Đề tài Xây dựng chiến lược xuất khẩu của tập đoàn dệt may Việt Nam (vinatex), trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế

tác nhân ấy. Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 58  Thứ hai, toàn cầu hoá là biểu hiện giai đoạn phát triển ở mức cao trong qua trình phát triển của xã hội loài người, thường quá trình đó diễn ra theo các bước như sau: Giai đoạn 1: Quốc gia phát triển (toàn diện) Giai đoạn 2: Liên minh quốc gia (từng lĩnh vực) Giai đoạn 3: Quốc tế hoá (từng lĩnh vực) Giai đoạn 4: Toàn cầu hoá (từng lĩnh vực) Xét về hiện tượng, toàn cầu hoá không phải là điều mới mà nó là kết quả của quá trình phát triển của xã hội loài người. Qúa trình đó đã được dự báo từ khi CNTB ra đời (thế kỷ 16) và lúc bấy giờ được gọi là quá trình quốc tế hoá.  Thứ ba, đây là một hiện tượng có tính chất bao quát mọi lĩnh vực đời sống trong xã hội loài người. Thường thấy phổ biến nhất của khái niệm toàn cầu hoá là trong lĩnh vực kinh tế, song kinh tế chỉ là một trong nhiều lĩnh vực vận dụng khái niệm đó.  Thứ tư, quá trình này mang lại những thời cơ, thuận lợi cho mỗi nước, mỗi doanh nghiệp, thậm chí mỗi cá nhân. Nhìn nhận về vấn đề toàn cầu hoá hiện nay có hai quan điểm chủ yếu, đó là tích cực và tiêu cực. Thường các doanh nghiệp đang phát triển mạnh và luôn có ưu thế thì coi toàn cầu hoá là một yếu tố tích cực, nó sẽ mang lại thời cơ để khai thác tối đa các nguồn lực không bị hạn chế bởi biên giới lãnh thổ quốc gia, mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hoá nhằm tăng lợi nhuận, vị trí của mình trên thị trường.  Thứ năm, toàn cầu hoá đưa lại những thách thức mà con người và xã hội phải giải quyết. Chẳng hạn như, nó mang lại sự cạnh tranh khốc liệt không phụ thuộc vào vị trí của doanh nghiệp ở đâu dù có tham gia hay không tham gia vào thị trường toàn cầu. Ngoài ra còn một loạt các vấn đề xã hội có tính toàn cầu như đang thách thức toàn thể loài người mà không một quốc gia, một dân tộc nào có thể tự mình giải quyết được, mà ở đây nó đòi hỏi phải có Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 59 sự nỗ lực chung thì mới có kết quả, chẳng hạn như vấn đề môi trường, đói nghèo,…  Thứ sáu, toàn cầu hoá diễn ra trong điều kiện có nhiều trở ngại lớn bởi toàn cầu hoá hiện nay đại diện cho xu thế mới nên luôn có những lực lượng bảo thủ chống đối. Toàn cầu hoá là một xu hướng tất yếu của quá trình phát triển, nó vừa mang lại những thuận lợi, vừa mang lại những thách thức không đồng đều cho mọi người bởi vậy những người, những quốc gia, những tổ chức nhận thấy có nhiều hạn chế hơn thuận lợi đã tìm cách chống lại những diễn biến của qúa trình toàn cầu hoá. Tóm lại, như nhà kinh tế học Đức Hécbơ Giecsơ nói: “ Toàn cầu hoá là một khái niệm của một quá trình đang tiếp diễn từ lâu: sự mở rộng về không gian của phát triển kinh tế tư bản cho đến tận cùng thế giới”. 2. Những cơ hội và thách thức đối với Vinatex. Như đã phân tích ở trên, quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra là một quá trình khách quan, đồng thời nó vừa mang lại cả những cơ hội và thách thức cho tất cả các doanh nghiệp. Trong quá trình này chỉ có các doanh nghiệp nào có khả năng khai thác các ưu thế những cơ hội và khắc phục những thách thức mới có thể tồn tại và phát triển thành công. 2.1 Những cơ hội:  Hàng dệt-may không còn bị áp đặt hạn ngạch  Giá cả, chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng của các doanh nghiệp sẽ được bình đẳng với các nước và Vinatex có điều kiện huy động tối đa năng lực thiết bị và tay nghề hiện có.  Nhiều doanh nghiệp dệt - may đã có uy tín trên thị trường quốc tế, được khách hàng trong và ngoài nước biết đến như Việt Tiến, Nhà Bè, Phương Đông, May Sài Gòn 3, May Sài Gòn 2, Dệt Phong Phú, Dệt Thành Công, Dệt sợi Hà Nội, May An Phước, May 10, … sẽ có cơ hội tiếp nhận các đơn hàng lớn, có khả năng thanh toán cao. Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 60  Các doanh nghiệp dệt – may đều có điều kiện lựa chọn và tiêu thụ đa dạng hàng hoá trên một thị trường rộng lớn.  Nhiều doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làm ăn, góp vốn liên doanh với Vinatex . Các doanh nghiệp này có nguồn vốn lớn, công nghệ khá hiện đại, với kinh nghiệm hoạt động lâu năm trên thương trường sẽ tạo thêm việc làm, cung cấp nguyên liệu và góp phần đẩy mạnh xuất khẩu dệt may của Vinatex.  Bên cạnh thu hút vốn đầu tư nước ngoài, Vinatex còn có cơ hội thu hút các nguồn viện trợ phát triển của các nước và các định chế tài chính quốc tế như Ngân hàng thế giới (WB), Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), Ngân hàng phát triển Châu á (ADB),..  Vinatex có điều kiện tiếp cận với công nghệ mới và tiên tiến trên thế giới nhằm thực hiện phương châm: “ đi tắt, đón đầu” nhằm rút ngắn khoảng cách về công nghệ và có điều kiện trang bị những công nghệ mới, hiện đại nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Vinatex trên thị trường thế giới cũng như trong nước.  Có khả năng tiếp cận, học tập những kinh nghiệmvà kỹ năng quản lý tiên tiến của các nhà doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Vinatex trên thị trường thế giới.  Có điều kiện khai thác tối đa lợi thế so sánh trong nền kinh tế toàn cầu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh ở trong nước cũng như ở ngoài nước. 2.2 Những thách thức: Quá trình toàn cầu hoá không chỉ mang lại những cơ hội như trên đã phân tích mà còn đưa đến những thách thức mà Vinatex phải đối mặt và vượt qua như: Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 61  Vinatex sẽ phải đối mặt với rất nhiều khó khăn như nguồn vốn ưu đãi và chính sách hỗ trợ dệt may của Nhà nước từ quyết định 55 của Chính phủ không còn. Hết ưu đãi cũng đồng nghĩa với việc đầu tư vào ngành dệt nhuộm sẽ bị giảm đi rất nhiều, do đó, Vinatex sẽ phải nhập khẩu nhiều vải nguyên liệu hơn. Như vậy, mục tiêu nội địa hoá khó thành hiện thực.  Bên cạnh đó, hàng rào thuế quan bảo hộ doanh nghiệp ở thị trường nội địa mất dần và vòng tay “bao cấp” hỗ trợ của Nhà nước không còn nữa như vậy Vinatex sẽ phải chịu sức ép cạnh tranh lớn không chỉ ở thị trường nước ngoài mà còn phải thực hiện cạnh tranh với các đối thủ hùng mạnh trên thế giới ngay tại thị trường nước mình. Hay có thể nói một cách khác là phải đối mặt với cuộc cạnh tranh không biên giới.  Vinatex tham gia thị trường nước ngoài với tư cách là người đến muộn, khi mà tại các thị trường xuất khẩu chủ yếu, các đối thủ cạnh tranh như Trung Quốc, ấn Độ,…đã chiếm phần lớn thị phần. Vì vậy trong cuộc cạnh tranh không cân sức này, muốn tồn tại Vinatex cần phải có một chiến lược kinh doanh xuất khẩu phù hợp.  Trình độ quản lý và kinh nghiệm hoạt động trên thị trường nước ngoài của Vinatex còn hạn chế, khi toàn cầu hoá diễn ra sẽ dẫn đến bất cập trong công tác quản lý và điều hành doanh nghiệp và điều đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Vinatex.  Hệ thống chính sách của Việt Nam chưa thống nhất và đồng bộ với hệ thống và khuôn khổ pháp luật các nước khác cho nên toàn cầu hoá đòi hỏi phải có sự điều chỉnh lớn về chính sách và pháp luật để phù hợp với những cam kết, thông lệ và chuẩn mực quốc tế đảm bảo cho tự do cạnh tranh.  Các tập đoàn bán lẻ và các công ty đa quốc gia ngày càng chi phối mạng lưới bán lẻ, điều này sẽ có tác động rất xấu đến hoạt động sản xuất – kinh doanh của Vinatex. Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 62 Như vậy, hội nhập kinh tế quốc tế vừa là cơ hội cũng vừa là thách thức. Tận dụng được cơ hội sẽ đẩy lùi được thách thức và tạo ra cơ hội mới lớn hơn. Ngược lại nếu không tận dụng được cơ hội thì thách thức sẽ lấn át và làm triệt tiêu cơ hội. Chính vì vậy, Vinatex cần phải tận dụng tối đa các cơ hội để có thể phát triển thành công trước xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. II. Quan điểm đầu tư và chiến lược phát triển của Vinatex  Tăng tốc đầu tư để đẩy mạnh xuất khẩu, hạn chế nhập khẩu và đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước.  Đầu tư tại các doanh nghiệp dệt có tính chuyên môn hoá cao nhằm tăng tỷ lệ nội địa hoá, cung cấp vải đạt chất lượng cho may phục vụ xuất khẩu và tiêu dùng trong nước. Tập trung đầu tư cho lĩnh vực dệt nhuộm nhằm nhanh chóng nâng cao chất lượng vải dệt cho may, tăng năng lực và tạo ra nguồn nguyên liệu trong nước để xuất khẩu. Quá trình đầu tư nhằm nâng cao đẳng cấp mặt hàng, xây dựng các thương hiệu dệt may có tính cạnh tranh cao, tránh trùng lặp với các mặt hàng phổ thông, giá thấp. Thông qua quá trình đầu tư thực hiện việc chuyên môn hoá và hợp tác hoá trong sản xuất kinh doanh tại Vinatex.  Đầu tư tại các doanh nghiệp may nhằm đáp ứng yêu cầu chính là tăng kim ngạch xuất khẩu và tạo việc làm cho người lao động. Tập trung đầu tư mở rộng, dịch chuyển ngành may từ các thành phố lớn về các địa phương. Đầu tư chiều sâu và nâng cấp quản lý nhằm khai thác tối đa hiệu suất thiết bị, nâng cao chất lượng để nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm. Đẩy mạnh phát triển ngành thiết kế thời trang, trung tâm thương mại và dịch vụ.  Đầu tư và phối hợp với các ngành khác để đầu tư và phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ như: sản xuất bông, phụ liệu may, các hóa chất cơ bản, phụ tùng dệt may,…  Đầu tư phát triển bền vững và đáp ứng các yêu cầu về môi trường. Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 63 III. Quy hoạch mặt hàng 1. Về nguyên, phụ liệu: Trong giai đoạn 2006 – 2010, Vinatex là đơn vị chủ đạo trong đầu tư phát triển nguyên phụ liệu ngành dệt may với các định hướng chính như sau:  Đầu tư 100% nguyên liệu bông và xơ sợi tổng hợp theo qui hoạch chung của ngành dệt may.  Đầu tư 100% phụ liệu may theo qui hoạch chung của ngành dệt may. 2. Về mặt hàng sợi: Hiện tại theo quy chuẩn về sợi Ne30, năng lực sản xuất sợi của các công ty thuộc Vinatex là 133.948 tấn/ năm với sản lượng dự kiến năm 2005 đạt 110.000 tấn. Quy hoạch đầu tư bổ sung năng lực kéo sợi giai đoạn 2006 – 2010 mức 35.828 tấn ( trong đó: Công ty dệt may Hà Nội: 01 dự án 1 vạn cọc sợi mới; Công ty Dệt 08/03: 01 dự án 2 vạn cọc sợi mới; công ty Dệt Vĩnh Phú: 01 dự án 1,5 vạn cọc sợi mới; Công ty Dệt Nam Định: 02 dự án 2 vạn cọc sợi mới; Công ty CP sợi Trà Lý: 01 dự án 1 vạn cọc sợi mới; Công ty CP sợi Phú Bài: 01 dự án 2 vạn cọc sợi mới; Công ty Dệt Phong Phú: 02 dự án 3 vạn cọc sợi mới; Công ty Dệt Nha Trang: 01 dự án 3 vạn cọc sợi mới) đưa tổng năng lực kéo sợi của các doanh nghiệp thuộc Vinatex đạt tới 169.776 tấn/năm vào năm 2010, đảm bảo kế hoạch thực hiện 150.000 tấn. Các dự án đầu tư mới cho mặt hàng sợi tập trung vào sản xuất các mặt hàng có chất lượng cao đáp ứng yêu cầu cho dệt phục vụ may hàng xuất khẩu. Còn các doanh nghiệp khác phải thực hiện các dự án đầu tư nâng cấp; hoặc giảm dần số cọc nhằm đảm bảo sản lượng như ở bảng dưới đây với chất lượng sợi đáp ứng nhu cầu của thị trường, đảm bảo phục vụ may hàng xuất khẩu. Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 64 Bảng 13: Quy hoạch đầu tư chi tiết ngành kéo sợi đến 2010 của Vinatex [6] TT Đơn vị Năm 2005 Năm 2010 Vốn đầu tư Tổng ( Ne30) 133.948 169.776 2587 tỷ Tổng ( Ne40) 100.461 127.332 1 Dệt may Hà Nội 15400 23800 650 tỷ 2 Dệt may Hoàng Thị Loan 3900 6200 45 tỷ 3 Dệt Nam Định 10700 12760 239 tỷ 4 Dệt 8/3 5480 7878 160 tỷ 5 Dệt lụa Nam Định 850 0 6 Dệt Vĩnh Phú 2600 4100 94 tỷ 7 Sợi Trà Lý 2497 3650 50 tỷ 8 Dệt May Huế 4250 4250 135 tỷ 9 Sợi Phú Bài 4560 7600 110 tỷ 10 Dệt may Hoà Thọ 4430 4430 142 tỷ 11 Dệt Việt Thắng 4200 4200 12 Dệt Phong Phú 11.334 25.434 560 tỷ 13 Dệt may Thành Công 4500 4.500 14 Dệt may Thắng Lợi 10000 10.000 10.5 tỷ 15 Dệt Nha Trang 8560 12.700 170 tỷ 16 Dệt Đông Nam 7200 4000 84 tỷ 17 Dệt kim Đông Phương 0 1750 138 tỷ 3. Về mặt hàng vải dệt thoi: Định hướng đầu tư như sau: Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 65  Tập trung mạnh vào khâu nhuộm và hoàn tất theo hướng chuyên môn hoá sản phẩm, cân đối sắp xếp và điều chuyển thiết bị giữa các doanh nghiệp, để đạt được yêu cầu của các quy hoạch nhóm sản phẩm.  Các doanh nghiệp trước mắt tập trung đầu tư chiều sâu để đồng bộ và khai thác hết năng lực dệt nhuộm nếu có. Sau đó đầu tư mở rộng theo quy hoạch nhóm các sản phẩm chủ lực.  Mặt hàng vải may sơ mi, quần âu: Đầu tư tập trung tại ba công ty dệt Nam Định, 8/3 và dệt Việt Thắng. Việc đầu tư gắn với chuyển giao công nghệ và quản lý kỹ thuật nhà máy trong thời gian đầu từ các chuyên gia nước ngoài. Bảng 14: Quy hoạch đầu tư thiết bị vải dệt thoi của Vinatex đến 2010 [6] Đơn vị: triệu m2 TT Đơn vị 2005 2010 2005-2010 Vốn dự kiến (tỷ đồng) Dự án mới Thay thế Tổng Tổng cộng 213 287,4 74,4 38 112,4 1170 1 Dệt may Hà Nội 14,4 14,4 0 0 0 0 2 Dệt Nam Định 26,5 38,5 12 14 26 260 3 Dệt 8/3 17,0 40,0 23 5 32 320 4 Dệt lụa Nam Định 6,4 11,4 5 3 8 80 5 Dệt Vĩnh Phú 10,8 14,8 4 4 8 80 6 Dệt Phước Long 9,5 9,5 0 0 0 0 7 Dệt Việt Thắng 31,0 31,0 0 7 7 70 8 Dệt Phong Phú 26,8 45,6 18,8 3 21.8 220 9 Dệt may Thành Công 15,4 15,0 0 0 0 0 10 Dệt may Thắng Lợi 28,7 28,7 0 0 0 0 Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 66 11 Dệt Nha Trang 3,0 3,0 0 0 0 0 12 Công ty len 0 6,0 6 0 6 60 13 Dệt may Đông á 9,5 9,5 0 2 2 20 14 Sợi Sơn Trà 14 20 6 0 6 60  Mặt hàng vải Denim: là mặt hàng có khả năng cạnh tranh. Công ty dệt Phong Phú làm hạt nhân của nhóm mặt hàng này, đầu tư tại Phong Phú và Sơn Trà; kết hợp sản lượng vải Denim hiện có của công ty dệt may Hà Nội.  Mặt hàng len và len pha: đầu tư tại công ty dệt lụa Nam Định và công ty len.  Mặt hàng khăn: đầu tư tại dệt Phong Phú, dệt may Hà Nội và dệt Nam Định. Bảng 15: Quy hoạch đầu tư thiết bị hoàn tất vải dệt thoi của Vinatex đến năm 2010 [6] Đơn vị: Triệu m2 TT Năm 2005 Năm 2010 Ghi chú Tổng cộng 179,80 259,70 I. Các doanh nghiệp không di dời 1 Dệt Việt Thắng 24,0 37,5 Kết hợp với Thắng Lợi 2 Dệt may Thắng Lợi 13,2 13,2 3 Dệt Phong Phú 27,0 30 TPHCM-chỉ đtư chiều sâu 4 Dệt Phước Long 15,0 15 5 Dệt may Thành Công 13,0 10,0 6 Công ty len 0 6 7 Dệt Nha Trang 2,8 0 8 Dự án LD Hòa Khánh 43 Dự án đầu tư với ITG Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 67 II. Các khu CN dệt may để di dời 2.1 Khu công nghiệp Phố Nối, Hưng Yên 9 Dệt 8/3 20 37,5 Di dời +bổ sung+Yên Mỹ 10 Nhuộm Yên Mỹ 10,50 11 Dệt May Hà Nội 14,4 16 Chỉ đầu tư phần khăn 2.2 Khu công nghiệp Hòa Xá, Nam Định 12 Dệt Nam Định 25,0 40,5 Di dời+ bổ sung 13 Dệt lụa Nam Định 5,4 6,0 Di dời+ bổ sung 2.3 Khu công nghiệp Nhơn Trạch 14 Dệt may Đông á 9,5 5 Di dời+ mở rộng dệt kim 2.4 Các khu công nghiệp mới 15 Khu CN Vĩnh Phúc 45 Các dự án dự kiến, chưa tính vào sản lượng 2010 16 Khu CN Bắc Ninh 45 Hiện tại, năng lực dệt vải dệt thoi và kiểu thoi tại các doanh nghiệp thuộc Vinatex xấp xỉ 213 triệu m2/ năm. Trong giai đoạn 2005-2010, dự kiến đầu tư thêm 74,4 triệu m2 đưa năng lực vải dệt thoi năm 2010 đạt 287,4 triệu m2 nhằm đảm bảo sản lượng dệt vào năm 2010 đạt 200 triệu m2. Tổng số vốn đầu tư khoảng 1170 tỷ đồng. Năm 2005 năng lực thiết bị hoàn tất vải dệt thoi của các doanh nghiệp dệt thuộc Vinatex khoảng 180 triệu m2. Giai đoạn 2006-2010 tập trung đầu tư bổ sung, kết hợp di dời để đưa năng lực xử lý vải dệt thoi tới năm 2010 đạt 259,7 triệu m2 với vốn đầu tư dự kiến 118,5 triệu USD. 4. Về mặt hàng vải dệt kim: Trong thời gian qua, các mặt hàng dệt kim của các doanh nghiệp thuộc Vinatex được sản xuất chủ yếu là vải dệt kim tròn, mặc dù có thị phần còn thấp nhưng có công đoạn sản xuất ngắn hơn, xuất đầu tư thấp hơn so với vải dệt thoi. Một số doanh nghiệp đã có được kinh nghiệm trong quản lý chất Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 68 lượng trong các công đoạn dệt, nhuộm các mặt hàng này đáp ứng được yêu cầu may xuất khẩu như Dệt May Hà Nội, Dệt Kim Đông Xuân, Dệt may Thành Công. Hướng đầu tư là lấy ba công ty trên làm hạt nhân để phát triển thị trường, định hướng quy mô đầu tư. Việc đầu tư của các công ty còn lại tập trung vào sản xuất, làm vệ tinh, liên kết với ba công ty trên. Trong giai đoạn 2006-2010, tập trung vào các mặt hàng truyền thống mà các đơn vị đã có kinh nghiệm sản xuất và có chỗ đứng trên thị trường, ngoài ra hướng tới các mặt hàng cao cấp như các loại vải chun đa chiều, các mặt hàng thời trang phụ nữ. Bảng 16: Quy hoạch đầu tư mặt hàng vải dệt kim mộc 2006-2010 [6] Đơn vị: Tấn TT Đơn vị 2005 2006 Dự án mới 2005- 2010 ĐT thay thế TB cũ Tổng SL đầu tư mới Vốn dự kiến(tỷ đồng) Tổng cộng 12920 28780 16370 4600 20970 531.5 1 Dệt may Hà Nội + Hoàng Thị Loan 3300 6300 3000 900 3900 151.0 2 Dệt kim Đông Xuân 1500 5000 3500 700 4200 32.0 3 Dệt may Huế 800 1500 700 0 700 5.0 4 Dệt may Thành Công 3140 11000 8000 2000 10000 316.0 5 Dệt Nha Trang 1100 1900 800 0 800 6.5 6 Dệt Đông Nam 580 580 120 0 120 1.5 7 Dệt Phước Long 500 500 250 0 250 11.5 8 Dệt kim Đông Phương 2000 2000 0 1000 1000 8.0 Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 69 Hiện tại, năng lực sản xuất vải mộc dệt kim tại các doanh nghiệp dệt kim thuộc Vinatex là xấp xỉ 13000 tấn/ năm. Dự kiến đầu tư bổ sung năng lực khoảng 16000 tấn trong giai đoạn 2005-2010 đưa tổng năng lực sản xuất vải dệt kim mộc của các doanh nghiệp dệt thuộc Vinatex đạt 28.780 tấn vào năm 2010. Tổng số vốn đầu tư khoảng 531,5 tỷ đồng. Bảng 17: Quy hoạch đầu tư hoàn tất vải dệt kim giai đoạn 2006-2010 [6] Đơn vị: Tấn TT Đơn vị 2005 2010 Vốn dự kiến(triệu USD) Ghi chú Tổng cộng 16.130 30.530 72 1 Dệt may Hà Nội + Hoàng Thị Loan 3250 6300 16.0 Di dời và kết hợp các dự án của Vinatex + Hoàng Thị Loan 2 Dệt kim Đông Xuân 1500 3500 2.0 3 Dệt may Huế 800 1500 5.0 4 Dệt may Thành Công 4000 11.000 28.0 5 Dệt Nha Trang 1100 1900 3.5 6 Dệt Đông Nam 580 580 2.5 Đầu tư thay thế 7 Dệt Phước Long 1000 1500 3.5 8 Dệt Đông á 1900 2500 6.5 9 Dệt kim Đông Phương 2000 2000 5.0 Tổng vốn cần thiết cho đầu tư nhuộm hoàn tất vải dệt kim giai đoạn 2006- 2010 dự kiến 72 triệu USD (tương đương 1.152 tỷ đồng). Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 70 Ngoài ra còn có dự án đầu tư giai đoạn 2 vải địa kỹ thuật của Haicatex với sản lượng 10 triệu m2/ năm và tổng vốn đầu tư là 100 tỷ đồng. Các loại sản phẩm phục vụ cho các ngành công nghiệp như trang trí nội thất, ô tô, y tế,… chuyển sang giai đoạn 2010-2020. 5. Về mặt hàng may mặc: Các sản phẩm chủ yếu hiện tại là: Sơ mi, quần âu, Jacket, Quần áo dệt kim, bảo hộ lao động và quần áo thể thao… có giá trị gia tăng thấp. Định hướng quy hoạch cho thời gian tới sẽ đưa dần các sản phẩm có giá trị gia tăng thấp ra các khu vực ngoại thành. Đầu tư thay thế các mặt hàng có giá trị gia tăng cao hơn như: Bộ veston, các sản phẩm thời trang,… có công nghệ cao hơn cho các doanh nghiệp có khả năng tài chính, khả năng quản lý, trình độ kỹ thuật tốt. Ngoài ra cần phát triển thêm sản phẩm Jeans phục vụ xuất khẩu.  Định hướng sản phẩm Veston ở các công ty có khả năng quản lý công nghệ cao như: Công ty May Nhà Bè, công ty May Việt Tiến, công ty May 10…  Sản phẩm Jeans ở các công ty: May Phương Đông, Dệt May Hà Nội, May Thăng Long,…  Sản phẩm dệt kim ở các công ty: May Phương Đông, Dệt-May Thành Công, Dệt-May Hà Nội, XNK Dệt-May Đà Nẵng, Dệt Hoà Thọ…  Quy hoạch vùng may công nghiệp xuất khẩu bao gồm 5 vùng chính bao gồm: - Vùng 1: từ Bắc Ninh đến khu vực đường quốc lộ 5. - Vùng 2: từ các tỉnh Nam Định đến khu vực quốc lộ 10. - Vùng 3: từ Quảng Trị đến Bình Định. - Vùng 4: khu vực đồng bằng sông Cửu Long. - Vùng 5: từ các tỉnh Nam Trung Bộ đến thành phố Hồ Chí Minh Dự kiến mỗi khu vực sẽ đầu tư khoảng 10-15 nhà máy may. Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 71 Trước hết năm 2006 sẽ tập trung đầu tư các dự án:  Dự án đầu tư xí nghiệp may Veston, công suất 1,9 triệu bộ/ năm- của tập đoàn (giao cho công ty cổ phần may 10 quản lý điều hành sản xuất kinh doanh)  Đầu tư giai đoạn 1 khu công nghiệp dệt may Bình An – May Việt Tiến, công suất 1,9 triệu sản phẩm/ năm.  Đầu tư mở rộng năng lực sản xuất cho xí nghiệp may 1,2,5 - Công ty may 10.  Đầu tư xí nghiệp may Hà Quảng giai đoạn 2- Công ty may 10.  Đầu tư nhà máy máy Chu Lai, xí nghiệp may Hội An, Xí nghiệp may Điện Bàn, công ty dệt may Hòa Thọ.  Đầu tư 200.000 bộ Veston/ năm – công ty May Đức Giang.  Đầu tư 500.000 quần âu/ năm – công ty may Phương Đông. Trong giai đoạn 2006-2010, các doanh nghiệp may của Vinatex sẽ đầu tư bổ sung năng lực sản xuất thêm 98 triệu sản phẩm may với số vốn dự kiến 58,8 triệu USD. 6. Quy hoạch đầu tư đào tạo nguồn nhân lực và phần mềm: Trước thực trạng nguồn nhân lực của hệ thống Vinatex hiện nay vừa thiếu lại vừa yếu, chưa đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh và phát triển, đặc biệt để hoàn thành chiến lược xuất khẩu đã đề ra, Vinatex đã đề ra mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực như sau:  Khâu thiết kế sản phẩm và bán hàng: là khâu yếu của ngành dệt may Việt Nam. Đội ngũ các nhà thiết kế mẫu mới được đào tạo trong những năm qua còn ít kinh nghiệm thực tế, cần đẩy mạnh đầu tư cho đội ngũ thiết kế cả trình độ kiến thức và cơ sở vật chất.  Đối với cán bộ quản lý kinh tế – kỹ thuật: thường xuyên được bồi dưỡng và sát hạch nghiệp vụ, nghiên cứu và áp dụng các kỹ năng quản lý tiên tiến Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 72 để nâng cao hiệu quả quản lý ở các doanh nghiệp với các nội dung cụ thể sau: - Đào tạo bổ sung và sử dụng tốt nhất lực lượng cán bộ hiện có gồm 200 cán bộ quản trị doanh nghiệp cao cấp, 2000 cán bộ quản trị doanh nghiệp cấp trung, 5000 cán bộ tổ trưởng, chuyền trưởng, 3000 cán bộ công nghệ, cơ điện và nghiệp vụ. - Đào tạo mới để bổ sung nguồn nhân lực cho Tổng công ty 100 cán bộ quản trị doanh nghiệp cấp cao, 500 cán bộ quản trị doanh nghiệp cấp trung, 2500 cán bộ tổ trưởng, chuyền trưởng.  Đặc biệt cần phải đào tạo khoảng 1500 kỹ sư công nghệ sợi, dệt, nhuộm, may và thiết kế thời trang.  Vinatex chọn lọc và đào tạo từ 100 – 200 cán bộ sau đại học chuyên ngành công nghệ dệt may trong nước.  Tổ chức các lớp đào tạo về chuyên ngành thiết kế thời trang cho các kỹ thuật viên ngành may.  Xây dựng trung tâm bồi dưỡng cán bộ quản lý ngành dệt may Việt Nam với quy mô đào tạo: 160 học viên/ năm, bao gồm: Các lớp đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý cao cấp; các lớp đào tạo cán bộ nguồn; Các lớp bồi dưỡng cập nhập kiến thức về chuyên ngành dệt may; các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ. Tổng mức đầu tư: 27.000.000.000 đồng. Ứng dụng, triển khai công nghệ tin học: Hiện nay công nghệ tin học là ngành công nghiệp có tốc độ phát triển rất nhanh, thay đổi hàng ngày. Để có thể đáp ứng được sự thay đổi của xã hội, hội nhập kinh tế thế giới và đẩy mạnh xuất khẩu, Vinatex cần phải triển khai ứng dụng các sản phẩm phần mềm trong quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh nhằm giảm chi phí, tăng hiệu quả kinh tế, tiết kiệm thời gian, quản lý sản xuất kinh doanh một cách khoa học nhất. Bởi vậy, nhằm đảm bảo thực Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 73 hiện mục tiêu xuất khẩu đã đề ra, Vinatex đã đặt ra mục tiêu ứng dụng, triển khai công nghệ thông tin như sau:  100% các doanh nghiệp trong Vinatex có mạng LAN nội bộ.  Ứng dụng các phần mềm thiết kế vải dệt thoi, dệt kim, chăn, pha bông để nâng cao hiệu quả kinh tế.  Xây dựng và áp dụng công tác khai báo thủ tục hải quan điện tử.  Áp dụng phần mềm quản lý và điều hành sản xuất tại các doanh nghiệp May. Tổng kinh phí cho xây dựng phần mềm giai đoạn 2005 – 2010 là: 30 tỷ đồng. Bảng 18: Tổng hợp quy hoạch đầu tư của Vinatex giai đoạn 2006 – 2010 [6] TT Năng lực Vốn đầu tư (tỷ VNĐ) 2005 2010 1 Bông sơ ( nghìn tấn ) 11 20 160 2 Sợi tổng hợp ( nghìn tấn ) - 90 2688 3 Kéo sợi ( nghìn tấn ) 144 170 2587 4 Dệt vải dệt thoi ( triệu m2) 213 287 1170 5 Hoàn tất vải dệt thoi ( triệu m2) 180 2260 1896 6 Dệt vải dệt kim ( nghìn tấn ) 13 28,8 531 7 Hoàn tất vải dệt kim ( nghìn tấn ) 16 30,5 1152 8 Sản phẩm may ( triệu sp) 182 280 940 9 Vải kỹ thuật 5 10 100 10 Hệ thống bán lẻ 835 11 Đào tạo và phần mềm 90 12 Trung tâm thiết kế và kiểm tra chất lượng 6 Các dự án khác trong giai đoạn 2006 – 2010: Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 74  Đầu tư trung tâm thiết kế mẫu và kiểm tra chất lượng sản phẩm dệt may.  Đầu tư các nhà máy sản xuất phụ liệu may tại KCN Phố nối B.  Đầu tư nhà máy sản xuất chỉ may.  Đầu tư 2 nhà máy sản xuất bao bì ( 1 nhà máy ở phía Bắc, 1 nhà máy ở phía Nam).  Đầu tư xây dựng 3 trung tâm kinh doanh nguyên phụ liệu tại 3 miền Bắc, Trung, Nam.  Xây dựng trung tâm thiết kế mẫu, thời trang.  Xây dựng hệ thống quản lý theo mô hình ERP cho 10 công ty và văn phòng tập đoàn. Nối mạng giữa văn phòng tập đoàn với các công ty thành viên.  Cải tạo, nâng cấp dây chuyền thiết bị hiện có tại các doanh nghiệp.  Cùng với các tỉnh đầu tư, xây dựng các khu công nghiệp dệt may như quy hoạch đã được Chính phủ phê duyệt tại các địa phương.  Đầu tư xây dựng các khu đô thị, chợ đầu mối để cung cấp nguyên phụ liệu( như chợ Hải Bối, khu đô thị Vĩnh Phúc…)  Đầu tư sản xuất các loại hoá chất cơ bản, phục vụ cho ngành nhuộm vải, sản xuất phân bón, hoá chất cho ngành trồng bông, sản xuất các loại vòng kéo dãn, suốt cao su,… IV. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược xuất khẩu của Vinatex trong giai đoạn hội nhập hiện nay Việt Nam đang hội nhập không ngừng vào nền kinh tế quốc tế. Điều này không chỉ mang lại những cơ hội to lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam mà còn tạo ra một áp lực cạnh tranh đè nặng lên vai các doanh nghiệp vì lúc này các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ phải cạnh tranh trên thị trường quốc tế mà còn phải cạnh tranh ngay trên sân nhà của mình. Như vậy, nếu không có những biện pháp cạnh tranh hiệu quả, các doanh nghiệp Việt Nam không Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 75 những không tận dụng được các cơ hội do toàn cầu hoá mang lại mà còn có thể bị đánh bại ngay trên sân nhà của mình. Vì vậy, để có thể thành công trong cuộc cạnh tranh không cân sức này, một trong những biện pháp cạnh tranh có hiệu quả mà các doanh nghiệp Việt Nam phải nỗ lực thực hiện là phải xây dựng cho được một chiến lược xuất khẩu nhằm khai thác tối đa những thuận lợi do thị trường quốc tế mang lại, những lợi thế so sánh đã và đang có. Đặc biệt với Vinatex, chiến lược xuất khẩu đã được xây dựng nhưng vẫn còn một số tồn tại như đã nêu trên bởi vậy em xin đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược xuất khẩu của Vinatex như sau: 1. Nhóm giải pháp vi mô 1.1. Nâng cao nhận thức của lãnh đạo các công ty thành viên của Vinatex về vai trò và ý nghĩa của việc phải xây dựng một chiến lược xuất khẩu. Các nhà lãnh đạo của tập đoàn và các bộ phận chức năng thuộc tập đoàn đều nhận thức được vai trò quan trọng của việc phải xây dựng cho mình một chiến lược xuất khẩu trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên, nếu bản thân các nhà lãnh đạo các công ty thành viên không nhận thức được vai trò của chiến lược xuất khẩu thì chiến lược xuất khẩu do tập đoàn xây dựng sẽ không thể phát huy được vai trò của nó. Bởi vì các công ty thành viên chính là những người trực tiếp sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm của mình. Việc không coi trọng xây dựng chiến lược xuất khẩu cũng như thực hiện một cách thụ động chiến lược xuất khẩu do tập đoàn đề ra sẽ khiến cho chiến lược xuất khẩu không đạt được hiệu qủa như mong đợi.Tuy nhiên đây là giải pháp có tính toàn diện, đòi hỏi mỗi nhà lãnh đạo phải tự nâng cao nhận thức về vai trò và ý nghĩa của chiến lược xuất khẩu nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động xuất khẩu. Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 76 1.2. Nâng cao năng lực của các nhà quản lý lãnh đạo chiến lược xuất khẩu. Năng lực của các nhà quản lý là một yếu tố rất quan trọng trong xây dựng chiến lược xuất khẩu. Nếu một nhà quản lý mặc dù có nhận thức đúng đắn về chiến lược xuất khẩu nhưng lại yếu về năng lực thì chiến lược xuất khẩu do họ đề ra sẽ không mang tính hiệu quả cao. Tuy nhiên, năng lực của các nhà lãnh đạo chiến lược xuất khẩu không chỉ phụ thuộc vào trình độ đã được đào tạo, trình độ nhận thức của mỗi người về vấn đề đang phải giải quyết, kinh nghiệm của họ, môi trường làm việc, còn có thể chịu ảnh hưởng của yếu tố bẩm sinh của yếu tố con người. Bởi vậy để nâng cao năng lực và trình độ quản lý thì ngoài việc đào tạo tại các môi trường kinh doanh, các nhà quản lý cần phải áp dụng các biện pháp tự đào tạo và tạo điều kiện để phát huy cao nhất các khả năng vốn có của họ để nâng cao hiệu quả công việc hàng ngày. 1.3. Thành lập Ban kế hoạch chiến lược thuộc Tập đoàn Dệt – May Việt Nam. Ban kế hoạch chiến lược trực thuộc Tập đoàn Dệt – May Việt Nam có nhiệm vụ chuyên nghiên cứu và xây dựng chiến lược xuất khẩu. Ban kế hoạch chiến lược có thể dùng số liệu, tài liệu của các phòng, ban khác hoặc của Viện Kinh tế Kỹ thuật Dệt May để xây dựng chiến lược xuất khẩu phù hợp cho cả tập đoàn. Có như vậy mới tạo ra tính chuyên nghiệp cao trong xây dựng chiến lược xuất khẩu. 1.4. Cần coi trọng công tác nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước trước khi xây dựng chiến lược xuất khẩu. Do xuất khẩu là một hoạt động kinh doanh trong các môi trường văn hoá, pháp luật và tâm lý khác nhau nên việc nghiên cứu thị trường đóng một vai trò rất quan trọng. Vinatex đã đưa ra các đánh giá cũng như các dự báo về thị Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 77 trường trong và ngoài nước tuy nhiên vẫn còn rất sơ lược, chưa đánh giá được đầy đủ về thị hiếu, nhu cầu cũng như hệ thống luật pháp,… của từng thị trường, bởi vậy Vinatex cần phải coi trọng thiết lập nhiều đầu mối tại một thị trường, đồng thời chú trọng thiết lập nhiều đầu mối trên sân nhà của mình, đặc biệt là sử dụng các công ty luật của nước ngoài có mặt tại Việt Nam để làm tư vấn pháp luật cho hoạt động xuất khẩu. Vinatex thường thiếu thông tin về chuyển động của thị trường trong nước và trên thế giới, thiếu thông tin kịp thời về dự báo nhu cầu và triển vọng sản phẩm, qui hoạch ngành, các quy định mới nên khả năng phản ứng nhanh trước diễn biến của thị trường rất hạn chế và thường phải đối phó trong thế bị động, kém hiệu quả. Để khắc phục những điểm yếu này, Vinatex cần mở rộng quan hệ và hợp tác chặt chẽ với các kiều bào ở nước ngoài để tìm hiểu thị trường tiêu thụ. Bên cạnh đó tổ chức các chuyến khảo sát, viếng thăm các hội chợ quốc tế, thu thập thông tin để tiếp cận người tiêu dùng trên thị trường thế giới. Bên cạnh đó cần thúc đẩy và nâng cao hiệu quả hoạt động của các văn phòng đại diện ở nước ngoài. Đây chính là kênh nghiên cứu thị trường hiệu quả nhất đối với hoạt động của Vinatex. Ngoài ra Vinatex có thể tìm đến các hãng cung cấp thông tin kinh doanh chuyên nghiệp nổi tiếng trên thế giới như AFX, Wall Street Jounal, Dow Jones... hoặc các công ty cung cấp thông tin chuyên ngành của Việt Nam để đảm bảo các thông tin thu được là chính xác, kịp thời và có giá trị cao. Ngoài ra, các đơn vị thuộc Vinatex như trung tâm xúc tiến thương mại cần đầu tư nghiên cứu thị trường, văn hoá xã hội của nước nhập khẩu để tìm ra những sản phẩm phù hợp, đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng, tạo ra kênh sản phẩm xuất khẩu riêng biệt. 1.5. Tuân thủ đầy đủ các bước để xây dựng chiến lược xuất khẩu. Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 78 Xây dựng chiến lược xuất khẩu không chỉ là đưa ra các mục tiêu, biện pháp thực hiện mà xây dựng chiến lược xuất khẩu cần phải tuân theo một số bước. Đối với Vinatex, theo em, cần phải tuân thủ một số bước sau để có thể xây dựng cho mình một chiến lược xuất khẩu phù hợp: 1. Nghiên cứu thị trường ở cả trong và ngoài nước; 2. Nghiên cứu khách hàng và các đối thủ cạnh tranh; 3. Phân tích SWOT; 4. Xác định lợi thế so sánh của Vinatex; 5. Xác định mục tiêu xuất khẩu; 6. Lựa chọn chiến lược tối ưu; 7. Tiến hành phân bổ nguồn lực để thực hiện chiến lược; 8. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược xuất khẩu trong toàn bộ quá trình. 1.6. Lựa chọn phương thức xuất khẩu có hiệu quả nhất. Đây là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh xuất khẩu. Hiện nay, có rất nhiều các phương thức kinh doanh xuất khẩu hàng hoá ra thị trường nước ngoài. Lựa chọn được phương thức xuất khẩu phù hợp sẽ giúp Vinatex nâng cao hiệu quả của chiến lược xuất khẩu của mình. Tuy nhiên, cần phải cân nhắc tính toán và lựa chọn một cách sáng tạo và linh hoạt phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. Vinatex hiện nay chủ yếu xuất khẩu qua trung gian, phương thức này rất tốn kém và khiến cho hiểu biết về khách hàng và thị trường xuất khẩu của tập đoàn còn hạn chế vì vậy, trong tương lai, định hướng đẩy mạnh xuất khẩu trực tiếp. Tuy xuất khẩu trực tiếp sẽ gặp nhiều khó khăn do số cán bộ am hiểu về ngoại thương cũng như thị trường nước Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 79 ngoài không nhiều nên rất dễ gặp rủi ro nhưng phương thức xuất khẩu này sẽ tạo ra nhiều ưu thế hơn cho Vinatex về lâu dài. 1.7. Xây dựng chính sách chất lượng, giá cả và thương hiệu khi xuất khẩu. Chất lượng được thể hiện ở mẫu mã và sản phẩm của doanh nghiệp bởi vậy Vinatex cần phải xuất những sản phẩm có chất lượng cao hơn, đồng thời có những sản phẩm mũi nhọn sản xuất từ nguyên liệu sẵn có mang đặc thù Việt Nam từ đó giảm dần và tiến tới bỏ chế độ gia công làm theo mẫu của khách hàng. Chú trọng đến mẫu mốt, phù hợp yêu cầu thị trường xuất khẩu: - Đối với các mặt hàng may, thiết kế mặt hàng với mẫu mốt phù hợp. Đặc biệt, xây dựng cho bản thân mỗi đơn vị có phong cách và nhãn hiệu lâu dài và các bộ sưu tập theo từng mùa như phương pháp kinh doanh của các tập đoàn phân phối hàng dệt may lớn trên thế giới. - Đối với các mặt hàng dệt, chú trọng sản xuất ra các sản phẩm dệt mới – sản phẩm dệt chức năng – từ các sợi bông cao cấp, các loại sợi tổng hợp biến tính phức hợp nguyên liệu từ bông, polyeste, linen,… Bên cạnh việc duy trì các tính năng cơ bản của sợi vải như: đàn hồi, thấm nước,…bổ sung thêm các tính năng về vệ sinh như: chống khuẩn, chống nấm mốc, chống dị ứng, chống tia cực tím…; sáng tạo các tính năng an toàn như: chống dầu, chống lửa, chống bức xạ nhiệt,… Những sản phẩm dệt mới này sẽ tạo cho Vinatex một vị thế mới trên thị trường với tính cạnh tranh cao. Muốn đảm bảo chiến lược xuất khẩu, Vinatex phải nhanh chóng triển khai đầu tư nhằm làm tăng năng lực sản xuất, thay thế công nghệ cũ và tăng chất lượng sản phẩm. Đầu tư bao gồm 3 hình thức: đầu tư chiều sâu nâng cấp, đồng bộ những thiết bị hiện có, đầu tư bổ sung những thiết bị hiện đại, mở rộng quy mô các doanh nghiệp và đầu tư các nhà máy mới. Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 80 Hợp tác với các công ty xuất khẩu cho Vinatex – các bạn hàng làm ăn truyền thống nhằm tạo nguồn hàng nguyên phụ liệu nhập khẩu ổn định. Kêu gọi đầu tư nước ngoài (liên doanh hoặc 100% vốn) tranh thủ vốn và công nghệ, kỹ thuật và phương pháp quản lý đồng thời tạo ra mối quan hệ hợp tác sản xuất giữa ngành dệt các nước. Hợp tác sản xuất các mặt hàng không phải là thế mạnh của Vinatex tạo tiền đề cho việc kinh doanh thương mại, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh cho Vinatex. Yếu tố thương hiệu ngày càng trở nên quan trọng trong lĩnh vực xuất khẩu hàng dệt may bởi cùng chất lượng như nhau nhưng sản phẩm có thương hiệu uy tín, được nhiều người tiêu dùng biết đến, có thể bán giá cao hơn. Hơn nữa, xu thế hội nhập ATC/WTO còn có những đòi hỏi khắt khe hơn đối với thương hiệu sản phẩm như tiêu chuẩn quản lý môi trường sản xuất ISO - 14.000, tiêu chuẩn trách nhiệm với xã hội và người lao động SA - 8000... Vì vậy Vinatex cần coi trọng việc thiết kế mặt hàng với mẫu mốt phù hợp. Đặc biệt là xây dựng cho bản thân mỗi đơn vị có phong cách và nhãn hiệu lâu dài và các bộ sưu tập theo từng mùa như phương pháp kinh doanh của các tập đoàn phân phối hàng dệt may lớn trên thế giới. Lưu ý việc xây dựng và đăng ký nhãn mác, thương hiệu sản phẩm. Coi trọng việc quảng bá tên, nhãn hiệu, truyền thống của Vinatex dưới nhiều hình thức. Để làm được việc này, Vinatex cần có biện pháp sử dụng và khai thác tốt các phương tiện thông tin hiện đại hiện nay, đặc biệt là phương pháp kinh doanh qua mạng Để giảm giá thành sản phẩm, Vinatex cần xúc tiến ngay việc cải tiến hệ thống quản lý, tổ chức dây chuyền sản xuất, nâng cao tay nghề, kỹ năng vận hành và xử lý công việc của người lao động nhằm tăng nhanh năng suất, áp dụng các biện pháp tiết kiệm chi phí sản xuất. Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 81 1.8. Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược xuất khẩu. Con người là nhân tố quan trọng, quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh. Phát triển nguồn nhân lực là giải pháp quyết định sự phát triển bền vững, đóng vai trò chủ đạo trong việc xây dựng và thực hiện thành công chiến lược xuất khẩu đã đề ra. Bởi vậy, Vinatex luôn phải chú trọng việc đào tạo nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược xuất khẩu. Có như vậy chiến lược xuất khẩu mới được xây dựng và thực hiện thành công. 1.9. Nâng cao đạo đức nghề nghiệp cho các nhà quản lý. Vinatex cần chú trọng giáo dục lề lối, tác phong văn hoá, lễ nghi cho các cán bộ trong các hoạt động giao tiếp, đàm phán với phương châm lấy chữ tín làm đầu. Thực hiện được nền nếp văn hoá kinh doanh chính là góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinatex và đó cũng chính là nội dung của xây dựng chiến lược xuất khẩu. 2. Nhóm các giải pháp vĩ mô 2.1. Tạo lập môi trường pháp lý thuận lợi và công bằng, tạo điều kiện cho doanh nghiệp xây dựng chiến lược xuất khẩu một cách hiệu quả.  Thị trường trong nước: Pháp luật kinh doanh hoàn chỉnh và đầy đủ sẽ tạo cơ sở pháp lý cho sự cạnh tranh hợp pháp, lành mạnh, đáp ứng yêu cầu tạo lập môi trường pháp lý thuận lợi cho doanh nghiệp xuất khẩu tiến hành các hoạt động cạnh tranh trong tiến trình hội nhập. Môi trường pháp lý công bằng sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp cạnh tranh bình đẳng trước pháp luật. Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 82 Thực hiện việc quản lý và điều hành các hoạt động kinh tế theo hiến pháp và pháp luật, khuyến khích các doanh nghiệp xuất khẩu bằng cả biện pháp kinh tế và chính sách. Củng cố và năng cao hiệu quả của lực lượng toà án và trọng tài, phải đảm bảo giá trị của phán quyết toà án kinh tế và trọng tài kinh tế. Thực hiện tốt được điều này mới tạo ra sự công bằng giữa các doanh nghiệp trước pháp luật. Như vậy, có xây dựng môi trường pháp lý thuận lợi và công bằng trong nước mới có thể tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp nói chung và cho Vinatex nói riêng.  Thị trường nước ngoài: Chính phủ cần khẩn trương: Ký những hiệp định thương mại với các chính phủ của các nước khác và các tổ chức Quốc tế nhằm nâng cao vị thế của các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường thế giới. Phê chuẩn và ký những Hiệp ước và công ước quốc tế điều chỉnh các hoạt động tư pháp để đảm bảo bình đẳng về địa vị pháp lý của các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường nước ngoài. Chủ động tham gia vào các tổ chức quốc tế, khu vực để mở rộng thị trường cung cấp hàng hoá, nguyên vật liệu cho sản xuất và thị trường tiêu thụ. Công khai hoá các cam kết quốc tế và các hiệp định thương mại với lộ trình cụ thể để các doanh nghiệp nói chung hay Vinatex nói riêng làm căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh xuất khẩu của mình. 2.2. Xây dựng cơ chế hỗ trợ các dịch vụ thương mại ở thị trường ngoài nước, cung cấp thông tin thị trường nước ngoài miễn phí tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Vinatex nói riêng xây dựng chiến lược xuất khẩu. Mặc dù luôn chú ý đến việc nghiên cứu thị trường nước ngoài nhưng nhìn chung, Vinatex vẫn còn thiếu thông tin thị trường nước ngoài, yếu về phương Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 83 pháp tiếp cận với thị trường nước ngoài,… Đây là thực trạng chung không chỉ của Vinatex mà của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung. Bởi vậy, khi sức cạnh tranh của các doanh nghiệp còn yếu thì vai trò chủ động của Nhà nước trong chiến lược định hướng phát triển thị trường, tổ chức thâm nhập thị trường, hỗ trợ các doanh nghiệp về thông tin thị trường, khách hàng… có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Tuy nhiên cần phải quán triệt quan điểm và nguyên tắc chủ động thâm nhập thị trường quốc tế ở cả hai phía Nhà nước và các doanh nghiệp để tránh hiện tượng “ phó mặc cho doanh nghiệp” và “ỷ lại vào phía Nhà nước”. Chính phủ mà cụ thể là Bộ Ngoại Giao, Bộ Thương Mại cần cử những người có năng lực trong công tác nghiên cứu, dự báo tình hình kinh tế, chính trị và xã hội ở nước sở tại. Những người này cần phải có các báo cáo tổng hợp cụ thể và chi tiết từng tháng về cho cơ quan thông tin của bộ thương mại để xử lý và dự báo tình hình biến động trên thị trường từng nước. 2.3. Khai thông thị trường tài chính cho các doanh nghiệp tham gia vào thị trường vốn trong và ngoài nước để hỗ trợ doanh nghiệp tạo dựng nguồn vốn kinh doanh xuất khẩu. Một trong những hạn chế hiện nay của các doanh nghiệp nói chung và của Vinatex nói riêng là thiếu vốn kinh doanh, vì vậy mà ảnh hưởng đến tính hiệu quả của chiến lược xuất khẩu. Như vậy để có thể nâng cao hiệu quả của chiến lược xuất khẩu, Nhà nước cần đưa ra hệ thống chính sách và hướng dẫn các doanh nghiệp tham gia vào thị trường vốn ở cả trong và ngoài nước. 2.4. Xây dựng chế độ kiểm toán độc lập đủ mạnh trong toàn quốc với tư cách là tổ chức giám sát độc lập, thường xuyên giám sát các nhà quản lý doanh nghiệp. Cần phải có một chế độ kiểm toán độc lập đủ mạnh do trong nền kinh tế thị trường, kiểm toán độc lập chính là người bảo vệ tài sản cho những người góp vốn, xã hội và cho Nhà nước, ngoài ra còn là người lính gác cho bản thân các doanh nghiệp. Chính vì kiểm toán độc lập có ý nghĩ quan trọng như vậy Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 84 nên Nhà nước cần phải ban hành luật kiểm toán độc lập nhằm đảm bảo cho hoạt động kiểm toán được tiến hành định kỳ và bất thường đối với toàn bộ nền kinh tế. Có như vậy, các doanh nghiệp nói chung hay Vinatex nói riêng mới có thể kinh doanh hiệu quả. 2.5. Có chính sách khuyến khích xuất khẩu có hiệu quả tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp dệt may nói chung và Vinatex nói riêng xây dựng và thực hiện chiến lược xuất khẩu.  Hỗ trợ và khuyến khích đầu tư phát triển sản xuất hàng hoá xuất khẩu có giá trị gia tăng cao, khai thác có hiệu quả quỹ hỗ trợ khuyến khích xuất khẩu về tài chính-tín dụng thông qua việc sử dụng các các công cụ, biện pháp kinh tế.  Nhà nước hỗ trợ từ vốn ngân sách, vốn ODA đối với các dự án quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu, trồng bông, trồng dâu nuôi tằm; đầu tư các công trình xử lý nước thải, quy hoạch các cụm công nghiệp dệt nhuộm; đào tạo nghiên cứu của các trường, viện nghiên cứu chuyên ngành dệt may nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các mặt hàng xuất khẩu.  Áp dụng mức thuế VAT = 0 với vải và phụ liệu may sản xuất trong nước sử dụng cho may xuất khẩu.  Được sử dụng nguồn phí hạn ngạch còn lại để phục vụ cho công tác xúc tiến thương mại và đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may.  Hỗ trợ cung cấp thông tin làm cơ sở cho hoạt động xây dựng và thực hiện chiến lược xuất khẩu. 2.6. Đổi mới cơ chế quản lý và điều hành hoạt động xuất, nhập khẩu là định hướng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh xuất khẩu của doanh nghiệp. Cơ chế quản lý và điều hành hoạt động xuất, nhập khẩu luôn có ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh xuất khẩu của doanh nghiệp. Thực tế chứng minh rằng nếu cơ chế quản lý và điều hành hoạt động xuất Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 85 nhập khẩu có hoàn thiện sẽ thúc đẩy trực tiếp đến việc tăng kim ngạch xuất nhập khẩu. Bởi vậy kiến nghị Nhà nước: Khắc phục tình trạng chồng chéo chức năng nhiệm vụ của các cơ quan nhà nước trong kiểm tra, thanh tra thương mại, gây phiền hà, khó khăn hoặc hình sự hoá những tranh chấp dân sự gây khó khăn cho các doanh nghiệp thương mại. Cải cách các thủ tục hành chính, hải quan xuất nhập khẩu theo hướng tăng cường sự phối hợp giữa các cơ quan quản lý để thực hiện cơ chế một dấu, một cửa, đơn giản hoá các thủ tục rút ngắn thời gian hơn nữa và quy định thời gian để các cơ quan chức năng thực hiện rõ ràng. 2.7. Hạn chế nạn tham nhũng, quan liêu tạo môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp xây dựng chiến lược xuất khẩu. Nạn tham nhũng và quan liêu đang trở thành vấn nạn của xã hội, ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra sự bất bình đẳng nói chung trong xã hội, làm giảm khả năng cạnh tranh của nền kinh tế quốc gia và hơn nữa tác động xấu đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó khiến cho chiến lược mất đi vai trò vốn có của nó. Chính vì vậy, có hạn chế được nạn tham nhũng, quan liêu, các doanh nghiệp mới có thể xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh xuất khẩu của mình. 2.8. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát thị trường, chống buôn lậu, trốn thuế tạo điều kiện cho doanh nghiệp xây dựng và thực hiện chiến lược xuất khẩu. Hiện nay nạn buôn lậu và trốn thuế đang tràn lan, làm mất đi môi trường cạnh tranh lành mạnh của các doanh nghiệp. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung thông qua việc giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, ngoài ra còn ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp, qua đó tác động xấu đến việc xây dựng chiến lược xuất khẩu của doanh nghiệp. Để doanh nghiệp có thể xây dựng và thực hiện được chiến lược xuất khẩu, Nhà nước cần đẩy Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 86 mạnh công tác kiểm tra và kiểm soát thị trường nhằm hạn chế nạn buôn lậu, trốn thuế. 2.9. Nhà nước cần định hướng và hỗ trợ Vinatex đào tạo cán bộ quản lý có trình độ quản lý cao để có thể quản lý doanh nghiệp và xây dựng chiến lược kinh doanh xuất khẩu hữu hiệu. Thông qua:  Tăng cường hơn nữa đào tạo nguồn lao động cơ bản cho các doanh nghiệp xuất khẩu bằng ngân sách nhà nước.  Tạo điều kiện thuận lợi cho các trường đại học, các viện nghiên cứu thực hiện liên doanh, liên kết với các cơ sở đào tạo có chất lượng cao trên thế giới để có thể đào tạo được các nhà quản lý có năng lực.  Khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư kinh phí và phối hợp với các trường Đại học, các cơ sở đào tạo trong nước để đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của nhân tố con người trong các hoạt động kinh doanh, Nhà nước cần đưa ra các biện pháp hỗ trợ để có thể đào tạo được các cán bộ quản lý có năng lực, trình độ cao. Trong đó, các cơ sở đào tạo chuyên ngành về kinh tế đối ngoại, thương mại cần tăng cường tiếp cận nhu cầu của thị trường sức lao động và cần phối hợp chặt chẽ với các doanh nghiệp xuất khẩu trong việc xác định nội dung các chương trình đào tạo, các hình thức đào tạo,… Có làm được điều này mới tạo ra được một đội ngũ cán bộ có đầy đủ năng lực để xây dựng một chiến lược kinh doanh xuất khẩu hữu hiệu. Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 87 KẾT LUẬN Tuy kim ngạch xuất khẩu của Vinatex trong thời gian gần đây không ngừng tăng, chứng tỏ sự nỗ lực rất lớn của Vinatex nhưng công tác xuất khẩu của Vinatex vẫn còn khá nhiều hạn chế: Đội ngũ cán bộ còn thiếu, lại bị hạn chế về chuyên môn, ngoại ngữ và kỹ năng; năng lực tiếp thị còn hạn chế; thiếu thông tin về chuyển động của thị trường trong nước và trên thế giới; thiếu thông tin kịp thời về dự báo nhu cầu và triển vọng sản phẩm nên thường phản ứng bị động và không hiệu quả trước những thay đổi bất ngờ cuả thị trường… Chính những điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng lực cạnh tranh của Vinatex. Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, đặc biệt việc Việt Nam vừa gia nhập WTO, việc xây dựng chiến lược xuất khẩu đối với Vinatex trở thành một vấn đề sống còn để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường quốc tế. Vinatex tham gia thị trường nước ngoài với tư cách là người đến muộn, khi mà tại các thị trường xuất khẩu chủ yếu, các đối thủ cạnh tranh như Trung Quốc, Ấn Độ,…đã chiếm phần lớn thị phần. Vì vậy trong cuộc cạnh tranh không cân sức này, nếu Vinatex không xây dựng cho mình một chiến lược xuất khẩu phù hợp với đặc điểm và điều kiện của mình cũng như với môi trường kinh doanh toàn cầu thì sẽ không thể tồn tại và đứng vững trên thị trường quốc tế. Khoá luận này đã đưa ra những đánh giá về thực trạng xây dựng chiến lược xuất khẩu của Vinatex, ngoài ra còn đưa ra 9 giải pháp ở tầm vi mô và 9 giải pháp ở tầm vĩ mô nhằm hoàn thiện chiến lược xuất khẩu. Muốn thực hiện các giải pháp này, không chỉ bản thân doanh nghiệp phải có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của chiến lược xuất khẩu, nỗ lực hết mình để đạt được các mục tiêu đã đề ra mà còn cần đến sự hỗ trợ của các cấp, các ban, ngành có liên quan. Hy vọng rằng các cấp quản lý ngành cũng như Vinatex sẽ cùng xem xét phối hợp thực hiện đảm bảo đồng bộ và có hiệu quả. Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 88 Khoá luận này chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót do vậy em mong các thày cô sẽ cho ý kiến đóng góp để khoá luận này hoàn thiện và có tính thực tiễn cao hơn. Nguyễn Xuân Quỳnh – Nga K41 89 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Hiệp hội dệt may Việt Nam 2005 “Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngành dệt may Việt Nam sau hiệp định thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ”; [2] TS Nguyễn Văn Hồng 2003 Luận án tiến sỹ “ Chiến lược kinh doanh xuất khẩu của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập” , Hà Nội; [3] Tập đoàn dệt may Việt Nam 2003, 2004, 2005, 6 tháng đầu năm 2006 “Báo cáo sơ kết tình hình sản xuất hoạt động kinh doanh của Tập đoàn dệt- may Việt Nam”; [4] Tập đoàn dệt may Việt Nam 2003, 2004, 2005, 6 tháng đầu năm 2006 “Báo cáo xuất nhập khẩu của tập đoàn Dệt – May Việt Nam”; [5] Tập đoàn Dệt May Việt Nam “Tạp chí dệt may & Thời trang số tháng 10-2006” [6] Tập đoàn Dệt May Việt Nam 12/2005 “Quy hoạch phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2015 – tầm nhìn 2020”, Hà Nội; [7] Thủ tướng chính phủ Quyết định số 158/2006/QĐ-TTg. [8] yID=4 [9] =13 [10] [11] e.dot?inode=11619 [12] =132