Đề tài Xây dựng kế hoạch Marketing giai đoạn 2007 – 2010 tại công ty cổ phần Mặt Trời Á Châu

a tham gia vào các hoạt động tài trợ nhằm mục đích giới thiệu về mình, chưa có các hội nghị khách hàng. Việc xây dựng cũng như xác định ngân quỹ dành cho quảng cáo chủ yếu mang tính chất định tính. Cùng với việc mới có sự thành lập phòng Marketing riêng biệt, trong thời gian tới công ty sẽ có điều kiện để hoàn thiện hơn các chính sách Marketing Mix của mình nhằm tạo tiền đề và là điều kiện cho những thành công trong tương lai. 2.2.3 Nhận xét, đánh giá chung về hiệu quả công tác Marketing của công ty cổ phần Mặt Trời Á Châu: Những chỉ số về doanh thu và lợi nhuận thu được (doanh thu và lợi nhuận đều tăng 100% trở lên từ năm 2004 đến năm 2006 trong đó doanh thu tăng từ 10.158.137.000 năm 2004 lên 20.295.444.000 năm 2006 và lợi nhuận tăng từ 114.979.000 năm 2004 lên 346.581.000 vào năm 2006; các chỉ số tương đối và tuyệt đối đều rất khả quan) chứng tỏ công ty đang trên đà phát triển và lớn mạnh đạt hiệu quả kinh doanh tốt. Để đạt được điều này ngoài những thuận lợi khách quan (sự phát triển của nền kinh tế, sự thăng hoa của ngành du lịch…) phải kể đến sự cố gắng của toàn thể cán bộ nhân viên công ty trong đó có bộ phận trực tiếp tham gia công tác Marketing. Nhìn chung công ty nói chung và bộ phận Marketing nói riêng (dù phòng Marketing mới được thành lập riêng biệt) đã thực hiện khá tốt hai công việc cơ bản của kinh doanh lữ hành là: xây dựng chương trình du lịch và tính giá, một cách nhanh gọn, chính xác góp phần phục vụ khách tốt nhất cũng như giảm chi phí tăng lợi nhuận. Nhân viên bộ phận Marketing nói riêng và toàn thể công ty nói chung đã có quan điểm, ý thức đúng đắn, kịp thời về vai trò và tầm quan trọng của công tác Marketing đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Tuy nhiên, do nhiều yếu tố cả khách quan và chủ quan mà hoạt động Marketing của công ty vẫn chưa được quan tâm đúng mức, xứng tầm, như đã nói ở trên phòng Marketing cũng mới tách ra trở thành phò riêng biệt vào cuối năm 2006, do vậy những thành tựu đạt được chưa phải là nhiều. sau đây chúng ta sẽ xem xét một vài thành quả cũng như những hạn chế trong hoạt động Marketing tại Asia Sun thời gian qua. 2.2.3.1 Những kết quả đạt được: Qua phần trình bày khái quát về công ty thực trạng công tác quản lý các hoạt động mà công ty áp dụng trong những năm qua cho thấy hoạt động kinh doanh nói chung và tình hình tổ chức, quản lý chương trình du lịch nói riêng của công ty đang phát triển tương đối tốt. - Với phương châm chất lượng là chìa khóa của thành công nên công ty luôn chú trọng tới chất lượng sản phẩm của mình và vì thế đã tạo được lòng tin đối với khách hàng. Công ty đã xác định vị thế của mình trên thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. - Các chương trình du lịch được xây dựng rất đa dạng với chi phí giá cả hợp lý đã đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách. 2.2.3.2 Những tồn tại: - Trong công tác nghiên cứu thị trường: + Nghiên cứu cung du lịch: Việc nghiên cứu cung du lịch của công ty hiện nay do ban lãnh đạo hoặc nhà quản lý điều hành thực hiện, nhưng chủ yếu qua việc làm người dẫn đoàn cho khách đi tham quan du lịch kết hợp với việc nghiên cứu các dịch vụ được cung cấp ở nơi đến hoạch chỉ tìm kiếm thông tin trên mạng, thông tin liên lạc qua email, còn việc đi nghiên cứu thực tế trực tiếp là rất hạn chế. Điều này hạn chế đến khả năng cung cấp các dịch vụ cho chương trình du lịch rất khó kiểm soát + Nghiên cứu cầu du lịch tại công ty cũng chưa có sự nghiên cứu một cách chi tiết thực tế. Hiện nay công ty chưa có phiếu mẫu điều tra trực tiếp khách hành về sở thích, thị hiếu và nhu cầu du lịch của họ - Trong công tác xây dựng chương trình du lịch: + Ý thưởng xây dựng các chương trình du lịch của công ty đã phần nào đáp ứng được nhu cầu của khách nhưng nó chưa thực sự đa dạng về loại hình và chưa xây dựng được chương trình đăc trưng tạo thế mạnh cho công ty + Việc xây dựng các tuyến, điểm cho chương trình du lịch của công ty mới chỉ dựa trên những căn cứ và nguyên tắc chung chung mà chưa có những căn cứ và nguyên tắc cụ thể để các chương trình du lịch có sự khác biệt, độc đáo hấp dẫn du khách. + Việc thiết kế, chưa thiết kế được các chương trình du lịch bao gồm các dịch vụ đa dạng từ trung bình đến cao để khai thác khả năng thanh toán của khách. Thiết kế giá chỉ mới phụ thuộc vào chi phí của các yếu tố cấu thành, có tham khảo giá của các đối thủ cạnh tranh mà chưa có sự đầu tư nghiên cứu sâu để đưa ra mức giá phù hợp có khả năng cạnh tranh kích thích tiêu dùng của khách. - Quảng cáo các chương trình du lịch được công ty thực hiện còn nhiều hạn chế, hình thức quảng cáo còn nghèo nàn, ngân sách dành cho quảng cáo còn hạn chế - Công tác tổ chức bán chương trình du lịch, công ty chưa có các điểm bán ở các tỉnh khác, chỉ hạn chể ở Hà Nội và mới mở chi nhánh ở thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài ra, chính sách ưu đãi đối với người môi giới khác còn thấp nên việc khích thích tiêu thụ sản phẩm chậm. - Đối với công tác quản lý trong tour cũng còn nhiều bất cập. Các hợp đồng thuê xe chưa chặt chẽ làm ảnh hưởng tới giờ đón khách hoặc khởi hành. Đồng thời người điều hành chưa có biện pháp kiểm soát trong quá trình cung cấp các dịch vụ của đối tác tới khách hàng nên không có sự chủ động trong việc quản lý những rủi ro có thể xảy ra. - Công tác chăm sóc khách hàng tại công ty có thực hiện nhưng chưa được chú trọng để hoàn thiện những ấn tượng của khách với công ty, đồng thời thu hút khách trở lại tiêu dùng sản phẩm của công ty trong những lần sau. - Đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty tuy có năng lực và kinh nghiệm làm việc nhưng sồ lượng còn ít cho nên thường xuyên có sự điều động nhân viên giữa các bộ phận và phải công tác với hướng dẫn viên bên ngoài. Vì hạn do số lao động mà các bộ phận trong công ty không được tách biệt rõ ràng, nhân viên phải làm nhiều công việc trong cùng một lúc, luôn có sự tuyên chuyển nhân viên giữa các bộ phận nên tính chuyên môn chưa cao và thiếu sự đồng bộ trong các hoạt động kinh doanh. - Công ty hằng năm vẫn có nâng cấp và bổ sung cơ sở vật chất nhưng chưa đủ mạnh như: hệ thống máy tính vẫn đang còn nhiều máy cũ, tốc độ truy cập mạng chưa nhanh, chưa có đội xe chuyên biệt để đưa đón khách… Điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty. Chương 3: Thiết lập kế hoạch Marketing cho công ty cổ phần Mặt Trời Á Châu giai đoạn 2007 – 2010. 3.1. Phương hướng hoạt động và mục tiêu kinh doanh. 3.1.1 Phương hướng hoạt động. Ngày nay, đi du lịch đã trở thành một phần không thể thiếu trong cuộc sống của con người. Đi du lịch để tìm hiểu sự khác biệt trong văn hóa, để mở mang hiểu biết, để khám phá, để thu giãn, nghỉ ngơi hoặc thậm chí là để chữa bệnh. Việt nam nằm trong khu vực được đánh giá có sự phát triển năng động nhất cả về kinh tế và uy tín chính trị. Hơn nữa việc gia nhập vào các tổ chức kinh tế - xã hội có uy tín trên thế giới góp phần quảng bá rộng rãi hơn về hình ảnh, con người, đất nước Việt Nam. Hòa với sự phát triển của các công ty lữ hành trên cả nước, công ty ASIA SUN TRAVEL trực tiếp tham gia vào thị trường du lịch với sứ mệnh là tạo nên phong cách du lịch mới, xây dựng thương hiệu, phấn đấu trở thành một trong những công ty lữ hành có uy tín trong nước và trên thị trường thế giới. Từng bước xâm nhập thị trường, chiếm lĩnh thị phần, góp phần thúc đẩy sự phát triển của du lịch Việt Nam nói riêng và nền kinh tế nói chung, đồng thời đem lại lợi nhuận, sự phồn thịnh cho công ty. Các chiến lược mà công ty đề ra là: + Kiện toàn bộ máy tổ chức, nhất là hoàn thiện cơ cấu tổ chức và nhân sự của bộ phận Marketing. Có kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn những nhân viên có năng lực vào công tác trong công ty. + Nâng cao các chương trình, dịch vụ du lịch để tạo uy tín và thương hiệu vững chắc, đẩy mạnh xúc tiến nghiên cứu (thị trường) để tạo ra những chương trình độc đáo hấp dẫn, đẩy mạnh hoạt động Marketing, kích thích tiêu thụ sản phẩm. + Duy trì và củng cố các thị trường truyền thống của công ty nhất là thị trường Outbound đang là thế mạnh, từng bước phát triển vào thị trường lữ hành quốc tế (Inbound) với thị trường mục tiêu là khách Nhật, Mỹ, EU. + Thiết lập và hoàn thiện thêm các kênh phân phối, tăng cường quản lý kênh để đạt hiệu quả. Duy trì, mở rộng và siết chặt mối quan hệ với các nhà cung cấp (nhằm giảm giá, tăng thêm lựa chọn…). 3.1.2 Mục tiêu của công ty Dựa vào kết quả của việc quản lý và tổ chức các hoạt động kinh doanh trong những năm qua, công ty đã đề ra những mục tiêu của mình trong những năm tiếp theo phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh kinh doanh cũng như tiềm lực của công ty. Sau đây chúng ta xem xét một số chỉ tiêu mà công ty đặt ra trong năm 2007 * Đối với phòng Outbound: - Đối tượng khách: + Tiếp tục khai thác nguồn khách quen trong thời gian qua. + Tăng cường khai thác thị trường khách lẻ. + Đẩy mạnh khai thác khách đi các nước Nhật, Lào, Campuchia. - Sản phẩm du lịch: + Đẩy mạnh các sản phẩm du lịch đã quảng bá và thế mạnh của công ty. + Xây dựng các tour mới. + Kết hợp các tour với hợi chợ, triển lãm. - Chỉ tiêu 2007 + Chỉ tiêu số lượng khách: 1.100 lượt khách + Chỉ tiêu doanh thu: 11 tỷ VND + Chỉ tiêu lợi nhuận: 260 triệu VND * Đối với phòng Inbound: - Đối tượng khách: + Tiếp tục khai thác nguồn khách từ Thái Lan, Nhật Bản. + Tập trung khai thác nguồn khách là Việt Kiều và các đại sứ quán. + Đẩy mạnh khai thác ở thị trường mới là Hà Lan, Đức. + Đưa chương trình tiếp thị thai khác thị trường Trung Quốc, Mỹ. - Sản phẩm du lịch: tập trung vào các sản phẩm du lịch đã quảng cáo và thế mạnh của công ty như: + Du lịch sinh thái. + Du lịch hội thảo. + Du lịch theo các chủ đề. + Các chương trình nghỉ ngắn ngày. - Chỉ tiêu 2007 + Chỉ tiêu số lượng khách: 1.200 lượt khách + Chỉ tiêu doanh thu đặt ra năm 2007: 9,7 tỷ VND + Chỉ tiêu lợi nhuận năm 2007: 200 triệu VND * Đối với phòng nội địa: - Đối tượng khách: + Duy trì và đẩy mạnh các thị trường khách là các đơn vị công ty cổ phần, văn phòng đại diện, khách đi theo gia đình, khách từ Sài Gòn ra. - Sản phẩm du lịch: + Tiếp tục bán các tour du xuân + Hoàn thiện các tour đã có và xây dựng các tour mới + Triển khai các tour hè biển và Sa Pa, miền trung - Chỉ tiêu 2007 + Chỉ tiêu số lượng khách: 1.600 lượt khách + Chỉ tiêu doanh thu: 4,2 tỷ VND + Chỉ tiêu lợi nhuận: 120 triệu VND (Nguồn: Báo cáo chiến lược của công ty năm 2007) 3.2 Thiết lập kế hoạch Marketing cho công ty cổ phần Mặt Trời Á Châu giai đoạn 2007 – 2010. 3.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh và SWOT 3.2.1.1. Các yếu tố luật pháp, chính trị Không phải ngẫu nhiên mà Việt Nam được đánh giá là điểm đến an toàn, theo đánh giá của các tổ chức kinh tế và du lịch thế giới: Việt Nam là nước có nền chính trị ổn định, thể chế chính trị tập trung (quyền lực), an toàn, hòa bình không có chiến tranh. Nhận thức của các tầng lớp xã hội, nhất là trong giới lãnh đạo ở Việt Nam đã từng bước được nâng cao, từ chỗ chỉ coi du lịch là hoạt động xã hội đến chỗ coi du lịch là ngành kinh tế tổng hợp quan trọng và hơn thế nữa du lịch còn được coi là nền kinh tế trọng điểm, mũi nhọn. Điều này được thể hiện rất rõ trong các văn bản, nghị quyết của Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam nhiệm kỳ IX, X; trong Kết luận 179 của Bộ Chính trị về phát triển du lịch trong thời kỳ mới; trong các nghị định, chỉ thị của Chính phủ; trong Chiến lược phát triển du lịch Quốc gia năm 2010, các chương trình hành động du lịch Quốc gia… Về phía thành phố Hà Nội điều này cũng được khẳng định trong các Nghị quyết của Hội nghị đảng bộ thành phố khóa 14, 15. Nền chính trị ổn định, kinh tế phát triển góp phần đưa Việt Nam trở thành “điểm đến của thiên niên kỷ mới”, cùng với sự ổn định về chính trị thì hệ thống luật pháp cũng ngày càng được củng cố, hoàn thiện. Bắt đầu từ việc ra đời của Luật Doanh nghiệp tháng 01/2000 đã cởi trói cho các nhà đầu tư vào các lĩnh vực của nền kinh tế, trong đó du lịch là ngành có sức hấp dẫn cao; kế đó việc Luật Du lịch được ban hành và có hiệu lực đã tạo môi trường thuận lợi trong quan hệ của các hãng lư hành với nhà cung cấp sản phẩm du lịch và giữa các hãng lữ hành với nhau, đảm bảo sự bình đẳng trong kinh doanh giữa các thành phần, các tổ chức, các cá nhân được phép kinh doanh lữ hành. Song song với nó, việc ra đời và có hiệu lực, hoàn thiện của hàng loạt các Luật, Quy định khác như: Chính sách nới lỏng các giới hạn và xuất nhập cảnh, nới lỏng trong các đạo luật chống độc quyền, luật bảo vệ môi trường, luật bảo vệ di sản, luật bảo hiểm, luật bảo vệ người tiêu dùng, luật quảng cáo… đều có những tác động đến sự phát triển của du lịch mà phần lớn là những tác động mang tính tích cực. Về mặt quốc tế, việc bình thường hóa, ký kết Hiệp định thương mại Việt – Mỹ cũng như việc Việt Nam được hưởng Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn của Hoa Kỳ hay Việt Nam tham gia vào các tổ chức quốc tế ngày càng nhiều hơn và có vai trò lớn hơn cũng góp phần nâng cao vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế nói chung và tạo điều kiện phát triển thuận lợi cho du lịch Việt Nam nói riêng. 3.2.1.2. Các yếu tố kinh tế Trong 5 năm vừa qua Việt Nam luôn đứng trong hàng ngũ những nước có nền kinh tế tăng trưởng mạnh nhất nhì thế giới (với tốc độ trung bình trên 7,5%/năm). Nền kinh tế phát triển ổn định với cơ cấu kinh tế ngày càng hoàn thiện theo định hướng thị trường – xã hội chủ nghĩa đã góp phần làm gia tăng thu nhập của người dân kéo theo nhu cầu nghỉ ngơi giải trí… dẫn tới yêu cầu phát triển của ngành du lịch. Hệ thống ngân hàng và các công cụ thanh toán ngày càng hoàn thiện cũng góp phần làm tăng tính hấp dẫn của du lịch Việt Nam. Tuy nhiên nước ta là một nước đang phát triển, nền kinh tế mới mở cửa còn nhiều lạc hậu, nhất là cơ sở hạ tầng, giao thông chưa được đồng bộ cũng là một trở ngại trong phát triển du lịch. Ngoài ra xu hướng tiết kiệm gia tăng cộng với sự gia tăng của lạm phát, sự chưa hoàn thiện trong các chính sách sở hữu, thuế, thu nhập… cũng ảnh hưởng không nhỏ đối với sự phát triển của du lịch Việt Nam. 3.2.1.3. Các yếu tố văn hóa, dân số, xã hội Việt Nam có một nền văn hóa phát triển (Việt Nam thuộc 1 trong 33 nền văn hóa lớn thế giới), đậm đà băn sắc dân tộc; con người Việt Nam thân thiện, cởi mở, mến khách, dễ hòa đồng… là một trong những điểm rất thuận lợi cho việc phát triển du lịch. Văn hóa, xã hội không chỉ là môi trường mà còn là tài nguyên trong du lịch. Hiện nay, Việt Nam đã có 7 tài nguyên được UNESCO xếp hạng vào danh mục các danh mục di sản văn hóa, cùng với các công trình văn hóa, kiến trúc độc đáo, Việt Nam còn sở hữu rất nhiều lễ hội cổ truyền của các dân tộc rất có giá trị đối với sự phát triển của du lịch. Với dân số đông, Việt Nam có một thị trường lao động hết sức rộng lớn đang chờ được khai thác, hơn nữa đây là thị trường có chất lượng với nhiều lao động có trình độ cao, lành nghề, khéo léo, trẻ tuổi, năng động… đây là một tiền đề hết sức quan trọng đối với du lịch là một ngành đòi hỏi khối lượng lao động trực tiếp lớn. Cùng với sự pha trộn của các nền văn hóa, sự thay đổi trong dân cư của các vùng, độ tuổi trung bình của xã hội tăng lên… cũng tác động đáng kể đến sự phát triển của du lịch vì khách hàng của ngành này thường đòi hỏi có kinh nghiệm sống, có kiến thức và có khả năng chi trả. Xu hướng xã hội gia tăng nhu cầu không chỉ những dịch vụ thiết yếu mà cả những dịch vụ cao cấp, hay vai trò ngày càng tăng của giới (phụ nữ) cũng kích thích sự phát triển của du lịch. Tuy nhiên vẫn còn những tồn đọng đó là trong một bộ phận dân chúng vẫn tồn tại những quan điểm không tốt về du lịch, cũng như việc thiếu các nhà quản lý có năng lực và kinh nghiệm là vấn đề cần đựoc giải quyết. 3.2.1.4. Các yếu tố công nghệ Tuy du lịch là một ngành sử dụng khối lượng lao động trực tiếp cao nhưng những tiến bộ, phát triển của yếu tố công nghệ cũng ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của du lịch. Trước tiên mức độ, trình độ phát triển của tri thức (dân trí) là tiền đề cho những nhận thức tốt đẹp về du lịch và nhu cầu du lịch. Đối với du lịch sự tiến bộ của công nghệ giao thông vận tải, công nghệ máy tính (mạng) đem đến sự đột phá trong phát triển. Các yếu tố về thời gian, khoảng cách được thu hẹp và không còn là vấn đề nan giải. Việc phát triển của hệ thống máy tính đã góp phần đưa du lịch bước vào một hình thái kinh doanh mới (kinh doanh trực tuyến) với hệ thống phân phối toàn cầu. Đồng thời các doanh nghiệp cũng dễ dàng tiếp cận với các nguồn dữ liệu, thồn tin thứ cấp của các cơ quan thống kê, cơ quan quản lý nhà nước góp phần vào việc nghiên cứu hoạch định chính sách hợp lý. Ở góc độ trực tiếp sự phát triển của công nghệ tin học đã góp phần nâng cao kỹ năng quản lý doanh nghiệp cũng như điều hành chương trình du lịch. Tất nhiên, sự gia tăng, phát triển của các thiết bị điện tử giải trí công nghệ cao cũng làm ảnh hưởng đến nhu cầu của du khách nhưng điều này là không đáng kể. Có lẽ chúng ta cần quan tâm hơn cả đó là công nghệ tự động hóa (sử dụng máy móc, rôbôt) có thể ảnh hưởng đến thị trường lao động trong du lịch. 3.2.1.5. Các yếu tố ở tầm vi mô * Thị trường khách du lịch Cùng với việc mở cửa của nền kinh tế, sự hội nhập ngày càng mạnh mẽ của nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế thế giới thì du lịch Việt Nam là một trong những ngành đi đầu trong hội nhập quốc tế. Theo thống kê tạm thời các hãng lữ hành của ta có bạn hàng là trên 1000 hãng du lịch ở trên 60 nước và vùng lãnh thổ thế giới. Ngày càng có nhiều công ty lữ hành của Việt Nam trở thành thành viên của các hiệp hội, tổ chức du lịch có uy tín trên thế giới (PATA, JATA…) và các doanh nghiệp này tham gia ngày càng nhiều vào các hội trợ, hội nghị du lịch quốc tế cũng như tăng cường các quan hệ giao dịch, ký kết hợp đồng. Phấn đấu đến năm 2010 Việt Nam thu hút khoảng trên 6 triệu lượt khách quốc tế và khoảng 30 triệu lượt khách nội địa. Đồng thời 6 thị trường hàng đầu đưa khách đến Việt Nam cần phải tập trung quan tâm là Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Pháp, Mỹ, Anh. Thống kê số lượng khách theo các thị trường Đơn vị tính: Lượt khách Năm Trung Quốc Đài Loan Nhật Bản Hoa Kỳ Pháp V.Q Anh Khách nội địa 1990 …. …. …. …. 5.576 …. 1.000.000 1991 3.928 20.290 11.565 8.949 11.454 …. 1.500.000 1992 2.738 70.143 19.119 14.563 19.204 6662 2.000.000 1993 8.300 95.000 31.320 23.361 73.935 20.213 2.700.000 1994 14.300 184.000 67.596 42.438 126.517 39.237 3.500.000 1995 20.000 224.004 119.540 54.368 137.890 52.820 5.500.000 1996 377.555 175.486 118.310 43.114 87.795 40.692 6.500.000 1997 405.279 154.566 122.083 147.982 81.512 42.719 8.500.000 1998 420.743 138.529 95.258 176.578 83.371 39.631 9.600.000 1999 484.102 173.920 113.514 210.377 86.026 43.863 10.600.000 2000 626.476 212.370 152.755 208.642 86.492 56.355 11.200.000 2001 672.846 200.061 204.860 230.470 99.700 64.673 11.650.000 2002 734.385 211.072 279.769 259.967 111.546 69.682 13.000.000 2003 693.400 207.800 209.700 218.900 86.800 63.300 13.500.000 2004 778.431 256.906 267.210 272.252 104.025 71.016 14.500.000 (Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm của Tổng cục du lịch) Nhận xét: Thị trường khách du lịch quốc tế bị động và khách du lịch nội địa có xu hướng tăng nhanh. Ngược lại thị trường khách du lịch quốc tế chủ động trọng điểm gửi khách tới Việt Nam có xu hướng tăng không đều. Chúng ta có thể tham khảo nghiên cứu của các nhà khoa học du lịch về xu hướng tiêu dùng du lịch. Xu hướng trong tiêu dùng du lịch quốc tế: - Chi tiêu nhiều hơn trong lĩnh vực tiêu dùng - Gia tăng lượng khách ở độ tuổi từ 55 tuổi và khách nữ - Mục đích chuyến đi là mở rộng sự hiểu biết và tiêu khiển, đặc biệt chú ý đến môi trường sinh thái - Mức độ tăng trưởng hàng năm về khách du lịch quốc tế từ 4 đến 4,5% (dự báo năm 2010 là 937 triệu) - Ở các nước công nghiệp phát triển gia tăng mạnh các chuyến đi với khoảng thời gian ngắn - Ở các nước đang phát triển gia tăng mạnh các chuyến du lịch ra nước ngoài - Sử dụng phổ biến các phương tiện giao thông cá nhân - Các chuyến bay ngắn hơn sẽ được tăng cường - Các chuyến đi vì công việc sẽ được thay thế bằng hệ thống vệ tinh, hệ thống computer nối mạng - Các chuyến bay nội địa với cước phí cao sẽ được thay thế bằng các chuyến xe lửa, tàu thủy có tốc độ cao với chi phí rẻ hơn - Biện pháp cạnh tranh chính là phát triển các điểm đến du lịch mới - Các loại hình du lịch văn hóa, du lịch sinh thái, du lịch trang trại tăng nhanh - Thành phần cốt lõi của sản phẩm du lịch sẽ bao gồm: Hoạt động, kinh nghiệm, tham gia, tập luyện - Cơ cấu chi tiêu của khách có sự thay đổi. Nếu trước đây dành phần lớn cho dịch vụ chính thì bây giờ ngược lại -Châu Á – Thái Bình Dương (trong đó có Đông Nam Á) là một trong những điểm đến được lựa chọn hàng đầu của khách du lịch quốc tế Xu hướng trong tiêu dùng du lịch của người Việt Nam: - Khách du lịch nội địa tăng mạnh (đến năm 2010 dự kiến 30 triệu) - Mục đích chính của chuyến đi sẽ là: nghỉ ngơi, thăm thân, tín ngưỡng - Đến năm 2010 loại hình đi du lịch nghỉ hè, lễ hội cũng chủ yếu theo hình thức tập thể - Hình thức du lịch cả gia đình bằng ôtô du lịch sẽ tăng mạnh (năm 2010) - Giá cả vẫn là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quyết định tiêu dùng của đại đa số khách du lịch Việt Nam - Du lịch văn hóa, lịch sử và sinh thái với mục đích giáo dục sẽ tăng mạnh (12 đến 24 tuổi) - Có sự thay đổi hướng đi khách từ phía Nam sẽ ra phía Bắc và ngược lại. Điểm du lịch chính là Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và các vùng lân cận - Thể loại du lịch nghỉ ngơi giải trí cuối tuần sẽ phát triển mạnh vào năm 2010 - Độ dài chuyến đi thích hợp với khách du lịch Việt Nam trong khoảng từ 2 đến 6 ngày - Du lịch thăm thân, cổ động viên (bóng đá) và kết hợp công việc để ra nước ngoài ngày càng phổ biến. (Nguồn: Giáo trình Quản trị kinh doanh lữ hành – Đại học Kinh tế quốc dân) * Nhà cung cấp, trung gian thị trường Các nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ. Tất cả những người tham gia vào sản xuất du lịch và ngoài du lịch bao gồm cả các hãng nghiên cứu quảng cáo nhà in, cơ sở giáo dục và đào tạo, tư vấn độc lập (số lượng, kỹ năng, mạnh, yếu). Trung gian thị trường (cụ thể là các nhà phân phối): tổ chức bán, nhà tư vấn… (văn phòng đại diện du lịch quốc gia, hệ thống phân phối toàn cầu, hãng lữ hành gửi khách, nhà điều hành, phương tiện vận chuyển: ô tô, máy bay, tàu thủy…, các hãng bán buôn, hãng bán lẻ, công ty lữ hành nước ngoài, nhóm lợi ích…). Số lượng các nhà cung cấp trên thị trường du lịch Việt Nam là khá phong phú, với chủng loại sản phẩm đa dạng dễ thay thế, doanh nghiệp ít phải tổn thất khi chuyển đổi các nhà cung cấp và có vai trò khá mạnh đối với các nhà cung cấp cũng như mức độ quan trọng của sản phẩm (dịch vụ) đối với người mua (doanh nghiệp) là không cao do đó có thể nói sức ép của các nhà cung cấp đối với công ty là không lớn. Chỉ có một số đơn vị sự nghiệp (ban quản lý khu du lịch), dịch vụ công (hải quan, công an, bưu điện…) là có thể gây sức ép nào đó đối với công ty nhưng nhờ sự chú trọng cải cách hành chính của chính phủ đã góp phần tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (chính phủ có dự định giảm thuế GTGT cho ngành du lịch ở mức thuế suất của ngành kinh doanh xuất khẩu để thúc đẩy kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách; điều chỉnh mức giá điện nước…, lập ngân hàng đầu, quỹ phát triển du lịch…, các cơ quan hữu quan như công an, hải quan… đã có những cải cách thủ tục hành chính giúp cho việc xuất nhập cảnh, khai báo hải quan được thuận tiện). Trên thị trường du lịch Việt Nam hiện nay, nhà cung cấp, phân phối sản phẩm đã đông hơn, đa dạng hơn, đồng thời cơ cấu chủng loại của mỗi loại sản phẩm cũng phong phú hơn hiều. Theo thống kê chưa đầy đủ cả nước hiện nay có trên 4.100 cơ sở lưu trú với khoảng 102.379 phòng với 2.115 khách sạn với 60.327 buồng; 53 biệt thự với 1.319 buồng, 670 nhà nghỉ với 8.757 buồng; 14 làng du lịch; 484 căn hộ du lịch; 8 bãi cắm trại và các loại motel; khu nghỉ mát; khu điều dưỡng; nhà có phòng cho thuê. Trong khối các nhà cung cấp dịch vụ lưu trú và ăn uống có 42,99% thuộc doanh nghiệp nhà nước, 57,01% thuộc các thành phần kinh tế khác. Có 18 khách sạn 5 sao với 5.251 buồng; 41 khách sạn 4 sao với 4.699 buồng; 115 khách sạn 3 sao với 7.848 buồng; 226 khách sạn 2 sao với 7.136 buồng… Đội ngũ các nhà cung cấp phương tiện vận chuyển cũng tăng lên nhiều với chất lượng phục vụ ngày càng tốt hơn. Hàng không mở thêm các tuyến nội địa, tuyến quốc tế với máy bay hiện đại, chất lượng phục vụ cao (năm 2004 có 22 đường bay nội địa, 25 đường bau quốc tế trong đó có 24 đường bay trực tiếp; số máy bay đang khai thác của VietnamAirline là 38 chiếc trong đó có 4 chiếc B777-200R, 7 chiếc B767-300, 3 chiếc A321, 13 chiếc A320…). Đường sắt giảm giờ chạy tàu, đổi mới phương thức phục vụ, chất lượng dịch vụ được nâng cao, tần suất chạy tàu được nâng lên (đôi tàu SE1 và SE2 chạy tuyến Hà Nội – thành phố Hồ Chí Minh và ngược lại với thời gian 29 tiếng và dừng ở các ga có nhiều giá trị tài nguyên du lịch; có 4 chuyến tàu liên vận quốc tế…). Vận chuyển đường bộ cũng phát triển mạnh (Hà Nội có 18 công ty vận chuyển khách du lịch với khoảng 1.000 đầu xe đời mới và hiện đại). Hệ thống thông tin liên lạc được hiện đại hóa (ngang tầm thế giới và được khách du lịch đánh giá cao), từng bước xóa bỏ độc quyền nhà nước, giảm giá. Thông tin cho khách và trong quản lý được giải quyết cơ bản. Tuy hệ thống dịch vụ văn hóa và giải trí chưa đáp ứng được mong muốn của khách du lịch quốc tế nhưng cũng đã bắt đầu được quan tâm chú ý. Viện bảo tàng dân tộc học với tầmcỡ lớn nhất Đông Nam Á được khai thác phục vụ khách du lịch, hệ thống các công viên, khuôn viên giải trí, điện ảnh, sân khấu và các triển lãm tranh, báo chí, truyền thanh, truyền hình ngày càng phong phú đa dạng. Nhiều điểm tham quan du lịch mới được khai thác, các liên hoan du lịch, các cuộc thi đấu thể thao liên tục được Việt Nam đăng cai tổ chức. (Nguồn: Giáo trình Quản trị kinh doanh lữ hành – Đại học Kinh tế quốc dân) * Đối thủ cạnh tranh: Đến tháng 12/2004 toàn ngành có 329 doanh nghiệp được cấp phép kinh doanh lữ hành quốc tế trong đó có 123 DNNN, 206 doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác (157 công ty TNHH, 38 công ty cổ phần, 8 công ty liên doanh, 3 công ty tư nhân) tập trung chủ yếu ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh (miền Bắc chiếm 47%, miền Trung 11%, miền Nam 42%). Có 2462 có đăng ký kinh doanh lữ hành nội địa (88 DNNN, 581 công ty cổ phần, 1730 công ty TNHH, 63 doanh nghiệp tư nhân). Phần lớn các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam có quy mô nhỏ, vốn điều lệ dưới 5 tỷ đồng và lao động không quá 30 người, mối quan hệ tỷ lệ giữa vốn cố định và vốn lưu động thường không phù hợp với tính chất của kinh doanh lữ hành (công ty điều hành hướng dẫn du lịch có tỷ lệ vốn lưu động thấp nhất trong tổng vốn qua các năm là 1%). Trình độ học vấn của đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp lữ hành thường rất cao (66% tốt nghiệp đại học, trong đó khoảng 13% có trình độ đại học chuyên ngành du lịch, 31% tốt nghiệp đại học ngoại ngữ Tiếng anh, 21% tốt nghiệp đại học các ngành khác). Trên 3000 hướng dẫn viên được cấp thẻ (tiếng Anh chiếm 46%, tiếng Pháp 27%, tiếng Trung Quốc 9%, tiếng Nga 7%, tiếng Nhật 6%, tiếng Đức 3%, các thứ tiếng khác 2%). Độ tuổi trung bình khoảng 32 (nam chiếm 64%, nữ chiếm 36%). (Nguồn: Giáo trình QTKD lữ hành – đại học Kinh tế quốc dân). Hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành được khảo sát đều không có bộ phận Marketing hoạt động độc lập với đầy đủ vai trò và chức năng của bộ phận này trong QTKD. Hầu hết các doanh nghiệp (bộ phận Marketing) đều sử dụng nguồn thông tin thứ cấp để nghiên cứu thị trường, do vậy mà bộ phận Marketing trong các doanh nghiệp lữ hành đã không xác định được đúng vai trò, vị trí trong doanh nghiệp và không hoàn thành đúng chức năng, bỏ qua chức năng quan trọng bậc nhất là nghiên cứu thị trường. (Nguyễn Văn Mạnh, luận án tiến sỹ kinh tế, 2002, trang 117,118,119). Các thông tin sơ bộ trên đây cho thấy trong thị trường (du lịch) doanh nghiệp đang hoạt động cường độ cạnh tranh của các đối thủ (trực tiếp) là rất mạnh, mức độ cạnh tranh là rất gay gắt. Có nhiều doanh nghiệp đồng hạng cùng hoạt động trong một lĩnh vực ngang sức ngang tài, hơn nữa khả năng đa dạng hóa, phân biệt hóa sản phẩm không cao, đối thủ cạnh tranh rất đa dạng. Đơn cử như trong lĩnh vực kinh doanh lữ hành quốc tế có rất nhiều doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức, vốn, đội ngũ nhân lực như công ty (trong khi đó như ta đã biết công ty toàn là nhân viên nữ, số người sử dụng được từ 2 ngoại ngữ trở lên là không nhiều điều này gây bất lợi cho công ty trong cạnh tranh). Hơn nữa khả năng rời bỏ thị trường là tương đối khó khăn, khoảng cách giữa thành công và thất bại là rất nhỏ càng tăng thêm sức ép của cạnh tranh. Đối với khả năng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Trong kinh doanh lữ hành, có nhiều phương án để đa dạng hóa sản phẩm, hơn thế sản phẩm du lịch mang những nét độc đáo riêng và hiện nay sản phẩm thay thế còn rất hạn chế, tuy vậy nếu xét với một vùng, một tuyến hoặc một loại hình du lịch thì khả năng thay thế không phải là nhỏ (trong khi doanh nghiệp không hoặc ít tạo ra được những cản trở đối với khách hàng khi thay đổi nhà cung cấp). 3.2.1.6. Phân tích tình huống bên trong: Ngay từ khi mới thành lập ban lãnh đạo cũng như toàn thể nhân viên công ty đã nhận thức ý thức được vai trò của công tác Marketing. Cho đến thời điểm hiện tại mặc dù trong từng giai đoạn, hoàn cảnh khác nhau công tác Marketing được hiểu và thể hiện khác nhau nhưng phần lớn những mục tiêu và chiến lược Marketing đưa ra đều đã đem lại những thành quả nhất định mà biểu trưng của nó không gì khác hơn chính là sự tồn tại và phát triển của công ty trong suốt thời gian qua (số lượng khách, doanh thu, lợi nhuận của công ty luôn tăng ở mức 2 con số trong những năm qua). Như vậy có thể nói trong những năm qua dù tổ chức bộ máy Marketing chưa phải là đã hoàn thiện, phòng Marketing mới được tách ra riêng biệt, các chiến lược và kế hoạch Marketing không phải lúc nào cũng được thực hiện đầy đủ và đồng bộ, chính quy và hiện đại, nhưng xét một cách tổng thể công tác Marketing ở công ty Asia Sun có thể coi là đã hoàn thành nhiệm vụ (xét trên quan điểm những đầu tư, chi phí đã bỏ ra cho công tác này và kỳ vọng về kết quả của nó). Hiện tại, công ty đã có phòng Marketing riêng biệt nhưng thực chất nó vẫn chỉ gồm 2 bộ phận là khách hàng và quảng cáo với số lượng nhân viên hạn chế, mang tính chất kiêm nhiệm (không được đào tạo chính quy, chuyển từ bộ phận khác sang…), nhưng có thể nói đây cũng là một sự quan tâm, thay đổi cơ cấu đáng kể của ban lãnh đạo công ty. Phòng Marketing cũng đạt được sự ủng hộ cao nhất, đạt được sự đồng thuận của các bộ phận khác trong công ty đối với các quyết định Marketing của mình. Tuy nhiên, do những hạn chế khách quan nêu trên hoạt động của hệ thống Marketing tại công ty Asia Sun mới chỉ coi là những bước khởi đầu. Điển hình là công tác nghiên cứu thị trường gần như chưa được thực hiện, nguồn thông tin thị trường thu được chủ yếu được thực hiện bằng việc tra cứu nguồn thông tin thứ cấp, chưa có sự đầu tư vào việc thu thập nguồn thông tin sơ cấp (bằng các phương pháp: quan sát, trưng cầu ý kiến hay làm nghiên cứu thực nghiệm…). Quá trình kế hoạch hóa Marketing của công ty được thực hiện dưới dạng “vừa đi vừa dò đường”, “nước đến đâu bắc cầu đến đấy” mà chưa được thực hiện một cách chủ động, có hệ thống, theo phương pháp chính quy chứ chưa nói gì đến các hoạt động điều hành, kiểm soát Marketing. Các chính sách Marketing Mix (đánh giá sản phẩm hiện tại, giá cả, truyền thông, phân phối) đều đang ở mức khởi phát. 3.2.1.7 Phân tích SWOT: * Điểm mạnh: Công ty đã tạo dựng được uy tín nhất định trên thị trường du lịch trong và ngoài nước. Thương hiệu “du lịch phong cách mới” của Asia Sun đã gây được sự quan tâm chú ý không chỉ với đối tượng khách quen mà còn gây ấn tượng với rất nhiều bạn hàng, khách hàng khác. Các chương trình du lịch của công ty có chất lượng cao, có những chương trình đặc sắc thu hút được khối lượng đông đảo khách hàng. Đặc biệt là các chương trình du lịch Outbound của công ty đã có chỗ đứng và uy tín trên thị trường du lịch. Công ty sở hữu một đội ngũ lao động trẻ trung, có trình độ học vấn cao, trình độ chuyên môn lành nghề, giàu nhiệt huyết, năng động, có khả năng nắm bắt cao và đặc biệt rất yêu nghề. Cơ cấu tổ chức của công ty ngày càng hợp lý và ổn định hơn. Luôn có sự đoàn kết nhất trí trong các hoạt động chuyên môn cũng như các hoạt động tinh thần nhờ đó phát huy cao độ khả năng sáng tạo, chủ động và tình cảm gắn bó, chung sức xây dựng công ty ngày một lớn mạnh. Từ khi chuyển về trụ sở 9B Dã Tượng cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty đảm bảo tốt cho hoạt động kinh doanh. Hệ thống trang thiết bị kỹ thuật tương đối hiện đại và đầy đủ (hệ thống máy tính được nối mạng, các trang thiết bị văn phòng rất hiện đại). * Điểm yếu: Quy mô của công ty còn nhỏ, chưa đủ sức thực hiện các chiến lược cạnh tranh đòi hỏi tiềm lực lớn, chịu ảnh hưởng lớn của những biến động trên thị trường du lịch. Đồng thời công ty cũng gặp bất lợi trong tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt (nhiều công ty, đại lý du lịch mới được mở ra, cạnh tranh làm giảm giá, giảm chất lượng dịch vụ). Đội ngũ nhân viên trẻ nhưng toàn bộ là nữ dẫn tới sự thiếu năng động và linh hoạt, hạn chế khả năng mở rộng phát triển của công ty trong nhiều trường hợp, đồng thời thiếu kinh nghiệm trong quản lý. Chiến lược kinh doanh và chiến lược Marketing còn chưa rõ ràng, cụ thể ban lãnh đạo công ty tuy nhận thức khá tốt về Marketing nhưng vẫn chưa thực sự cải cách triệt để bởi không muốn làm đảo lộn nhiều mặt, bộ phận Marketing mới định hình chưa rõ nét. * Cơ hội: Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, đời sống của nhân dân được cải thiện, thu nhập ngày càng tăng kéo theo nhu cầu đi du lịch tăng theo. Du lịch Việt Nam phát triển khá nhanh và được đánh giá là điểm đến an toàn, thân thiện. Thị trường du lịch được dự báo sẽ còn tăng nhanh và liên tục trong thời gian tới. Du lịch được Chính phủ xác định là ngành kinh tế mũi nhọn, trọng điểm với nhiều chính sách khuyến khích, ưu đãi. Cùng với sự hội nhập, phát triển của nền kinh tế - chính trị Việt Nam ngày càng tham gia đăng cai tổ chức nhiều hoạt động kinh tế, chính trị, văn hóa, thể thao… của khu vực và thế giới, trong đó thủ đô Hà Nội giữ vị trí trung tâm, đầu não về kinh tế - chính trị, là đầu mối giao thông của các tuyến đường đi khắp cả nước, đây là cơ hội rất thuận lợi cho sự phát triển của du lịch Hà Nội nói chung và công ty ASIA SUN nói riêng. Do các chính sách, quy định của Nhà nước nên số lượng các công ty lữ hành quốc tế (nhất là các công ty nước ngoài) được cấp giấy phép hoạt động còn chưa nhiều, có thể nói miếng bánh thị phần du lịch ở Việt Nam vẫn còn khá lớn tạo đà cho công ty có cơ hội duy trì sự phát triển và theo đuổi chiến lược của mình. Cùng với việc Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã tạo rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nói chung và công ty nói riêng, việc gia nhập này cũng đòi hỏi sự cam kết cải cách các thủ tục hành chính, góp phần làm cho các rào cản hành chính đối với khách du lịch dần được tháo gỡ và loại bỏ. * Hiểm họa: Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp ngày càng có xu hướng gia tăng, đồng thời họ cũng không ngừng đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ để trở thành đối thủ cạnh tranh nguy hiểm của công ty (đặc biệt là những đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Hà Nội). Việc tham gia vào các tổ chức kinh tế thế giới (WTO...) đem lại cho Việt Nam nhiều cơ hội nhưng cũng tiềm ẩn không ít thách thức, đó là sự gia tăng ngày càng nhiều hơn sự tham gia của các công ty, hãng lữ hành nước ngoài vào du lịch Việt Nam ngày càng rộng hơn, sâu hơn. Nền kinh tế còn có nhiều biến động, những bước đi của công ty mới chỉ là sự bắt đầu (kinh nghiệm quản lý chưa nhiều, cơ sở vật chất kỹ thuật chưa hoàn thiện, những ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm, bệnh SARS…) cùng với việc ngành du lịch có mức độ tăng trưởng cao nhưng không đồng đều, năng lực cạnh tranh thấp, khoảng cách giữa thành công và thất bại là rất mong manh đòi hỏi doanh nghiệp phải rất thận trọng và chính xác trong từng bước đi của mình. Cùng với việc nền kinh tế thế giới ngày càng toàn cầu hóa, sự phụ thuộc của các đơn vị kinh tế trên toàn thế giới ngày càng chặt chẽ. Xu hướng liên kết, sát nhập để trở thành các công ty, tập đoàn đa quốc gia diễn ra ngày càng mạnh mẽ tạo nên những doanh nghiệp khổng lồ có tiềm lực mạnh, có sức cạnh tranh lớn, có khả năng chi phối thị trường ngành. Do vậy công ty phải lường trước khả năng bị thôn tính. 3.2.2. Mục tiêu Marketing Xuất phát từ những phân tích, đánh giá trên đây bộ phận Marketing đã kết hợp sử dụng các phương pháp dự báo để tư vấn, đề xuất với ban lãnh đạo công ty về mục tiêu marketing của công ty ASIA SUN giai đoạn 2007 – 2010 như sau: 3.2.2.1. Mục tiêu marketing chiến lược + Bộ phận marketing đề ra chiến lược đến năm 2010 công ty phải trở thành một thương hiệu có uy tín ở trong và ngoài nước với khẩu hiệu “du lịch phong cách mới” bằng việc không ngừng nâng cao, cải tiến và tạo ra các sản phẩm, chương trình du lịch đặc sắc, mới lạ (dự định có từ 2 – 3 tour outbound, 1 – 2 tour inbound, 4 – 5 tour nội địa mang đậm “màu sắc” Asia Sun). + Dựa trên cơ sở phân tích thị trường và xác định nhu cầu mong muốn của khách du lịch, bộ phận marketing đề ra mục tiêu đến năm 2010 số lượng khách (lượt khách) của công ty sẽ tăng 300% từ 2.030 lượt khách năm 2006 lên thành 6.090 lượt khách (trung bình mỗi năm tăng từ 30 đến 40%). + Về độ dài chuyến đi của khách, bộ phận marketing đề ra chỉ tiêu phấn đấu tăng độ dài chuyến đi của khách lên thành (trung bình) từ 4 đến 6 ngày, đặc biệt cố gắng kéo dài thời gian chuyến đi của các khách du lịch quốc tế đến từ các nước có nền công nghiệp phát triển, tăng độ dài của các chuyến đi theo đoàn. + Đối với vấn đề thời vụ, công ty đề ra mục tiêu kéo dài thời vụ của các năm du lịch vào 2 giai đoạn, giai đoạn thứ nhất từ tháng 1 đến tháng 3 và giai đoạn thứ hai từ tháng 6 đến tháng 10. Nghiên cứu tìm ra các giải pháp về sản phẩm, giá để tăng cường thu hút, kéo dài thời hạn nghỉ ngơi, du lịch vào những ngày lễ cuối năm theo lịch và thói quen của các du khách phương Tây. + Bộ phận marketing đề ra chỉ tiêu đến năm 2010 toàn bộ hệ thống sản phẩm dịch vụ do công ty sản xuất ra cũng như do các đối tác, nhà cung cấp khác cung cấp nằm trong các chương trình du lịch, các dịch vụ của công ty phải đạt đầy đủ tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm, tiêu chuẩn môi trường, tiêu chuẩn về công nghệ… của các quốc gia, khu vực (Mỹ, EU,…) cũng như các quy định về tiêu chuẩn chất lượng do các tổ chức, hiệp hội du lịch trên thế giới quy định, đề ra. Nói cách khác, hệ thống sản phẩm dịch vụ của công ty phải đạt “chuẩn quốc tế”. + Mục tiêu của công ty đến năm 2010 là tăng số kênh phân phối truyền thống từ 3 kênh hiện nay lên thành 5 kênh, với sự tham gia của các đại lý bán buôn và đại lý bán lẻ nhằm mục đích tận dụng thế mạnh của các doanh nghiệp này để công ty có thể tập trung nguồn lực vào nghiên cứu sản suất các chương trình du lịch, đồng thời công ty xác định kênh trực tiếp (kênh 1) sẽ là kênh phân phối chính với hình thức kinh doanh trực tuyến làm chủ đạo. Để đạt được điều này, công ty chủ chương hiện đại hóa hệ thống thông tin, nhất là nâng cấp trang web của công ty có đủ sự phong phú và đảm bảo điều kiện kỹ thuật để kinh doanh trực tuyến. + Đối với nguồn khách du lịch Inbound công ty tập trung vào các đoạn thị trường chủ yếu là: Nhật, Thái Lan, Trung Quốc, Mỹ, EU. Và xác định điểm đến cho các đoạn thị trường này là các di sản thế giới, Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và vùng phụ cận. Đối với khách du lịch Outbound công ty tập trung vào đối tượng khách đến từ các cơ quan, doanh nghiệp, khách công vụ và khách tự do với điểm đến tập trung vào các nước ASEAN, Mỹ, EU. Đối với thị trường du lịch nội địa, thị trường khách mục tiêu của công ty là các đơn vị, công ty cổ phần, văn phòng đại diện, khách đi theo gia đình, khách đi tuyến Hà Nội – Thành phố Hồ Chí Minh và ngược lại, đặc biệt quan tâm đến đối tượng khách độ tuổi nghỉ hưu (55 đến 60) với điểm đến là các tour văn hóa – lễ hội, các tour lịch sử - truyền thống. + Để đạt được những mục tiêu đề ra, bộ phận marketing đề nghị công ty tổ chức kiện toàn đội ngũ lao động. Lên kế hoạch để tới năm 2010 phấn đấu số lao động nam trong công ty đạt từ 30 đến 40%; tất cả nhân viên đều được đào tạo hoặc tái đào tạo nghiệp vụ du lịch; nâng cao trình độ quản lý cho các nhân viên thuộc các bộ phận quản lý; tăng cường khả năng ngoại ngữ, khả năng tin học cho toàn thể nhân viên. 3.2.2.2. Mục tiêu chiến thuật (1 năm – năm 2007) + Tăng số lượng khách từ 2.030 năm 2006 lên đạt 2.639 vào năm 2007 (tăng thêm 30%) trong đó bộ phận inbound tăng 50%, outbound tăng 20%, nội địa tăng 30% (chiếm tỷ trọng cao nhất là khách nội địa, sau đó là khách inbound, khách outbound có dấu hiệu chững lại, nhưng về cơ bản tỷ lệ khách giữa các loại hình này là không lớn, phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển cân đối, toàn diện của công ty). + Tập trung kéo dài chuyến đi đối với khách nội địa trong mùa du lịch lễ hội đầu năm, tăng độ dài chuyến đi trung bình từ 2,5 ngày năm 2006 lên 3 ngày năm 2007. Đối với khách outbound giữ nguyên độ dài chuyến đi trong khoảng 4 đến 5 ngày, thay vào đó tăng thời gian tham quan, mua sắm tại các điểm đến, kết hợp giảm bớt số điểm đến không cần thiết, điểm quá cảnh. Đối với khách inbound tăng độ dài trung bình chuyến đi từ 4,5 ngày lên 5 ngày, đặc biệt tăng đối với khách Nhật, Mỹ, EU bằng các điểm đến văn hóa, điểm đến sinh thái. Khởi động và phát triển hình thức du lịch bằng đường biển. + Tập trung kéo dài thời vụ vào các tháng du lịch lễ hội đầu năm, du lịch nghỉ hè đối với khách nội địa. Kéo dài thời vụ đối với khách inbound ở thành phần du lịch lễ hội, sinh thái. Đối với thành phần khách outbound tập trung kéo dài thời vụ ở thời điểm trước và sau tết nguyên đán. + Tổ chức kiểm tra, khảo sát lại các chương trình du lịch đã có để xác định và tái định vị lại các điểm đến. Tập trung chú trọng vào các tour outbound đi các nước ASEAN, các tour du lịch văn hóa, lễ hội trong nước, tổ chức định vị cho các tour lịch sử - truyền thống. + Hoàn thiện hệ thống đánh giá chuẩn chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty 3.2.3 Xây dựng chiến lược Marketing: Dựa trên cơ sở phân tích mục tiêu, định hướng, quan điểm kinh doanh của công ty và môi trường kinh doanh. Bộ phận Marketing xây dựng chiến lược Marketing cho công ty giai đoạn 2007 – 2010 với những điểm mấu chốt sau: Công ty sử dụng hai chiến lược (đối với vấn đề thị trường) là chiến lược thâm nhập sâu hơn vào thị trường tức là phấn đấu bán nhiều hơn sản phẩm hiện tại cho khách du lịch quen – thị trường hiện tại hoặc bán sản phẩm du lịch hiện tại cho khách du lịch mới tại phân đoạn thị trường hiện tại, bán sản phẩm hiện tại cho thị trường khách du lịch mới. Và chiến lược thứ hai là chiến lược phát triển sản phẩm với việc bán sản phẩm du lịch mới cho phân đoạn thị trường hiện tại. Nếu xét dưới giác độ của quan điểm Marketing căn bản thì công ty lựa chọn sử dụng các chiến lược như: + Phát triển theo chiều sâu nhằm tận dụng những khả năng hoạt động hiện tại và khai thác hết những cơ hội về thị trường với ba dạng (thâm nhập sâu vào thị trường – “kích thích những khách hàng hiện có mua nhiều hơn, hạ giá để thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh, thu hút những khách hàng tiềm ẩn”). + Phát triển trên cơ sở khai thác khả năng hợp nhất: đối với chiến lược này không phải là chiến lược phù hợp với đặc điểm, khả năng, phương hướng của doanh nghiệp trong thời gian hiện tại. Có chăng doanh nghiệp để ý phát triển khả năng “hợp nhất về phía trước” – nắm quyền sở hữu hay thiết lập sự kiểm soát chặt chẽ hơn hệ thống phân phối. Nói chung công ty cần quan tâm để ý thực hiện chiến lược này trong tương lai. + Phát triển rộng: cũng như chiến lược phát triển hợp nhất, chiến lược này cũng không phải là chiến lược mà công ty sử dụng trong giai đoạn tới mà chủ yếu là tham vấn cho tương lai. Công ty chỉ nên chú ý hình thức “đa dạng hóa đồng tâm” tức là phát triển bổ sung vào danh mục sản phẩm hiện có những mặt hàng tương tự (các sản phẩm tương tự chương trình, dịch vụ du lịch xét theo giác độ kỹ thuật, Marketing). Cụ thể hơn trong môi trường kinh doanh du lịch, xét dưới giác độ của các nhà quản trị kinh doanh lữ hành công ty đề ra và tập trung thực hiện các chiến lược sau: Thứ nhất, nên sử dụng chiến lược phản ứng nhanh (Quick Response), đây là chiến lược hiện đại, phù hợp với điều kiện thực tế, đáp ứng nhanh, thuận tiện và chính xác nhất nhu cầu của khách hàng giúp công ty chuyển biến nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Các hình thức mà công ty nên tập trung phát triển là: xây dựng các chương trình, phát triển dịch vụ mới trong thời gian ngắn nhất có thể (rất phù hợp với phương hướng “du lịch phong cách mới”); cải tiến sản phẩm – dịch vụ du lịch (phù hợp điều kiện công ty); điều chỉnh hoạt động Marketing (đặc biệt là quảng cáo và khuếch trương); sản xuất theo đơn đặt hàng, phân phối sản phẩm nhanh nhất… Thứ hai, công ty có thể áp dụng chiến lược hạ thấp chi phí trong ngắn hạn (với thời điểm, đặc điểm cụ thể) nhưng phải tránh làm suy giảm năng lực đổi mới, sáng tạo bằng việc thực hiện các hình thức như: cải tiến cơ cấu tổ chức, tăng cường mối quan hệ với các nhà cung cấp, đào tạo và huấn luyện, loại trừ sai sót, thu hút những đoàn khách lớn, áp dụng quy mô tối ưu trong các hoạt động quảng cáo. Thứ ba, với chiến lược phân biệt công ty tập trung vào việc tạo ra các chương trình, sản phẩm du lịch độc đáo (hình thức, chất lượng, điểm đến…) đặc biệt chú ý tập trung nâng cao hình ảnh, uy tín của công ty (kết hợp sử dụng thương hiệu của các nhà cung cấp có uy tín) nhằm định vị về “đẳng cấp” cho công ty và cho khách hàng. Nhìn chung trong giai đoạn này công ty có thể sử dụng từng chiến lược hoặc phối kết hợp sử dụng các chiến lược khác nhau nhưng tựu chung lại thì chiến lược phản ứng nhanh và chiến lược phân biệt với các hình thức của nó (có thể đan xen nhau) là lựa chọn của công ty Asia Sun trong giai đoạn 2007 – 2010. 3.2.4 Các chính sách Marketing Mix: 3.2.4.1 Công tác nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thi trường là hoạt động mang tính chất quyết định đảm bảo hiệu quả của hoạt động Marketing nói riêng cũng như hoạt động kinh doanh của công ty nói chung. Từ khi đi vào hoạt động đến nay công ty luôn nhận thức được tầm quan trọng của nghiên cứu thị trường đối với hoạt động kinh doanh (lữ hành) của mình, tuy nhiên do các yếu tố chủ quan và khách quan, hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty chưa có sự chuyên môn hóa, chưa mang tính chuyên nghiệp và chưa đạt được mong muốn. Ngoài việc thực hiện các công đoạn của quá trình nghiên cứu thị trường, phân đoạn thị trường theo các tiêu chuẩn và công đoạn thông thường, công ty cần lưu ý các điểm sau: + Phải tìm ra đúng mong muốn của người tiêu dùng du lịch (và tiềm lực của công ty) để đưa ra các dự báo cả về định tính và định lượng. Phải chú trọng đến các đặc điểm của thị trường du lịch cũng như nghiên cứu theo cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp. + Tìm ra đúng các đối thủ cạnh tranh, xác định chính xác vấn đề cần nghiên cứu (thông qua việc liệt kê các yếu tố ảnh hưởng tới thị trường, nhất là thị trường mục tiêu), xu hướng vận động của thị trường, đặc điểm tiêu dùng du lịch của khách… + Để thu thập thông tin (thứ cấp và sơ cấp) có thể sử dụng nhiều phương pháp nhưng phải đặc biệt quan tâm đến thông tin sơ cấp và các phương pháp thu thập nguồn tin này. Hình thức mà công ty nên sử dụng là trưng cầu ý kiến, đây cũng là hình thức mà công ty vừa thiếu, vừa yếu. Ngoài ra có thể sử dụng thêm phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia, phương pháp quan sát (để khách có thể tự nối chương trình du lịch, tham vấn yêu cầu của các hãng du lịch. + Tập trung ưu tiên nghiên cứu vào các thị trường mục tiêu một cách cụ thể, rõ ràng, chuyên nghiệp. Việc phân đoạn thị trường phải đảm bảo đáp ứng các yêu cầu cơ bản (đo lường được, có quy mô đủ lớn, có thể phân biệt được). Cơ sơ phân đoạn phải đặc biệt quan tâm tới các yếu tố địa lý, nhân khẩu, tâm lý và hành vi. + Phải có hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật cũng như hệ thống lý luận (các phương pháp phân tích, dự đoán xu thế…) để đáp ứng yêu cầu xử lý tốt nhất dữ liệu thu được. Toàn công ty phải có sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận, sự quán triệt trong việc tổ chức điều tra nghiên cứu và xử lý thông tin. Các biện pháp lựa chọn cần được tính toán kỹ càng và có tính khoa học nhưng đông thời cũng phải nhanh chóng xử lý dữ liệu kịp thời. Có chính sách quy định, khuyến khích, tổ chức cho đội ngũ nhân viên nghiên cứu tài liệu kết hợp xâm nhập thực tế để nâng cao tính sáng tạo, phát huy sáng kiến trong việc đưa ra những ý tưởng mới của công tác thị trường. 3.2.4.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ phận Marketing: Muốn thực hiện có hiệu quả công tác Marketing thì việc đầu tiên là công ty phải xây dựng được một phòng Marketing độc lập, chuyên môn hóa cao. Hiện tại công ty đã có phòng Marketing nhưng tổ chức còn đơn giản, lỏng lẻo, nhân sự chưa hợp lý, vừa thiếu vừa không có tính chuyên môn hóa. Một mô hình tổ chức Marketing mà công ty có thể tham khảo để áp dụng phát triển Phòng thị trường Bộ phận nghiên cứu Xây dựng CT và tính giá Phân phối và khuếch trương Nội địa Quốc tế Tiếng Anh Tiếng Pháp Tiếng Đức Tiếng Nhật Châu Âu Châu Á Công ty phải khẩn trương hoàn thiện cơ cấu tổ chức lao động nhất là bộ phận Marketing. Trước mắt phải cử ngay một người có năng lực, kinh nghiệm, trình độ quản lý về Marketing (nếu không có phải tiến hành tuyển mộ) làm phụ trách bộ phận Marketing. Ban giám đốc công ty cũng phải tự hoàn thiện, trau dồi kiến thức, kỹ năng quản trị kinh doanh cũng như có quan điểm nhìn nhận chính xác, hiện đại hơn về công tác Marketing. Tổ chức ngay các khóa bồi dưỡng về nghiệp vụ chuyên môn, kiến thức về Marketing cho nhân viên phòng Marketing và toàn thể công ty. Đồng thời không ngừng học tập những kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác, thường xuyên cập nhật thông tin về hoạt động Marketing cũng như tuyên truyền để toàn thể nhân viên có sự hiểu biết sâu sắc và chính xác về công ty cũng như các sản phẩm dịch vụ của công ty để khai thác tối đa khả năng Marketing trong toàn công ty. 3.2.4.3 Chính sách sản phẩm: