản xuất, đội ngũ nhân viên nghiên cứu phát triển thị trường mạnh và sự phù hợp của sản phẩm với các tầng lớp khách hàng. Vì thế công ty cần tận dụng các điểm mạnh đó của mình và nhu cầu sử dụng thuốc ngày càng tăng cùng với một lượng khách hàng tiềm năng lớn để phát triển thị trường, tăng thị phần của công ty và thu hút khách hàng đang dùng những sản phẩm thay thế. Mở rộng và hoàn thiện các kênh phân phối và các đại lý phân phối độc quyền. Tăng cường đầu tư mạnh cho các hoạt động xuất khẩu đặc biệt các sản phẩm của các công ty thành viên sản xuất dược. Thực hiện việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng về chất lượng và tác dụng của các sản phẩm và các chuong trình khuyến mãi cuãng như dịch vụ hậu mãi của công ty để thu hút khách hàng, cả những khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm và những khách hàng chưa sử dụng sản phẩm. Tư vấn và hợp tác với các tổ chức y tế cộng đồng trong các hoạt động cấp quốc gia tuyên truyền phong chống các loại dịch bệnh. Qua các chương trình này vừa thể hiện trách nhiệm của công ty với xã hội vừa là một cơ hội lớn để công ty mở rộng thị phần của mình. Đẩy mạnh hơn nữa việc giới thiệu sản phẩm với các chuyên gia bác sĩ ở các bệnh viện cơ sở y tế thông qua các hội thảo, chuyên đề… nhằm thu hút những khách hàng chưa sử dụng sản phẩm của công ty. 3.2 Chiến lược mở rộng thị trường. 3.2.1 Cở sở hình thành chiến lược. Kết hợp S1, S3, S6, S7. O1, O2, O6 để đưa ra chiến lược mở rộng thị trường. S1: Có hơn 30 năm kinh nghiệm, luôn khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành S3. Có năng lực tài chính mạnh, cơ cấu tài chính hợp lý thể hiện khả năng quản trị tài chính tốt S6. Có bộ phận phát triển thị trường, phát triển thương hiệu và nghiên cứu phát triển sản phẩm mạnh. S7. Có hệ thống phân phối rộng khắp và bộ phận kinh doanh bán hàng hoạt động hiệu quả. O1. Cuộc sống hiện đại, dẫn đến nhu cầu chăm sóc sức khỏe được mọi người quan tâm nhiều hơn O2. Tốc độ phát triển ngành dược rất cao, sản xuất chỉ đáp ứng được 50% nhu cầu trong nước. Do đó, tiềm năng mở rộng thị trường rất lớn. O6. Ngành dược nằm trong danh mục các nước cho Việt Nam hưởng chế độ ưu đãi hoặc quy chế Tối huệ quốc về thương mại. 3.2.2 Nội dung chiến lược. Mở rộng hệ thống phân phối ra cả nước và phát triển qua các nước trong khu vực nhằm mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ. Tận dụng những tối đa những ưu thế trong nước tạo điều kiện phát triển mạnh mẽ thương hiệu từ đó gia nhập thị trường trong khu vực và Châu Phi. Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và tài chính để quảng bá mạnh mẽ thương hiệu thông qua phương tiện đại chúng và chủ yếu là thông qua các hoạt động xã hội. Phát triển hệ thống thông tin giữa các đại lý phân phối và công ty nhằm quản lý hệ thống đại lý này tốt hơn. Việc phát triển hệ thống thông tin này góp phần quản lý những vấn đề về tồn kho, quản lý sản phẩm và khách hàng. Cung cấp một dịch vụ phục vụ tốt nhất cho các khách hàng và nhà phân phối. Để phát triển thành công hệ thống thông tin này công ty cần chuẩn bị một nguồn lực tài chính và nhân lực tốt và mạnh. Tạo các ưu đãi hấp dẫn và ngày càng gia tăng để củng cố mối quan hệ giữa công ty và các đại lý phân phối. Chúng ta cần củng cố và phát triển mạnh mẽ mối quan hệ này nhằm tạo một lợi thế bền vững trên thị trường tiêu thụ. Và điều này cũng tạo tiền đề để chúng ta có thể phát triển rộng đến các khu vực lân cận do đã tạo ra được những ấn tượng tốt với các nhà phân phối của mình. Ở điểm này chúng ta cần chú ý đến tính công bằng, đảm bảo nhà phân phối nhận được đúng những phần giá trị gia tăng của mình. Tránh những thất thoát lãng phí mà không tạo ra được những giá trị như mong muốn. Đồng thời thu hút khách hàng bằng chất lượng vượt trội và ngày càng gia tăng. Đây là một biện pháp nhằm gia tăng giá trị cho các đại lý phân phối đồng thời cũng gia tăng lợi ích của công ty. Mối quan hệ giữa công ty, nhà phân phối và khách hàng sẽ ngày được củng cố mạnh mẽ và bền vững hơn. 3.3 Chiến lược phát triển sản phẩm 3.3.1 Cơ sở hình thành chiến lược. Chiến lược nhằm sử dụng điểm mạnh của công ty để khai thác các cơ hội thị trường mang lại. Dựa trên các yếu tố cơ sở sau; S3: có năng lực tài chính mạnh S4: có tiềm lực sản xuất lớn S5: lãnh đạo giỏi, có nhiều kinh nghiêm, nhân viên có trình độ, tay nghề cao S6: có bộ phận phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm mạnh O1: quy mô dân số tăng 1,2%/năm, nhu cầu chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng cao 03: thiên tai, dịch bệnh thường xuyên xảy ra 06: Dược nằm trong danh mục các nước cho VN ưu đãi 3.3.2 Nội dung chiến lược DHG hiện đang là công ty dẫn đầu thị trường trong ngành dược. Với hơn 200 sản phẩm đang lưu hành và nhiều loại trong số đó đã rất thông dụng. Tuy nhiên, trước yêu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân ngày càng tăng cao trong khi tình hình thiên tai dịch bệnh ngày một gia tăng, thì vấn đề sử dụng thuốc cũng sẽ hết sức được quan tâm. Chính vì vậy vấn đề nghiên cứu và phát triển sản phẩm trong ngành Dược là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với mỗi công ty. Chiến lược phát triển sản phẩm của DHG là tập trung nghiên cứu phát triển các sản phẩm hiện hành đồng thời tăng cường đầu tư nghiên cứu, bào chế và tung ra thị trường các loại sản phẩm mới. Qua phân tích trên với những tiềm lực mạnh mẽ của DHG cùng với các cơ hội thị trường. Chúng tôi đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm là một chiến lược mà DHG hoàn toàn có thể thực hiện được và hết sức cần thiết xuyên suốt trong quá trình hoạt động. Giúp gia tăng doanh thu, thị phần, khẳng định thương hiệu và vị thế dẫn đầu của mình; nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty- nhất là trong bối cảnh hội nhập với các đối thủ mạnh trong và ngoài nước. Để theo đuổi chiến lược này, Trong thời gian tới DHG cần đầu tư mạnh cả về tài chính và nhân sự cho bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm của công ty: đầu tư công nghệ, trang thiết bị hiện đại cũng như đào tạo nâng cao năng lực và tính sáng tạo của đội ngũ cán bộ và nhân viên bộ phận R&D. Để có thể thực hiện các mục tiêu chiến lược sau: Tập trung phát triển các sản phẩm có nguồn gốc công nghệ sinh học, thảo dược. Tập trung phát triển 03 nhóm sản phẩm: thần kinh, tim mạch, tiểu đường – vốn là những nhóm sản phẩm thế mạnh của DHG Chuyển giao một số đề tài sản xuất như đề tài “Men vi sinh”, “Chống huyết khối”(trùng quế); “Thuốc khử trùng làm sạch nước”. Hợp tác nghiên cứu sản xuất các dạng bào chế: thuốc đạn, thuốc xịt giàm đau, thuốc tiêm. 3.4 Chiến lược liên kết ngang 3.4.1 Cơ sở hình thành chiến lược Chiến lược liên kết ngang nhằm sử dụng thế mạnh của Công ty để vượt qua những khó khăn, thách thức. dựa trên những yếu tố cơ sở sau: S1. Có hơn 30 năm kinh nghiệm, luôn khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành S3. Có năng lực tài chính mạnh S5. Bộ máy lãnh đạo có trình độ cao và nhiều kinh nghiệm , nhân viên và lao động có tay nghề và được đào tạo kỹ. Chính sách nhân sự về lương, thưởng…tốt tạo giúp thu hút và thúc đẩy tinh thần sáng tạo của cán bộ công nhân viên, quan tâm nhiều đến đời sống tinh thần và vật chất của nhân viên. T1. Cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước ngày càng khốc liệt T3. Có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường như: thuốc bắc, thuốc nam, sản phẩm từ thiên nhiên…. 3.4.2 Nội dung chiến lược: Chiến lược liên kết ngang là hình thức liên kết với các đối thủ trong ngành nhằm nâng cao vị thế của DHG trên thị trường trong bối cảnh thị trường ngày cành cạnh tranh khốc liệt, và xu hướng liên kết, sáp nhập giữa các công ty để tận dụng lợi thế gia tăng theo quy mô. Với thế mạnh là Công ty dẫn đầu thị trường trong nhiều năm; có tiềm lực tài chính mạnh cộng với đội ngũ lãnh đạo có trình đạo và kinh nghiệm lão luyện, tiềm lực sản xuất mạnh- là lợi thế cho DHG trong việc đàm phán và hợp tác với đối tác. Việc tăng cường hợp tác, liên kết với các công ty cùng ngành trong và ngoài nước sẽ giúp cho DHG phát huy được những thế mạnh hiện có của mình và chủ động thích ứng với những thách thức thị trường- nâng cao năng lực cạnh tranh và giữ vững vị thế dẫn đầu ngành trong nước của mình. Với các đối thủ trong nước: tận dụng lợi thế về tiềm lực tài chính, tiềm lực sản xuất và vị thế hiện có của mình, tăng cường đàm phán liên kết, sáp nhập, mua cổ phần của các công ty trong ngành nhằm gia tăng tầm ảnh hưởng và vị thế của mình trong ngành. Với các đối thủ nước ngoài: hiện nay đã có nhiều công ty, tập đoàn lớn trên thế giới đã vào Việt Nam và xem đây là một thị trường đầy tiềm năng. Hơn nữa chiến lược mở rộng của DHG trong thời gian tới là hướng đến thị trường các nước trong khu vực và Châu Phi. Các Công ty nước ngoài với thế mạnh về khả năng tài chính, tiềm lực sản xuất, nghiên cứu và phân phối rất mạnh sẽ là những đối thủ cạnh tranh đáng gờm cả ở thị trường trong và ngoài nước. Tuy nhiên DHG cũng có thế mạnh về vị thế dẫn đầu ngành trong nước, đội ngũ lãnh đạo giỏi có nhiều kinh nghiệm, hệ thống phân phối rộng rãi hiện tại cùng với sự am hiểu cặn kẽ thị trường trong nước. Tận dụng những thế mạnh này, DHG cần tăng cường liên kết, hợp tác với các đối tác nước ngoài trong việc phân phối sản phẩm, tiếp thu công nghệ và hợp tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Nhóm đầu tư đánh giá đây cũng là một chiến lược tốt để nắm bắt thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Tuy nhiên nếu thực hiện chiến lược này cần phải đánh giá kỹ lưỡng nguồn lực công ty và của đối thủ, cần đặc biệt chú ý các điều khoản ký kết và các lĩnh vực cần hợp tác. Cũng như chú ý đến mục tiêu dài hạn và các chiến lược thực thi khác của công ty. Chiến lược phát triển thương hiệu 3.5.1 cơ sở hình thành chiến lược Kết hợp các thế mạnh S1, S3, S6 với các nguy cơ thách thức T3 và T4 chúng ta hình thành chiến lược phát triển thương hiệu. S1. Có hơn 30 năm kinh nghiệm, luôn khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành S3. Có năng lực tài chính mạnh, cơ cấu tài chính hợp lý thể hiện khả năng quản trị tài chính tốt S6. Có bộ phận phát triển thị trường, phát triển thương hiệu và nghiên cứu phát triển sản phẩm mạnh và hứa hẹn sẽ phát triển hơn nữa trong thời gian tới. T3. Có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường như: thuốc bắc, thuốc nam, sản phẩm từ thiên nhiên…. T4. Nguy cơ bị vi phạm quyền sở hữu trí tuệ về công thức, cách chế biến các loại thuốc. 3.5.2. Nội dung chiến lược DHG với thế mạnh là công ty đầu ngành dược có thâm niên 30 năm cùng với tiềm lực về tài chính và đội ngũ chuyên viên phát triển thị trường và thương hiệu đẫ và đang tạo dựng một thương hiệu lớn, uy tín và chất lượng. Thương hiệu mạnh là một tiền đề quan trọng cho sự phát triển của công ty tránh được những nguy cơ từ hàng nhái, hàng giả và cũng góp phần giúp công ty thu hút lượng khách hàng không nhỏ từ các mặt hàng thay thế sang dùng sản phẩm của công ty. Vì vậy công ty cần có chiến lược phát triển thương hiệu một cách mạnh mẽ. Thường xuyên tham gia các cuộc bình chọn thương hiệu và các hoạt động cộng đồng lớn nhằm quảng bá và tạo uy tín cho thương hiệu DHG. Thường xuyên tổ chức các cuộc gặp mặt khách hàng và các cuộc hội thảo khoa học vừa giói thiệu sản phẩm công ty đến khách hàng lại vừa tạo được hình ảnh thương hiệu để lại nhiều ấn tượng mạnh đến họ. 3.6 Chiến lược ổn định nguồn nguyên liệu(WO) 3.6.1 Cơ sở hình thành chiến lược: Kết hợp O5,O6 với W2 để đề ra chiến lược ổn định nguồn nguyên liệu: O5: Giảm thuế suất đối với tất cả các mặt hàng Dược phẩm O6: Ngành dược nằm trong danh mục các nước cho Việt Nam hưởng chế độ ưu đãi hoặc quy chế Tối huệ quốc về thương mại. W2: Phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu. 3.6.2 Nội dung chiến lược: Như đã phân tích ở trên công ty DHG phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập. Giá cả nguyên vật liệu gần đây biến động bất thường do ảnh hưởng của biến động tỷ giá, giá vàng, giá dầu… Hơn 80% hóa dược và tá dược đầu vào là nhập khẩu. Trong khi đó, giá cả đầu ra của sản phẩm chịu sự quản lý chặt chẽ của nhà nước. Do đó, giá cả nguyên vật liệu quyết định rất lớn tới doanh thu của công ty. Vì vậy, nhóm chúng tôi đưa ra chiến lược ổn định nguồn nguyên liệu bằng những chiến lược cụ thể sau: Ký hợp đồng mua nguyên vật liệu với các nhà cung ứng trong và ngoài nước trong thời hạn 1 năm, do đó nguồn nguyên liệu sẽ có tính ổn định. Đồng thời cũng thỏa thuận về giá cả, chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng… Tránh tình trạng các nhà cung ứng sẽ bán nguyên liệu cho các công ty khác với giá cao hơn trong khi công ty đang thiếu nguyên vật liệu để sản xuất. Lập một bộ phận chức năng về cung ứng tiến hành dự báo biến động giá cả của nguyên vật liệu, từ đó chủ động nhập khẩu và mau dự trữ nguyên vật liệu vào thời điểm thích hợp, hài hòa nhất giữa các yếu tố: giá cả nguyên vật liệu, tỷ giá, chi phí cơ hội, chi phí lưu trữ… 3.7 Chiến lược phát triển nguồn nguyên liệu(WT) 3.7.1 Cơ sở hình thành chiến lược: Kết hợp W1, W2 và T5 để đưa ra chiến lược phát triển nguồn nguyên liệu. W1: Sản phẩm của DHG tuy nhiều nhưng có giá trị không cao. W2: Phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu. T5: Có rất nhiều đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào ngành. 3.7.2 Nội dung chiến lược: Như phân tích ở trên, DHG phụ thuộc rất lớn vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Vì vậy ảnh hưởng rất lớn tới quá trình sản xuất của công ty. Ngoài chiến lược ổn định nguồn nguyên liệu chúng tôi cũng đưa ra chiến lược phát triển nguồn nguyên liệu như sau: Đầu tư tài chính để xây dựng nguồn nguyên liệu theo tiêu chuẩn để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Như thuê vùng đất ở các vùng lân cận hay tận dụng nguồn nguyên liệu tại chỗ ở hay bất cứ vùng nào phù hợp với giống cây trồng thuận lợi cho vận chuyển, sau đó thuê công nhân chăm sóc hoặc thuê khoán các hộ dân trồng nguyên liệu dưới sự chỉ dẫn của nhân viên kỹ thuật. Ký các hợp đồng bao tiêu sản phẩm, hỗ trợ vốn ban đầu và kỹ thuật sản xuất để có nguồn nguyên liệu ổn định. 4. Lựa chọn chiến lược. Công ty phải lựa chọn 1 tổ hợp chiến lược tốt nhất trong số các chiến lược khả thi để thực hiện vì nguồn tài chính và nguồn tài nguyên của công ty là hữu hạn. Từ những phân tích các chiến lược ở phần trên và tham khảo một số ý kiến của các chuyên gia trong ngành, chúng tôi quyết định chọn chiến lược phù hợp với mục tiêu của công ty đưa ra như sau : Chiến lược 1 : Phát triển thị trường. Chiến lược 2 : Mở rộng thị trường. Chiến lược 3 : Cải tiến và phát triển sản phẩm. Chiến lược 4 : Liên kết ngang. Chiến lược 5 : Phát triển nguồn nguyên liệu. Theo các phân tích, đánh giá ở trên cũng như ý kiến của các chuyên gia, việc thực hiện và phối hợp các chiến lược trên sẽ mang lại hiệu quả cao hơn, đạt được các mục tiêu của công ty và tận dụng được các yếu tố môi trường cũng như tiềm lực của công ty. Với mức tăng trưởng cao của thị trường và vị thế canh tranh của các sản phẩm của Dược Hậu Giang, chúng tôi sẽ quyết định lựa chọn các chiến lược 1, 2 và 3 đồng thời kết hợp với chiến lược 4 hoặc 5. Hai chiến lược 4 và 5 này sẽ được đánh giá và lựa chọn bằng ma trận QSPM. Từ kết quả thu được của ma trận hoach đinh chiến lược QSPM, các chiến lược có thể được xếp theo thứ tự mức độ hấp dẫn như sau : MA TRẬN QSPM Các chiến lược khả thi Các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến các chiến lược Mức ảnh hưởng Chiến lược 4 Chiến lược 5 AS TAS AS TAS I. YẾU TỐ BÊN NGOÀI 1.Nhu cầu sử dụng thuốc ngày càng tăng cao 2,43 2 4,86 3 7,29 Tốc độ tăng trưởng ngành dược cao 2,57 3 7,71 3 7,71 3.Việt Nam ở cấp độ 2,5-3 về sản xuất thuốc, còn phải nhập khẩu nhiều dược phẩm 2,86 4 11,44 3 8,58 4. Thiên tai, dịch bệnh gia tăng 2,29 3 6,87 2 4,58 5.Khách hàng hiện tại và tiềm năng có xu hướng ngày càng tăng 2,43 4 9,72 1 2,43 6.Những thay đổi về luật và tiến trình hội nhập quốc tế 2,86 4 11,44 1 2,86 7.Dược phẩm nằm trong danh mục các nước cho Việt Nam hưởng chế độ ưu đãi 2,86 3 8,58 2 5,72 8.Tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đối thủ mạnh và nhiều 3,43 4 13,72 1 3,43 9.Có rất nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường: thuốc bắc, nam… 1,57 4 6,28 1 1,57 10.Công nghệ dược thế giới không ngừng phát triển 1,39 3 4,17 2 2,78 11.Áp lực từ nhà cung cấp nguyên vật liệu 2,29 1 2,29 4 9,16 12.Tình hình chính trị ổn định 2,86 2 5,72 3 8,58 13.Luật sở hữu trí tuệ được ban hành 2,57 2 5,14 3 7,71 14.Chính sách thu hút nhà đầu tư nước ngoài vào ngành 3,43 3 10,29 2 6,86 II. YẾU TỐ BÊN TRONG 0 0 1. Phụ thuộc nhiều vào nguồn cung cấp nguyên liệu 3,29 1 3,29 4 13,16 2. Tiềm lực sản xuất lớn 2,86 2 5,72 3 8,58 3. Có năng lực tài chính lớn mạnh 3,14 3 9,42 3 9,42 4. Sản phẩm tuy nhiều nhưng có giá trị không cao 2,29 2 4,58 3 6,87 5. Sản phẩm đạt tiêu chuẩn về chất lương 2,71 2 5,42 2 5,42 6. Khả năng cạnh tranh về giá thấp 3,29 2 6,58 4 13,16 7. Có bộ phận nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp 3,57 4 14,28 1 3,57 8. Hoạt động phát triển thương hiệu rất được chú ý 2,57 4 10,28 1 2,57 9. Đầu tư mạnh cho nghiên cứu và phát triển 3 3 9 3 9 10. Cơ cấu lao động chuyển dịch theo hướng tăng ở khối bán hàng và giảm ở khối sản xuất. 2,86 2 5,72 2 5,72 11. Sản phẩm được sử dụng rộng, tần suất tiêu dùng cao, phù hợp với đặc thù của thị trường bậc trung và bậc thấp 3,57 2 7,14 4 14,28 12. Nhân viên và lao động có tay nghề và được đào tạo kỹ 3 3 9 3 9 13. Có hơn 30 năm kinh nghiệm, luôn khẳng định vị thế dẫn đầu ngành 3,14 4 12,56 3 9,42 14. Bộ máy lãnh đạo có nhiều kinh nghiệm 3,57 4 14,28 1 3,57 15. Hệ thống phân phối mạnh 3,43 3 10,29 2 6,86 16. Tồn kho thành phẩm và tồn kho nguyên vật liệu lớn 3,14 1 3,14 4 12,56 TỔNG SỐ ĐIỂM HẤP DẪN 238,9 212,4 Bảng 4 : Ma trận QSPM. + Chiến lược 4 : 238.93 + Chiến lược 5 : 212.42 Chiến lược 5 có số lượng thấp hơn vì vậy công ty Dược Hậu Giang chọn phối hợp chiến lược 1,2 và 3 với chiến lược 4, được đánh giá sẽ đánh giá tận dụng tốt các cơ hội, thách thức và các điểm mạnh của công ty. Từ đó sẽ giúp công ty Dược Hậu Giang đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra ở phía trên. Ngoài ra, các chiến lược phát triển thương hiệu, ổn định nguồn nguyên liệu và phát triển nguồn nguyên liệu sẽ bổ trợ cho các chiến lược trên giúp công ty kinh doanh tốt hơn. 5. Các chiến lược bổ sung của từng bộ phận: 5.1 Bộ phận tiếp thị. - Tiếp tục đầu tư xây dựng thương hiệu cho 8 nhãn hiệu: Hapacol, Klamentin- Haginat, Spivital, Davita, Eyelight, Eugica. Unilids, Glumeform. - Phân tích dòng đời sản phẩm để có kế hoạch đầu tư dài hạn. - Triển khai các kênh bán hàng mới, khai thác kênh bán hàng cũ. - Khảo sát và đánh giá thị trường để có định hướng, chiến lược phù hợp, lâu dài và ổn định. - Duy trì hình ảnh thương hiệu tại các điểm bán với nhiều hình thức phong phú; thực hiện các kênh truyền thông hiệu quả, tiết kiệm chi phí. - Phát triển xuất khẩu sang các nước Châu Phi. Tìm hiểu và ứng dụng những phương pháp chào hàng mới nhằm tiếp cận thị trường quốc tế. Thiết lập quy trình và các chính sách bán hàng dành riêng cho xuất khẩu. Đăng kí chỉ tiêu 20 sản phẩm mới được cấp visa. 5.3 Bộ phận công nghệ thông tin. - Triển khai phần mềm quản lý mới cho bộ phận tì chính- kế toán, bán hàng và sản xuất. - Hỗ trợ chăm sóc khách hàng thông qua: - Củng cố, cải tiến các phần mềm quản lý đã triển khai tại bệnh viện. - Triển khai phần mềm quản lý cho các nhà thuốc đạt tiêu chuẩn GPP. 5.4 .Bộ phận bán hàng. - Nâng cao chất lượng thị phần, tìm kiếm khách hàng mới, khai thác khách hàng cũ theo nguyên tắc 20/80. - Sử dụng lợi thế để khai thác các nhánh bán hàng mới. - Xây dựng các chính sách bán hàng hiệu quả, đúng pháp luật. - Thực hiện nghiêm túc các tiêu chí: kỷ cương- chuyên nghiệp- chủ động- sáng tạo trong phương pháp bán hàng. - Tổ chức Hội nghị khách hàng tại từng tỉnh, kết hợp huấn luyện nhân viên bán lẻ của nhà thuốc. - Giảm dần sự phụ thuộc vào các công ty dược địa phương thông qua việc thành lập Chi nhánh hoặc Công ty con. 5.5 Bộ phận tài chính. - Điều hành hoạt động tài chính- kế toán theo quy định của pháp luật. - Thực hiện tốt và đầy các chức năng Kế toán Quản trị, tài chính doanh nghiệp. - Quản lý chi phí, khai thác tối đa lợi thế giá trị thương hiệu, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. 5.6 Bộ phận nhân sự. - Điều chỉnh bảng lương 4D trên cơ sở đánh giá lại mức độ phức tạp của các vị trí công việc, đồng thời vận dụng các chính sách có liên quan nhằm đảm bảo tính cạnh tranh, công bằng. - Bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kế thừa, thu hút nhân tài. - Đào tạo, huấn luyện chuyên môn nâng caocho nhân sự theo yêu cầu của từng bộ phận. - Thực hiện các hoạt động giáo dục truyền thống của công ty. Tiếp tục hoàn thiện và đề cao ý thức tự giác trong việc thực hiện Bản sắc Văn hóa DHG. - Tổ chức các chương trình phối hợp thể hiện trách nhiệm xã hội của công ty đối với người lao động, gia đình nhân viên, cộng đồng. 5.7 Bộ phận sản xuất. - Nâng cao năng suất và khai thác tối đa tính năng của các thiết bị hiện có. Đầu tư khai thác thiết bị công ngệh mới thay thế lao động thủ công. - Khai thác tối đa công suất của nhà máy một cách có hiệu quả. - Nghiên cứu, cải tiến chất lượng sản phẩm. Thực hiện các giải pháp hạ giá thành sản phẩm. 5.8 Bộ phận chất lượng - Hệ thống chất lượng - Duy trì hệ thống chất lượng hoạt động hiệu quả - Xây dựng GMP nhà máy mới. - Xây dựng GDP các đơn vị bán hàng. - Xây dựng GPP các nhà thuốc tại bệnh viện. - Kiểm nghiệm: phối hợp với các Viện Kiểm nghiệm Thuốc Trung Ương và Viện Kiểm nghiệm thuốc Tp.HCM thử tương đương sinh học, ưu tiên nhóm tim mạch và tiểu đường. 5.9 Bộ phận đầu tư. - Tập trung đầu tư xây dựng nhà máy mới đảm bảo chất lượng, hiệu quả, phù hợp với tình hình thực tế và đúng tiến bộ. - Xây dựng nhà (gồm kho thành phẩm đạt tiêu chuẩn GDP, văn phòng làm việc, chỗ ở cho CBCNV) tại các địa điểm phân phối thuộc hệ thống phân phối của DHG. PHẦN IV : KẾT LUẬN. Qua quá trình ngiên cứu đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Dược Hậu Giang” chúng tôi rút ra một số kết luận sau đây : Tổ chức các chiến lược phát triển thị trường, mở rộng thị trường, cải tiến và phát triển sản phẩm, chiến lược liên kết ngang. Được đánh giá là sẽ giúp công ty Dược Hậu Giang nắm bắt các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh, cải thiện các điểm yếu trong nội bộ, giúp công ty đạt được các mục tiêu. Một số công việc đã được giải quyết như sau : - Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của công ty Dược Hậu Giang. - Phương pháp chuyên gia cho điểm được sử dụng để đánh giá các tác động của môi trường đối với công ty bằng ma trận các yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. - Các công cụ xây dựng ma trận SWOT, ma trận QSPM để lựa chọn một số chiến lược khả thi. . Từ tình hình phát triển của công ty và các nguồn lực có sẵn thì tổ hợp các chiến lược được xác định trong đề tài này hoàn toàn có thể thực hiện được trong thực tế. Chúng tôi tin tưởng rằng, với những đề xuất của nhóm chúng tôi thì công ty sẽ kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển. Do tầm nhìn và hiểu biết còn hạn chế nên đề tài có rất nhiều thiếu sót mong nhận được sự góp ý và giúp đỡ của thầy. Tài liệu tham khảo 1. Fred R.David, Trương Công Minh và đồng sự dịch, 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê. 2. Garry D.Smith và cộng sự, Bùi Văn Đông dịch, 2006, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê. 3. Tình hình kinh tế xã hội 2009, nguồn Cổng thông tin điện tử chính phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. 4. Báo cáo thường niên 2008 của công ty Dược Hậu Giang. 5. Báo cáo phân tích ngành dược của Việt Nam, nguồn công ty Chứng khoán Bảo Việt. 6. Lê Văn Phước, 2007, Xây dựng chiến lược phát triển công ty GFK Việt Nam giai đoạn 2007-2012.