Định hướng chiến lược marketing của công ty Hanson đến năm 2015

Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm I CƠ HỘI 1 Nền kinh tế tăng trưởng, thu nhập bình quân đầu người hàng năm tăng 0,10 3 0,30 2 Giáo dục phát triển, chi tiêu cho giáo dục tăng lên 0,09 4 0,36 3 Dân số đông, tỷ lệ học sinh tăng nhanh 0,09 3 0,27 4 Nhu cầu tiêu dùng văn phòng phẩm rất đa dạng về chủng loại, mẫu mã 0,10 3 0,30 5 Khách hàng quan tâm đến chất lượng và thương hiệu 0,11 3 0,33 6 Nhà nước có những chương trình hỗ trợ hàng Việt Nam 0,09 2 0,18 II ĐE DỌA 1 Nguyên liệu sản xuất phụ thuộc vào thị trường quốc tế 0,09 3 0,27 2 Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ 0,08 2 0,16 3 Mức độ trung thành của khách hàng thường thay đổi 0,10 3 0,30 4 Chính sách đầu tư nước ngoài thông thoáng thu hút nhiều nhà đầu tư mới 0,07 2 0,14 5 Xu hướng chọn lựa sản phẩm thay thế của người tiêu dùng 0,08 3 0,24 Tổng cộng 1,00 2,85 Nhận xét: Điểm của Công ty là 2,85 điểm, cao hơn điểm trung bình 2,50 điểm cho thấy khả năng phản ứng của Công ty ở mức tương đối cao đối với các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài. Điều này chứng tỏ rằng Công ty đã nhận diện được những cơ hội để tận dụng, nhận dạng được những nguy cơ đe doạ để khắc phục trong kinh doanh. 2.4. Môi trường cạnh tranh: Hiện nay, ngành văn phòng phẩm là một trong những ngành có mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành rất mạnh, trong đó có 2 nhóm đối thủ chính. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 32 Nhóm 1 là những doanh nghiệp trong nước cùng sản xuất và phục vụ cho các khách hàng mục tiêu giống nhau, thường ở phân khúc thấp. Nhóm 2 là các nhãn hiệu quốc tế của những Công ty đa quốc gia, những nhãn hiệu tên tuổi của khu vực và thế giới. Đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Hanson là Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Thiên Long (Công ty Bút bi Thiên Long) và Công ty TNHH Sản xuất Bút bi- Văn phòng phẩm Bến Nghé (Công ty Bút bi- Văn phòng phẩm Bến Nghé). Tuy Thiên Long và Bến Nghé chuyên về mặt hàng bút bi nhưng từ năm 2003, Thiên Long đã bắt đầu mở rộng sản xuất đa dạng hoá sản phẩm dụng cụ mỹ thuật và dụng cụ văn phòng, bước đầu sản xuất những mặt hàng thế mạnh của Hanson. Bảng 03 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY HANSON Hanson Thiên Long Bến Nghé Stt Các yếu tố cạnh tranh Tầm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Thị phần 0,11 3,0 0,33 3,5 0,39 2,5 0,28 2 Chất lượng sản phẩm 0,12 4,0 0,48 4,0 0,48 2,5 0,30 3 Giá bán 0,09 2,5 0,23 2,5 0,23 2,5 0,23 4 Chủng loại hàng hoá 0,05 3,5 0,18 3,0 0,15 3,5 0,18 5 Mẫu mã sản phẩm 0,14 3,0 0,42 3,0 0,42 2,5 0,35 6 Danh tiếng thương hiệu 0,09 3,0 0,27 4,0 0,36 2,5 0,23 7 Khuyến mãi, thanh toán 0,07 2,5 0,18 3,0 0,21 3,0 0,21 8 Trình độ công nghệ, thiết bị 0,10 3,5 0,35 3,5 0,35 2,5 0,25 9 Quản lý- điều hành 0,06 2,5 0,15 3,0 0,18 2,5 0,15 10 Mạng lưới, kho 0,05 3,0 0,15 2,5 0,13 2,5 0,13 11 Quảng cáo 0,07 3,0 0,21 3,5 0,25 2,5 0,18 12 Khả năng tài chính 0,05 2,5 0,13 3,0 0,15 2,5 0,13 Tổng số điểm quan trọng 1,00 3,06 3,28 2,59 Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh, chúng ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: một là Thiên Long dẫn đầu, có nhiều ưu thế (với số điểm 3,28), Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 33 ứng phó rất hiệu quả với môi trường bên trong và bên ngoài, theo sau là Hanson. Đối thủ thứ hai là Bến Nghé có tổng điểm quan trọng là 2,59, thấp hơn số điểm của Hanson nhưng là đối thủ rất đáng lo ngại, có chính sách khuyến mãi- thanh toán linh hoạt, mẫu mã sản phẩm khá đa dạng. Do đó, nếu Công ty không phát huy tối đa các điểm mạnh để tăng tốc, phát triển, hướng đến việc hạn chế những mặt mạnh của Thiên Long thì nguy cơ bị Thiên Long bỏ xa hơn nữa và Bến Nghé vượt lên là hoàn toàn có thể. Kết luận chương hai Chương hai đã phân tích “thực trạng môi trường marketing của Công ty Hanson”, giới thiệu tổng quan thị trường văn phòng phẩm Việt Nam, phân tích môi trường bên trong cũng như môi trường bên ngoài của Công ty. Căn cứ vào các mục 2.2, 2.3 và ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài; trên cơ sở khắc phục những nhược điểm và tồn tại, phát huy những ưu điểm, chúng tôi mạnh dạn xây dựng chiến lược marketing của Công ty Hanson đến năm 2015 ở chương ba nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty Hanson. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 34 Chương ba ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM HANSON ĐẾN NĂM 2015 Chiến lược chung của marketing là một chiến lược bộ phận trong hệ thống chiến lược phát triển của Công ty. Chiến lược chung của marketing nhằm vạch ra đường lối tiếp thị, hướng đến việc đề ra các biện pháp sử dụng, phối hợp các công cụ, kỹ thuật marketing một cách có hiệu quả nhằm tăng cường vị thế cạnh tranh, thực hiện các mục tiêu của Công ty. Thế mạnh của Công ty hiện nay là cơ sở vật chất, nhà xưởng sản xuất, chất lượng hàng hoá và kênh phân phối lớn nên chiến lược marketing của Công ty tập trung phát triển mạnh chính sách sản phẩm và phân phối bán hàng nhằm đáp ứng những sản phẩm đúng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Trên cơ sở phân tích tình hình kinh doanh hiện tại, các cơ hội và bất trắc của thị trường, để định hướng chiến lược marketing có hiệu quả, theo chúng tôi cần có những quan điểm sau: - Tăng trưởng: giữ mức độ tăng trưởng doanh số bán, củng cố và phát triển hệ thống đại lý, mở rộng thị phần. - Phát triển: Nâng cao trình độ, năng lực của nhân viên, nâng chất quản lý, đảm bảo tính hệ thống, tăng hiệu quả công việc. - Đạt hiệu quả lợi nhuận: Đẩy mạnh đầu tư chiều sâu, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, giảm thiểu lãng phí, tạo ra những giá trị vô hình, nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng. 3.1. Sứ mạng và mục tiêu của Công ty đến năm 2015: 3.1.1. Sứ mạng của Công ty: - Đáp ứng ngày càng tốt hơn, thỏa mãn tối đa nhu cầu văn phòng phẩm của khách hàng; Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 35 - Cam kết cung cấp các sản phẩm bút viết, dụng cụ học tập đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn Việt Nam với giá cả hợp lý và dịch vụ tốt nhất; - Xây dựng kênh phân phối rộng khắp, mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất. 3.1.2. Mục tiêu của Công ty: Bằng phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian và phương pháp dự đoán căn cứ vào thu thập ý kiến chuyên gia, chúng tôi có dự báo doanh số tiêu thụ của Công ty Hanson đến năm 2015 như sau: Bảng 04: KẾ HOẠCH DOANH SỐ TIÊU THỤ TỪ NĂM 2005 ĐẾN 2015 Trong đó Năm Doanh số Tổng đại lý Chi nhánh Nhà sách Q. cáo- Tr.học Khác 2005 75,959 8,735 47,854 6,153 7,224 5,993 2006 94,949 10,444 61,242 7,833 9,400 6,029 2007 115,837 11,584 75,526 10,205 12,047 6,475 2008 145,955 13,282 99,396 13,442 13,136 6,699 2009 172,227 13,950 119,698 16,396 15,845 6,338 2010 199,784 14,384 142,845 19,099 14,384 9,070 2011 233,747 16,362 163,623 21,037 16,362 16,362 2012 280,496 20,196 203,360 25,806 19,074 12,061 2013 336,595 23,562 249,080 31,977 23,898 8,078 2014 410,646 30,059 307,985 37,369 29,567 5,667 2015 500,988 40,079 375,741 45,089 32,564 7,515 Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 36 3.2. Xây dựng ma trận SWOT của Công ty: Bảng 05: MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY HANSON Các điều kiện chủ yếu của môi trường bên ngoài Các yếu tố cốt lõi của môi trường bên trong CÁC CƠ HỘI (O) 1. Nền kinh tế tăng trưởng, thu nhập bình quân đầu người hàng năm tăng 2. Giáo dục phát triển, chi tiêu cho giáo dục tăng lên 3. Dân số đông, tỷ lệ học sinh tăng nhanh 4. Nhu cầu tiêu dùng văn phòng phẩm rất đa dạng về chủng loại, mẫu mã 5. Khách hàng quan tâm đến chất lượng và thương hiệu 6. Nhà nước có những chương trình hỗ trợ hàng Việt Nam CÁC NGUY CƠ (T) 1. Nguyên liệu sản xuất phụ thuộc vào thị trường quốc tế 2. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ 3. Mức độ trung thành của khách hàng thường thay đổi 4. Chính sách đầu tư nước ngoài thông thoáng thu hút nhiều nhà đầu tư mới 5. Xu hướng chọn lựa sản phẩm thay thế của người tiêu dùng CÁC ĐIỂM MẠNH (S) 1. Thương hiệu Công ty được nhiều người biết đến 2. Đội ngũ kỹ thuật có chuyên môn sâu 3. Chất lượng sản phẩm cao, đảm bảo độ bền và an toàn 4. Hệ thống phân phối phủ kín cả nước 5. Số lượng máy móc (máy ép, máy chuyên dùng) hiện đại đáp ứng được nhu cầu phát triển 6. Cơ sở hạ tầng nhà xưởng, kho bãi được chú trọng đầu tư 7. Các chương trình quảng cáo, khuyến mãi được quan tâm 8. Được nhà nước hỗ trợ và sự ủng hộ của chính quyền địa phương KẾT HỢP O+S O1,O2,O3,O4 + S1,S2,S3,S4: phát triển kênh phân phối O1,O2,O3,O5 + S1,S2,S3,S4: nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, thỏa mãn khách hàng O5,O6 + S3,S6,S8: giữ vững, phát triển thị phần O4,O5,O6 + S3,S6,S8: đầu tư xây dựng thương hiệu, mở rộng sản xuất KẾT HỢP T+S T2,T4,T5 + S1, S2,S3,S4,S5,S6: tận dụng kênh phân phối rộng lớn, cơ sở vật chất để cạnh tranh với đối thủ T1,T2,T3,T4 + S1,S2,S3,S7: tăng cường xây dựng thương hiệu để giữ khách hàng T3,T5 + S3,S6: đầu tư cải tiến, thay đổi mẫu mã, chủng loại sản phẩm CÁC ĐIỂM YẾU (W) 1. Chất lượng sản phẩm chưa ổn định 2. Giá thành sản phẩm chưa hợp lý 3. Công suất máy móc thiết bị còn ở mức thấp 4. Tay nghề công nhân, lực lượng lao động chưa ổn định 5. Chính sách bán hàng chưa hợp lý 6. Thương hiệu chưa tạo được dấu ấn 7. Công tác marketing hạn chế, hoạt động chưa đồng bộ KẾT HỢP O+W W1,W2 + O1,O2,O3,O4: tăng cường giám sát chất lượng, hạ thấp chi phí W6,W7 + O5,O6: xây dựng cá tính cho thương hiệu W1,W7 + O4,O6: ổn định chất lượng sản phẩm, đổi mới hoạt động marketing KẾT HỢP T+W T1,T2,T5 + W1,W2,W5: giám sát chất lượng nghiêm ngặt, củng cố kênh phân phối để cạnh tranh T3,T4 + W1, W2,W4: Ổn định nhân sự, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 37 3.3. Định hướng chiến lược marketing của Công ty Hanson: 3.3.1. Hoàn thiện hệ thống marketing: Cần xây dựng Phòng marketing của Công ty hoạt động độc lập bên cạnh các phòng ban khác, không trực thuộc phòng kinh doanh như hiện nay. Các công việc chức năng của phòng cần được thực hiện đến nơi đến chốn không mang tính hình thức. Đội ngũ nhân viên chuyên trách phải đảm bảo đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc. Phòng marketing nên tổ chức theo mô hình chức năng của marketing: Sơ đồ 03: MÔ HÌNH PHÒNG MARKETING PHỤ TRÁCH NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG PHỤ TRÁCH CHIÊU THỊ PHỤ TRÁCH THIẾT KẾ PHỤ TRÁCH SẢN PHẨM TRƯỞNG PHÒNG MARKETING * Trưởng phòng marketing: xây dựng các chiến lược marketing tổng thể, chương trình hành động dựa trên mục tiêu chung của Công ty và mục tiêu marketing, phối hợp với các phòng ban khác nếu cần thiết, triển khai thực hiện, theo dõi tiến độ, giám sát và điều chỉnh kịp thời. * Phụ trách nghiên cứu thị trường: nghiên cứu và phân tích tình hình thị trường, giá cả, tình hình của các đối thủ, thái độ, nhu cầu của người tiêu dùng, nghiên cứu kênh phân phối, phối hợp với Phụ trách sản phẩm và thiết kế trong các kế hoạch nghiên cứu sản phẩm, từ đó đề xuất các chính sách hoạt động cho Công ty. * Phụ trách chiêu thị: xây dựng các kế hoạch chiêu thị quảng cáo, khuyến mãi, hội chợ, tài trợ… và triển khai thực hiện. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 38 * Phụ trách thiết kế: chịu trách nhiệm về thiết kế quảng cáo và thiết kế bao bì sản phẩm. * Phụ trách sản phẩm: nghiên cứu và phân tích tình hình tiêu thụ của các dòng sản phẩm hiện tại của Công ty, các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường, xu hướng sản phẩm trong tương lai, đề xuất những chính sách áp dụng cho sản phẩm hiện hữu, sản phẩm mới. Để thực hiện các công việc trên đòi hỏi các chuyên viên marketing phải có trình độ, kiến thức nhất định, có kinh nghiệm hoặc được đào tạo chuyên sâu về marketing, có khả năng hoạch định và tổ chức công việc. Điều này đang là điểm yếu của Công ty. Phần nhiều các nhân viên chỉ dừng lại ở mức thực hiện công việc mang tính sự vụ, từng công việc được giao. Công ty cần tổ chức đào tạo chuyên đề marketing bổ sung hoặc khuyến khích nhân viên tự tham gia các khoá đào tạo tại các trường nghiệp vụ marketing. 3.3.2. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường: Công tác nghiên cứu thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, do đó Công ty cần chú trọng công tác này. Các kế hoạch nghiên cứu thị trường cần được thực hiện liên tục với các mục tiêu nghiên cứu: a. Nghiên cứu thái độ, hành vi của người tiêu dùng đối với sản phẩm của Công ty, xác định lại khách hàng mục tiêu của từng dòng sản phẩm. Công ty được thành lập hơn 20 năm với tiền thân là 1 cơ sở sản xuất bút bi với vài công nhân. Từ bút bi, Công ty đã dần gia tăng chủng loại, số lượng sản phẩm lên hơn 100 mặt hàng trong quá trình hoạt động và phát triển. Hoạt động marketing được thực hiện rời rạc nên sự dàn trải đã thể hiện và thương hiệu của Công ty đang cần được định vị lại. Nhắc đến Hanson, người tiêu dùng sẽ nghĩ chung chung đến sản phẩm bút bi, bút lông. Kết quả khảo sát thị trường của phòng marketing trong Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 39 tháng 11 năm 2004 cho thấy 70% số người được phỏng vấn cho rằng Hanson là bút bi. Tuy nhiên hiện tại, bút bi chỉ chiếm khoảng 10% trong tổng doanh số tiêu thụ của Công ty. Các dòng sản phẩm khác dành cho đối tượng học sinh tiểu học đang gia tăng nhanh chóng với nhiều thuận lợi. Việc định vị lại thương hiệu hoặc xây dựng một nhãn hiệu con nhắm vào đối tượng các cháu thiếu nhi là vô cùng cần thiết, chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả nhanh chóng cho Công ty. b. Nghiên cứu kênh phân phối để xác định những mong đợi của đại lý từ đó có những đề xuất thực hiện chăm sóc khách hàng phù hợp nhất. Đề nghị các chi nhánh triển khai đến các đại diện TT-BHKV thực hiện nghiêm túc chế độ thông tin báo cáo, trong đó có báo cáo thị trường. Phòng marketing cập nhật đầy đủ các báo cáo thị trường hàng ngày của đại diện TT-BHKV, giải quyết hoặc trình Ban lãnh đạo xin ý kiến giải quyết kịp thời những đề xuất của đại diện TT- BHKV. c. Nghiên cứu thái độ, hành vi của người tiêu dùng đối với các sản phẩm chuẩn bị đưa vào sản xuất kinh doanh bao gồm giá cả, màu sắc, kích cỡ, kiểu dáng, bao bì mẫu mã… để có những đề xuất cải tiến cho phù hợp, tiết kiệm chi phí, giảm thiểu rủi ro. 3.3.3. Chiến lược 4P: a. Chính sách sản phẩm: * Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới: với những sản phẩm tiên phong đầu tiên mạnh dạn đầu tư sản xuất tại thị trường Việt Nam, Hanson đã có những bước phát triển quan trọng và tạo được vị thế trên thị trường. Công tác này cần được duy trì và tiếp tục phát huy. Hiện nay, cùng với mức sống cao hơn, nhu cầu giải trí và đầu tư cho con cái của các bậc phụ huynh cũng tăng lên. Trẻ em được quan tâm chăm sóc toàn diện hơn. Đây là điều kiện thuận lợi để Công ty khai thác những dòng sản phẩm đồ chơi trí tuệ giúp trẻ em khám phá thế giới xung Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 40 quanh và nâng cao nhận thức. Công ty cần mạnh dạn đầu tư cho công tác phát triển những sản phẩm mới ở nhóm này, sản xuất những mặt hàng như bộ lắp ghép các con chữ, con số; bộ lắp ghép hình ảnh các con vật xung quanh, gần gũi hoặc dễ nhận biết đối với trẻ em; bộ xoay giúp bé tập làm toán… * Kiểm tra chất lượng: Chất lượng sản phẩm đã mang lại những thành công và uy tín cho Công ty trong thời gian qua. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, chất lượng sản phẩm Công ty không ổn định. Công ty cần tăng cường công tác kiểm tra chất lượng thành phẩm, đầu tư đúng mức cho khâu sản xuất, mạnh dạn xử lý những thành phẩm chưa đạt yêu cầu chất lượng do tay nghề công nhân hoặc do lỗi kỹ thuật để hạn chế tối đa những sản phẩm chưa đạt chất lượng trên thị trường. * Hỗ trợ tung sản phẩm mới: Công ty cần quan tâm đến công tác tung sản phẩm mới ra thị trường. Trước khi một sản phẩm được đưa vào sản xuất, nhân viên phụ trách sản phẩm và nhân viên nghiên cứu thị trường cần phối hợp để khảo sát thị hiếu người tiêu dùng để điều chỉnh cho phù hợp nhất. Sau đó, sản phẩm cần có một chương trình hỗ trợ tung ra thị trường từ nhân viên phụ trách chiêu thị giúp khách hàng nhận biết thông tin về sản phẩm, người bán và đại diện TT-BHKV có thể thông suốt các đặc tính riêng của sản phẩm, thuận lợi cho quá trình tiêu thụ. Đó có thể là một chương trình quảng cáo, khuyến mãi cho đại lý, khuyến mãi cho người tiêu dùng hay một hoạt động truyền thông cho sản phẩm. * Theo dõi chu kỳ sống của sản phẩm: Các sản phẩm cần được theo dõi chu kỳ sống để kịp thời xử lý, hạn chế chi phí sản xuất, chi phí lưu kho. Bút lông kim đang ở giai đoạn bảo hoà cần được đẩy mạnh các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ để tăng tối đa mức bán, kéo dài đời sống. Bút sáp dầu ở giai đoạn giới thiệu cần được đẩy mạnh quảng cáo, khuyến mãi để hỗ trợ tung ra thị trường và tạo ra vòng đời sản phẩm, nếu không sẽ bị quên lãng. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 41 * Xác định lại khách hàng mục tiêu cho sản phẩm: Mỗi sản phẩm có một nhóm khách hàng mục tiêu, cần phân biệt và xác định để tránh dàn trải trong quảng cáo, khuyến mãi. Công tác phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm sẽ giúp Công ty có được thông tin chính xác về thị trường tiêu thụ. Bút bi 014 và 010 không thể tiêu thụ được ở thị trường phía Bắc. Doanh số trong năm 2004 của Chi nhánh Hà Nội đối với 2 nhóm hàng này hầu như không đáng kể. Trong khi đó, Chi nhánh Cần Thơ và Nha Trang có thể tiêu thụ tốt 2 mặt hàng này. Các chương trình đẩy mạnh tiêu thụ cũng như trang cấp khay kệ trưng bày, quảng cáo 2 mặt hàng này không nên triển khai cho Chi nhánh Hà Nội mà chỉ tập trung cho thị trường khu vực Chi nhánh Cần Thơ và Nha Trang sẽ mang lại hiệu quả cao hơn. * Kiểm tra số lượng sản phẩm sản xuất và phân phối: Công ty cần có chính sách linh hoạt hơn đối với số lượng sản phẩm sản xuất mỗi lô hàng. Nhà máy và phòng marketing cần phối hợp thông tin chặt chẽ hơn để xác định lại số lượng đặt hàng tối ưu cho các đơn hàng sao cho phù hợp với chương trình marketing triển khai. Việc chia sẻ thông tin nội bộ cũng sẽ giúp tiết giảm nhiều chi phí cho Công ty. Năng lực sản xuất của nhà máy cho từng mặt hàng tùy thuộc vào tiến độ cung ứng vật tư, năng lực của máy móc thiết bị, điều tiết sản xuất. Phòng marketing không nắm bắt được các thông tin về khả năng cung ứng của nhà máy dẫn đến trường hợp chương trình khuyến mãi được triển khai tốt, phản hồi từ thị trường về nhu cầu hàng hoá đang trong giai đoạn cao điểm thì năng lực sản xuất của nhà máy không đáp ứng đủ nhu cầu. Chương trình khuyến mãi toàn quốc năm 2003 nhân dịp SEA Games 22 tại Việt Nam được áp dụng cho 16 mã hàng. Chương trình được chuẩn bị khá chu đáo. Công ty nhượng quyền sử dụng logo SEA Games và biểu tượng Trâu vàng cho các sản phẩm khuyến mãi. Cả người bán và người tiêu dùng đều được khuyến mãi khi phân Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 42 phối hoặc mua dùng sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên, chương trình triển khai đến hơn nửa thời gian dự kiến thì nhà máy chỉ đáp ứng được hơn 50% nhu cầu sản phẩm. Đây là chương trình khai thác theo mùa vụ, do đó hiệu ứng sẽ hết khi hết thời gian khuyến mãi và SEA Games 22 kết thúc. Như vậy, hiệu quả chương trình chưa được khai thác tối đa. Việc kiểm tra số lượng sản phẩm cũng được tiến hành thường xuyên. Hiện tại Công ty còn nhiều dòng sản phẩm khi vào mùa cao điểm, mặc dù đã khai thác tối đa năng lực sản xuất vẫn không đáp ứng được nhu cầu, do đó có thể sắp xếp lượng tồn kho hợp lý để phục vụ khi vào mùa. Bên cạnh đó, những sản phẩm thế mạnh của Công ty như bút lông bảng, bút lông dầu không nên để xảy ra tình trạng hụt hàng vốn thường xuyên diễn ra lâu nay. Với khả năng sản xuất được những mặt hàng chất lượng cao tương đương hàng nhập khẩu nhưng giá rẻ hơn rất nhiều, bút lông bảng và bút lông dầu của Công ty đã đứng vững và là lựa chọn số 1 của khách hàng. Tuy nhiên, sản phẩm thường xuyên bị thiếu hụt tạo chỗ trống cho các đối thủ chen vào. Mặc dù hiện tại, các đối thủ chưa sản xuất được sản phẩm đat chất lượng ngang bằng nhưng họ đã đầu tư sản xuất các dòng sản phẩm này, giá cả của họ lại thấp hơn, chính sách chiết khấu khuyến mãi cho người bán nhiều hơn, giúp người bán có lựa chọn thay thế. Đây là tình trạng Công ty cần khắc phục sớm để hạn chế tổn thất. * Loại bỏ ngay những sản phẩm không đạt hiệu quả: Có những dòng sản phẩm đã không còn kinh doanh hiệu quả nữa cần được chấm dứt. Chương trình cải cách giáo dục tiểu học đã thay thế việc sử dụng Bộ lắp ghép kỹ thuật bằng một bộ dụng cụ học tập mới. Tuy nhiên, việc cải cách diễn ra theo từng năm, bắt đầu từ lớp 1, năm sau lớp 2… Do đó, Bộ lắp ghép kỹ thuật không còn tiêu thụ nhiều vì chắc chắn sẽ không là bộ dụng cụ học tập bắt buộc nữa. Doanh số tiêu thụ giảm rõ rệt mặc dù nhu cầu thị trường vẫn còn. Trong những trường hợp như Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 43 vậy, Công ty nên mạnh dạn ngưng sản xuất bởi lẽ khi sản xuất cho 1 lần lên khuôn, số lượng tối thiểu 100 thùng thì chắc chắn sẽ tồn kho hoặc tiêu thụ trong nhiều năm vì chỉ phục vụ cho nhu cầu tham khảo. *. Hoàn thiện công tác thiết kế: Bên cạnh chính sách nhân sự hợp lý, chính sách động viên nhằm nâng cao lòng nhiệt tình của nhân viên, tăng hiệu quả làm việc, nhân viên thiết kế cần được tuyển dụng đủ năng lực đáp ứng cho công việc. Sau đó, Công ty cần tổ chức đào tạo nâng cao trình độ, phát huy ý tưởng sáng tạo của nhân viên. Nhân viên thiết kế chịu trách nhiệm chuyển tải toàn bộ ý tưởng lên các bao bì sản phẩm của Công ty sau khi phối hợp được ý tưởng từ bộ phận nghiên cứu thị trường, bộ phận phụ trách sản phẩm tổng hợp lại. Thực tế đã cho thấy tính quyết định của những thiết kế bao bì, nhãn sản phẩm đáp ứng đúng thị hiếu tiêu dùng đối với việc tiêu thụ sản phẩm như nhóm hộp đựng bút 001; 002; 009. Các thiết kế bảng hiệu đại lý cần được thống nhất trên toàn hệ thống về màu sắc, bố cục, nội dung để người tiêu dùng nhận biết thương hiệu Hanson. Các thiết kế quảng cáo cần có bố cục, điểm nhấn cho ý tưởng, phù hợp đối tượng khách hàng mục tiêu, tránh dàn trải liệt kê phủ kín bề mặt thiết kế, không chuyển tải được một thông điệp cụ thể đến người tiếp nhận thông tin, không mang lại hiệu quả cao. b. Chính sách giá cả: * Áp dụng chính sách giá linh hoạt: mặc dù trên thị trường, cạnh tranh bằng chiến lược giá ngày càng nhường chỗ cho cạnh tranh bằng chất lượng, thương hiệu nhưng giá cả vẫn chiếm một vai trò quan trọng. Công ty cần sử dụng thông tin tiếp thị trong việc định giá bán sản phẩm thay cho phương pháp tính toán thông thường là dựa trên giá thành. Những sản phẩm có sự khác biệt hoặc ưu điểm vượt trội, nghiên cứu cho thấy thị trường có khả năng tiêu thụ tốt, Công Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 44 ty tiến hành đầu tư, trong khi các đối thủ khác muốn sản xuất phải có thời gian và sự chuẩn bị, lúc đó Công ty mạnh dạn định giá bán cao theo nguyên tắc “hớt váng sữa” để mang về lợi nhuận tối đa. Đối với nhu cầu hàng quảng cáo, Công ty có thể tận dụng khai thác ưu thế về năng lực sản xuất, khả năng cung ứng, uy tín thương hiệu để định giá cao. Thông thường, giá bán lẻ của sản phẩm Công ty tại các nhà sách, cửa hàng văn phòng phẩm cao hơn từ 25 đến 30% so với giá bán từ Công ty. Đó là đối với hàng thương mại đại trà. Những mặt hàng có thiết kế riêng biệt phù hợp theo nhu cầu quảng cáo, quà tặng của các khách hàng, chúng ta có thể cộng thêm giá gia tăng cho những chi phí độc quyền. Ngoại trừ bút bi, trong những trường hợp khác như hộp đựng bút, để đầu tư sản xuất cần phải có khuôn mẫu trị giá nhiều tỷ đồng, phải đặt hàng với số lượng rất lớn thì những nhà cung ứng khác mới có thể cạnh tranh được; đối với bút sáp màu, những cơ sở sản xuất nhỏ hơn, sản xuất thủ công không thể đáp ứng được do năng lực sản xuất và kỹ thuật hạn chế. Chúng ta có thể định giá cao cho những đơn hàng như vậy để khai thác lợi thế độc quyền về kiểu dáng, về ý tưởng, về năng lực sản xuất của Công ty. * Nỗ lực tiết giảm chi phí sản xuất: hiện tại, chi phí sản xuất đã làm cho giá thành sản phẩm của Công ty cao hơn rất nhiều, làm giảm tính cạnh tranh cho nhiều dòng sản phẩm. Có nhiều khoản chi phí có thể tiết giảm nếu sắp xếp công việc hợp lý và bài bản hơn: - Tiết giảm chi phí tồn kho vật tư: do chủng loại sản phẩm đa dạng, mẫu mã nhiều, chủng loại và số lượng vật tư cũng rất lớn. Hiện tại quy trình đặt hàng và cung ứng vật tư được thực hiện như sau: Sau khi có đơn hàng thành phẩm từ Phòng kinh doanh, Nhà máy tiến hành lập đơn hàng vật tư chuyển về Phòng kế hoac- vật tư. Phòng kế hoạch- vật tư chịu trách nhiệm cung ứng cho nhà máy số lượng vật tư theo yêu cầu đơn đặt hàng. Trong số hàng ngàn loại vật tư cần cho Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 45 quá trình sản xuất, mỗi loại có những đặc điểm riêng về thời gian, số lượng, giá cả tương ứng. Phòng kế hoạch - vật tư được giao quyền chủ động hoàn toàn để quyết định số lượng đặt hàng tối ưu để hưởng mức giá giảm theo số lượng. Đó là phép tính trước mắt. Tuy nhiên, nếu rà soát kỹ, có rất nhiều loại vật tư sử dụng số lượng rất ít, không thường xuyên. Với số lượng do phòng Kế hoạch- vật tư cung ứng, nhà máy phải lưu kho rất lâu và dẫn đến tình trạng ứ đọng vốn. Để khắc phục điều này, Nhà máy và Phòng Kế hoạch - vật tư cần lập các bảng thông tin về phần việc của mình để chia sẻ nhau trong quá trình phối hợp công việc. Cấp quản lý cần tăng cường giám giát, kiểm tra tồn kho vật tư để kịp thời có hướng xử lý. Công ty cũng tăng cường công tác đào tạo nâng cao trình độ của những nhân viên chuyên trách, đặc biệt là các kỹ năng quản trị hàng tồn kho. - Tiết giảm chi phí tồn kho bán thành phẩm: Thường xuyên thực hiện giám sát, kiểm tra kho bán thành phẩm để xử lý các bán thành phẩm tồn kho không đồng bộ phát sinh trong quá trình sản xuất, giảm tối đa khoản chi phí này. c. Chính sách phân phối: Thực hiện mục tiêu đề ra, Công ty tiếp tục duy trì kênh phân phối hiện tại, tuy nhiên cần hoàn thiện hơn, tập trung vào các vấn đề sau: c1. Kênh đại lý: * Hoàn chỉnh chính sách bán hàng đối với tổng đại lý và các đại lý trực thuộc chi nhánh: hiện tại, tổng đại lý và các đại lý trực thuộc 5 chi nhánh Công ty đang chiếm tỷ trọng trên 70% doanh số tiêu thụ. Tuy nhiên, tại thị trường phía nam, chính sách bán hàng của Công ty còn nhiều bất cập. Các chi nhánh được mở đại lý trực thuộc theo 3 phân cấp tuỳ thuộc vào doanh số bán. Ở mỗi phân cấp, đại lý được hưởng những quyền lợi tương ứng. Các chi nhánh được phân chia theo khu vực về mặt địa lý, thí dụ chi nhánh Cần Thơ quản lý 12 tỉnh đồng bằng Sông Cửu Long, chi nhánh TP.HCM quản lý địa bàn TP.HCM và 6 tỉnh lân Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 46 cận. Song song đó, phòng kinh doanh quản lý tổng đại lý với chính sách riêng và không giới hạn địa bàn, mặc nhiên xem như kênh riêng có thể phủ kín những địa bàn nào các chi nhánh còn bỏ trống. Như vậy, tổng đại lý không có giới hạn về địa bàn đã tận dụng ưu thế chính sách tiêu thụ số nhiều của Công ty để tổ chức những chương trình bán hàng kết hợp nguồn hàng khác, giảm giá, khuyến mãi thu hút đại lý của các chi nhánh gây nên những xáo trộn làm giảm hiệu quả của kênh. Để khắc phục điều này, Công ty cần phải: + Công ty cần có những chính sách cụ thể quy định về khả năng tiêu thụ, giới hạn địa bàn hoặc mức chiết khấu, chính sách bán hàng cho khách hàng đối với tổng đại lý + Khuyến khích các chi nhánh thành lập mô hình nhà phân phối khu vực. Lựa chọn những đại lý cấp 1 lớn, có tình hình tài chính lành mạnh, có khả năng bao phủ khu vực địa bàn rộng, uy tín, kinh nghiệm… thí điểm mô hình nhà phân phối. Giao cho nhà phân phối địa bàn cụ thể bao phủ. Chi nhánh sẽ hỗ trợ nhà phân phối trong việc phát triển thị trường, hỗ trợ bán hàng. Nhà phân phối chịu trách nhiệm phát triển và chăm sóc khách hàng trong địa bàn, đảm bảo sao cho phủ kín khu vực được giao, nắm thông tin địa bàn để kịp thời báo cáo chi nhánh có chính sách ứng phó thích hợp. * Chính sách giá: + Áp dụng chính sách thưởng thanh toán ngay (trong vòng 3 ngày đối với khách hàng tại địa bàn trực thuộc chi nhánh hoặc 1 tuần đối với khách hàng ở tỉnh ngoài địa bàn) để nhanh chóng thu hồi công nợ, giảm tình trạng dây dưa trong trả nợ hoặc cố tình chiếm dụng vốn. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 47 + Có chính sách giá ưu đãi với đơn hàng theo số lượng lớn, bao lô hoặc khuyến khích khách hàng ký hợp đồng mua sản phẩm với số lượng ổn định thường xuyên * Chính sách phủ kín địa bàn: + Thưởng cho đại diện TT-BHKV hoặc nhà phân phối khu vực khi mở rộng được khách hàng mới bằng phương pháp chiết khấu theo giá trị đơn hàng đầu tiên, sau đó thưởng theo tổng doanh số trong 6 tháng tiếp theo nhằm khuyến khích đại diện TT-BHKV và nhà phân phối tìm kiếm mở rộng hệ thống phân phối. * Chính sách đa dạng chủng loại sản phẩm: + Áp dụng chính sách ưu đãi khuyến khích khách hàng mở rộng chủng loại sản phẩm kinh doanh, đặc biệt đối với những sản phẩm mới thông qua nhiều hình thức như giá ưu đãi, hỗ trợ quà tặng, trang cấp vật dụng quảng cáo, khay kệ trưng bày. + Thưởng cho đại lý có thông tin thị trường về sản phẩm mới, đưa vào sản xuất kinh doanh có hiệu quả. + Khuyến khích chi nhánh mạnh dạn mở rộng chủng loại hàng hoá kinh doanh tại địa bàn. * Chính sách bảo đảm nguồn: + Thực hiện việc đặt hàng đối với đại diện TT-BHKV và chi nhánh theo đơn hàng tuần, tháng, quý thay cho việc đặt hàng hàng ngày (đối với chi nhánh TP.HCM) hoặc khi có nhu cầu (đối với các chi nhánh khác) như hiện nay. Đơn hàng tuần, tháng, quý giúp cho bộ phận đặt hàng- điều phối hàng hoạt động khoa học hơn, có cơ sở hơn và từ đó nâng cao hiệu quả công tác đặt hàng cũng như đáp ứng nhu cầu nguồn hàng trong kinh doanh. Đồng thời, bộ phận đặt hàng Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 48 được chia sẻ công việc hoạch định tiêu thụ cũng như trách nhiệm cho các chi nhánh- những đơn vị trực tiếp nắm thị trường. + Thường xuyên theo dõi, kiểm tra và dự đoán nhu cầu thị trường để xác định mức điều chỉnh đơn hàng hợp lý. Nhắc nhở những chi nhánh có đơn đặt hàng thiếu chính xác và khen thưởng những chi nhánh đặt hàng chính xác để nâng cao hiệu quả chung của hệ thống. * Chính sách công nợ: + Tìm hiểu năng lực tài chính, khả năng kinh doanh, kinh nghiệm ngành hàng của các khách hàng mới trước khi ký hợp đồng đại lý. Nghiên cứu áp dụng quy chế ký quỹ đối với các đại lý mới. + Khen thưởng đối với các đại diện TT-BHKV và chi nhánh thực hiện tốt việc thu hồi công nợ khách hàng theo quy định. + Áp dụng hình thức trả lương theo doanh thu bán hàng thay vì doanh số như hiện nay. * Dịch vụ vận chuyển: tăng cường công tác giám sát của đại diện TT- BHKV đối với các chành để đảm bảo tiến độ giao hàng cho đại lý. Ký hợp đồng vận chuyển đối với các đơn vị vận tải chuyên nghiệp khi giao hàng với số lượng lớn cho khách hàng để đảm bảo thời gian và tiết kiệm chi phí (vận chuyển đường sắt thay cho ô tô). * Chính sách chăm sóc khách hàng: + Tổ chức các chương trình thưởng theo doanh số cho khách hàng tham gia đăng ký; + Trang cấp bảng hiệu đại lý, khay kệ trưng bày, quà tặng quảng cáo + Giải quyết nhanh chóng các trường hợp sản phẩm bị lỗi kỹ thuật oặc có phàn nàn từ khách hàng. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 49 c2. Kênh nhà sách: * Chính sách mở rộng phân phối hệ thống nhà sách: Kênh phân phối thông qua nhà sách cần được giao cho nhân viên chuyên trách thay vì nhân viên phụ trách theo địa bàn như hiện nay. Nhân viên chuyên trách này chỉ chuyên theo dõi quản lý, phát triển khách hàng trong hệ thống nhà sách. Làm được điều này Công ty sẽ có được những thông tin tốt nhất từ thị trường phản hồi về để kịp thời ứng phó. Nhà sách có những đặc thù tiêu thụ khác với các đại lý. Tính về doanh số, nơi đây có thể tiêu thụ không nhiều bằng đại lý cấp 1. Tuy nhiên, do khách mua hàng tiêu dùng trực tiếp nên số lượt khách hàng lớn, khả năng quảng bá sản phẩm cao. Nơi đây lại thường xuyên tập trung những chương trình hoạt động vui chơi nhằm quảng cáo, quảng bá sản phẩm và thương hiệu, do đó, nếu kết hợp sẽ mang lại hiệu quả cao. * Chính sách công nợ: áp dụng chính sách công nợ gối đầu khuyến khích nhà sách đặt hàng theo lô. Khen thưởng động viên nhà sách có doanh thu cao, thanh toán tốt. * Chính sách đa dạng chủng loại: Có chính sách ưu đãi đối với nhân viên phụ trách ngành hàng văn phòng phẩm tại các nhà sách để nâng số lượng chủng loại sản phẩm Công ty tại hệ thống nhà sách. * Chính sách trưng bày sản phẩm: Hợp tác với nhà sách trong việc gia tăng diện tích trưng bày sản phẩm Công ty tại các vị trí thuận lợi. Xây dựng mối quan hệ tốt đối với nhân viên bán hàng của nhà sách- kênh truyền đạt thông tin đến người tiêu dùng hiệu quả nhất. c3. Kênh hàng quảng cáo- trường học: * Chính sách đa dạng hoá sản phẩm: + Tách bộ phận phụ trách khách hàng quảng cáo- trường học trực thuộc trực tiếp phòng kinh doanh, chỉ phối hợp với phòng marketing theo hàng ngang. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 50 Bộ phận này chịu trách nhiệm khai thác nguồn sản phẩm mới thích hợp cho đối tượng khách hàng của mình. Công ty có chính sách khen thưởng cụ thể đối với nhân viên phụ trách khi khai thác tốt các sản phẩm mới. + Đối với các trường mầm non, tiểu học, cần bám sát nhu cầu để kịp thời cung ứng những sản phẩm dành cho thiếu nhi, tận dụng khai thác những thông tin nội bộ để tìm kiếm các đơn hàng cung ứng dụng cụ học tập. * Chính sách bán hàng linh hoạt: xây dựng quy chế bán hàng chính thức áp dụng riêng cho kênh này, tránh tình trạng quyết định theo cảm tính của từng đơn hàng như hiện nay, một phần dồn khối lượng công việc đến cấp quản lý, mặt khác hạn chế khả năng linh hoạt của nhân viên và giảm hiệu quả kinh doanh. Chính sách bán hàng quảng cáo được xây dựng cần hướng đến 2 mục tiêu cụ thể: sản phẩm đáp ứng được nhu cầu khách hàng quảng cáo; đáp ứng quyền lợi của người phụ trách đặt hàng. c4. Kênh bán lẻ trực tiếp: + Hiện tại Công ty áp dụng 1 bảng giá chung trên toàn hệ thống. Điều này là chưa hợp lý trong khi mức giá lẻ chênh lệch giữa bảng giá Công ty và giá bán lẻ trên thị trường là 25 đến 30%. Cần xây dựng mức giá lẻ hợp lý áp dụng tại Công ty đối với khách hàng mua lẻ tiêu dùng hoặc các cửa hàng nhỏ. Quy định mức doanh số tối thiểu để được áp dụng mức giá sỉ. d. Chính sách chiêu thị- khuyến mãi: Trong thời gian tới, chiến lược chiêu thị, quảng cáo cần định hướng theo các nội dung sau: Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 51 d1. Tiếp tục duy trì, mở rộng việc quảng bá thương hiệu, xây dựng chiến lược quảng cáo hướng vào mục tiêu cụ thể: - Phát động cuộc thi sáng tạo khẩu hiệu quảng cáo cho Công ty. Thực hiện việc định vị lại thương hiệu, xác định khách hàng mục tiêu từ đó truyền vào thông điệp quảng cáo đến khách hàng. - Tuỳ vào mục tiêu của kế hoạch quảng cáo, đặc điểm của khách hàng, thông điệp quảng cáo cần đi sát thực vào nội dung Công ty muốn chuyển tải. Cần thay thế nhanh chóng các khẩu hiệu như “Chất lượng- đường nét- màu sắc” thành khẩu hiệu mới. Khẩu hiệu nên ngắn gọn, súc tích, dễ ghi nhớ, dễ cảm nhận. - Mạnh dạn từ chối những hợp đồng quảng cáo do cả nể quen biết nhưng không mang lại hiệu quả cao, không nhắm vào đối tượng khách hàng mục tiêu. Chọn lựa những báo, tạp chí phù hợp để quảng cáo. Mẫu quảng cáo phải được thiết kế ấn tượng, chuyên nghiệp và ý tưởng rõ ràng, không chỉ liệt kê hàng loạt các hình ảnh sản phẩm như hiện nay. - Thiết kế lại mẫu bảng hiệu đại lý thống nhất, bố cục rõ ràng, có thể bao gồm 2 loại bảng hiệu: bảng hiệu chỉ quảng cáo thương hiệu và bảng hiệu kết hợp quảng cáo sản phẩm mới. Tiến hành rà soát lại danh sách các bảng hiệu đại lý, hệ thống và phân loại để theo dõi. Chọn lựa những bảng hiệu có kích thước lớn, nằm ở các vị trí đẹp (đông dân cư, cửa ngõ ra vào thành phố, giao lộ lớn, nơi thu hút tầm nhìn của người qua lại) để thi công mới trước. Sau đó dần dần thay thế những bảng hiệu khác khi đến kỳ hạn. - Khuyến khích các chi nhánh tìm kiếm vị trí thuận lợi để lắp đặt bảng hiệu quảng cáo, khai thác tối đa vị trí mặt bằng của các cửa hàng để phục vụ cho công tác lắp đặt bảng quảng cáo. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 52 - Tổ chức cuộc thi trưng bày sản phẩm “Góc Hanson” tại hệ thống cửa hàng nhằm tăng diện tích, số lượng, chủng loại sản phẩm Hanson được giới thiệu và bán, mở rộng hình thức quảng cáo tiếp cận người tiêu dùng. - Cập nhật lại thông tin trang web của Công ty, bổ sung hình ảnh sản phẩm mới, giá cả, thông tin liên quan chương trình khuyến mãi. Giới thiệu những chương trình hoạt động của Công ty như các hoạt động từ thiện- xã hội, các học bổng tài trợ học sinh hiếu học, các hội thi như Khéo tay kỹ thuật- mỹ thật hè, giải thưởng Lê Quý Đôn… - Thực hiện phim tự giới thiệu dưới hình thức phóng sự để phát ở các đài tỉnh, thành phố, phát tại các kỳ hội chợ thương mại. - Tăng cường việc in các tờ rơi giới thiệu sản phẩm mới gửi kèm cho kênh phân phối trong đợt giới thiệu sản phẩm đầu tiên để người bán dễ giới thiệu đến người tiêu dùng những đặc tính của sản phẩm mới, công dụng sản phẩm trong quá trình thuyết phục khách hàng cũng như người tiêu dùng có thể giới thiệu thêm về sản phẩm mới đến người khác. d2. Tăng cường hoạt động chăm sóc khách hàng: - Thường xuyên tổ chức thăm viếng khách hàng phân phối trên kênh đại lý. Mỗi năm nên thực hiện 2 chuyến thăm và tặng quà khách hàng trên toàn hệ thống: + Lần 1 vào khoảng tháng 7, tháng 8: tổ chức thăm viếng khách hàng, áp dụng chính sách thưởng một số khách hàng (có thể chọn lựa những tiêu chí khác nhau như khách hàng có doanh thu cao nhất trong địa bàn, khách hàng có tình hình thanh toán tốt nhất, khách hàng tiêu thụ mã hàng nào đó tốt nhất…); tặng mẫu sản phẩm mới nhân mùa tựu trường; triển khai chương trình khuyến mãi; thu thập thông tin, ý kiến đóng góp của đại lý, giải quyết và ghi nhận những khiếu nại, phàn nàn. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 53 + Lần 2 vào tháng 11, tháng 12: tổ chức thăm viếng khách hàng, gửi thư chúc tết, thiệp xuân, tặng lịch năm mới, giới thiệu sản phẩm mới, chương trình quảng cáo khuyến mãi của Công ty, thu thập thông tin khách hàng, thị trường khu vực… d3. Chú trọng đầu tư cho các kỳ hội chợ thương mại: - Khuyến khích các chi nhánh tham gia các hội chợ thương mại có uy tín tại địa bàn chi nhánh đảm trách nhằm tăng cường quảng bá thương hiệu, sản phẩm tại địa bàn. - Ngoài việc bán hàng trực tiếp, cần đầu tư cho công tác quảng cáo tại hội chợ như thiết kế, dàn dựng gian hàng mang phong cách thương hiệu, sản phẩm Công ty, tổ chức các hoạt động vui chơi, hoạt náo tại gian hàng gắn liền với sản phẩm Công ty nhằm thu hút khách tham quan tại hội chợ. d4. Khai thác hiệu quả các chương trình tài trợ: - Tăng cường giám sát quyền lợi các chương trình tài trợ, không chỉ đơn thuần giao khoán cho tổ chức thực hiện. Hoạt động tài trợ mang lại các quyền lợi quảng cáo trên báo chí, quảng cáo trên băng-rôn, bảng hiệu, thông tin tại các cuộc họp báo… nếu không được giám sát tốt, quyền lợi tài trợ không được thực hiện đầy đủ hoặc không được điều chỉnh thay đổi phù hợp với thông điệp của Công ty ở từng thời điểm. - Liên kết tổ chức hoặc tham gia các hoạt động vui chơi cho thiếu nhi gắn liền với các sản phẩm của Công ty để nhanh chóng tạo được thiện cảm đối với khách hàng nhỏ tuổi như các cuộc thi vẽ tranh, tô màu nhân ngày 1/6, nhân dịp tết Trung thu, các ngày lễ, ngày nghỉ, tổ chức những ngày hội cho mẹ và bé nhân dịp 8/3, 20/10… nhằm tạo sân chơi cho cả gia đình. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 54 d5. Khai thác thông tin truyền thông báo chí: - Công ty cần tăng cường khai thác thông tin báo chí dưới hình thức quan hệ cộng đồng (PR). Hàng tháng Công ty đều có sản phẩm mới hoặc sản phẩm cải tiến. Công ty thường xuyên tham gia hoạt động từ thiện xã hội, tổ chức các chương trình tài trợ, khuyến mãi, tham gia các hội chợ. Những thông tin đó nếu được giới thiệu sẽ mang lại hiệu quả quảng cáo rất cao, dễ đi vào lòng người với chi phí thấp hơn nhiều so với mua chỗ quảng cáo. Kết luận chương ba Từ những lý thuyết ở chương một, thực trạng ở chương hai, chương ba đã vạch ra quan điểm định hướng phát triển, sứ mệnh, mục tiêu quan trọng trong chiến lược marketing của Công ty Hanson đến năm 2015. Từ những mục tiêu này, chương ba đã xây dựng định hướng chiến lược marketing của Công ty Hanson. Các quan điểm định hướng này bao gồm: hoàn thiện hệ thống marketing, hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường, hoàn thiện công tác tiếp thị và xây dựng chiến lược 4P. Các giải pháp hoàn thiện này dựa vào ma trận SWOT và dựa vào các phân tích điểm mạnh, điểm yếu cũng như thời cơ và nguy cơ của Công ty Hanson. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 55 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Luận văn đã hệ thống hoá các lý thuyết và các quan điểm, định nghĩa về marketing, mục tiêu và nội dung hoạt động của marketing cũng như chiến lược marketing- hệ thống marketing-mix. Luận văn đã giới thiệu về thị trường văn phòng phẩm Việt Nam, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động marketing của Công ty Hanson và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty. Vấn đề định lượng các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài của Công ty Hanson đã được nghiên cứu. Từ ma trận này có thể xác định thời cơ, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu làm cơ sở hoạch định ma trận SWOT, đưa ra mục tiêu từ đó hoạch định chiến lược marketing của Công ty Hanson. Để các định hướng chiến lược marketing của Công ty được thực thi hiệu quả, theo chúng tôi, trong thời gian tới Công ty Hanson cần có những sự thay đổi sau: - Công ty cần mạnh dạn thay đổi chính sách bán hàng đối với tổng đại lý và hệ thống các đại lý trực thuộc chi nhánh Công ty vì đây là kênh phân phối chủ lực. Do đặc thù của ngành hàng, các cửa hàng kinh doanh văn phòng phẩm có thể vừa là khách hàng của Tổng đại lý, vừa là khách hàng của hệ thống đại lý trực thuộc Công ty. Nếu để tình trạng không dứt khoát này tồn tại sẽ ảnh hưởng làm suy yếu dần hệ thống đại lý kinh doanh văn phòng phẩm, là cơ hội để các đối thủ cạnh tranh chen vào. - Tăng cường hoạt động chăm sóc kênh phân phối để củng cố niềm tin, tăng lòng trung thành và gắn bó với nhãn hiệu Hanson. Thường xuyên tổ chức chương trình hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, kể cả sản phẩm đang kinh doanh lẫn sản Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 56 phẩm mới, để nhắc nhở khách hàng đến thương hiệu Công ty cũng như các nhãn hiệu của sản phẩm. - Công ty nên xây dựng chế độ thưởng phạt hợp lý để kích thích đại diện TT-BHKV khai thác mở rộng thị trường, duy trì và phát triển hệ thống phân phối, tăng doanh thu. Đây là vấn đề rất nhạy cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của nhân viên cũng như đến doanh thu bán hàng của Công ty. Một chính sách thưởng – phạt hợp lý sẽ mang tính động viên tinh thần, tăng động lực hoàn thành nhiệm vụ, chỉ tiêu kinh doanh được giao của nhân viên đồng thời mang lại hiệu quả lớn hơn về thị trường, khách hàng, kênh phân phối cho Công ty. - Áp dụng quy chế riêng cho mảng kinh doanh hàng quảng cáo, trường học, giao cho nhân viên chuyên trách thực hiện để khai thác tốt thị trường tiềm năng này, đồng thời nâng cao năng lực sản xuất, khai thác hiệu quả cơ sở hạ tầng, máy móc, thiết bị hiện đại Công ty đã đầu tư. - Thường xuyên thay đổi bao bì, mãu mã sản phẩm đáp ứng được thị hiếu tiêu dùng từ các kết quả nghiên cứu thị trường. - Mạnh dạn giao cho phòng marketing cân đối ngân sách tiếp thị hàng năm theo mục tiêu, chương trình hành động đề ra, giảm thiểu những khoản chi phí tài trợ do quen biết, cả nể nhưng không mang lại hiệu quả tương ứng; tăng chi đầu tư xây dựng thương hiệu, tạo cá tính riêng cho thương hiệu Hanson và đổi mới hoạt động marketing. - Đầu tư cho nhân tố con người để đảm bảo có được đội ngũ nhân viên có năng lực đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của công việc. Thực hiện chính sách đào tạo hợp lý nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, bố trí đúng người đúng việc. Xây dựng chính sách động viên nhân viên, làm thế nào để nhân viên có được tinh thần tự động viên cao, yêu thích và gắn bó với công việc, với tổ chức, với Công ty. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 57 - Chấp nhận những khó khăn bước đầu khi phải thay đổi những thói quen đã hình thành từ rất lâu. Chấp nhận cái mới với sự cởi mở và lòng nhiệt thành vì sự phát triển bền vững của Công ty. Có thể nói rằng, những thành quả mà Công ty Hanson có được qua quá trình hình thành phát triển thật đáng trân trọng và tự hào. Là đơn vị có sản phẩm gắn liền với ngành giáo dục, sản phẩm Hanson còn một thị trường tiềm năng rộng lớn phía trước. Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước, và trong giai đoạn hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp nước ngoài đang từng bước đầu tư vào Việt Nam, Công ty không những cần phải thực hiện theo định hướng đã hoạch định mà còn phải tận dụng khai thác hết mọi tiềm lực sẵn có để có thể khắc phục những điểm yếu, tăng cường năng lực cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu chung của Công ty, phát triển và phát triển bền vững. Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 58 Phụ lục 01 SƠ ĐỒ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING CẤP DOANH NGHIỆP Hoạch định chiến lược Xác định nhiệm vụ kinh doanh Xác định mục tiêu kinh doanh Định dạng chiến lược phát triển Hệ thống thông tin marketing và nghiên cứu marketing CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH, SẢN PHẨM, THỊ TRƯỜNG Hoạch định Marketing Phân tích thực trạng marketing Phân tích cơ hội marketing Xác định mục tiêu marketing Xây dựng chiến lược marketing Đưa ra các chương trình hành động Kiểm tra hoạt động marketing Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 59 Phulc 03 DOANH S TIÊU TH PHN THEO NHÓM SN PHM DOANH S ST T NHÓM SN PHM TH 2002 TH2003 T l 2003/2002 TH200 4 1 Bút bi- bút lông bi 7,533 15% 7,292 0.12 97% 8,356 11% 2 Bút sáp mu 6,027 12% 6,077 0.10 101% 9,115 12% 3 Bút lông 20,591 41% 27,953 0.46 136% 37,220 49% 4 Mu nc 3,013 6% 3,038 0.05 101% 4,558 6% 5 Hp ng bút 7,031 14% 9,115 0.15 130% 10,634 14% 6 Dng c hc tp khác 6,027 100% 7,292 0.12 121% 6,077 8% Tng cng 50,221 188% 60,767 0.88 121% 75,959 92% DOANH S TIÊU TH PHN THEO KÊNH BN HN ST T N V TH 2002 TH2003 T l 2003/200 2 TH 2004 1 Tng i lý 4,520 0.09 6,684 0.11 148% 9,115 0.12 2 Các chi nhánh 35,155 0.70 41,322 0.68 118% 50,133 0.66 3 Nh sách 2,511 0.05 3,646 0.06 145% 5,317 0.07 4 Qung cáo- trng hc 3,515 0.07 4,861 0.08 138% 6,077 0.08 5 Bán l trc tip 4,520 0.09 4,254 0.07 94% 5,317 0.07 Tng cng 50,221 1.00 60,767 1.00 121% 75,959 1.00 Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 60 DOANH S TIÊU TH PHN THEO CHI NHNH ST T N V TH 2002 TH2003 T l 2003/200 2 TH 2004 1 CN TP.HCM 13,710 0.39 16,529 0.40 121% 21,056 0.42 2 CN Cn Th 3,516 0.10 4,959 0.12 141% 7,019 0.14 3 CN H Ni 10,547 0.30 12,810 0.31 121% 13,536 0.27 4 CN  Nng 4,219 0.12 3,719 0.09 88% 4,512 0.09 5 CN Nha Trang 3,164 0.09 3,306 0.08 104% 4,011 0.08 Tng cng 35,155 1.00 41,322 1.00 118% 50,133 1.00 Phụ lục 04 SƠ ĐỒ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VĂN PHÒNG PHẨM HANSON Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Tổng đại lý, Đại lý Phân phối qua hệ thống đại lý CÔNG Trang 61 Phân phối qua hệ thống nhà sách Nhà sách Bán hàng quảng cáo- trường học Công ty, trường học Bán hàng hội chợ, bán hàng trực tiếp tại văn phòng Phụ lục 05 DỰ BÁO TĂNG TRƯỞNG KINH TẾ VIỆT NAM ĐVT: % Chỉ tiêu 1995-2000 2001-2005 2006-2010 2011-2020 A. Nhịp tăng GDP Trong đó: - Nông nghiệp - Công nghiệp, xây dựng - Dịch vụ B. Cơ cấu kinh tế - Nông nghiệp - Công nghiệp, xây dựng - Dịch vụ C. Giới hạn tăng trưởng GDP 8,2 3,6 12,1 7,9 22,2 34,2 43,6 8,2 7,0 4,0 9,5 6,2 21,1 34,5 44,3 6,5-7,2 7,0 3,8 9,2 6,0 20,3 34,7 45,0 6,4-7,4 6,5 3,0 7,5 6,6 16 36,4 47,7 6,0-7,8 (Nguồn: “Một số vấn đề về lý luận, phương pháp luận phương pháp xây dựng và quy hoạch phát triển kinh tế Việt Nam”- NXB Chính trị Quốc gia) Phụ lục 06 TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG GDP CỦA VIỆT NAM Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp Trang 62 TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG GDP CỦA VIỆT NAM 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 Phụ lục 07 CHI NGÂN SÁCH NHÀ NƯỚC DÀNH CHO GIÁO DỤC STT Năm Mức chi (tỷ đồng) Tỷ lệ trong tổng chi ngân sách (%) 1 1998 11.754 13,7% 2 2002 15.600 15,6% 3 2003 24.000 16,4% 4 2004 34.400 17,1% 5 2005 41.630 18% Lª Th¸i CÈm B×nh- Cao häc kho¸ 12 LuËn v¨n tèt nghiÖp