Đề tài Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh mở rộng thị trường nội địa của xí nghiệp May xuất khẩu (TEXTACO)

Đẩy mạnh xuất khẩu thu hút đầu tư. Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp đẩy mạnh sản xuất, hạ chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả. Nhà nước đang từng bước cải cách hệ thống cho phù hợp. Đẩy mạnh lưu thông hàng hóa khắc phục tình trạng kinh doanh qua nhiều khâu trung gian. Mặt khác hiện nay Nhà nước chưa kiểm soát được tình trạng hàng may sẵn mới, cũ nhập khẩu vào thị trường Việt Nam, mức thuế lại thấp hơn so với mức thuế các doanh nghiệp may mặc phải nộp. Nhà nước khuyến khích các đơn vị tăng cường đầu tư máy móc thiết bị mới thay thế dần các thiết bị cũ lạc hậu. Nhà nước cũng khuyến khích các công ty nước ngoài đầu tư vào thị trường Việt Nam do đó nhiều công nghệ mới được chuyển giao . - Môi trường cạnh tranh: Hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu có sự cạnh tranh, cạnh tranh vế giá cả, vế sản phẩm, phân phối và khuyến mại. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia vào thị trường may, mức độ đa dạng hóa sản phẩm mà các doanh nghiệp đưa ra. Hiện nay cả nước có khoảng 115 doanh nghiệp nhà nước, hơn 100 công ty TNHH, 69 doanh nghiệp tư nhân, 49 liên doanh tham gia may mặc với 100% vốn nước ngoài. Mức độ cạnh tranh giữa các công ty ở thị trường may mặc rất lớn. (Xem bảng trang sau) Bảng thống kê một doanh nghiệp may mặc sẵn Công ty Sản phẩm Thị trường quốc tế Miền Bắc: - Công ty may 10 Jacket, áo khoác, sơ mi Nhập, Pháp, Nam TT, Đức, châu Âu - C. ty may Chiến Thắng Jacket, sơ mi, quần áo thời trang Đức, Pháp, Nam Triều Tiên - C. ty may Thăng Long Iacket, quần áo sơ mi EU - C. ty may xuất khẩu Hà Nội Jacket, sơ mi, quần áo Đông Xuân, áo ấm Hà Lan, SNG, Mỹ, Pháp, Đức, Hồng Kông - C. ty may Thành Công Jacket, quần áo thời trang EU - Công ty may 40 Quần, sơ mi, áo bludong EU, Nhật - C. ty may Đức Giang Jacket, áo ấm các loại sơ mi Nam TT, Hồng Kông, Đức, Pháp, Hà Lan, SNG - Công ty KDTM Jacket Nhật Miền Nam: - C. ty may Việt Tiến Jacket, sơ mi, áo bludong các loại EU, Nhật, Mỹ, Nam TT - C. ty may Nhà Bè Jacket, sơ mi, áo bludong các loại EU, Nhật, Nam Triều Tiên - C. ty may Huy Hoàng Jacket, sơ mi veston EU, Hàn Quốc, Nhật - C. ty may Thắng Lợi Jacket, sơ mi EU, Mỹ, Nam TT Trong số các đối thủ cạnh tranh của xí nghiệp phải nói tới các doanh nghiệp có mức độ và khả năng xuất khẩu các mặt hàng lớn hơn xí nghiệp rất nhiều. Đó là Công ty may 10, Công ty may Đức Giang, Công ty may Việt Tiến... Các công ty này đã có kinh nghiệm hoạt động lâu năm, có thị trường rộng và qui mô sản xuất lớn hơn hẳn TEXTACO. - Môi trường nội tại của xí nghiệp: + Về vốn: Xí nghiệp có khả năng huy động vốn từ nguồn ngân sách của Nhà nước. Tỷ trọng vốn tự có của xí nghiệp chiếm hơn 60% tổng nguồn vốn. Xí nghiệp giám sát chặt chẽ mọi hoạt động chi tiêu, các hoạt động mua sắm, thực hiện việc ký hợp đồng kinh tế đúng nguyên tắc, chế độ quản lý tài chính được chấp hành đầu đủ nghiêm chỉnh. + Về vật tư: Xí nghiệp luôn quan tâm chỉ đạo sát sao từ khâu kiểm tra chất lượng vật tư việc tiếp nhận, quản lý, cấp phát, sử dụng theo kế hoạch tiến độ sản xuất không để thất thoát, hư hỏng, tồn đọng gây ứ đọng vốn thiệt hại về kinh tế. + Về máy móc và trang thiết bị nhà xưởng: xí nghiệp triển khai chương trình cải tạo mở rộng mặt bằng sản xuất. Năm 1997 xí nghiệp đầu tư thêm 12 triệu để mua sắm máy móc thiết bị chuyên dùng phục vụ sản xuất. Nâng cao chất lượng đào tạo, tuyển dụng, quản lý và sử dụng lao động. Quản lý chặt chẽ thời gian làm việc nâng cao năng suất lao động. + Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới: Xí nghiệp luôn nghiên cứu mẫu mã đổi mới sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của thị trường. 2.2. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh. - Chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường. - Chiến lược kinh doanh trên thị trường nội địa. 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG. Thời đại ngày nay là thời đại thông tin. Nhờ thông tin con người có cơ hội đa dạng nhu cầu bản thân. Nhưng chính vì vậy người sản xuất phải đối mặt với sự thay đổi thường xuyên về nhu cầu - yếu tố gây khó khăn nhất cho kinh doanh sau cạnh tranh. Đặc biệt nhu cầu hàng may mặc, với tính thời vụ cao là nhân tố rất khó xác định đối với nhà sản xuất. Nhận biết đúng nhu cầu thị trường, hay xác định đoạn thị trường hấp dẫn có tính chất quyết định thành công của xí nghiệp trên thị trường. Cách thức duy nhất để đánh giá đúng thị trường là phải nghiên cứu và dự báo nhu cầu. Chiến lược thị trường nhằm tăng doanh số đối với các mặt hàng hiện đang được khai thác và nhằm mở rộng diện bán sản phẩm trên thị trường, nói cách khác tìm cách đáp ứng cao nhất các nhu cầu hiện tại của thị trường về sản phẩm. Vậy nhu cầu về hàng may sẵn tại Việt Nam hiện tại như thế nào ? Cung trên thị trường này ra sao ? Liệu xí nghiệp có thể hy vọng vào thị trường trong nước ở mức nào và phải đối mặt với những khó khăn gì ? ... 3.1. Phân tích thị trường nội địa: Trước hết có thể khẳng định nhu cầu trên thị trường quần áo may sẵn đang tăng mạnh. Bắt đầu từ năm 1991 chính sách mở cửa của Việt Nam đã góp phần quan trọng trong việc cải thiện mức sống của người dân. Và đến nay, lối sống "công nghiệp" đã khiến nhiều người phải dành phần lớn thời gian cho công sở, kinh doanh và vì vậy nhu cầu dịch vụ phát triển mạnh. Đối với mặt hàng quần áo, xu thế tiêu dùng thậm trí đã nghiêng về "mốt" thời trang, đồ may sẵn trở nên thông dụng hơn hẳn vì nó tiết kiệm nhiều thời gian cho người tiêu dùng. Tuy vậy trên thị trường nội địa, đặc điểm chung của hàng may mặc là nhu cầu chịu ảnh hưởng và phụ thuộc rất lớn vào giá cả. Hay mức thu nhập của dân cư quyết định thái độ tiêu dùng. Trên diện rộng của thị trường, nổi bật là chênh lệch về thu nhập giữa nông thôn và thành thị với tỷ lệ tương ứng là 1: 4 - 5. Do giới hạn về chi tiêu, lựa chọn của người tiêu dùng ở nông thôn dựa vào mức độ cần thiết của sản phẩm. Trong khi ở thành thị lại dựa trên sự phù hợp với thời trang và sở thích của cá nhân. Như vậy nhu cầu khác nhau đáng kể giữa hai khu vực này khiến cho thái độ và quyết định mua của người tiêu dùng khác biệt rất lớn. Phân tích về nguyên nhân hình thành quyết định mua của người tiêu dùng rất cần thiết bởi nó giúp người xuất và bán sản phẩm tiếp cận đến người mua hiệu quả nhất. Biết được đặc điểm của họ, người bán có thể đặt ra các chính sách phân biệt đối với từng thị trường nhằm khai thác tối đa từng đoạn thị trường. 3.1.1. Nghiên cứu cầu: Cái gì đã khiến khách hàng quyết định mua bộ quần áo này mà không mua loại khác ? Đó chính là lợi ích tiêu dùng và sự thỏa mãn ý thích của họ. Tóm tắt quá trình đo đến quyết định mua như sau: Nghiên cứu điều kiện và thông tin Nhận thức Mua Lựa chọn Ước lượng tính thay thế Không mua Điểm nút chính trong quá trình này mà người bán cần phải quan tâm là quyết định của người mua giữa mua và không mua hàng. Ở nông thôn, điểm này có ảnh hưởng gần như duy nhất của khả năng thanh toán. Còn ở thành thị, nó còn bị các yếu tố khác như trào lưu tiêu dùng, lối sống ... tác động mạnh. Vì vậy người sản xuất cũng khó xác định nguyên nhân mua của người tiêu dùng hơn so với thị trường nông thôn. a) Người tiêu dùng: Nói đến người mua thì quan trọng nhất là phải xét đến các yếu tố có tính quyết định hành vi mua của họ. * Yếu tố quan trọng nhất là nhu cầu và động cơ mua hàng. Hàng may sẵn ngoài tính chất là sản phẩm thiết yéu phải nhằm thỏa mãn nhu cầu cao hơn như tiện lợi, đẹp, thời trang ... Do đặc điểm về điều kiện lao động ở nông thôn không có sự phân biệt quá lớn giữa quần áo mùa Đông và mùa Hè. Thông thường các sản phẩm được ưa chuộng nhất có độ bền cao, chất liệu quen được sử dụng và vải lụa và sợi bông. Động cơ mua của người tiêu dùng nông thôn bị chi phối bởi các yếu tố mùa vụ. Có thể thấy để thỏa mãn nhu cầu ở nông thôn xí nghiệp như TEXTACO sẽ gặp nhiều khó khăn, song do tính chất tương đối đồng nhất về nhu cầu và sản phẩm, lượng hàng có thể bán trên thị trường lại phụ thuộc vào các yếu tố khác như giá cả. Trong khi đó thị trường thành thị về hàng may đo sẵn có nhiều điểm khác do nhu cầu tiêu dùng cao hơn: vừa mong muốn phù hợp với bản thân, vừa phải hợp thời trang hoặc thể hiện vị trí xã hội. * Yếu tố thứ hai là nhận thức và thái độ của người tiêu dùng ảnh hưởng đến nhận thức và thái độ của người mua thường do các yếu tố sau: - Thu nhập: Nếu ở nông thôn, thu nhập thấp là đặc điểm chính thì giá cả càng rẻ càng tốt, sau đó là chất lượng (thường là chất liệu vải) và kiểu mẫu thì không quan trọng lắm. Số lượng người có thu nhập cao ở nông thôn chiếm khoảng 10%. Thái độ mua bán của họ nhìn chung cũng chịu tác động của môi trường bên ngoài: qua quảng cáo, qua tiếp xúc với môi trường thành thị. Ngược lại ở thành thị do trào lưu tiêu dùng theo mốt đang tăng mạnh nên yêu cầu về sản phẩm thường là mốt + chất lượng. Đối với những người thu nhập trung bình thì sản phẩm cần rẻ nhưng cũng không bị lỗi thời. - Sản phẩm - tính thuận tiện và giá trị sử dụng: Do hoàn cảnh làm việc, các sản phẩm áo sơ mi dài tay, vải mỏng, chất liệu bông thô là thích hợp nhất với người tiêu dùng nông thôn. Song ở thành thị do đặc điểm lối sống nên sản phẩm may sẵn có thể rất đa dạng và không bị ảnh hưởng nhiều về hoàn cảnh sử dụng. Tuy vậy điều quan trọng nhất là nếu sản phẩm đã lỗi mốt thì giá trị sử dụng đã giảm đi rất nhiều, hay có thể nói tương ưngts với pha "suy thoái" trong chu kỳ sống của nó. Ví dụ Jacket phù hợp với thời tiết phía Bắc mua lạnh vì thuận tiện và có thể mặc khi trời mát và lạnh. Song do tính chất mùa vụ mà các công ty phải thường xuyên đổi kiểu mẫu từng năm. Nguyên nhân này cũng dễ dẫn đến khó khăn trong tiêu thụ. Nó đòi hỏi xí nghiệp luôn nhạy bén với nhu cầu thời trang theo mùa, có dự báo đúng đắn về khả năng mua mới có thể tránh được tình trạng tồn hàng sau mỗi mùa mỗi năm. Ngược lại sản phẩm như dệt kim, do là hàng mùa hè nên thuận lợi hơn về bán vì thời gian nóng ở Việt Nam dài hơn. Đây là một loại sản phẩm có tính thuận tiện cho tiêu dùng cao mà giá cả lại vừa phải. Sau các phân tích về người tiêu dùng hàng may sẵn có thể nhận xét: nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua vẫn là vấn đề về giá cả và chất lượng. Cho dù việc nắm bắt đúng nhu cầu của từng người tiêu dùng là rất khó, song trên phạm vi một vài sản phẩm, Xí nghiệp TEXTACO có thể xem xét kỹ lưỡng mức độ phù hợp của các sản phẩm này về giá cả và chất lượng với các yêu cầu tiêu dùng tại nhiều thị trường khác nhau. Ngoài ra có kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm của mình. b) Độ co dãn của cầu: Như đã phân tích, các sản phẩm may mặc có quan hệ rằng buộc với thu nhập. Thu nhập là yếu tố phân biệt giữa sức mua và khả năng mua vốn được đo bởi phần thu chi tiêu. Khả năng mua của người thành phố lớn hơn ở nông thôn. Sức cầu của sản phẩm may mặc Thu nhập c) Môi trường: Thời cơ cho TEXTACO không chỉ ở các nhân tố cung và cầu trên thị trường, nó còn từ yếu tố môi trường - vấn đề mang tính thời sự và đang tạo điều kiện cho xí nghiệp may hoạt động trên thị trường trong nước. Nhà nước đang có mục tiêu cụ thể về hỗ trợ ngành công nghiệp. Trong Văn kiện Đại hội 8 của Đảng đã nhấn mạnh chú ý chuyển dịch cơ cấu GDP sang hướng tăng tỷ trọng hàng công nghiệp, chú trọng phát triển công nghiệp hàng tiêu dùng với tốc độ tăng giá trị bình quân từ 14-15%/năm. Đặc biệt Nhà nước sẽ tìm cách khắc phục yếu kém của hai ngành sợi và dệt để bổ sung cho ngành may và xuất khẩu hàng may. d) Dự báo thị trường: Qua các phân tích về quá trình mua hàng của người tiêu dùng đã nêu có thể xác định triển vọng mua hàng của người mua trong nước. Các phong trào mặc đồng phục theo nghề và đồng phục học sinh đang gia tăng ở thành thị. Đặc biệt hiện nay với lượng tiêu thụ quần áo trẻ em gấp đôi quần áo người lớn thì việc chú ý vào thị trường này là cần thiết và đúng đắn. Rộng hơn nữa là thị trường các sản phẩm tổng hợp, gồm váy áo phụ nữ, áo sơ mi, quần âu là các sản phẩm có thời gian sử dụng ngắn nên thường có sản lượng tiêu thụ lớn. Mặt hàng dệt kim có lượng tiêu thụ đáng kể nhất trong số các sản phẩm tổng hợp. Ưu điểm chính do màu sắc phong phú, chất liệu thoáng mát thích hợp với mùa nóng. Đây sẽ là mặt hàng chiếm lĩnh thị trường trong các năm tới. Vì xu thế gia tăng thu nhập của dân cư nên giá cả sẽ dần dần tăng và đạt mức cao trong những năm tới. Có thể có nói các sản phẩm như áo Jacket vẫn tìm được chỗ đứng trên thị trường này. Tóm lại, từ các đặc điểm về cầu hàng may sẵn đã phân tích ở trên, có thể dự báo về nhu cầu thị trường trong nước về sản phẩm may sẵn như sau: Tổng nhu cầu về hàng quần áo may sẵn năm 1994 chỉ là 20 triệu bộ (15 triệu quần áo mùa hè). Năm Dân số (triệu người) Tổng N.cầu tiêu dùng (triệu bộ) Hàng quần áo may sẵn (triệu bộ) Hàng dệt kim (triệu chiếc) 1995 72,7 95 21,5 26 1996 74,9 110 28,3 32,5 1997 76 111,6 32 33 1998 76,9 113 36 33,4 2000 81,1 162 48,6 36 2005 87,6 175 52,5 39.5 3.2.1. Nghiên cứu cung: Mục tiêu là đề xác định những yếu tố ngoài chi phí sản xuất tác động lên đường cung thị trường và phân tích những khả năng từ phía xí nghiệp đáp ứng cho nhu cầu và thị trường đã định sẵn. Cả ngành may hàng năm sản xuất 80 triệu đơn vị sản phẩm. Riêng ngành công nghiệp quần áo may sẵn có những kết quả sau: 1996 các xí nghiệp quốc doanh: + Trung ương chiếm 36,8% sản lượng toàn ngành. + Địa phương chiếm 18.4% sản lượng toàn ngành. Các cơ sở ngoài quốc doanh chiếm 44,8% sản lượng. 1997 các xí nghiệp quốc doanh: Trung ương chiếm 31% sản lượng toàn ngành. Địa phương và ngoài quốc doanh chiếm 69% sản lượng toàn ngành. Vậy xu hướng là các cơ sở kinh tế tư nhân hay nói chung ngoài quốc doanh đang ngày càng chiếm một vị trí quan trọng trong cung cấp số lượng quần áo may sẵn cho ngành. Như vậy, cũng có nghĩa là ở thị trường nội địa, phần lớn sản phẩm may sẵn là của thành phần này. Xí nghiệp TEXTACO nói riêng và các công ty khác nói chung đều buộc phải đương đầu với cạnh tranh vì hàng may đang thu hút các nhà sản xuất và kinh doanh nên số người tham gia vào thị trường này ngày càng nhiều. Tuy vậy xí nghiệp vẫn có thể tìm được cách né tránh những khu vực cạnh tranh khá gay gắt mà vẫn thu được lợi nhuận qua việc chọn một đoạn thị trường nào đó chưa có nhà cung cấp nào thỏa mãn, hoặc tiếp cận những thị trường mà đối phương đang hoạt động chưa tốt. (Ví dụ thị trường tại một số thành phố phía Bắc, người bán làm chủ trong quan hệ mua bán. Còn người mua chấp nhận tất cả các giá trị đã sử dụng và giá trị vô hình người bán cung cấp). Trên khu vực này cạnh tranh chủ yếu là chỉ giữa xí nghiệp quốc doanh trung ương với xí nghiệp ở địa phương và các cơ sở ngoài quốc doanh (điều kiện giao thông gây khó khăn cho việc mua bán, trong khi tư thương ở thị xã và các vùng lân cận rất có lợi thế về cung cấp, về giá và phản ứng với nhu cầu). Điểm nổi bật là ai có giá bán rẻ sẽ là người bán được nhiều nhất. Lấy ví dụ như thị trường Hà Nội, mức cạnh tranh rất gay gắt giữa các sản phẩm quốc doanh với các sản phẩm của tư thương nhập ngoại. Bảng sau sẽ cho thấy sức mạnh của các đối thủ chính của TEXTACO thông qua các chỉ tiêu về doanh thu năm 1997. Các công ty Doanh thu Thành công 212.75 tỷ đồng Việt Tiến 190 tỷ đồng May 10 21 tỷ đồng Thaloga 33 tỷ đồng Trên thực tế sự khống chế thị trường thuộc về tư thương chiếm 55% trong tổng số lượng hàng hóa trên thị trường, còn buôn bán hàng nhập ngoại đạt tới 15% trong tổng số hàng hóa trên thị trường. Với tốc độ tăng về tiêu dùng hàng quần áo từ dưới 1,5 bộ/năm (trong các năm 1995, 1996) đến 2 bộ/ năm (năm 2000) dựa trên mức tăng trưởng về hàng công nghiệp nhẹ (13,3%) để có tỷ phần tương đối trên thị trường thì tổng sản phẩm của xí nghiệp TEXTACO cần phấn đấu cung cấp cho thị trường nôị địa là: Năm Áo kho¸c QuÇn ©u Hµng dÖt kim 1999 12800 chiÕc 17340 chiÕc 2000 20480 chiÕc 29478 chiÕc 2001 32768 chiÕc 50113 chiÕc 20.000 chiÕc Mục tiêu của chiến lược thị trường đối với TEXTACO trong 10 năm tới là phải đạt được vị trí đáng kể trên thị trường nội địa thông qua doanh số các sản phẩm kế hoạch nêu trên. Để tăng cường hoạt động trên thị trường, xí nghiệp còn cần đa dạng hóa sản phẩm trên cơ sở 2 mặt hàng truyền thống là áo khoác và quần âu, hướng hoạt động chú ý tới thị trường quần áo đồng phục, quần áo dệt kim, áo sơ mi ... 3.2. Lựa chọn thị trường: Nhìn một cách tổng thể về cầu và cung quần áo may sẵn trên thị trường hiện nay qua các phân tích ở phần 3.1. Đồng thời từ mục tiêu về thị trường của xí nghiệp TEXTACO, có thể nhận định thị trường thành thị với đoạn thị trường có mức thu nhập trung bình trở lên là thị trường chính của xí nghiệp. Trên thị trường này, các sản phẩm dệt kim và may sẵn có nhu cầu lớn và đa đang trong pha tăng trưởng. Vì thế đây là thời cơ tốt cho xí nghiệp thâm nhập vào thị trường trong nước, tăng doanh thu và lợi nhuận cho TEXTACO trong những năm tới. Xí nghiệp cần chú ý hướng vào thị trường quần áo trẻ em, quần âu, áo sơ mi vì lượng nhu cầu lớn và phù hợp với khả năng hiện nay của xí nghiệp, cho dù cạnh tranh trên thị trường này bắt đầu cao. 3.3. Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục tiêu của chiến lược thâm nhập thị trường đối với xí nghiệp TEXTACO là phải làm tăng khả năng bán hàng hiện nay trên thị trường nội địa. Nhờ đó xí nghiệp có thể củng cố địa vị của mình và có cơ sở thực hiện các chiến lược khó khăn hơn như chiến lược phát triển thị trường. Để cụ thể hóa các hoạt động khai thác triệt để thị trường hiện tại của mình, xí nghiệp cần đặt ra các chương trình: 1. Tăng tiêu thụ đối với các sản phẩm quần áo và áo Jacket tại thị trường Hà Nội. 2. Tranh thủ các mẫu quần áo gia công để tạo nhu cầu thời trang đối với áo Jacket của lứa tuổi thanh niên. 3. Chú ý tới cạnh tranh trên thị trường hiện tại để dùng chính sách "Đẩy" tác động vào các nhà phân phối hoặc tại nơi bán hàng của xí nghiệp. Trước hết cần lượng hóa các mục tiêu của chiến lược này như sau: - Sản phẩm quần âu: tăng 70% giữa năm 1998 - 1999 và tăng gần 5 lần tính đến năm 2000. - Áo Jacket: năm 1998 tăng 60% về sản lượng so với 1998, năm 2000 sẽ tăng khoảng 4 lần so với 1998. - Nâng tỷ phần thị trường của TEXTACO, đặc biệt so với đối thủ cạnh tranh: Đơn vị tính: Tỷ đồng Doanh thu 1997 Doanh thu 1998 Tăng (2000/1997) Thành Công 212.7 311 46% Việt Tiến 191 300.5 57% May 10 21.8 34.3 57% Thaloga 33.3 48.7 46% TEXTACO 13 22 70% Trong 22 tỷ đồng doanh thu của TEXTACO vào năm 2000 cần phấn đấu 6,6 tỷ đồng thu từ thị trường nội địa (chiếm 30% tổng DT). Như đã phân tích, khách hàng của TEXTACO trên thị trường nội địa sẽ là những người ở lứa tuổi từ 25 và có thu nhập từ trung bình trở lên. Đặc biệt do tính chất sản phẩm nên nam giới sẽ là khách hàng chính của sản phẩm quần âu, trong khi áo Jacket sẽ phục vụ được đông khách hàng hơn (nam, nữ ở nhiều lứa tuổi). Do các mẫu quần áo gia công tại xí nghiệp chủ yếu từ châu Âu hoặc Đông Bắc Á, chúng có ưu thế trội hơn hẳn so với các loại quần áo khác trên thị trường về tính thời trang. Ngay cả khi so sánh với các công ty có sức cạnh tranh như Thaloga, May 10 thì sản phẩm của TEXTACO vẫn hoàn toàn khác biệt về kiểu dáng. Để thu hút sức chú ý của khách hàng vào các sản phẩm quần áo và áo Jacket xí nghiệp cần chú ý. 1. Về sản phẩm: + Tìm ra cỡ may đo thích hợp nhất phù hợp với đa số khách hàng. Đây là khâu rất quan trọng và có ảnh hưởng quyết định tới khối lượng hàng bán ra. Để tìm ra tiêu chuẩn cho sản phẩm, xí nghiệp cần đầu tư kiến thức, trình độ cho cán bộ, kết hợp kinh nghiệm trong thời gian qua. Hiện nay, xí nghiệp đã và đang tìm được mẫu mã, kích thước cho sản phẩm Jacket. Riêng đối với quần âu: cần xác định rõ đối tượng là những người đo làm công sở, do vậy nhu cầu cầu kỳ hơn (mặc phải vừa vặn, vải tốt ...). + Cải tiến các sản phẩm từ các thiết kế hàng gia công của xí nghiệp. Tuy vậy cần chú ý có thể tận dụng chính các mẫu hàng này để có thể giảm được chi phí đầu tư cho các mặt hàng có tính "truyền thống" này. 2. Phương pháp cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường: Muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh, khẳng định vị trí của xí nghiệp TEXTACO cần có chương trình nâng cao chất lượng cạnh tranh, đồng thời chủ động tác động lên thị trường của người cạnh tranh. * Giải pháp hướng nội: xí nghiệp cần chú ý duy trì, củng cố các sản phẩm áo Jacket và quần âu về mặt chất lượng. Có thể nói mức độ quan trọng về chất lượng sản phẩm là 75% trong cạnh tranh, trong khi giá cả là đại lượng dễ thay đổi hơn nên mức độ quan trọng của nó chỉ nên coi khoảng 40%, còn lại là các yếu tố về kỹ thuật và thời gian sản xuất. Không chỉ duy trì chất lượng, xí nghiệp còn cần đặt ra nhãn hiệu hiệu đặc trưng cho các sản phẩm của mình, hoặc các biểu tượng nhằm mục đích tạo hình ảnh cho người tiêu dùng về chất lượng. Tóm lại, càn luôn bảo đảm uy tín của hai mặt hàng truyền thống về chất lượng sản phẩm. Ngoài ra phải khai thác tối đa năng lực sản xuất của xí nghiệp hiện nay. Song song với chính sách sản phẩm, xí nghiệp cần hướng đến chính sách giá phân biệt. Do sản phẩm này có tính thời trang, do đó khi số lượng bán giảm cần chú ý thời điểm giảm giá để tránh tồn đọng. Thời điểm giảm giá thích hợp là già nửa cuối các mùa bán hàng. Tuy nhiên, khi sản phẩm ở pha tăng trưởng lại phải chú ý lợi dụng nâng giá cao. Đây là các biện pháp có tính "đẩy" tức là tác động vào các kênh phân phối, tổ chức hoạt động bán hàng, bám sát chu kỳ sống của các sản phẩm để có chiến lược về tốc độ (thời gian). Để chọn kênh phân phối đúng đắn, xí nghiệp phải khẳng định thị trường hiện nay ở Hà Nội có những điểm nào thuận lợi cho việc xây dựng cửa hàng. Việc xác định hệ thống phân phối cần đặt trong bối cảnh của xí nghiệp may - đó là chủ yếu chỉ bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng (kênh phân phối trực tiếp) qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Ví dụ, để tăng khả năng tiếp xúc nhu cầu thị trường và về lâu dài phù hợp với yêu cầu mở rộng qui mô của xí nghiệp, TEXTACO cần thay đổi kênh phân phối sang kênh trực tuyến và kênh dài như sau: Kênh dài Trung gian bán buôn Người tiêu dùng Người bán lẻ TEXTACO Với thị trường Hà Nội, số trung gian bán buôn thích hợp đến năm 2000 của xí nghiệp là 10 - 15, số cửa hàng bán lẻ phải cố gắng từ 15 - 20 cửa hàng. Người tiêu dùng Người bán lẻ TEXTACO Kênh trực tuyến: Với các trung gian thương nghiệp, xí nghiệp sẽ phải nghiên cứu cách quản lý sao cho có hiệu quả và đưa ra các chính sách phân biệt hoặc ưu đãi về chiết khấu theo thời vụ, theo mùa đông hay mùa hè. Xí nghiệp cần xác định kênh chủ lực trước hết là kênh trực tuyến. 3.4. Chiến lược mở rộng thị trường. Cùng với chiến lược thâm nhập thị trường, TEXTACO cần song song thực hiện việc mở rộng thị trường. Ở đây không phải chỉ tìm kiếm các thị trường mới cho áo jacket hay quần âu, mà còn hướng tới các đoạn thị trường của các sản phẩm khác. Hiện nay các sản phẩm như áo sơ mi, quần áo trẻ em tại thành thị là các đoạn thị trường hấp dẫn cho các công ty sản xuất hàng may sẵn. Mục tiêu của chiến lược này là làm cho các sản phẩm mang nhãn hiệu TEXTACO xuất hiện tại các thành phố miền Bắc như: Hải Phòng, Nam Định ... và trên thị trường Hà Nội có thêm hàng áo sơ mi, dệt kim hay quần áo trẻ em của xí nghiệp. Xuất phát từ chỗ năm 1996 và 1997 chưa có các mặt hàng mới nêu trên, xí nghiệp cần phải tập trung phát triển sản xuất theo chỉ tiêu sau: - Áo sơ mi: đạt 14.739 chiếc năm 2000 và 25.056 chiếc năm 2001 tốc độ tăng trung bình các năm sau đó là 1,7 lần. - Quần áo trẻ em: sản xuất 14.450 vào năm 2000 và năm 2001 là 24.565 tốc độ tăng trung bình 1,7 lần. - Hàng dệt kim: đạt 20.000 bộ vào năm 2001. Ngoài các đoạn thị trường trên tại Hà Nội, các khu vực thị trường thành phố Nam Định, Hải Phòng rất đáng quan tâm do sự phát triển của nó, đồng thời chính sách sản phẩm các đô thị của Nhà nước sẽ tạo điều kiện cho sự gia nhập thị trường này của xí nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng. Trong đó có sản phẩm hàng may mặc. Các phân tích thị trường tại mục 3.1 đã nhấn mạnh các cơ hội về doanh số trên các đoạn thị trường về sản phẩm áo sơ mi và quần áo trẻ em do xu hướng tiêu dùng hiện tại tạo nên. Như vậy chương trình kinh doanh mở rộng thị trường cần đặt ra như sau: a) Sản phẩm: Sản xuất sản phẩm mới là áo sơ mi và quần áo sơ mi và quần áo trẻ em, quần áo bò và áo dệt kim - Đòi hỏi xí nghiệp phải cải thiện dây chuyền sản xuất hiện có và đầu tư dây truyền sản xuất áo dệt kim. Điều đó cũng bắt buộc xí nghiệp đưa ra các biện pháp cắt giảm chi phí (giảm chi phí về hành chính, giảm tối đa các phần phải thải bỏ trong dây truyền ... chú ý kiểm tra chất lượng hàng để tránh các phí về sản phẩm hỏng hay buộc phải giảm giá do kém chất lượng). Trong các sản phẩm này, sơ mi và áo dệt kim hiện có thể được coi là có pha "tăng trưởng" ngắn và đang có nhu cầu tăng (tương ứng pha "tăng trưởng" ) quần áo trẻ em lại là sản phẩm đang ở pha trưởng thành. b) Cần có mức giá phù hợp: Căn cứ trên chu kỳ sống các sản phẩm mới, xí nghiệp xác định mức giá phân biệt theo đối tượng thu nhập. Mức giá này còn phải tuỳ thuộc vào thời vụ, tuy vậy mức trung bình có thể ở mức thấp hơn các công ty như Thaloga, may 10 tại miền Bắc, hay xấp xỉ các công ty may Chiến Thắng, may 40. Ngược lại, chính sách giá cả cho các giản phẩm hiện có trên các thị trường mới như Hải Phòng, Nam Định lại nên ở mức cao. Trong giai đoạn này, dưới con mắt người tiêu dùng đó là biểu hiện của uy tín và chất lượng. c) Xác định mạng lưới phân phối cho việc tham gia vào các khu vực thị trường mới. Điểm quan trọng là thiết lập hệ thống chuyển hàng tới các thành phố Hải Phòng, Nam Định ... Trong đó cần có hệ thống hàng lưu kho, hay lưu hàng để tránh phân phối các mặt hàng có thể bán giá cao nhưng trên thị trường giá của sản phẩm đang ở mức thấp. Kênh phân phối chủ lực của xí nghiệp cần triển khai là kênh dài. Kết hợp với kênh phân phối là các chính sách và dịch vụ sau bán hàng. Thị trường mới tuy không có cạnh tranh cao như Hà Nội song xí nghiệp sẽ phải đương đầu với những sản phẩm nhập khẩu và may mặc địa phương. d) Lập kế hoạch hỗ trợ cho hoạt động cạnh tranh. - Xí nghiệp cần chuẩn bị khối lượng hàng khi chuẩn bị tung ra thị trường Hải Phòng, Nam Định, hoặc các khu vực thị trường của sản phẩm áo sơ mi, quần áo trẻ em. - Chuẩn bị phương án hạ giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh, phải tính toán kỹ để tránh rủi ro hoặc ảnh hưởng tới uy tín của xí nghiệp. - Khuyến mại khi bán như: tặng một hộp bút hoặc đồ dùng học sinh đối với các quần áo trẻ em, mũ hoặc bút đối với các sản phẩm sơ mi hoặc hàng Jacket. Kết luận: Với mục tiêu phấn đấu đạt 6.6 tỷ đồng doanh thu từ thị trường nội địa vào năm 2001, xí nghiệp cần tập trung nỗ lực vào chiến lược về thị trường. Song các chiến lược marketing - mix là điều kiện đủ để xí nghiệp đạt được ước vọng của mình. Để thực hiện tốt chiến lược và hoạt động hiệu quả công ty cần: - Có phổ biến cho những người quản lý chủ chốt của công ty để việc phối hợp được nhẹ nhàng. - Mọi phương án chia ra phải luôn phản ánh được các mục tiêu đã đề ra. - Có kiểm tra chiến lược đã xây dựng thường xuyên. - Xem xét việc xây dựng các chiến lược dự phòng, như tăng cường cửa hàng tại các thành phố, có thể sử dụng kênh phân phối trực tiếp thay vì trực tuyến, hợp tác với một số cơ sở hoặc công ty khác. Phải nói rằng, các sản phẩm sơ mi Jacket, quần âu đều là các mặt hàng có cạnh tranh cao. Như vậy nếu công ty muốn chiếm được tỷ trọng thị trường gấp đôi hiện nay vào năm 2001 nhất thiết phải taọ được vũ khí cạnh tranh sắc bén, đặc biệt phụ thuộc vào các chiến lược sản phẩm và giá cả trong chiến lược marketing - mix sẽ cần đề cập sau đây. 4. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM. Mục tiêu: - Mặt hàng sản xuất luôn đáp ứng đòi hỏi của khách hàng về kiểu dáng, chất lượng mẫu mã mầu sắc. - Đưa ra những sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu của khác hàng. Xác định chiến lược sản phẩm: Trong những năm gần đây xí nghiệp đang tăng dần sản xuất các sản phẩm do thị trường nội địa cả về chất lượng lẫn số lưoựng. Do nhu cầu luôn thay đổi của thị hiếu khách hàng do tính chất về thời vụ nên sản phẩm may mặc có chu kỳ sống của sản phẩm thấp. Áo Jacket là sản phẩm truyền thống của xí nghiệp tuy có tính thời vụ nhưng sự tăng trưởng qua các năm tương đối cao. Tuy vậy xí nghiệp phải luôn cải tiến, đổi mới mẫu mã, màu sắc để phù hợp với sự thay đổi mốt của khách hàng. Qua nghiên cứu thị trường năm nay xu hướng thiên về những áo khoác mỏng, xí nghiệp đã cải tiến áo khoác 2,3 lớp thành áo khoác 1 lớp nhẹ nhàng rất phù hợp với khí hậu mùa đông ở nước ta. Mẫu mã, mầu sắc cũng đa dạng phù hợp với mọi lứa tuổi. Do mong muốn của thanh niên cần có những sản phẩm mới là và độc đáo bởi cá tính và lứa tuổi của họ. Xí nghiệp cho ra đời những bộ áo bò hợp thời trang, năm 1996 số lượng tiêu thụ là 600 bộ đến năm 1997 lên 800 bộ. Dự kiến năm 2001 tăng 2285 bộ. Riêng về quần áo trẻ em có nhu cầu quần áo may sẵn rất lớn chiếm tới 65% nhu cầu về loại hàng này, so với người lớn chỉ có 35%. Thứ nhất do trẻ em mau lớn nên cha mẹ chúng thấy tiện lợi hơn cả là mua những sản phẩm may sẵn và thậm trí họ có thể mua một chiếc áo rộng hơn hay một chiếc quần dài hơn cho con họ. Thứ hai do yêu cầu trong trường học mà mảng sản phẩm đồng phục học sinh sẽ có được sự quan tâm lớn của các bậc cha mẹ, thầy cô giáo. Năm 1997 xí nghiệp đã sản xuất được 3000 bộ, dự tính năm 2001 sản xuất được 24565 bộ. Quần áo dệt kim đang là mặt hàng được ưa chuộng trong nước, do tính chất thuận lợi của nó trong sinh hoạt ở khí hậu nóng như nước ta. Xí nghiệp đã đầu tư một dây chuyền sản xuất áo dệt kim, dự tính năm 1999 sẽ đưa vào sản xuất và phấn đấu năm 2001 sẽ sản xuất và tiêu thụ được 20.000 bộ. Đây là sản phẩm mới của xí nghiệp nên phải được nghiên cứu kỹ từng yêu cầu như mầu sắc, mẫu mã, kiểu dáng sự thuận tiện trong sinh hoạt. Để từ đó có các thông số kỹ thuật cần thiết tạo nên tính thống nhất cho việc sản xuất ra sản phẩm. Còn các sản phẩm khác khi sản xuất phải căn cứ vào khách hàng hiện nay và tương lai muốn những sản phẩm gì, mẫu mã, mầu sắc ra sao. Đối với sản phẩm may sẵn yêu cầu đặt ra là phải đa dạng mẫu mốt bởi lẽ chu kỳ sống của sản phẩm may mặc thời trang thấp hơn so với các ngành khác cho nên đưa sản phẩm ra cần đưa nhiều chủng loại. Khi chủng loại này trên thị trường không đáp ứng được nữa phải cải tiến hoặc đổi sản phẩm mới. Sản phẩm đưa ra phải phù hợp với thẩm mỹ của từng loại khách hàng. Sơ đồ chu kỳ sống của một số loại sản phẩm của xí nghiệp TEXTACO Bảng cung cấp sản phẩm cho thị trường năm 1994, 1995, 1996, 1997. Đơn vị tính: Chiếc Sản phẩm ĐVT 1994 1995 1996 1997 Áo kho¸c ChiÕc 1700 2000 3500 5000 QuÇn ©u ChiÕc 1500 2200 4100 6000 Áo s¬ mi ChiÕc 1000 1800 3000 QuÇn ¸o bß Bé 600 800 QuÇn ¸o trÎ em Bé 2000 3000 Dựa trên mức độ tăng trưởng bình quân của 1995 - 1996 - 1997. Năm 1996 so với 1995 Áo khoác: 3500/ 2000 = 1,75 lần Quần âu: 4100/ 2200 = 1,86 lần Áo sơ mi: 1800/ 1000 = 1,67 lần Năm 1997 so với năm 1996 Áo khoác: 5000/ 3500 = 1,43 lần Quần âu: 6000/ 4100 = 1,46 lần Áo sơ mi: 3000/ 1800 = 1,67 lần Ngoài ra năm 1997 còn sản xuất quần áo trẻ em với số lượng là 3000 bộ. Như vậy ta có mức độ tăng trung bình của từng loại sản phẩm: Áo khoác: (1,75 + 1,43)/ 2 = 1,6 Quần âu: (1,86 + 1,46)/ 2 = 1,7 Áo sơ mi: 91,8 + 1,67)/ 2 = 1,7. Ta có số lượng sản phẩm đến năm 2001 như sau: Sản phẩm ĐVT 1998 1999 2000 2001 Áo kho¸c ChiÕc 8000 12800 20480 32768 QuÇn ©u ChiÕc 10200 17340 29487 50113 Áo s¬ mi ChiÕc 5100 8671 14739 25056 QuÇn ¸o bß Bé 1040 1352 1757 2285 QuÇn ¸o trÎ em Bé 5000 8500 14450 24565 Tóm lại, có thể thấy chiến lược sản phẩm nói riêng và chiến lược kinh doanh đã góp phần không nhỏ vào sự thành công của xí nghiệp. Trong hoạt động kinh doanh chiến lược sản phẩm giúp xí nghiệp định hướng đúng sản phẩm cần tiêu thụ để tránh những sai lầm đáng tiếc. 5. CHIẾN LƯỢC GIÁ CẢ: Mục tiêu: Xây dựng chiến lược giá nhằm cung cấp cho khách hàng các loại giá cho những loại sản phẩm tương ứng như áo Jacket, quần âu, áo sơ mi ... bán ra tương ứng với thị trường, tương ứng với thời điểm bán hàng để bán được nhiều sản phẩm nhất là thu được lãi suất cao nhất. Căn cứ để xây dựng chiến lược giá: Mức giá hợp lý nhất được đưa ra phải được lập trên cơ sở hai yếu tố chủ yếu đó là tình hình chi phí sản xuất của xí nghiệp và những điều kiện khách quan của thị trường. Đối với xí nghiệp giá bán phải bù đắp được các chi phí bỏ ra và có lãi. Ta chỉ xét về hai loại sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp là áo Jacket và quần âu. Vậy chi phí cho sản phẩm áo Jacket và quần âu là gì? Muốn tính được mức giá hợp lý phải tính được cụ thể mức cần thiết tối thiểu cho một sản phẩm như: Giá nguyên vật liêu, nhiên liệu, động lực. Mức khấu hao cơ bản. Mức bảo hiểm xã hội cần chi phí Mức thuế vốn phải chịu Mức lương công nhân sản xuất Chi phí quản lý sản xuất. Nếu như đơn thuần chỉ dựa vào tập hợp những chi phí này để hình thành mức giá chung thì chưa đủ. Nếu năm 1997 mức giá nguyên vật liệu quần âu là 71000đ/ sản phẩm thì tới năm 2001 là 90000đ/ sản phẩm. Mọi chi phí khác giả sử vẫn giữ nguyên, lúc đó ta đưa ra mức giá chỉ chênh lệch so với năm 1997 là 19000đ/ sản phẩm. Trong khi thu nhập của người dân ở mức tăng cao, các công ty khác đều tăng giá. Như vậy mức giá mà xí nghiệp đưa ra không phù hợp với thị trường lúc này. Do đó một chiến lược giá thích hợp nhất là vừa đảm bảo mục tiêu đề ra lại phải phù hợp với mức giá thị trường, đảm bảo cho xí nghiệp cạnh tranh với các xí nghiệp may khác cũng sản phẩm áo Jacket và quần âu. Vì vậy mức giá hợp lý nhất của xí nghiệp là mức giá đáp ứng được đúng đòi hỏi của khách hàng và có lãi. Xác định mức giá cho sản phẩm của TEXTACO: Giá cả có ảnh hưởng rất lớn đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Với mục tiêu là mở rộng thị trường do đó xí nghiệp áp dụng chính sách giá thâm nhập. Giá bán các sản phẩm của xí nghiệp trên thị trường nội địa thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo chất lượng. Muốn vậy xí nghiệp phải giảm định mức tiêu hao nguyên vật liệu, nhiên liệu mà vẫn đảm bảo yêu cầu thiết kế kỹ thuật. Tiết kiệm và tận dụng những nguyên vật liệu thừa của các hàng may gia công cho nước ngoài. Tăng cường sử dụng nguyên vật liệu trong nước để giảm chi phí. Hiện nay năng lực sản xuất của xí nghiệp chỉ đạt 93%, nguyên nhân do công tác chuẩn bị và triển khai sản xuất chưa tốt. Do các thiết bị chưa được đồng bộ, một số dây chuyền sản xuất còn có thiết bị lạc hậu nên đã giảm tiến độ sản xuất tăng thêm chi phí. Nếu đầu tư thêm thiết bị mới hoặc bổ xung thay thế những thiết bị cũ sẽ đảm bảo 95% năng lực sản xuất làm cho chi phí sản xuất giảm đáng kể. Đáp ứng được yêu cầu sản xuất công nhân không phải làm thêm ngoài giờ. Không phải mua các sản phẩm dịch vụ từ bên ngoài để đáp ứng tiến độ giao hàng. Trong các khoản mục chi phí, xí nghiệp có thể nghiên cứu giảm định mức nguyên vật liêu, giảm chi phí quản lý xí nghiệp và giảm số phế phẩm. Hiện nay, định mức nguyên vật liệu đang được áp dụng còn phụ thuộc nhiều vào trình độ kinh nghiệm của cán bộ kỹ thuật. Do vậy xí nghiệp có thể chú trọng vào nghiên cứu để đề ra tiêu chuẩn về kỹ thuật cắt. Việc đầu tư thời gian sắp xếp các bộ phận của sản phẩm (tay áo, thân áo, cổ ...) trên một khổ vải nhất định sao cho đạt được độ hợp lý tối ưu sẽ giúp xí nghiệp giảm chi phí về nguyên vật liệu. Kết quả của việc sắp xếp hợp lý các mẩu cắt có thể giảm chi phí được trên dưới 1%. Do tỷ trọng về nguyên vật liệu chiếm trên 60% giá thành nên việc giảm chi phí rất cần được chú ý. Tương tự chi phí phải trả cho sản xuất hỏng cũng có ý nghĩa lớn trong cơ cấu giá. Xí nghiệp cần đầu tư vào chương trình nâng cao tay nghề cho công nhân nhằm hạn chế tối đa phế phẩm, từ 1% phế phẩm trong tổng số sản phẩm có thể giảm xuống 0,5% và kết quả là xí nghiệp có thể cắt giảm được gần 1000đ cho một sản phẩm. Trên thực tế, về tổng thể giảm chi phí phẩm làm giảm được nhiều chi phí cho cả lô hàng, hơn nữa do một sản phẩm hỏng ảnh hưởng đến toàn bộ chi phí của dây chuyền: công lao động, chi phí quản lý, khấu hao ... Cũng giống như các công ty khác của Nhà nước, bộ máy hành chính của xí nghiệp còn cồng kềnh nên chi phí cho quản lý xí nghiệp còn cao. Xí nghiệp có thể cắt giảm các chi phí không cần thiết về văn phòng, về biên chế hành chính. Tới năm 2001 qui mô xí nghiệp được mở rộng cho chi phí quản lý giảm đo. Ước tính tổng chi phí quản lý sẽ giảm đi 2% trong cơ cấu giá, tương đương giảm hơn 3.000 đồng/ 1 sản phẩm. Thực hiện các biện pháp trên thì mức giá thành cho một sản phẩm áo và quần sẽ như sau: áo Jacket Khoản mục chi phí Cơ cấu Z trước khi thực hiện chính sách giá Tỷ trọng/ Z hiện hành Tỷ trọng/ Z theo cơ cấu giá mới Cơ cấu Z với chiến lược giá Nguyên vật liệu 121.284 61,06% 60,06% 118.318 Tiền lương 13.960 7,1 - 7,1 - 13.960 Nhiên liệu 6.895 3,5 - 3,5 6.895 Chi phí khác (KHTS, thuế vốn, bao bì sửa chữa nhỏ 16.154 8,2 - 8,2 16.154 Chi phí QLXN (lương, chi phí hành chính ...) 16.351 8,3 - 6,3 - 12.411 Chi phí bán hàng 2.758 1,4 - 1,4 - 2.758 Phế phẩm 1.970 1 - 0,5 - 985 Giá thành toàn bộ 179.460 171.569 Lãi 17.540 8,9 - 12,9 - 25.431 Giá bán 197.000 100% 100% 197.000 Quần âu Khoản mục chi phí Cơ cấu Z trước khi thực hiện chính sách giá Tỷ trọng/ Z hiện hành Tỷ trọng/ Z theo cơ cấu giá mới Cơ cấu Z với chiến lược giá Nguyên vật liệu 71.722 56,5% 55,5% 70.485 Tiền lương 7.363 5,7 - 5,7 - 7.363 Nhiên liệu 5.842 4,6 - 4,6 - 5.842 Chi phí khác (KHTS, thuế vốn, bao bì, sửa chữa nhỏ) 11.938 9,4 - 9,4 - 11.938 Chi phí QLXN (lương, chi phí hành chính ...) 15.113 11,9 - 9,9 - 12.573 Chi phí bán hàng 2.667 2,1 - 2,1 - 2.667 Phế phẩm 889 0,7 - 0,3 - 381 Giá thành toàn bộ 115.499 111.249 Lãi 11.501 9,1% 12,4% 15.751 Giá bán 127.000 100 - 100 - 127.000 Đối với các sản phẩm trên sau khi thực hiện các biện pháp để giảm giá thành thì xí nghiệp có thể bán vơí giá khi chưa thực hiện hoặc giảm hơn một ít để tăng lợi nhuận và cạnh tranh với các sản phẩm trên thị trường. Cũng tương tự như vậy các sản phẩm khác sẽ được tính theo. Để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm xí nghiệp có những mức giá khuyến khích. - Néu khách hàng mua sản phẩm với khối lượng lớn hoặc ký hợp đồng từ 10 triệu trở lên thì mức chiết khấu hợp lý. Mức chiết khấu do hai bên thỏa thuận thường từ 1 - 5% giá trị. Mức 1%: Đối với những khách hàng mua từ 50 - 150 sản phẩm, trị giá thấp nhất là 10.000.000 đồng. Mức 2%: Đối với những khách hàng mua từ 150 - 500 sản phẩm, trị giá thấp nhất là 50.000.000 đồng. Mức 3%: Đối với những khách hàng mua từ 500 - 10.000 sản phẩm, trị giá thấp nhất là 100.000.000. Mức 4%: Đối với những khách hàng mua từ 10.000 sản phẩm, trị giá thấp nhất là 500.000.000 đồng. Mức 5%: Đối với những khách hàng mua trên 20.000 sản phẩm. - Do mặt hàng phụ thuộc vào mùa nên việc định giá là hoàn toàn linh hoạt, ví dụ như đầu mùa áo Jacket được bán thấp hơn để khuyến khích người mua nhưng đến giữa mùa giá bán được tăng lên để thu lại lợi nhuận cho xí nghiệp. Tóm lại: Chiến lược giá là một phần hết sức quan trọng trong chiến lược kinh doanh. Giá cả hợp lý thì mức tiêu thụ của sản phẩm mới nhanh. Chiến lược giá đóng góp một phần không nhỏ cho chiến lược thị trường. Chiến lược giá phải được xây dựng trên cơ sở mức giá của thị trường. 6. CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI. Mục tiêu: - Đảm bảo phân phối nhanh chóng áo Jacket và quần âu tới người tiêu dùng. - Tiêu thụ được khối lượng sản phẩm lớn, tăng lợi nhuận cho xí nghiệp. - Đảm bảo chất lượng sản phẩm đưa ra đã được kiểm tra. - Chi phí cho việc tiêu thụ ở mức thấp nhất. Lựa chọn kênh phân phối: - Xí nghiệp bán các loại hàng may mặc cao cấp bằng cách bán trực tiếp thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, thông qua các hội chợ, qua catalog Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Người tiêu dùng Công ty Kênh phân phối trực tiếp này đã được xí nghiệp thực hiện như mở rộng thêm bằng cách tăng cường các cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở những khu tập trung nhiều khách mua sắm. Ngoài ra các sản phẩm bình dân đưa đến các tỉnh xa xí nghiệp sử dụng kênh phân phối gián tiếp bán hàng thông qua các đại lý tại những tỉnh này rồi họ bán buôn cho các cửa hàng bán lẻ khác. Người bán lẻ là các cửa hàng nhỏ để đưa đến tay người tiêu dùng. Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Đại lý tỉnh A Đại lý tỉnh C Đại lý tỉnh B Người tiêu dùng XÍ NGHIỆP Ngoài chiến lược trên xí nghiệp phải xây dựng các kế hoạch về hậu cần như kho tàng, bến bãi và các phương tiện vận chuyển. 7. CHIẾN LƯỢC QUẢNG CÁO VÀ XÚC TIẾN BÁN HÀNG. Mục tiêu: - Làm cho sản phẩm dễ được tiêu thụ nhất là sản phẩm mới. - Đưa các sản phẩm của xí nghiệp vào kênh phân phối để lập ra kênh phân phối thích hợp như chiến lược phân phối đã nêu ra. - Hỗ trợ các chiến lược đưa ra, tăng cường kết quả thực hiện các chiến lược đó. Căn cứ: - Nhằm vào những sản phẩm mới chuẩn bị đưa vào tiêu thụ như áo Jacket, quần âu, tạo sự chú ý của khách hàng tới xí nghiệp, đồng thời tạo thói quen khi mua hàng may sẵn là khách hàng nhớ tới sản phẩm của xí nghiệp. - Dựa vào kỹ thuật quảng cáo yểm trợ bán hàng. Nội dung: Quảng cáo: Xí nghiệp đầu tư cho quảng cáo nhiều hơn bởi quảng cáo là thông tin chủ yếu ngày nay của các doanh nghiệp. Tăng chi phí khoảng từ 0,5 - 2% doanh thu cho quảng cáo để khuyến khích tiêu thụ. Ngoài quảng cáo trên TV, trên đài, xí nghiệp cần quảng cáo trên các tạp chí thời trang, tạp chí đầu tư, tạp chí ngành. Để khách hàng biết tới sản phẩm của xí nghiệp nhiều hơn. Quảng cáo không chỉ ở thành phố mà ở cả các vùng nông thôn. Xúc tiến việc làm: Việc giới thiệu hàng hóa ở của hàng và bán sản phẩm phụ thuộc vào ba mặt: địa điểm cửa hàng, các kỹ thuật tác động đến người mua và cách sắp xếp hàng hóa trong cửa hàng. + Địa điểm bán hàng: Cửa hàng số 5 Điện biên phủ và số 2 Phan Chu Trinh nằm ở trung tâm dân cư, thương mại nên thu hút được người tiêu dùng. Cửa hàng ở số 2 Lạc Trung cũng là nơi gần với khu vực dân cư nhưng tính chất của khu vực này là các hoạt động kinh doanh mang tính nhỏ lẻ nên thu hút chính là người tiêu dùng xung quanh đó. + Tiếp cận với khách hàng ở cửa hàng: chức năng quảng cáo được coi là khá tốt vì các biểu hiện trong và ngoài đều chú ý giới thiệu và ghi nhớ cho khách hàng về tên của xí nghiệp, bên trong của hàng ngoài sự sắp xếp loại hàng hóa còn có sự bày bán của sản phẩm bổ sung như mỹ phẩm, giầy dép ... Việc này có thể kích thích tiêu dùng và gợi mở nhu cầu đồng thời cũng tăng doanh thu cho cửa hàng. Thêm nữa vai trò của cửa hàng còn là nơi giao dịch, tìm hiểu khách hàng. Do vậy có một tác động tốt cho người môi giới vì họ luôn tìm kiếm các thông tin chứng tỏ vị trí, thế lực, khả năng của người sản xuất. Tóm lại: một khu vực trung tâm như cửa hàng 5 Điện biên phủ và số 2 Phan Chu Trinh rất thích hợp với thị trường thành thị còn cửa hàng dịch vụ 2 Lạc Trung có thể là điểm khai thác cho người bán buôn tới các vùng ngoại thành. + Tổ chức bán hàng: Các biện pháp ở đây thường là các chính sách "kéo" người tiêu dùng hướng vào sản phẩm và xí nghiệp mình. Ngoài các phương tiện quảng cáo, trong các quầy hàng việc bầy bán sản phẩm cần chú ý các sản phẩm quần áo cần được trưng bày nhiều, dễ nhìn thấy nhất. Có thể bày hàng tính theo tính chất vải, hay tính chất mùa. Như vậy người mua sẽ dễ lựa chọn được mặt hàng thỏa mãn. Trong cửa hàng nên có thêm âm nhạc để hấp dẫn người tiêu dùng bước vào cửa hàng. Đặc biệt trong kỹ thuật bán hàng phải quan tâm tới từng khách hàng, giải đáp những thắc mắc của họ về giá cả, về kích thước ... chú ý mời họ mua. Ở các vùng nông thôn tránh thúc đẩy tiêu thụ vào các thời điểm giao cấy và thu hoạch vì sẽ tốn chi phí mà không có hiệu quả. Cung cấp sản phẩm vào thời gian nhàn rỗi của dân sẽ kích thích mua hơn. Xí nghiệp nên tổ chức các cuộc thi có thưởng tìm hiểu về sản phẩm do xí nghiệp sản xuất và các đợt khuyến mại như phiếu mua hàng giảm giá 2 - 5% hoặc mua hàng có thưởng cho các sản phẩm của xí nghiệp. Nhất là trong các ngày lễ như noel, đầu năm mới. Yểm trợ bán hàng: Hàng năm tổ chức hội nghị khách hàng vào đầu năm, vào giữa năm để lấy ý kiến, lắng nghe, góp ý để chủ động nghiên cứu mẫu mốt, chấn chỉnh cải tiến sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường, khách hàng. Tích cực nghiên cứu và chuẩn bị tốt điều kiện để tham gia hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế như triển lãm hội trợ xuân, triển lãm các ngành công nghiệp nhẹ quốc tế và Việt Nam, triển lãm hàng may mặc và tiêu dùng. Nhìn chung chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng kết hợp với chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá tạo thành chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp. Việc thực hiện các chiến lược đó giúp cho xí nghiệp khắc phục các khó khăn đang gặp phải, tăng sức mạnh cạnh tranh củng cố và phát huy thế mạnh trên thị trường, mở rộng thị trường, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng thu nhập cho người lao động và đạt được các mục tiêu mà xí nghiệp đề ra. 8. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP TEXTACO. Dựa trên các nguyên tắc nhất định chiến lược phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của xí nghiệp, chiến lược phải tính khả thi. Xí nghiệp TEXTACO đã xây dựng và lựa chọn được cho mình một chiến lược kinh doanh hợp lý phù hợp với khả năng của xí nghiệp. Các chỉ tiêu được đưa ra đây để đánh giá hàng may mặc của xí nghiệp về mặt định lượng và định tính đến năm 2001. a) Mặt định lượng: Sản phẩm ĐVT 1998 1999 2000 2001 Áo kho¸c ChiÕc 8000 12800 20480 32768 QuÇn ©u ChiÕc 10200 17340 29487 50113 Áo s¬ mi ChiÕc 5100 8670 14739 25056 QuÇn ¸o bß Bé 1040 1352 1757 2285 QuÇn ¸o trÎ em Bé 5000 8500 14450 24565 QuÇn ¸o dÖt kim Bé 20000 Bảng chỉ tiêu doanh lợi: Chỉ tiêu ĐVT 1997 2001 Vốn cố định Đồng 5.984.639.553 7.480.799.000 Vốn lưu động Đồng 3.354.215.816 4.196.000.000 Tổng số vốn Đồng 9.338.855.369 11.676.799.000 Tổng giá thành Đồng 12.570.294.739 21.120.000.000 Tổng số lao động Người 941 1.500 Doanh thu trong nước Đồng 1.177.569.350 6.600.000.000 Doanh thu xuất khẩu Đồng 11.833.281.230 15.400.000.000 Tổng doanh thu Đồng 13.010.850.580 22.000.000.000 Thuế doanh thu Đồng 107.773.931 176.000.000 Lợi tức gộp Đồng 325.763.910 880.000.000 Thuế lợi tức Đồng 114.017.369 308.000.000 Với tốc độ tăng doanh thu 70% so với năm 1997 thì tới năm 2001 doanh thu là 22 tỷ đồng, trong đó doanh thu trong nước phấn đấu đạt 30% trong tổng doanh thu. Cùng với sự tăng trưởng về doanh thu tổng số vốn cũng tăng 25%. b) Mặt định tính: Thị trường may mặc trong nước những năm gần đây đang sôi động, nhu cầu may mặc, mua sẵn đang có xu hướng gia tăng. Các mặt hàng hợp thời trang do các công ty may trong nước không đáp ứng được nhu cầu trên thị trường. Vì vậy với các sản phẩm của mình xí nghiệp TEXTACO sẽ đủ sức cạnh tranh với sản phẩm của các công ty nước ngoài, tạo thế cân bằng trên thị trường trong nước và tiến tới chiếm lĩnh thị phần đáng kể, đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trong nước và quan trọng hơn hết là xí nghiệp sử dụng nguồn nhân lực sẵn có trong nước góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Do đó, đầu tư vào sản xuất hàng may nội địa là một quyết định đúng đắn góp một phần không nhỏ trong thị phần của xí nghiệp trên thị trường, cải thiện vị trí cạnh tranh của xí nghiệp. Ngoài ra còn đánh giá chiến lược thông qua các mặt sau: Tính nhất quán trong các chiến lược đưa ra những đường lối nhất quán trong tổ chức thì chiến lược kinh doanh mới thực hiện được. Sự phù hợp chiến lược đưa ra phải phù hợp với thông tin phản hồi đối với môi trường ngoài xí nghiệp và những thay đổi xảy ra bên trong xí nghiệp. Chiến lược này có tính khả thi bởi xí nghiệp có thể đáp ứng được nguồn tài chính, nhân lực, vật chất theo yêu cầu trong sản xuất. Thuận lợi ở đây xí nghiệp có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp may khác là sự vận dụng hài hòa của ba phạm vi ưu thế nguồn lực - kỹ năng - vị trí. Mỗi cái có một tác động riêng nhưng đều thống nhất một quan điểm mở rộng sản xuất, tăng lợi nhuận cho Xí nghiệp may TEXTACO. MỤC LỤC Trang Phần I: Phương pháp luận xây dựng chiến lược sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp 2 1. Khái niệm về hệ thống chiến lược của doanh nghiệp và phân loại. 2 1.1. Định nghĩa, đặc điểm. 2 1.2. Các loại chiến lược trong hệ thống các chiến lược của doanh nghiệp. 2 2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3 3. Phương pháp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 4 3.1. Phân tích tình hình thực tế của doanh nghiệp. 4 3.2. X¸c ®Þnh vµ nhËn thøc c¬ héi. 7 3.3. LËp môc tiªu vµ môc ®Ých cña chiÕn l­îc. 8 3.4. X©y dùng mét sè chiÕn l­îc s¶n xuÊt kinh doanh. 9 3.5 Lùa chän, thùc thi, ®¸nh gi¸ chiÕn l­îc kinh doanh. 21 PhÇn II: Ph©n tÝch h×nh thµnh ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña XÝ nghiÖp may xuÊt khÈu TEXTACO n¨m 1997 23 1. LÞch sö h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña xÝ nghiÖp. 23 2. §Æc ®iÓm c«ng nghÖ may xuÊt khÈu cña XÝ nghiÖp TEXTACO. 24 3. §Æc ®iÓm vÒ c¬ së vËt chÊt, trang thiÕt bÞ kü thuËt cña xÝ nghiÖp. 24 4. §Æc ®iÓm tæ chøc s¶n xuÊt, tæ chøc lao ®éng tæ chøc qu¶n lý cña xÝ nghiÖp. 25 5. ph©n tÝch thùc hiÖn kÕ ho¹ch s¶n xuÊt. 28 6. ph©n tÝch chi cho s¶n xuÊt. 28 7. Ph©n tÝch hÖ thèng chØ tiªu tµi chÝnh. 31 8. Ph©n tÝch thùc hiÖn kÕ ho¹ch tiªu thô s¶n phÈm vµ lîi nhuËn. 34 9. Ph©n tÝch thÞ tr­êng cña xÝ nghiÖp. 38 10. §¸nh gi¸ vÒ thÕ m¹nh, thÕ yÕu, c¬ héi vµ mèi ®e däa cña XÝ nghiÖp may TEXTACO n¨m 1997. 42 PhÇn III: X©y dùng chiÕn l­îc kinh doanh më réng thÞ tr­êng néi ®Þa cho XÝ nghiÖp may xuÊt khÈu TEXTACO 44 1. Vai trß, môc tiªu cña chiÕn l­îc më réng thÞ tr­êng néi ®Þa. 44 1.1. Sù cÇn thiÕt ph¶i x©y dùng chiÕn l­îc kinh doanh më réng thÞ tr­êng néi ®Þa. 44 1.2. Môc tiªu. 45 2. C¨n cø vµ néi dung x©y dùng chiÕn l­îc kinh doanh t¹i xÝ nghiÖp TEXTACO. 46 2.1. C¨n cø ®Ó x©y dùng chiÕn l­îc kinh doanh t¹i xÝ nghiÖp TEXTACO. 46 2.2. Néi dung x©y dùng chiÕn l­îc kinh doanh. 48 3. X©y dùng chiÕn l­îc thÞ tr­êng. 48 3.1. Ph©n tÝch thÞ tr­êng néi ®Þa. 49 3.2. Lùa chän thÞ tr­êng. 54 3.3. ChiÕn l­îc th©m nhËp thÞ tr­êng. 54 3.4. ChiÕn l­îc më réng thÞ tr­êng. 57 4. ChiÕn l­îc s¶n phÈm. 59 5. ChiÕn l­îc gi¸ c¶. 62 6. ChiÕn l­îc ph©n phèi. 65 7. ChiÕn l­îc qu¶ng c¸o vµ xóc tiÕn b¸n hµng. 67 8. §¸nh gi¸ chiÕn l­îc kinh doanh cña XÝ nghiÖp TEXTACO. 68