Đề tài Xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

Sinh viên: NGUYỄN THÙY LINH Lớp: Kinh tế bảo hiểm 50a, đại học Kinh tế Quốc Dân Những thập kỷ trở lại đây chúng ta đã chứng kiến xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế diến ra ngày càng mạnh mẽ, rộng khắp và trở nên tất yếu. Đồng thời với sự bùng nổ của kỷ nguyên khoa học công nghệ thông tin đã có những tác động to lớn thúc đẩy sự hình thành và phát triển liên tục của các yếu tố cạnh tranh và hợp tác liên kết không chỉ trong phạm vi một ngành nghề, một lĩnh vực kinh tế mà còn mở rộng ra phạm vi quốc gia cũng như quốc tế. Trong hoàn cảnh đó, các yếu tố tiềm ẩn về rủi ro và khủng hoảng trở nên khó dự đoán với mức độ nghiêm trọng ngày càng gia tăng, đe dọa sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp thuộc mọi quốc gia, mọi nền kinh tế, mọi ngành nghề và quy mô. Những biến đổi sâu sắc trên đã buộc mỗi doanh nghiệp nếu muốn sống sót và thành công cần phải tìm cách nhận biết, quản lý và thích nghi có hiệu quả với rất nhiều rủi ro đa dạng trong một môi trường cạnh tranh khắc nghiệt. Mọi doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại giá trị tăng thêm cho những đối tác bên trong và bên ngoài gắn kết chặt chẽ với hoạt động của doanh nghiệp. Để có thể đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp thường xây dựng cho mình chiến lược hoạt động cùng hàng loạt những chương trình, kế hoạch để thực thi những chiến lược đã được đề ra. Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ thường có nhiều rủi ro xảy ra làm ảnh hưởng đến quá trình tiến tới mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ thống quản lý rủi ro doanh nghiệp được thiết lập nhằm san lấp những khiếm khuyết này. Tuy nhiên một trong những dấu hiệu thường thấy để nhận biết một hệ thống quản lý rủi ro kém hiệu quả đó là quản lý rủi ro không được xác định là vấn đề ưu tiên của doanh nghiệp, không gắn kết quản lý rủi ro với những quy trình hay chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Hiện nay, các nhà quản trị doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới đều tập trung sự chú ý vào nhân tố văn hóa với vai trò không thể thiếu trong quá trình đánh giá sự phù hợp của các quyết định liên quan đến rủi ro. Trong nhiều trường hợp, sự thất bại trong quy trình nhận biết và ứng phó với các rủi ro, biến đổi xuất phát từ các yếu tố văn hóa nhiều hơn là các yếu kém cụ thể trong hệ thống quản trị của công ty. Tình trạng này có thể được khắc phục nếu Quản trị rủi ro được đưa vào và trở thành một nhân tố thuộc về văn hóa của doanh nghiệp. Khi đó nó sẽ phát huy được tác dụng bảo vệ, ngăn ngừa và hạn chế rủi ro một cách thống nhất, mang tính chủ động, hệ thống và có hiệu quả nhất, nhất là trong hoàn cảnh kinh tế thế giới liên tục có những biến động khó lường gần đây. Do đó tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng và hoàn thiện văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp” nhằm đưa đến một cách tiếp cận tổng quát đối với vấn đề còn khá mới mẻ nhưng mang tính thực tiễn cao, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. 3. Kết cấu của bài Đề tài ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu bao gồm 4 phần: Chương I: Khái quát chung về quản trị rủi ro và văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Chương II: Xây dựng nền văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Chương III: Liên hệ thực tiễn đối với các doanh nghiệp Việt Nam

doc38 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 6877 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
rủi ro là văn hóa quản trị rủi ro vẫn chưa dược quan tâm đúng mức. Đây là một yếu tố quan trọng trong các nỗ lực ứng phó với rủi ro đòi hỏi một sự hiểu biết sâu sắc hơn từ phía những nhà quản lý. Một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh có thể được xây dựng trong một thời kỳ, tuy nhiên nó cần phải thường xuyên được khích lệ. Những hành động của người quản trị cũng như các kênh thông tin liên tục ổn định xung quanh quá trình quản lỷ rủi ro và đạo đức trở thành những bước khởi đầu cho sự truyền thụ một nền văn hóa mang tính chất quản trị rủi ro bởi vì điều đó nói lên được những hành vi không thích hợp sẽ không được chấp nhận. Các thành viên hội đồng quản trị có thể giúp đỡ việc truyền thụ này bằng cách đặt ra những câu hỏi đúng đắn và đưa ra một sự kỳ vọng vào những gì nên hay không nên làm. Một khi những người lãnh đạo bắt đầu đi trên một con đường đúng đắn và giữ vững lập trường, họ sẽ dẫn dắt được tổ chức tuy rằng chậm rãi nhưng rất chắc chắn. Một yếu tố của văn hóa quản trị rủi ro là tạo ra giới hạn trong đó mỗi cá nhân nhận biết được những rủi ro cũng như các quy định giải quyết tương ứng được áp dụng cho tất cả mọi người khi theo đuổi những mục tiêu kinh doanh. Để bắt đầu, điều này đòi hỏi một nền tảng hiểu biết chung về tổ chức cũng như mục đích kinh doanh của nó. Ngày nay, một vài thành viên dường như không nhìn thấy được những mục tiêu kinh doanh này, quên đi rằng họ đang phục vụ cho công ty và các cổ đông. Nhận diện văn hóa quản trị rủi ro . Mục tiêu Văn hóa quản trị rủi ro đề cập đến việc doanh nghiệp có nắm bắt và sử dụng được quá trình quản trị rủi ro như là một phần của việc hình thành chiến lược và ra quyết định tại mọi cấp quản lý trong tổ chức hay không. Việc hình thành và phát triển nền văn hóa quản trị rủi ro cần hướng tới các mục tiêu sau: Các nhà quản trị rủi ro phát huy được khả năng và tinh thần chịu trách nhiệm khi xuất hiện những thông tin rủi ro tiêu cực Sự hiệu quả trong việc truyền đạt thông tin rủi ro từ các cấp độ khác nhau đến ban giám đốc và hội đồng quản trị Sự cân bằng của mục tiêu lợi nhuận và phần thưởng trong ngắn hạn đối với sự cân nhắc rủi ro. Các yếu tố cơ bản cấu thành nền văn hóa quản trị rủi ro Các giá trị đạo đức : Các tiêu chuẩn về đạo đức nên được đề cao trong doanh nghiệp, đặc biệt là các giá trị liên quan đến quá trình nhận biết, tiếp cận, đánh giá và xử lý rủi ro. Sự tương thích: Các yếu tố của nền văn hóa quản trị rủi ro cần phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu sứ mệnh của doanh nghiệp. Vai trò của người lãnh đạo Người lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định rõ phạm vi rủi ro mong muốn và có thể chấp nhận, đồng thời liên tục nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng nền văn hóa quản trị rủi ro. Hệ thống quản trị: Ban giám đốc cần phải xem xét , giám sát, đánh giá văn hóa quản trị rủi ro của doanh nghiệp trên góc độ của chức năng quản lý rủi ro trong một tổ chức. Sự đồng thuận: Các biện pháp khen thưởng cá nhân cần phải được thực hiện nhằm khuyến khích quá trình chấp nhận và quản trị rủi ro phù hợp với phạm vi rủi ro kỳ vọng của doanh nghiệp. Sự nhận thức: Hiểu biết rõ ràng và cởi mở về vấn đề rủi ro được khuyến khích trong tổ chức. Xử lý kịp thời: Rủi ro và tổn thất cần phải được nhận dạng, đánh giá và quản lý một cách nhanh chóng, kịp thời. Đặc điểm của một nền văn hóa nhận biết và quản trị rủi ro Một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh minh họa được những nhân tố quan trọng như sau: Cam kết của người lãnh đạo Một chiến lược quản trị rủi ro được thông tin một cách rõ ràng và hiệu quả Các tiêu chuẩn cao về quá trình phân tích và chia sẻ thông tin trong tổ chức Sự tăng trưởng một cách đột ngột của các mối đe dọa và quan tâm Sự phân chia vai trò rõ ràng và ổn định của các hành vi mong muốn và các tiêu chuẩn được thiết lập bởi nhà quản lý Các biện pháp khuyến khích nhân viên “hành động hợp lý” và quan tâm đến sức khỏe chung của toàn doanh nghiệp. Những thách thức liên tục mang tính xây dựng đối với các chương trình hành động và lập kế hoạch tại mọi cấp độ trong doanh nghiệp Một hệ thống quản trị hiệu quả bao gồm: Khả năng tiếp cận với người có thẩm quyền, Tầm ảnh hưởng của giám đốc quản trị rủi ro, Thông tin về các rủi ro được chấp nhận trong nội bộ và với các đối tác, Các bằng chứng cho thấy mối liên hệ giữa mục tiêu quản lý nói chung và mục tiêu quản trị rủi ro nói riêng. Các hành vi của thành viên – lựa chọn và thái độ của họ về cách cư xử của những người khác-trong phạm vi doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp về hình thái, cấu trúc và quá trình thực hiện. Tùy thuộc từng tình huống, doanh nghiệp đặt ra những ranh giới cho các hành vi có thể chấp nhận. Theo đó, điểm yếu của một nền văn hóa quản trị rủi ro thường là hậu quả của sự yếu kém trong các hệ thống và cấu trúc chính thức nói trên. Do vậy, một nền văn hóa quản trị rủi ro thành công cần phải tính đến mọi tương tác có ý nghĩa xảy ra bên trong doanh nghiệp, bao gồm tương tác giữa từng cá nhân nói riêng và các cá nhân trong một nhóm hay một khâu tổ chức kinh doanh, cũng như sự tương tác giữa các cấp độ quản lý, liên quan tới nhà quản lý cao cấp và quá trình ra quyết định chiến lược. CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG NỀN VĂN HÓA QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP Mục tiêu của quá trình xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Để đối mặt với thách thức của việc tạo ra được một quy trình ổn định và hiệu quả trong quản lý rủi ro hoạt động, các tổ chức cần phải áp dụng một nền văn hóa quản trị rủi ro trong đó nhấn mạnh đến vai trò quan trọng của quản trị rủi ro đối với tất cả các thành viên trở thành một bộ phận trong các hoạt động thường ngày của họ. Mục tiêu của việc thiết lập một nền văn hóa quản trị rủi ro là phải tạo ra được các tình huống trong đó nhân viên và nhà quản lý nhận dạng rủi ro một cách tự nhiên và cân nhắc đến các ảnh hưởng của rủi ro khi đưa ra các quyết định hoạt động hiệu quả. Thực hiện xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Phương pháp tiếp cận Mặc dù văn hóa quản trị rủi ro đã và đang trở thành một viên gạch nền tảng trong việc xây dựng hệ thống quản trị rủi ro, rất nhiều các công ty đã cho thấy sự yếu kém trong lĩnh vực này. Ví dụ như hơn một nửa (58 %) các thành viên ban giám đốc và kiểm toán nội bộ được KPMG khảo sát đưa ra nhận xét rằng các nhân viên của họ chỉ có rất ít hay thậm chí là hoàn toàn không nhận thức được các nguy cơ rủi ro nên được đánh giá như thế nào về mặt khả năng xảy ra và các tác động. Một phần ba trong số họ cũng nhận định rằng các nhà lãnh đạo chủ chốt của tổ chức đã không được đào tạo hoặc hướng dẫn một cách bài bản về quản trị rủi ro và chỉ có 16 % tham gia ít nhất một chương trình đào tạo thường niên. Những nhân viên cần phải hiểu được cách thức ra quyết định liên quan đến rủi ro đã được đào tạo nhằm bảo đảm các hành động giải quyết rủi ro được thực hiện một cách ổn định, nhất quán xuyên suốt toàn doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu không được đào tạo, doanh nghiệp sẽ không hình thành được một nền tảng chung cho sự suy nghĩ và đánh giá xung quanh quá trình ra quyết định liên quan đến rủi ro. Cuối cùng, nếu không có một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh, các chương trình quản trị rủi ro sẽ thất bại trong việc ngăn chặn các quyết định sai lầm. Quá trình thực hiện xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Bước đầu tiên để khẳng định tầm quan trọng của quá trình thực hiện văn hóa quản trị rủi ro là việc bắt đầu một cuộc thảo luận với những người ở vị trí quản lý. Việc xây dựng một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh gắn liền với quá trình giải quyết lần lượt các câu hỏi như sau: Mức độ quan trọng của Nền văn hóa quản trị rủi ro nên được đặt ở vị trí hàng đầu hay chỉ ở mức trung bình? Một đội ngũ quản lý đề cao tầm quan trọng của văn hóa quản trị rủi ro là một yểu tố sống còn trong việc xây dựng hệ thống quản trị rủi ro trong toàn doanh nghiệp. Trong khi có lẽ cụm từ “vị trí hàng đầu” ở đây được sử dụng thái quá, tuy nhiên chúng ta sẽ nhận thấy một sự thật đơn giản là khi người lãnh đạo làm gương, các thành viên khác sẽ noi theo. Văn hóa quản trị rủi ro không thể thay đổi theo hướng tích cực nếu người định hình nó chỉ xuất phát từ riêng bộ phận quản trị rủi ro. Những nhà lãnh đạo cấp cao nhất của doanh nghiệp phải thực sự chèo lái sự thay đổi này. Trong khi người giám đốc điều hành và các giám đốc cấp cao phải thực hiện sự cam kết đối với vấn đề quản trị rủi ro, một vấn đề cũng rất quan trọng cần phải nhận thức được đó là các nhà quản lý ở các cấp tiếp theo trong một tổ chức cũng phải làm gương và lan tỏa được tầm ảnh hưởng của mình. Các cuộc khảo sát của KPMG trên một nhóm tập trung các nhân viên của mình đã cho thấy vai trò dẫn dắt và đặt nền tảng cho nền văn hóa quản trị rủi ro xuất phát từ chính những người quản lý trực tiếp ở bậc trung. Nhằm đạt mục tiêu lan tỏa vấn đề văn hóa quản trị rủi ro trong toàn bộ nhân viên, các nhà quản lý ở mọi cấp bậc cần trải qua quá trình đào tạo về quản trị rủi ro, qua đó họ nhận thức một cách rõ ràng về phương thức tiếp cận rủi ro của bản thân tổ chức nơi họ làm việc. Hơn nữa, người quản lý cũng phải tuân thủ chính sách quản trị rủi ro do chính mình đặt ra. Chỉ có như vậy, những nhân viên cấp dưới sẽ nhận biết được các hành động không phù hợp sẽ không được chấp nhận và tổ chức đó sẽ thực hiện các chương trình quản trị rủi ro một cách nghiêm túc. Ví dụ như một nhà quản lý bậc trung tham gia vào những giao dịch thiếu cẩn trọng vượt ra khỏi ranh giới của những rủi ro mà công ty có thể chấp nhận sẽ nêu lên một điển hình tiêu cực cho phép nhân viên thực hiện các hành vi mang tính rủi ro tương tự. Các nhà quản lý nên phân tích quá trình ra quyết định của mình dưới góc độ của các chính sách chính thức liên quan đến rủi ro do tổ chức đặt ra. Có tồn tại môi trường giao tiếp hiệu quả xung quanh vấn đề đạo đức và rủi ro? Xác lập một vị trí hàng đầu đối với văn hóa quản trị rủi ro đòi hỏi các kênh thông tin liên lạc hiệu quả. Người lãnh đạo phải truyền đạt được thông điệp của mình xuyên suốt toàn tổ chức, chứ không chỉ bó hẹp ở các thành viên ban quản trị. văn hóa quản trị rủi ro không phải là cái gì đó có thể thay đổi một sớm một chiều. Nó yêu cầu những thông điệp bền bỉ, liên tục được gửi tới các thành viên của doanh nghiệp, trong đó nêu rõ việc quản trị rủi ro là một phần trong trách nhiệm hàng ngày của họ, và nó không chỉ là một yếu tố để đánh giá mà còn là yếu tố sống còn đổi với sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp. Cách cư xử mang tính đạo đức được coi là nhân tố chủ chốt của một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh. Việc ban hành một bộ Chuẩn mực về các hành vi có thể giúp doanh nghiệp truyền đạt hiệu quả kỳ vọng về đạo đức và sự tuân thủ. Bộ chuẩn mực này nên được thiết lập hướng theo các giá trị cốt lõi, tiêu chuẩn đạo đức và kỳ vọng đối với nhân viên của công ty. Nó cũng có thể định hướng công tác quản trị rủi ro được thực hiện như thế nào khi đưa vào hoạt động hàng ngày của người lao động. Có những bằng chứng rõ ràng về một mối liên kết mạnh mẽ giữa sự tồn tại của các chương trình giáo dục đạo đức chính thức và các hành vi mang tính đạo đức của nhân viên. Trong năm vừa quan, KPMG đã tiến hành khảo sát hơn 5000 công nhân Mỹ. Một kết luận rút ra cho thấy tại các công ty có các chương trình kiểm soát tuân thủ và giáo dục chuẩn mực đạo đức , 55 % nhân viên đã chứng kiến các hành vi sai trái so với 72 % tại các công ty không tổ chức các chương trình tương tự. Môi trường thông tin hiệu quả cũng mang ý nghĩa cải thiện một cách liên tục phương thức hoạt động của các bộ phận chức năng quản lý rủi ro trong mối liên hệ với toàn bộ hệ thống làm việc của doanh nghiệp nhằm đảm bảo thông tin về rủi ro thường xuyên được chia sẻ xuyên suốt trong toàn tập thể. Hơn nữa, các thành viên ban giám đốc cần phải nhận được các dữ liệu về rủi ro trong tổ chức ở mức độ thích hợp nhằm đo lường được trong thực tế, hệ thống quản trị rủi ro hiện tại có thích hợp hay không. Người tổng giám đốc chỉ có thể tiến hành quản trị rủi ro nếu được cung cấp thông tin một cách đầy đủ, kịp thời cũng như chỉ khi hệ thống thông tin liên lạc được triển khai thông suốt phục vụ quá trình thảo luận về các vấn đề rủi ro với người phụ trách quản lý rủi ro CRO và các phó giám đốc. Những nhân viên có được khuyến khích hành động phù hợp hay không? Các buổi hội thảo gần đây về những thất bại của các tổ chức dịch vụ tài chính đã hướng tiêu điểm vào vấn đề về sự khuyến khích. Mặc dù đây có thể chỉ một trong vô số các vấn đề gây tranh cãi xung quanh quản trị rủi ro, sự hiểu biết rộng rãi về chủ đề này cho phép các công ty tập trung vào việc đánh giá những chương trình khuyến khích của họ liệu đã thực sự khen thưởng đúng mức đối với các nhân viên vì đã có những hành vi mang tính thận trọng trong dài hạn? Khi một tổ chức công nhận các hành vi thiếu cẩn trọng, hoặc cố gắng đạt kết quả bằng bất cứ giá nào, thông điệp về quản trị rủi ro trở nên mờ nhạt. Sự ghi nhận dành cho mọi nhân viên ở mọi cấp độ, từ người công nhân cho đến giám đốc điều hành nên được dựa trên những đánh giá về hành động của họ có phù hợp với chiến lược và kỳ vọng về rủi ro của công ty hay không. Xa hơn nữa, sự đánh giá các giám đốc điều hành, giám đốc tài chính và các phó giám đốc cần phải bao gồm khả năng của họ trong việc thúc đấy các hành vi giải quyết rủi ro thích hợp trong công ty cũng như các quyết định tương ứng dựa trên cơ sở xem xét rủi ro. Sự ghi nhận các hành vi sai trái sẽ nêu lên một ví dụ không tốt đối với việc điều chỉnh hành vi của chính các nhân viên. Nó cũng sẽ gửi một thông điệp rằng công ty đó không coi trọng quản trị rủi ro, qua đó không khuyến khích nhân viên tổ cáo các hành vi sai trái hoặc thậm chí chính họ vi phạm. Ngoài ra, để thiết lập được những tiêu chuẩn phù hợp, một tổ chức cần phải xây dựng được các kênh hoạt động và các quy trình chính thức nhằm tiếp nhận các báo cáo sai phạm và đảm bảo tính bảo mật. Các vấn đề về rủi ro có được cân nhắc một cách chính thức trong quá trình ra quyết định? Trong khi hầu hết các tổ chức nói rằng họ thường xuyên cân nhắc tới các rủi ro khi ra quyết định, thực tế cho thấy điều này hầu như chỉ được thực hiện một cách không chính thức, dựa trên những hiểu biết và kỹ năng của một cá nhân trong vấn đề quản lý rủi ro. Chẳng hạn, có những cá nhân ít khi cân nhắc tất cả các kết cục không lường trước được trong quá trình ra quyết định, như việc không tuân thủ các luật lệ liên quan đến các hệ thống pháp lý đa dạng, sự phát triển của sản phẩm cạnh tranh và tác động của nó đến danh tiếng hay nhãn hiệu công ty Các tổ chức sở hữu một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh thường có sự tiếp cận ổn định và được lặp đi lặp lại đối với vấn đề rủi ro khi ra các quyết định kinh doanh, bao gồm sự thảo luận về rủi ro và soát xét các tình huống rủi ro, qua đó giúp đỡ nhà quản lý và trên hết là các thành viên ban giám đốc hiểu được mối tương quan và tác động của rủi ro. Một sự bàn bạc nghiêm túc về các vấn đề liên quan đến rủi ro cụ thể trong một quá trình ra quyết định chính thức có thể giúp người điều hành cảm thấy thoải mái với những quyết định mà họ đưa ra, cho phép họ theo đuổi các lợi ích của công ty một cách chắc chắn hơn. Trong quá trình cân nhắc, một cuộc kiểm tra nên được tiến hành đối với môi trường quản trị trong đó người quản lý và nhân viên ra quyết định. Đôi khi, một cách không chủ định trước, các quản lý ở bậc trung có những thẩm quyền ra các quyết định rất có thể sẽ đặt hàng triệu hay hàng tỷ đô là của doanh nghiệp vào sự rủi ro. Giới hạn của nền văn hóa quản trị rủi ro vượt ra ngoài tổ chức của nó như thế nào? Trong khi có thể là vô lý nếu kỳ vọng các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài cũng có được một nền văn hóa quản trị rủi ro giống như bản thân doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp đó có thể thiết lập những cấp độ dịch vụ và thước đo nhằm đảm bảo rằng các nhà cung ứng dịch vụ quản lý được các rủi ro theo như hướng dẫn của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các đối tác chiến lược, những nhà cung ứng để bảo đảm rằng các bên liên quan có sự ủng hộ trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn về rủi ro của bản thân doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có cân nhắc đến vấn đề rủi ro trong quy trình tuyển dụng? Trong nhiều trường hợp, công tác xây dựng nền văn hóa quản trị rủi ro được bắt đầu từ quá trình phỏng vấn. Các tổ chức thông qua quy trình tuyển dụng có thể đánh giá được những ứng viên tiềm năng có thể phù hợp với nền văn hóa quản trị rủi ro của công ty trong thời gian phỏng vấn. Việc thay đổi nhận thức mâu thuẫn của một cá nhân về vấn để rủi ro sẽ đối mặt với nhiều thách thức hơn là việc khởi đầu với những người chia sẻ chung một nền tảng các giá trị và đạo đức. Tuy nhiên, các câu hỏi ở trên chỉ mới dừng lại ở bề nổi của nền văn hóa quản trị rủi ro. Khi các nhà quản trị và ban giám đốc thực sự tập trung mối quan tâm của mình vào khía cạnh nổi bật này của vấn đề quản trị rủi ro doanh nghiệp, sẽ xuất hiện nhiều câu hỏi và nhiều câu trả lời hơn xung quanh việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể thay đổi các hành vi của mình một cách hiệu quả và tác động đến hành vi liên quan tới rủi ro một cách sâu rộng. Một nền văn hóa quản trị rủi ro mạnh đồng nghĩa với việc tất cả các thành viên hiểu được vị trí của tổ chức, những giới hạn hoạt động và họ cũng có thể thảo luận hay tranh luận một cách cởi mở về sự lựa chọn những rủi ro nào cần phải quan tâm xem xét nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Vai trò của các thành viên trong doanh nghiệp: Vai trò của các nhà lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp có vai trò then chốt trong việc xây dựng nền văn hóa rủi ro. Ban giám đốc trước đó từ khá lâu đã tăng cường mối quan tâm của họ đối với các chương trình quản trị rủi ro, tuy nhiên văn hóa quản trị rủi ro là một khía cạnh thuộc về lĩnh vực này lại chỉ mới trở thành tiêu điểm trong thời gian gần đây. Để có thể đánh giá một cách đúng đắn, việc đầu tiên là phải hiểu rõ về văn hóa quản trị rủi ro. Văn hóa quản trị rủi ro là một hệ thống những giá trị và hành vi thể hiện trong một tổ chức qua đó định hình các quyết định liên quan đến rủi ro của người quản lý và nhân viên Ban quản trị cần phải phân công rõ ràng trách nhiệm quản lý rủi ro giữa các giám đốc nhắm xúc tiến và đảm bảo tính chịu trách nhiệm trong việc điều hành quản trị rủi ro. Các giám đốc phải hiểu được rằng công việc của họ sẽ bị đánh giá ra sao khi có sự thất bại lớn trong quản trị. Ban quản trị phải kiên quyết trong việc buộc các giám đốc phải quan tâm đến các vấn đề quản trị như các vấn đề chiến lước khác của doanh nghiệp. Sự chịu trách nhiệm đối với hệ thống quản trị rủi ro nội bộ cũng có thể được khuyến khích thông qua kết quả đánh giá toàn diện hàng năm và báo cáo được công bố về sự hiệu quả của hệ thống quản trị rủi ro (cũng như đánh giá từ các cơ quan có thẩm quyền trong trường hợp doanh nghiệp bị giám sát) Cần lưu ý rằng ban quản trị không thể bị buộc tội khi chỉ nói về sự cần thiết của các biện pháp điều hành mà không thực sự đề ra một hành động nào. Những cam kết không được chứng thực bắng hành động thiết lập và duy trì hệ thống điều hành cấp cao phải được phản ảnh trong các nguồn lực mà nó sử dụng và thái độ đối với các nhân sự quản trị rủi ro. Ban quản trị cũng phải đảm bảo được sự giáo dục về rủi ro được thực hiện một cách thích hợp và liên tục trong toàn thể doanh nghiệp. Cần phải xây dựng được nguồn tiền sẵn sàng cho việc cần thiết phải trang bị phần cứng, phần mềm cũng như quy trình tuyển dụng và bổ nhiệm những vị trí thích hợp dành cho các ứng viên đáp ứng được yêu cầu về kiến thức chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm. Một vấn đề cũng quan trọng không kém là người giám đốc quản trị nhân sự cần phải có được thẩm quyền và tầm ảnh hưởng đối với ban quản trị và các giám đốc cấp cao. Họ cần phải có được khả năng tiếp cận và phương tiện liên hệ trực tiếp với các giám đốc cấp cao nếu như ban quản trị vắng mặt. Họ không được đối xử và nhìn nhận như những thành viên thứ cấp chỉ vì họ không có quan hệ trực tiếp đến việc tạo ra doanh thu. Vai trò của các nhân viên trong doanh nghiệp Các nhân viên trong doanh nghiệp có vai trò xúc tiến và quyết định thành công của nền văn hóa quản trị rủi ro. Một yếu tố của văn hóa quản trị rủi ro là sự nhận thức thống nhất về tổ chức cũng như mục tiêu hoạt động kinh doanh của nó. Những người lao động cũng phải hiểu được rằng rủi ro và các quy định cần tuân thủ được áp dụng cho tất cả mọi người khi họ tiến hành các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh. Sự hiểu biết này có thể đảm bảo doanh nghiệp hành động một cách đúng đắn và đó là một nguyên lý cơ bản của chương trình quản trị rủi ro tốt. Để có thể thiết lập một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh, các nhân viên cần được đào tạo để hiểu được việc ra quyết định liên quan đến rủi ro tiến hành như thế nào nhằm đảm bảo sự ổn định của các hành vi liên quan đến rủi ro trong một tổ chức. Phương pháp sử dụng các khoản tiền lương thưởng cũng là một cách góp phần nuôi dưỡng nền văn hóa quản trị rủi ro. Ban quản trị phải áp dụng một chế độ tiền lương sao cho không khuyến khích các hành động chấp nhận những rủi ro không cần thiết. Chẳng hạn như tiền thưởng của người quản lý quỹ đầu tư nếu chỉ dựa trên mức độ sinh lời của các giao dịch tài chính của công ty sẽ không hiệu quả bởi vì chính sách tiền lương một phía này sẽ chỉ thu hút những cá nhân ưa thích rủi ro. Thay vào đó, chính sách tiền lương nên cân nhắc thêm các yếu tố khác như là hiệu quả công việc của một nhóm, một khu vực hay các giá trị gia tăng của các hành động chấp nhận rủi ro đối với công ty. Quá trình đánh giá và hoàn thiện văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Phân tích, đánh giá và quản lý nền văn hóa quản trị rủi ro Phân tích và đánh giá văn hóa quản trị rủi ro Các đặc điểm của một nền văn hóa quản trị rủi ro thất bại có thể bắt nguồn từ các nhân tố bất lợi có mối liên hệ với nhau như các giao dịch thương mại không thành công hoặc vi phạm quy trình an toàn cho đến các sự kiện rủi ro không thể kiểm soát được như nổ đường ống dẫn ga hay thảm họa tàu vũ trụ. Với bất kỳ mức độ nghiêm trọng nào, những đặc điểm thất bại trên xuất phát từ những lý do quan trọng tương tự nhau như: Dù bắt nguồn từ nguyên nhân bên trong hay bên ngoài, các thất bại trong nền văn hóa quản trị rủi ro thường biểu hiện một điểm yếu mãn tính thuộc về nền văn hóa doanh nghiệp hoặc một loạt những yếu kém tiềm tàng trong thời gian dài và có thể được nhận ra rõ ràng sau sự kiện này. Những thất bại hay nguy cơ thất bại thường cung cấp cho các nhà quản trị và các bên liên quan cơ hội để yêu cầu những sự thay đổi, qua đó phát triển nền văn hóa quản trị rủi ro doanh nghiệp và làm nó ngày càng mạnh hơn. Tuy nhiên rất đáng tiếc rằng hầu hết các nhân tố thúc đẩy tích cực nhất chỉ xuất hiện khi những hậu quả tiêu cực đã xảy ra hoặc chỉ gây ra sự thay đổi trên một phạm vi hẹp. Việc đánh giá một nền văn hóa quản trị rủi ro cần phải dựa trên mức độ đồng ý cho những câu hỏi sau: Các quy trình và biện pháp điều hành tỏ ra thích hợp với các rủi ro mà công ty phải đối mặt Biểu hiện của nhân viên đối với một vấn đề rủi ro là một phần quan trọng khi đánh giá hiệu quả công việc Công ty có một hệ thống hiệu quả trong việc báo cáo các thông tin liên quan đến rủi ro một cách xuyên suốt Các nhà quản lý có được những thông tin liên quan đến rủi ro cần thiết cho quá trình ra quyết định Công ty có phải vừa mới thành lập, tương đối non trẻ, cấu trúc phức tạp hoặc vừa thực hiện rất nhiều thay đổi Các nhà quản lý có khuyến khích nhân viên báo cáo một cách trung thực về các rủi ro Có một sự nhất trí cao độ về các giới hạn rủi ro có thể chấp nhận trong doanh nghiệp Những người tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về chuẩn mực đạo đức cũng được ghi nhận như những người đạt được hiệu quả kinh doanh Theo công ty tư vấn kiểm toán Eanrst and Young, nếu mức độ đồng ý càng cao và số lượng càng nhiều thì chứng tỏ nền văn hóa quản trị rủi ro của công ty đó càng hiệu quả. Quản lý nền văn hóa quản trị rủi ro: Quá trình quản lý nền văn hóa rủi ro liên quan đến việc điều hành, giám sát và xử lý những sai phạm phản ánh sự yếu kém của nền văn hóa đó. Quy trình quản trị phải đảm bảo việc thực hiện các chương trình đào tạo quản lý rủi ro một cách hiệu quả và thực tế. Việc quản trị cũng liên quan tới sự thiết lập các thước đo cần thiết để đo lường mức độ hiệu quả của nền văn hóa quản trị rủi ro. Đồng thời, sự truyền đạt thông tin và các buổi thảo luận về các vấn đề liên quan đến chất lượng hoạt động của nền văn hóa rủi ro cần được tiến hành định kỳ với ban giám đốc và các nhà quản lý. Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Cải thiện một nền văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp đòi hỏi phải lan tỏa được thông điệp định hình một cách sâu sắc cho từng thành viên để mỗi người tự xác định bản thân chính là một nhà quản trị rủi ro. . Dựa trên bản các quy luật tái cấu trúc tài chính dài hơn 2300 trang của Dodd-Frank, chúng ta cần một thời gian khá dài đề có thể nhận thức được toàn bộ ảnh hưởng của nền văn hóa quản trị rủi ro đối với một tổ chức tài chính. Một số công ty tiến hành những bước đi định kỳ nhằm mục tiêu tăng cưởng văn háo quản trị rủi ro và bảo đảm một nền tảng vững chắc được xây dựng phục vụ cho một cấu trúc mới hiệu quả hơn. Vấn đề cải thiện và tăng cường văn hóa rủi ro trong một tổ chức là một điều cần thiết, đúng đằn, đồng thời nền tảng văn hóa đó cũng được coi là thiết yếu trong việc giúp cho một công ty đạt được sự đánh giá cao của các cơ quan có thẩm quyền về mặt tổ chức và sự tương thích của hệ thống quản trị rủi ro. Một yêu cầu quan trọng được đặt ra là cần tránh sự tự thỏa mãn. Nói cách khác, các thành viên trong doanh nghiệp cần phải tránh rơi vào môt cái bẫy của sự dễ dãi trong khi chưa nhận thức được các kết quả khó lường của một quy định mới ban hành. Sử dụng thời gian này để xây dựng và làm vững mạnh nền văn hóa quản trị của doanh nghiệp bằng cách đánh giá tổ chức đó đã thể hiện như thế nào trong quy trình quản trị rủi ro liên tục sẽ tốt hơn sự chờ đợi quyết định mới được thông qua và thực hiện. Những người lãnh đạo cần truyền đạt thông điệp về tầm quan trọng của vấn đề quản trị rủi ro theo chiều dọc trong tổ chức Sự giao lưu thông tin rộng rãi thường hữu ích trong việc xây dựng lòng tin và biểu dương những câu chuyện thành công. Những nhà lãnh đạo nên cân nhắc về một diễn đàn mở nơi người lao động có thể chia sẻ ý kiến đối với các hoạt động thường ngày nhằm tránh né và giảm thiểu rủi ro, cũng như thông qua những kênh thông tin chính thức khác như thư góp ý và các buổi họp. Mọi nhân viên tại mọi cấp độ, với mọi vai trò trong một tổ chức cần xác định chính bản thân họ là những nhà quản trị rủi ro, chịu trách nhiệm đối với những rủi ro xảy ra trong quá trình làm việc hàng ngày Nhân viên là hàng rào bảo vệ đầu tiên của doanh nghiệp trước các rủi ro. Nhận thức của họ về các rủi ro nội tại thuộc về công việc hàng ngày của bản thân họ là rất quan trọng. Một điều quan trọng không kém chính là họ cảm thấy thoải mái trong việc tìm ra giải pháp cho các rủi ro gặp phải. Trong một chương trình ghi nhận không chính thức về cách xử lý phù hợp của các nhân viên khi đối mặt với rủi ro trong tổ chức Technology and Operations Group cho thấy hơn 100 nhân viên trong nửa cuổi năm 2010 không thuộc các vị trí quản lý của công ty đã đặc biệt coi trọng các cố gắng quản trị rủi ro hàng ngày và xúc tiến một nền văn hóa chịu trách nhiệm về quản trị rủi ro. Các thông tin về quản trị rủi ro cần được chia sẻ trong toàn doanh nghiệp Chia sẻ bất cứ điều gì bạn biết một cách sớm nhất sẽ giúp cho những người khác tránh mắc phải sai lầm tương tự, đồng thời thúc đẩy lòng tin và tinh thần đoàn kết. Một vấn đề thiết yếu là cần phải chuyển trọng tâm từ sự tập trung nội bộ, riêng lẻ từng phòng ban sang việc xúc tiến sự nhận biết rủi ro, xu hướng cũng như ảnh hưởng của nó trong mối liên hệ tương tác giữa các đơn vị trong cùng một tổ chức. Việc nhận biết rủi ro cần được thực hiện chủ động và linh hoạt. Đặt ra những câu hỏi phản biện đồng thời đảm bảo tất cả các bên liên quan cần được huy động trong quá trình tiếp cận nhận dạng rủi ro và các biện pháp giảm thiểu. Các câu hỏi “ Ai”, “Cái gi” và “ Như thế nào” giúp cho việc xác định được các rủi ro tiềm tàng, chưa được phát hiện như : Ai cần được cảnh báo và thông tin để cùng chịu trách nhiệm và cung cấp các giải pháp hỗ trợ, Tác động nào có thể có đối với khách hàng, bản thân doanh nghiệp và/ hoặc danh tiếng của công ty, Làm thế nào có thể khẳng định được các vấn đề đã được giải quyết, Làm thế nào để ngăn chặn hay quản lý các vấn đề tương tự trong tương lai? Các câu hỏi trên cũng có thể được mở rộng trong quá trình đào tạo về quản trị rủi ro của doanh nghiệp thông qua các cuộc thảo luận “ Điều gì sẽ xảy ra nếu…?” và “ Điều gì đang xảy ra?”. Bất cứ một sự đánh giá rủi ro nào cũng được bắt đầu bằng các phân tích về điều gì có thể xảy ra hay điều gì đang đi trệch hướng. Các nhân viên cần được khuyến khích nghĩ về rủi ro trong công việc của họ bằng cách đặt ra ccs câu hỏi: Công việc của bạn là gì? Một vài rủi ro đối với quá trình kinh doanh của doanh nghiệp bạn đang làm việc? Hậu quả của những rủi ro này nều nó xảy ra? Quản lý các rủi ro đó ra sao? Ai chịu trách nhiệm? Có loại rủi ro hay biện pháp điều hành nào thuộc về các nhóm hay các cá nhân khác không? Tại cấp độ cơ bản nhất, các nhân viên trong một nền văn hóa quản trị rủi ro tự nhủ với chính mình “ Tôi biết nếu tôi không cân nhắc tới rủi ro, tôi sẽ vấp phải nó. Vì vậy, tôi cấn phải đặt ra những câu hỏi giúp tôi đánh giá được rủi ro và tác động của nó. Văn hóa quản trị rủi ro cần được xây dựng từ nền tảng cơ bản này và tìm cách khuyến khích các thành viên doanh nghiệp cân nhắc các rủi ro. Nó có liên hệ mật thiết với hệ thống thông tin hiệu quả- chấp nhận rằng từng cá nhân đều là nhà quản trị rủi ro và chia sẻ thông tin lẫn nhau. Một nền văn hóa quản trị rủi ro với đầy đủ các nhân tố góp phần tạo nên một môi trường trong đó các nhân viên không sợ hãi khi đối mặt với rủi ro. Họ hiểu rằng sẽ không có hình thức kỷ luật nào đối với việc tính đến các rủi ro, mà ngược lại, họ được khuyến khích để giải quyết các rủi ro đó. Một số phương hướng phát triển nền văn hóa quản trị rủi ro: Văn hóa quản trị rủi ro của một tổ chức được bắt nguồn từ những người lãnh đạo. Nếu các thành viên trong ban quản trị có sự hiểu biết, xác định và chủ động quản lý phạm vi rủi ro có thể chấp nhận của doanh nghiệp, họ sẽ yêu cầu người giám đốc điều hành then chốt có kinh nghiệm kinh doanh vững vàng và có chuyên môn liên quan tới việc ứng phó với rủi ro. Ban quản trị cũng cần có khả năng đánh giá được các nguy cơ rủi ro đang tồn tại. Trong thực tế, điều này đòi hỏi các thành viên không những được thông báo mà còn có thể nhận thức được những vấn đề về rủi ro- lợi ích tiềm tàng trong các phương án cải tiến và phát triển sản phẩm chủ đạo. Hơn nữa, họ phải hiểu và chấp nhận hậu quả từ những quyết định then chốt. Chủ động định hình và chấp nhận một phạm vi rủi ro nhất định chính là bước đầu tiên để xây dựng một nền văn hóa trong đó quản trị rủi ro được coi như một nhân tố hàng đầu thuộc về doanh nghiệp chứ không phải là vật cản mà doanh nghiệp phải vượt qua. Bước thứ hai là cần phải khuyến khích thông tin một cách liên tục. Nền văn hóa rủi ro cần tạo điều kiện cho những người phù hợp chịu trách nhiệm đối với những rủi ro tiềm năng cũng như duy trì thái độ chịu trách nhiệm cá nhân trước những quyết định và hành vi của mình. Khi một hệ thống như vậy tồn tại, sẽ không xảy ra tình trạng dồn đẩy trách nhiệm, các vấn đề liên quan đến rủi ro sẽ là mối quan tâm của tất cả mọi người.Việc thúc đẩy thông tin về rủi ro được tiến hành một cách dễ dàng bằng việc đòi hỏi nhà quản trị rủi ro đứng trên góc độ các hoạt động kinh doanh thường ngày sẽ khuyến khích các ý kiến phản biện, hơn là chỉ im lặng. Bước thứ ba là xây dựng đội ngũ quản trị rủi ro, đặc biệt trong bộ phận then chốt của doanh nghiệp đồng thời gia tăng quyền hạn cho các chuyên gia về rủi ro trình bày ý kiến trước hội đồng quản trị và ban giám đốc. Chức năng quản trị rủi ro của doanh nghiệp không ngừng phát triển về phạm vi hoạt động tuy nhiên lại thiếu đi sự tập trung chuyên môn hàng đầu ở bộ phận này. Câu hỏi đặt ra là có bao nhiêu người trong đội ngũ quản trị rủi ro từng trực tiếp tiến hành các giao dịch, có bao nhiêu giám đốc quản trị rủi ro vừa có kỹ năng chuyên môn vừa hiểu biết sâu sắc về doanh nghiệp, có bao nhiêu thành viên ban quản trị trực tiếp tham gia vào các giao dịch cơ bản? Việc thiết lập được một phòng quản trị rủi ro đáng tin cậy với hiểu biết sâu rộng về doanh nghiệp cũng như các yêu cầu về sản phẩm đòi hỏi phải củng cố được một nền văn hóa trong đó các chuyên gia về rủi ro được đánh giá ngang tầm với những bộ phận trực tiếp tạo ra doanh thu hơn là chỉ dừng lại ở chức năng hỗ trợ. Quản trị rủi ro cần được tiến hành toàn diện trong văn hóa của tổ chức chứ không chỉ là trách nhiệm của riêng bộ phận phụ trách các vấn đề rủi ro. Một số ví dụ tại các nước phát triển trên thế giới: Chúng ta hãy cùng xem xét kinh nghiệm quản trị rủi ro và vai trò của văn hóa rủi ro thông qua sự so sánh về cách thức xử lý rủi ro của hai tập đoàn hàng đầu trên thế giới gần đây: Tập đoàn Toyota phải đối mặt với khủng hoảng về sự cố kỹ thuật trong xe hơi trên toàn cầu.  Sau khi sự cố kỹ thuật xảy ra, Ban giám đốc của Toyota đã lập tức đưa ra các giải pháp để quản trị rủi ro hiện tại và cũng như hoàn thiện hệ thống quản trị rủi ro cho tập đoàn bao gồm: - Thành lập nhóm quản trị rủi ro với sự tham gia của nhiều chuyên gia từ bên ngoài. - Thay đổi văn hóa kinh doanh chú trọng quản trị rủi ro, bắt đầu từ giám đốc điều hành và cấp quản lý. - Nhóm điều hành cao cấp phải lắng nghe nhân viên cấp thấp và chuyên gia. - Các cấp nhân viên từ công nhân đến quản lý được khuyến khích tìm ra vấn đề hoặc rủi ro... Tập đoàn Toyota đã xây dựng chương trình đánh giá nền văn hóa quản trị rủi ro theo sự sắp xếp các nhân tố dẫn đến sự yếu kém, qua đó tìm cách khắc phục. Có 10 nhân tố được cho rằng gây ra sự thất bại trong việc xây dựng một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh bao gồm: hệ thống thông tin, phạm vi chấp nhận rủi ro, mức độ nhận biết, sự tự tin, thách thức, độ cởi mở, mức độ quan tâm, tốc độ phản ứng, sự hợp tác, tuân thủ các quy định. 10 nhân tố này được tập hợp trong 4 nhóm minh họa những xu hướng thất bại điển hình nhất của nền văn hóa quản trị rủi ro. Không hiệu quả Mức độ Tuân thủ quy định Không rõ ràng Quá tự tin Bàng quan Chậm Đánh cược Bảng 1 Hệ thống thông tin Phạm vi chấp nhận rủi ro Mức độ nhận thức Sự tự tin Thách thức Chấp nhận rủi ro Sự rõ ràng của Hệ thống nhận dạng Nền tảng văn hóa rủi ro Phản ứng với Rủi ro Không có thách thức Nhận thứ c đầy đủ Độ mở Mức độ quan tâm Tốc độ phản ứng Tổ chức Sự trung thành với quy định Sợ hãi thông tin tiêu cực Mức độ rủi ro cao Vi phạm Kỳ vọng về rủi ro Mức độ rủi ro thấp Hiệu quả Rõ ràng Thiếu nhận thức Tự tin nhưng cẩn thận Thách thức mang tính xây dựng Đề cao sự trung thực Quan tâm Nhanh Có tổ chức Nhóm Mờ nhạt: Thông tin kém hiệu quả: Một nền văn hóa trong đó các dấu hiệu cảnh báo về rủi ro bên trong và bên ngoài không được chia sẻ. Ví dụ như: một công ty kiến trúc tại đó các dự án bị trì hoãn một cách thường xuyên gây bất ngờ cả cho chính người giám đốc cấp cao vì họ đã không thực hiện quá trình tổng hợp, phân tích và dự báo dựa trên dữ liệu về một loạt những rủi ro đơn lẻ Phạm vi chấp nhận rủi ro không rõ ràng: Người lãnh đạo không xác định được rõ ràng và chắc chắn về những rủi ro mong muốn hay có thể chấp nhận, hoặc chưa xây dựng được chiến lược và cách tiếp cận cụ thể. Ví dụ như các quyết định cắt giảm chi phí tại một công ty vận tải được thực hiện mà không cân nhắc hay tính toán các ảnh hưởng của nó đối với rủi ro hoạt động của doanh nghiệp Thiếu khả năng nhận biết: Doanh nghiệp không nhận thức được các rủi ro trong môi trường hoạt động, điều hành của mình hay tin rằng sự nhận biết rủi ro hoàn toàn là trách nhiệm phụ thuộc vào các chuyên gia về rủi ro. Ví dụ như: một doanh nghiệp chế biến thực phẩm thực hiện một loạt các hành vi kinh doanh mạo hiểm trên phân khúc giá cao cấp trong khi thiếu những thông tin chính xác để hiểu và quản lý được vị trí của họ trên thị trường Chấp nhận thụ động: Quá tự tin: Một doanh nghiệp trong đó các thành viên đều tin rằng tổ chức của họ được bảo vệ hay thậm chí là hoàn toàn không bị ảnh hưởng bởi rủi ro dựa vào năng lực của những nhân sự cấp cao. Ví dụ như: Một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực năng lượng bị phá sản và một trong những lý do xuất phát từ chuyên gia phân tích thị trường của chính doanh nghiệp đó đã chấp nhận quá nhiều rủi ro. Không có thách thức: một doanh nghiệp trong đó thái độ, ý kiến, hành động của các cá nhân không phải trải qua giai đoạn thách thức hay phản biện. Ví dụ như: Một ngân hàng hàng đầu ở châu Âu có người tổng giảm đốc đã áp dụng phương thức quản lý rất chặt chẽ, không bao giờ cho phép hay khuyến khích sự tranh cãi, góp ý từ phía nhân viên dưới quyền. Do đó một loạt các chiến lược kinh doanh, quyết định mua bán và sáp nhập được thực hiện đã trở thành thảm họa đối với tổ chức đó. Sợ hãi trước các thông tin tiêu cực: một nền văn hóa trong đó người quản lý và các nhân viên cảm thấy lo lắng khi phải vượt qua các thông tin thiếu tích cực hay rút ra kinh nghiệm từ những sai lầm. Ví dụ như: Một căn bệnh chết người bắt nguồn từ một chuỗi các vi khuẩn kháng thuốc kháng sinh đã không được ngăn chặn sớm do người nhân viên lo sợ bị khiển trách, phê bình đã không báo cáo các dấu hiệu kịp thời. Phản ứng thiếu linh hoạt: Sự thiếu quan tâm: một nền văn hóa không khuyến khích sự phản ứng trước các tình huống hay quan tâm không đúng mức đối với những kết quả, có thể là do niềm tin chưa đủ mạnh hay yếu kém trong chuyên môn. Ví dụ như: Một ngân hàng bán lẻ buộc phải sa thải hàng loạt do hậu quả từ việc cho phép những nhân viên bán hàng không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng đã thực hiện việc cho vay đối với những khách hàng không bảo đảm. Phản ứng chậm chạp: Một tổ chức tuy đã nhận diện được rủi ro nhưng lại phản ứng quá chậm chạp hay thậm chí là phủ nhận khả năng ảnh hưởng của các rủi ro này.Ví dụ như một quỹ cho vay tín chấp đã bị sụp đổ do thiếu sự phản ứng linh hoạt đối với những thay đổi của thị trường. Kỳ vọng quá cao: Lỗ hổng trong hệ thống quản lý: một nền văn hóa tại đó các phạm vi rủi ro mong muốn được xác định không thích hợp đối với doanh nghiệp, tạo ra những lỗ hổng cho các hành vi sai phạm. Ví dụ như: Một bộ phận giao dịch của ngân hàng đã thực hiện các giao dịch vượt quá thẩm quyền, gây ra tổn thất lớn. Đánh cược: Một nền văn hóa trong đó các cá nhân chấp nhận rủi ro hay nắm bắt các cơ hội có thể đem lại lợi ích cho công ty, tuy nhiên nó lại vượt ra ngoài phạm vi rủi ro mong muốn của doanh nghiệp. Ví dụ như: bộ phận kinh doanh các nghiệp vụ phái sinh của một ngân hàng lớn đã tận dụng sự lỏng lẻo trong việc phê duyệt cấp phép tín dụng nhằm tối đa hóa lợi ích. Trong khi đó BP đã trên bờ vực phá sản và phải bán đi phần lớn tài sản với sự cố rủi ro tràn dầu ở Vịnh Mexico. Đối với tập đoàn BP họ đã nhận ra một điều là quy mô về quản trị an toàn và rủi ro quá rộng và tập trung là một trong những nguyên nhân dẫn đến việc phát hiện rủi ro cũng như phản ứng chậm. BP đã chia nhỏ quy mô các nhà máy và văn phòng để phân quyền quản trị rủi ro và an toàn cho các cấp quản lý và nhân viên. Tuy nhiên, so với các giải pháp của Toyota, với BP chỉ là giải pháp mang tính tình thế để đối phó khi rủi ro đã xảy ra. Điều quan trọng của rủi ro là chúng ta phải “phòng bệnh hơn là chữa bệnh”. Việc nhấn mạnh tính chất quản trị rủi ro tại tập đoàn Toyota ngay chính trong văn hóa của bản thân doanh nghiệp đã tạo cơ sở cho quá trình ứng phó và xử lý rủi ro một cách kịp thời. Rủi ro có thể xảy ra ở bất kỳ chức năng nào trong chuỗi giá trị từ những hoạt động hỗ trợ như hành chánh, tài chính, cơ sở hạ tầng, phát triển sản phẩm và công nghệ, mua hàng cho đến những hoạt động sơ cấp như hậu cần nội bộ, vận hành, hậu cần bên ngoài, bán hàng, tiếp thị và các dịch vụ khác. Sự cảnh giác ở tất cả các cấp là cần thiết để nhận dạng và quản trị rủi ro kịp thời. Bài học ta có thể rút ra ở đây là cho dù doanh nghiệp bạn thuộc loại hình nào tư nhân, TNHH, tập đoàn,... chúng ta cũng cần phải chú trọng đến văn hóa quản trị rủi ro và xây dựng hệ thống quản trị rủi ro cả trong giai đoạn kinh tế phát triển lẫn suy thoái hoặc khủng hoảng. Cụ thể, một chu trình đào tạo về văn hóa quản trị rủi ro được thiết kế phù hợp sẽ phát huy tác dụng. Nói một cách đơn giản như trong tổ chức Technology and Operations Group tại Mỹ, những người lãnh đạo thực hiện tài trợ và cung cấp các buổi hộ thảo liên quan tới quản trị rủi ro, hướng dẫn nhân viên trong việc đánh giá rủi ro và các tình huống thích hợp với công việc hàng ngày của họ. Hiện tại có hơn 2000 nhân viên tham gia vào các buổi hội thảo này. Đây là một phương thức rất hiệu quả nhằm giúp đỡ các thành viên của mỗi nhóm học được cách đánh giá những rủi ro đơn giản và các phương thức quản lý có thể được áp dụng trong công việc hàng ngày của họ. CHƯƠNG 3: LIÊN HỆ THỰC TIỄN ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 3.1. Vài nét khái quát thực trạng nền văn hóa quản trị rủi ro trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Xét trên bình diện vĩ mô trong ngắn hạn, ở Việt Nam, nhà nước chưa tạo ra một văn hóa quản trị rủi ro cho toàn xã hội, khiến các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chỉ biết hưởng lợi từ chính sách, khi chính sách có biến động bất lợi thì chỉ biết tìm đến Nhà nước chứ không tự cứu chính mình. Trong nền kinh tế đang tồn tại một tâm lý ỷ lại và liều lĩnh khá phổ biến. Đặc biệt đối với một nước đang phát triển như nước ta, những rủi ro do các chính sách mang tính chiến thuật ngắn hạn để đối phó với diễn biến kinh tế phức tạp là khá lớn, thì cần phải làm cho các doanh nghiệp biết tự bảo vệ mình. Nhìn chung, các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ thực hiện quản trị rủi ro “chạy theo mốt” mà không thực sự nhận thức được đầy đủ tính cấp thiết và quan trọng của hệ thống quản lý rủi ro chứ chưa nói đến việc xây dựng được một nền văn hóa có tính chất chủ động phòng tránh và đối phó với rủi ro. Đây vẫn còn là một điểm yếu kém làm cho các doanh nghiệp nước ta chưa theo kịp được trình độ quản trị của các nền kinh tế lớn trên thế giới. Cụ thể như trong lĩnh vực tài chính- ngân hàng, theo ông Phạm Đỗ Nhật Vinh – Phó chánh văn phòng Cơ quan thanh tra, giám sát Ngân hàng- thì:“ Điều quan trọng hiện giờ là hình thành văn hóa quản lý rủi ro và nâng cao nhận thức của HĐQT về quản lý rủi ro cho chính ngân hàng của mình.” Ông Vinh cho rằng HĐQT ngân hàng thương mại nên và phải ở vị trí chịu trách nhiệm cao nhất về mọi hoạt động và rủi ro do ngân hàng gánh chịu. Điểm thứ hai là sự độc lập của hoạt động kiểm soát rủi ro trong các tổ chức tín dụng và tránh sự chồng chéo chức năng nhiệm vụ dẫn đến xung đột lợi ích và xung đột mục tiêu. 3.2. Đề xuất giải pháp xây dựng nền văn hóa quản trị rủi ro hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam Tránh những cuộc khủng hoảng xuất phát từ các nguy cơ tiềm tàng rõ ràng luôn là thượng sách, thay vì phải chịu tổn thất và hậu quả khôn lường khi phải đối mặt với chúng. Sự vỡ lở của những sản phẩm khiếm khuyết luôn là một thách thức trên nhiều phương diện: các vụ kiện cáo ở mọi cấp độ, các cuộc điều tra của chính phủ, các cuộc thẩm vấn tìm hiểu thông tin, khảo sát kỹ lưỡng từ phía phương tiện thông tin đại chúng, mối quan tâm từ cộng đồng đầu tư và tiềm năng của các vụ đòi bồi thường và truy tố trước pháp luật. Như chúng ta đã biết, những vụ dính líu tới tài chính có thể gây sửng sốt dư luận - trách nhiệm với hàng tỉ đô la chưa từng có, không kể tới hàng triệu đô la chi phí luật pháp. Hơn thế nữa, danh tiếng và vị thế cạnh tranh của công ty cũng đứng bên bờ vực thẳm. Từ những cuộc khủng hoảng về tính an toàn của sản phẩm đang diễn ra như vụ melamin trong sữa và thực phẩm vật nuôi, chất chì trong đồ chơi trẻ em, hay các mẫu xe của Toyota bị thu hồi do lỗi chế tạo, chúng ta thấy có một thách thức bao trùm mà các doanh nghiệp đều đang phải đối mặt: Cần phải nuôi dưỡng văn hóa phòng tránh rủi ro cho doanh nghiệp và trách nhiệm giải trình ở mọi cấp độ trong doanh nghiệp. Phát triển một chiến lược Đứng trước những nguy cơ này, nhiều doanh nghiệp vẫn không có cách tiếp cận phù hợp hay có kỷ luật với quản lý rủi ro và trách nhiệm giải trình về tính an toàn của sản phẩm. Đó là một sai lầm. Điểm cốt yếu đối với các doanh nghiệp đó là phải xem xét cách thức giảm thiểu rủi ro bằng những biện pháp như một ứng dụng có tính hệ thống của “các bài học đã được học”, hay đảm trách thực hiện rà soát quá trình đưa ra những quyết định quan trọng có liên quan tới việc sản xuất một sản phẩm. Một công ty cần phải được chuẩn bị để bảo vệ từng khía cạnh của quá trình đưa ra quyết định và quá trình hoạt động. Là một tổ chức lớn, phân quyền hay có tính chất toàn cầu, hay phụ thuộc vào các đối tác kinh doanh, các nhà cung cấp nước ngoài hay nguồn lực mở, không phải là lý do giải thích cho cho những lỗ hổng kiến thức. Tạo dựng văn hoá tránh né rủi ro và trách nhiệm giải trình đòi hỏi quá trình giáo dục các nhân viên ở từng cấp bậc. Không phải lúc nào trực giác cũng đúng. Một “kỹ xảo” đó là thực hiện một cuộc tập dượt dành cho các nhân viên, trong một lớp học, về những từ ngữ mà các nhân viên trong các ngành công nghiệp khác đã sử dụng để chống lại công ty của họ trong phòng xử án. Truyền thông nội bộ cũng thực hiện tương tự như vậy. Sử dụng ngôn từ hợp lý Tình trạng tương đối phổ biến ở nhiều doanh nghiệp là đôi khi họ rơi vào tình trạng buộc phải giải thích những bài phát biểu dài dòng dường như vô nghĩa hoặc gây bất hoà hoặc sự không rõ ràng, thiếu thận trọng trong các thư điện tử nội bộ, các bản ghi nhớ kỹ thuật và các bản báo cáo marketing. Thậm chí các bản ghi nhớ của các cuộc họp hội đồng cũng có thể trở thành những bản báo cáo có tiềm năng chứa đựng nội dung dính líu tới luật pháp. Từ ngữ sử dụng trong những bản báo cáo này có thể có rất ít hoặc không có ý nghĩa gì khi xảy ra những vụ khủng hoảng về an toàn sản phẩm, nhưng những từ ngữ được lựa chọn một cách nghèo nàn thái quá có thể làm biến đổi động cơ của một vụ tranh chấp và làm trầm trọng thêm tính chất của vụ khủng hoảng. Trong những trường hợp cụ thể, khuyến khích kiểm tra chéo một nhân viên là giải pháp hợp lý để làm minh chứng cụ thể cho thấy những từ ngữ họ đưa vào bài viết có thể dẫn tới hiểu lầm hoặc hiểu sai như thế nào trong những năm về sau. Đây có thể là một ví dụ thực dành cho tất cả các nhân viên ở mọi cấp độ trên toàn công ty, và đó là sự đầu tư tối thiểu để tăng cường khả năng phòng tránh rủi ro. Trong một số trường hợp, các công ty đưa sản phẩm của họ vào dùng thử nghiệm. Họ có thể khắc phục sự cố kiểm soát chất lượng, marketing hoặc các vấn đề về khoa học, y tế để xác định liệu quá trình đưa ra quyết định của họ có thể chịu được tính khắc nghiệt và sự rà soát kỹ lưỡng của cuộc kiểm tra chéo hay không Tạo dựng tính nhất quán trong các thông điệp Có thể cũng đáng để so sánh tính nhất quán của những tin tức truyền đi trong và ngoài công ty về cùng một chủ đề nào đó. Giả sử tin tức này được thực hiện bởi những cá nhân độc lập, khách quan và có kiến thức, những người đánh giá cao khả năng các nguyên đơn tiềm năng sẽ khai thác bất kỳ bản báo cáo có mâu thuẫn nào. Đây là một phần của quá trình đánh giá rủi ro có kỷ luật, bởi vì sự thiếu nhất quán giữa những thông điệp truyền đi trong và ngoài công ty có thể là cơ sở cho những tranh chấp, khiếu nại từ phía khách hàng sau này và có thể thậm chí dẫn tới những tổn thất khôn lường hay truy tố trước pháp luật. Các công cụ quản lý, đánh giá rủi ro sẽ dần thay đổi. Nhưng điểm cốt lõi đó là phải đưa văn hoá phòng tránh rủi ro vào quá trình suy nghĩ của người nhân viên một cách tự chủ. Từ quan điểm của ban quản trị, quan điểm đánh giá và phòng tránh rủi ro liên tục và có hiểu biết là nền tảng căn bản của công ty. Và trách nhiệm giám sát quá trình phòng tránh rủi ro thuộc về ban giám đốc. KẾT LUẬN Trong hoàn cảnh nền kinh tế thế giới đang tìm cách thay đổi và tái cấu trúc như hiện nay, các tổ chức thuộc mọi ngành nghề, lĩnh vực khác nhau đang có cơ hội đánh giá lại phương pháp tiếp cận truyền thống đối với vấn đề quản trị rủi ro và giải quyết các khó khăn liên quan đến các thất bại do rủi ro xảy ra bằng việc định hướng các yếu tố văn hóa cơ bản tương thích với chương trình quản lý rủi ro. Văn hóa rủi ro không còn là một bí mật khó nắm bắt và ngày càng chứng tỏ được vai trò của mình là một trong những nhân tố quan trọng đóng góp vào sự thành công của doanh nghiệp. Hiện tại chúng ta hoàn toàn có thể xác định, phân loại và phân tích được các ưu, khuyết điểm của nền văn hóa quản lý rủi ro bằng việc sử dụng một loạt các công cụ khảo sát và phỏng vấn, qua đó nhận biết được những khía cạnh dễ bị tổn thương trong cấu trúc của doanh nghiệp dựa trên các số liệu quá khứ liên quan đến những tổn thất. Cách tiếp cận này mang lại khả năng can thiệp kịp thời và phản ứng nhanh chóng trước các nguy cơ rủi ro để tổn thất tương tự không xảy ra. Tất nhiên rủi ro là yếu tố không thể tránh được và nó luôn tồn tại trong bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức. Một số rủi ro được coi là tiềm tàng và không thể loại bỏ được bởi bất cứ một sự hoạt động hiệu quả nào. Điều được giảm thiểu ở đây là khả năng tổn thương khi rủi ro xảy ra. Do đó, chúng ta có thể nhận thấy sự quan trọng sống còn của việc định hình văn hóa rủi ro trong doanh nghiệp trong đó các rủi ro tiềm tàng luôn được quản lý và giám sát, đồng thời khuyến khích các thành viên hành động tương thích với môi trường rủi ro của bản thân tổ chức nhằm loại bỏ các rủi ro không đáng có. Trong giai đoạn đẩy mạnh cạnh tranh và hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam không thể đứng ngoài xu hướng định hình một nền văn hóa quản trị rủi ro tiên tiến và hiệu quả. Điều này đòi hỏi trước hết cần thay đổi nhận thức của các nhà quản lý trong quá trình nhận biết và xử lý rủi ro. Nền văn hóa rủi ro phải được xây dựng phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, qua đó phát huy tác dụng toàn diện giúp gia tăng giá trị của doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh năng động và khắc nghiệt!

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docXây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp.doc
Luận văn liên quan