Định hướng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015

t triển. 2. Môi trường kinh doanh ngày càng hoàn thiện, Nhà nước đang có các chính sách khuyến khích đầu tư vào Việt nam. 3. Dân số đông, địa lý rộng, thị trường vận tải hàng không còn nhiều tiềm năng. 4. Xu thế toàn cầu hóa phát triển mạnh mẽ, các biện pháp thu hút khách du lịch Việt nam đang được chú trọng. Các mối đe dọa 1. Chịu sự cạnh tranh quyết liệt từ các đối thủ có nhiều lợi thế hơn 2. Nền kinh tế còn gặp nhiều khó khăn, thu nhập bình quân của dân cư thấp. 3. Các chính sách quản lý kinh tế của Nhà nước còn nhiều bất cập. 4. Sự phát triển mạnh mẽ của các ngành giao thông vận tải khác (đường bộ, đường sắt…) Như vậy, qua xem xét các yếu tố môi trường, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành hàng không, Viet nam Airlines ở mức kém trung bình trong vị trí chiến lược. 36 CHƯƠNG III ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 3.1 Dự báo thị trường vận tải hàng không Việt nam 3.1.1 Thị trường vận tải hành khách Theo thống kê của ngành Hàng không thì tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm của sản lượng vận chuyển hành khách của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam khoảng trên dưới 10%. Vì vậy ta có thể dự báo thị trường vận tải hành khách của Vietnam Airlines như sau: Bảng 3.1: Dự báo thị trường vận tải hành khách giai đoạn 2006 – 2015 Quốc tế Nội địa Tổng cộng Năm Khách % tăng Khách % tăng Khách % tăng 2006 4.238.000 13,6 2.548.000 12,0 6.786.000 13,0 2007 4.800.000 13,2 2.809.000 10,2 7.609.000 12,1 2008 5.408.000 12,6 3.097.000 12,2 8.505.000 11,7 2009 5.974.000 10,4 3.421.000 10,4 9.395.000 10,5 2010 6.626.000 10,9 3.772.000 10,3 10.398.000 10,7 2011 7.322.000 10,5 4.156.000 10,2 11.487.000 11,4 2012 8.110.000 10,7 4.566.000 9,8 12.676.000 10,3 2013 8.961.550 10,5 5.049.900 10,6 14.011.450 10.6 2014 9.911.450 10,6 5.605.400 11 15.516.850 10.8 2015 10.971900 10,7 6.250.000 11,5 17.221.900 11,2 37 3.1.2 Thị trường vận tải hàng hóa Giai đoạn sau khủng hoảng, thị trường vận tải hàng hóa quốc tế có tốc độ tăng trưởng dự kiến khoảng 10%/năm. Riêng thị trường vận tải hàng hóa nội điạ có tốc độ tăng chậm do vận chuyển bằng đường hàng không có chi phí quá cao, hiệu quả kinh doanh thấp so với vận chuyển bằng đường bộ. Bảng 3.2: Dự báo thị trường vận tải hàng hóa giai đoạn 2004 – 2015 Quốc tế Nội địa Tổng cộng Năm Tấn % tăng Tấn % tăng Tấn % tăng 2006 104.458 11,0 29.725 8,1 134.183 10,4 2007 114.953 10,0 31.538 6,0 146.491 9,1 2008 126.499 10,0 33.460 6,1 159.959 9,2 2009 140.468 11,0 35.498 6,1 175.966 10,0 2010 153.156 9,0 37.298 5,1 190.454 8,2 2011 166.985 9,0 39.188 5,1 206.173 8,2 2012 183.058 9,0 41.172 5,1 223.230 8,3 2013 199.533 9,2 43.272 5,5 242.805 8.4 2014 218.488 9,5 45.782 5,8 264.270 8.5 2015 239.244 9,5 48.390 5,7 287.634 8.5 3.1.3 Thị trường vốn Trong thời gian qua, hệ thống pháp lý kinh doanh và tài chính tiền tệ đã dần dần được hoàn thiện dẫn đến sự hình thành và phát triển của thị trường tài chính trong nước và quốc tế. Thể hiện qua các mặt sau: - Việc củng cố hệ thống các ngân hàng thương mại và các định chế tài chính tín dụng khác sẽ làm tăng tính ổn định của thị trường tiền tệ thông qua các chính sách đẩy 38 mạnh hoạt động của thị trường liên ngân hàng, chính sách hình thành và điều tiết lãi suất, sự xuất hiện và phát triển các công cụ thanh toán đa dạng…. sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc đảm bảo các nhu cầu vốn tín dụng ngắn hạn cho các doanh nghiệp. - Khả năng tham gia vào các nguồn vốn trung – dài hạn thông qua việc hình thành các định chế tài chính thuê mua, tín dụng thương mại dài hạn, đặc biệt là thông qua các công cụ tài chính phát hành và trao đổi trên thị trường chứng khoán … sẽ đáp ứng nhu cầu tạo vốn cho đầu tư phát triển dài hạn cho các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp có quy mô lớn như Tổng công ty Hàng không Việt Nam. - Bên cạnh đó, khả năng khai thác các nguồn vốn tín dụng thương mại quốc tế, vốn ODA… cũng góp phần giải quyết nhu cầu vốn của các doanh nghiệp. 3.2 Xây dụng mục tiêu và chỉ tiêu chủ yếu Trên nền thành tựu chung của đất nước thời kỳ đổi mới, với vị thế đã được khẳng định, Tổng Công ty HKVN đề ra nhiệm vụ trung tâm trong thời kỳ phát triển chiến lược giai đoạn 2006-2015, Tổng công ty sẽ lãnh đạo thực hiện mục tiêu đã được xác định trong chiến lược phát triển Tổng công ty với định hướng: “Nhanh chóng đi vào hiện đại hóa, làm chủ công nghệ mới, chú trọng và nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng vị thế của Vietnam Airlines trở thành một hãng có tầm cỡ, tiến tới là một trong những hãng dẫn đầu khu vực về chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh phục vụ đắc lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, góp phần bảo đảm an ninh quốc phòng”. 3.2.1 Mục tiêu Từ nay cho đến năm 2015, xây dựng thành công một Hãng hàng không Việt nam có quy mô hoạt động quốc tế thuộc vào loại khá trong khu vực và trung bình khá trên thế giới có sức cạnh tranh trong khu vực Đông Nam Á và Tây Thái bình dương, kinh doanh có hiệu quả và được ưa chuộng. Quy mô hoạt động quốc tế thuộc loại khá trong khu vực được thể hiện trên phương diện mạng đường bay, đội máy bay, khối lượng vận chuyển hành khách và hàng hóa, doanh thu, hiệu suất khai thác tương đương với tầm cỡ các hãng hàng không thuộc loại khá trong khu vực. 39 Hãng hàng không quốc gia Việt nam phải trở thành một hãng hàng không hoạt động có hiệu quả, có cơ cấu và hoạt động tài chính lành mạnh, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện kinh doanh có lãi với tỷ suất lợi nhuận bình quân trên vốn chủ sở hữu đạt như mức khá của các Hãng hàng không trong Hiệp hội hàng không châu Á – Thái bình dương ( AAPA ) nhưng không thấp hơn 10%. Hãng hàng không quốc gia Việt nam phải trở thành một hãng hàng không có uy tín cao và được ưa chuộng ở trong nước và trong khu vực thông qua chính sách sản phẩm và chất lượng dịch vụ. 3.2.2 Các chỉ tiêu chủ yếu Chỉ tiêu vận chuyển: Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, Hàng không Việt nam phấn đấu đạt tốc độ phát triển về sản lượng và doanh thu cao hơn tốc độ phát triển của Việt Nam và Đông Nam Á, cao hơn tốc độ phát triển bình quân của các Hãng hàng không trong Hiệp hội hàng không châu Á – Thái bình dương ( AAPA ), đồng thời giành một thị phần áp đảo trên thị trường Việt nam và thị phần hợp lý trong khu vực. - Về hành khách: tốc độ tăng trưởng trung bình từ 10 – 12%/năm trong giai đoạn từ 2005 đến năm 2015. - Về hàng hóa: tốc độ tăng trưởng số tấn hàng hóa chuyển bình quân từ 9 – 10%/năm đến năm 2015. - Tổng doanh thu tăng bình quân từ 10 – 11%/năm đến năm 2015. - Thị phần vận chuyển hành khách nội địa hơn 70% vào năm 2015. Thị phần vận chuyển hành khách quốc tế 34% vào năm 2015. - Thị phần vận chuyển hàng hóa nội địa 80% vào năm 2015. Thị phần vận chuyển hàng hóa quốc tế 30% cho cả giai đoạn từ nay đến năm 2015. Năm 2015, dự kiến vận chuyển gần 17 triệu hành khách, gần 300.000 tấn hàng hóa, đạt doanh thu gần 1.500 triệu USD, gần bằng quy mô của các Hãng Hàng không khá châu Á hiện nay. 40 Các chỉ tiêu tài chính cụ thể: Chỉ tiêu G/Đ 2004 – 2015 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên Doanh thu 6,1% Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên Doanh thu 5,56% Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên Vốn sở hữu 9,8% Chỉ tiêu chất lượng Mục tiêu nâng cao chất lượng của Vietnam Airlines tới năm 2015 nhằm vào các nội dung chủ yếu sau: - Phấn đấu trở thành một trong số 20 Hãng hàng không được ưa chuộng nhất trong khu vực châu Á về chất lượng dịch vụ khách hàng và là 1 trong năm hãng hàng không hàng đầu ở Đông Nam Á được khách công vụ lựa chọn ( thông qua các cuộc điều tra khách hàng của các tạp chí chuyên ngành và các tổ chức nghiên cứu chuyên môn ). - Phấn đấu trở thành doanh nghiệp có sức hút trí tuệ hàng đầu ở Việt nam bởi ưu thế về hình ảnh của một ngành công nghệ cao, hiện đại, về sự hứng thú trong công việc, thu nhập cao và ổn định, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Để mục tiêu phát triển của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015 mang tính khả thi, cần thực hiện một số định hướng chiến lược sau: 3.3 Định hướng chiến lược phát triển của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015 Việc định hướng chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM cho phép chúng ta có thể đánh gía khách quan các chiến lược có thể thay thế để từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp. Dựa trên ma trận QSPM (Bảng 3.4, Bảng 3.5, Bảng 3.6), các chiến lược được lựa chọn của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam như sau: 3.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 3.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường Chiến lược này tận dụng thế mạnh của Hãng đối với thị trường trong nước bằng cách mở rộng mạng đường bay nội địa đến tất cả các tỉnh thành trong cả nước hoặc tăng 41 tần suất khai thác nhiều hơn. Hiện tại, thị trường trong nước có hai Hãng hàng không khai thác đó là Viet nam Airlines và Facific Airlines, ngoài ra còn có công ty bay dịch vụ Sacco chuyên chuyên chở hàng hoá và các chuyến bay thương mại tới vùng xa, hải đảo, trong đó Hãng hàng không quốc gia Việt Nam chiếm đa số thị phần. 3.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường: Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường nhằm gia tăng thị phần ở nước ngoài, củng cố và mở rộng thị trường trong nước. Đây là yếu tố đầu ra quan trọng giúp Hãng hàng không quốc gia Việt Nam tiếp tục phát triển. Chiến lược này tận dụng thế mạnh của Hãng là có đội ngũ máy bay tương đối hiện đại, Nhà nước có chính sách bảo hộ thị trường trong nước và Kiều bào sống và làm việc ở nước ngoài tương đối đông. Hiện tại, Hãng đã mở đường bay trực tiếp từ Việt Nam đi Mỹ, Úc và ngược lại. Thời gian tới Hãng sẽ tiếp tục mở rộng mạng đường bay trực tiếp tới các nước Châu Âu. 3.3.2 Chiến lược cải tiến sản phẩm: Chiến lược cải tiến sản phẩm nhằm càng lúc càng nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng như tăng cường huấn luyện đội ngũ tiếp viên ngoài việc phục vụ tận tình, chu đáo, lịch thiệp còn phải tăng cường trình độ ngoại ngữ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tăng cường quan hệ hợp tác với các nước có ngành hàng không phát triển như Mỹ, Pháp, Nhật Bản, Singapore… để thu thập thông tin, trao đổi và học hỏi các kỹ thuật hiện đại. Ngoài ra, còn phải không ngừng nâng cấp đội ngũ máy bay ngày càng hiện đại, đưa phi công cũng như tiếp viên đào tạo ở nước ngoài để có thể tiếp thu được công nghệ hiện đại của các loại máy bay thế hệ mới. 3.3.3 Chiến lược phát triển theo hướng hội nhập: Chiến lược phát triển theo hướng hội nhập nhằm tạo ra những ưu thế trong việc kinh doanh liên quan đến thị trường. Để thực hiện chiến lược này, Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam cần thiết phải thực hiện nhiều công việc mang tính chất đồng bộ như: Chủ động tạo nguồn vốn để tăng cường thêm đội ngũ máy bay hiện có cả về số lượng lẫn chất lượng; thi hành chính sách giá nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh; cần có chiến lược marketing nhằm thu hút khách hàng. 42 3.3.4 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm: Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa nhằm phát huy ưu thế và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của ngành. Chẳng hạn, kết hợp với các công ty du lịch trong và ngoài nước thực hiện các chuyến du lịch cho khách hàng băng đường không, bán vé máy bay qua mạng, bán vé tận nhà, giảm giá vé cho những khách hàng thường xuyên của Hãng… Từ sự phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài ở chương II; chúng ta xây dựng ma trận SWOT, QSPM của Vietnam Airlines như sau: Bảng 3.3 : MA TRẬN SWOT MATRẬN SWOT Cơ hội (O) 1. Tốc độ tăng trưởng GDP giữ vững. 2. Nhà nước có chính sách thu hút đầu tư, môi trường đầu tư trong nước tiếp tục được hoàn thiện. 3. Dân số đông, xu thế hội nhập kinh tế, thị trường nhiều hứa hẹn. 4. Ngành du lịch đang phát triển. 5. Cơ sở hạ tầng phát triển. Nguy cơ (T) 1. Cạnh tranh gay gắt từ các Hãn hàng không quốc tế. 2. Lệ thuộc vào các nhà cung cấ gía nhiên liệu biến động. 3. Ảnh hưởng khủng hoảng kinh t của các dịch SARS, dịch Cú gia cầm. 4. Xu thế toàn cầu hoá, mở cửa bầ trời. 5. Quản lý Nhà nước còn nhiều b cập. 6. Sự phát triển của các ngành vậ tải khác 7. Cơ sở hạ tầng sân bay lạc hậu. Điểm mạnh (S) 1. Có khả năng cung cấp dịch vụ chất lượng cao, thị trường rộng, kinh doanh độc quyền, lợi nhuận cao. 2. Chi phí sản xuất thấp, có khả năng cạnh tranh. 3. Thị trường mục tiêu rộng. 4. Đội bay hiện đại, phi công trẻ, tiếp viên nhiệt tình phục vụ. 5. Có lịch bay hợp lý, tần suất cao. 6. Uy tín nhãn hiệu, an toàn bay cao, dịch vụ phục vụ ngày càng được hành khách tính nhiệm. Kết hợp S/O S1,2,3,4,5,6+O1,2,3,4,5 Phát huy thế mạnh về đội máy bay nhằm tận dụng cơ hội thị trường đang mở rộng => Chiến lược thâm nhập thị trường, mở rộng mạng đường bay. S1,2,3,6+O2,4 Tận dụng cơ hội các chính sách khuyến khích đầu tư của chính phủ, du lịch phát triển => Chiến lược phát triển thị trường trong và ngoài nước Kết hợp S/T S1,2,3+T1,3,4 Phát huy mọi thế mạnh của Tổn Công ty nhằm hạn chế sự cạnh tran của đối thủ và sức ép về mở cửa bầ trời => Chiến lược liên minh v đường bay, tàu bay nhằm phát triể thị trường trong và ngoài nước. S1,2,3,6+T4,6 : Cải tiến dịch vụ, xâ dựng sự trung thành của khách hàng => Khác biệt hóa sản phẩm, dịch v để tăng cường khả năng cạnh tranh. S1,3,6+T4 => Chiến lược phát triển sản phẩm. Điểm yếu (W) 1. Đội ngũ máy bay ít, công suất thấp. 2. Nguồn tài chính hạn hẹp, cơ cấu vốn chưa cân đối. 3. Chính sách tiếp thị và mạng lưới cung cấp dịch vụ hẹp.. 4. Chính sách giá chưa linh hoạt. 5. Cơ cấu sản phẩm đơn điệu. 6. Nguồn nhân lực yếu, thiếu phi công, thợ kỹ thuật. 7. Mạng đường bay ít. 8. Cơ cấu tổ chức cồng kềnh. Kết hợp W/O W2,3,4+O1,2,3 Tận dụng cơ hội kinh tế tăng trưởng, môi trường đầu tư cải thiện, xu thế hội nhập => chiến lược phát triển thị trường. Kết hợp W/T W1,2,3,4+T1,4 Khắc phục điểm yếu nhằm hạn ch thấp nhất sức cạnh tranh của đối th => Thực hiện chiến lược marketing W6,8+T1 => Chiến lược tái cấu trúc lại cơ cấu đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ, tay nghề cao để đối phó có hiệu quả với đối thủ cạnh tranh. 43 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM cho nhóm S/O Bảng 3.4: MA TRẬN QSPM (NHÓM S/O) Chiến lược có thể thay thế Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Các yếu tố quan trọng Phân loại AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn Các yếu tố bên trong Đội ngũ máy bay ít, tải trọng thấp, cơ sở hạ tầng sân bay lạc hậu, chưa có khả năng đáp ứng thị trường và mở rộng thị trường Có khả năng đáp ứng dịch vụ tương đối, chất lượng, uy tín ngày càng được khẳng định. Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng Chưa có nhiều kinh nghiệm Marketing Hoạt động yểm trợ chưa tốt Tài chính yếu, khả năng tài chính còn hạn chế. Cơ cấu vốn chưa cân đối. Nguồn nhân lực chất lượng chưa cao. Còn thiếu đội ngũ cán bộ giỏi, chuyên gia có kỹ thuật. Chi phí sản xuất thấp, giá thành sản phẩm thấp và mang tính cạnh tranh cao. Thị trường mục tiêu rộng. Cơ cấu tổ chức chưa linh động, chịu sự chi phối của cơ quan cấp trên. Cơ cấu tổ chức cồng 2 3 3 2 2 2 2 3 4 2 2 2 4 2 2 2 2 3 4 2 4 6 12 4 4 4 4 9 16 4 2 3 4 2 2 2 2 4 4 2 4 9 12 4 4 4 4 12 16 4 Ảnh hưởng đến phát tri ển TT Thuận lợi để phát triển TT Thuận lợi để phát triển TT Bất lợi Bất lợi Thuận lợi để phát triển TT Bất lợi 44 kềnh. Các yếu tố bên ngoài Tốc độ tăng trưởng GDP được giữ vững Nhà nước đang có các chính sách khuyến khích đầu tư vào VN Các biện pháp thu hút du lịch vào VN được được chú ý mạnh mẽ Dân số đông, địa hình điạ lý rộng Các đối thủ cạnh tranh nhiều và có nhiều lợi thế hơn Các cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước còn nhiều bất cập Thị trường còn nhiều hứa hẹn Lòng tự hào dân tộc của khách đi MB Ảnh hưởng khó khăn của nền kinh tế Sự phát triển của các phương tiện giao thông khác ( đường sắt, đường bộ.. ) 3 3 3 3 1 2 3 3 2 3 3 3 3 3 1 2 3 3 2 2 9 9 9 9 1 4 9 9 4 6 4 3 3 3 1 2 4 3 2 2 12 9 9 9 1 4 12 9 4 6 Thuận lợi để mở rộng thị trường Thuận phát triển thị trường Bất lợi Bất lợi Thuận lợi phát triển thị trường Lợi thế Bất lợi với CL phát triển Tổng số điểm hấp dẫn 136 148 Ta chọn chiến lược phát triển thị trường cho nhóm chiến lược SO, vì TAS=148 là lớn nhất. 45 Bảng 3.5 : MA TRẬN QSPM (NHÓM S/T) Chiến lược có thể thay thế Chiến lược liên minh Khác biệt hóa sản phẩm Phát triển sản phẩm Các yếu tố quan trọng Phân loại AS TAS AS TAS AS TAS Cơ sở số đi hấp d Các yếu tố bên trong Đội ngũ máy bay ít, tải trọng thấp, cơ sở hạ tầng sân bay lạc hậu, chưa có khả năng đáp ứng thị trường và mở rộng thị trường Có khả năng đáp ứng dịch vụ tương đối, chất lượng, uy tín ngày càng được khẳng định. Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng Chưa có nhiều kinh nghiệp Marketing Hoạt động yểm trợ chưa tốt Tài chính yếu, khả năng tài chính còn hạn chế. Cơ cấu vốn chưa cân đối. Nguồn nhân lực chất lượng chưa cao. Còn thiếu đội ngũ cán bộ giỏi, chuyên gia có kỹ thuật. Chi phí sản xuất thấp, giá thành sản phẩm thấp và mang tính cạnh tranh cao. Thị trường mục tiêu rộng. Cơ cấu tổ chức chưa linh động, chịu sự chi phối của cơ quan cấp trên. Cơ cấu tổ chức cồng kềnh. Các yếu tố bên ngoài Tốc độ tăng trưởng GDP được giữ vững Nhà nước đang có các chính sách khuyến khích đầu tư vào VN Các biện pháp thu hút du lịch vào VN được được chú ý mạnh mẽ Dân số đông, địa hình điạ lý rộng 2 3 3 2 2 2 2 3 4 2 3 4 2 2 2 2 4 4 4 9 12 4 4 4 4 12 16 2 2 3 2 2 2 2 3 4 4 6 9 4 4 4 4 9 16 2 2 3 2 2 2 2 4 4 4 6 9 4 4 4 4 12 16 Ảnh h đến phá ển TT Thuận đển phá triển SP Ảnh h đến phá ển TT Liên m có lợi Liên m có lợi Ảnh h đến phá ển TT Lợi thế Lợithế Bất l 46 Các đối thủ cạnh tranh nhiều và có nhiều lợi thế hơn Các cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước còn nhiều bất cập Thị trường còn nhiều hứa hẹn Lòng tự hào dân tộc của khách đi MB Ảnh hưởng khó khăn của nền kinh tế Sự phát triển của các phương tiện giao thông khác ( đường sắt, đường bộ...) 2 3 3 3 3 1 2 3 3 2 3 2 3 3 3 4 1 2 4 3 2 2 4 9 9 9 9 1 4 12 9 4 6 2 3 3 3 3 1 2 3 3 2 2 4 9 9 9 9 1 4 9 9 4 6 2 3 3 3 3 1 2 3 3 2 2 4 9 9 9 9 1 4 9 9 4 6 Thuận phát tri sản phẩ Lợi thế Thuận lợi Lợi thế Bất lợi để p triển SP Liên m có lợi Lợi thế Liên m có lợi Bấtlợi 47 Tổng cộng số điểm hấp dẫn 145 133 136 Như vậy ta chọn chiến lược liên minh về mạng đường bay, tàu bay cho nhóm chiến lược ST vì TAS = 145 là lớn nhất. Bảng 3.6 : MA TRẬN QSPM (NHÓM W/T) Chiến lược có thể thay thế Chiến lược marketing Tái cấu trúc lại cơ cấu Các yếu tố quan trọng Phân loại AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn Các yếu tố bên trong Đội ngũ máy bay ít, tải trọng thấp, cơ sở hạ tầng sân bay lạc hậu, chưa có khả năng đáp ứng thị trường và mở rộng thị trường Có khả năng đáp ứng dịch vụ tương đối, chất lượng, uy tín ngày càng được khẳng định. Mạng lưới phân phối sản phẩm rộng Chưa có nhiều kinh nghiệm Marketing Hoạt động yểm trợ chưa tốt Tài chính yếu, khả năng tài chính còn hạn chế. Cơ cấu vốn chưa cân đối. Nguồn nhân lực chất lượng chưa cao. Còn thiếu đội ngũ cán bộ giỏi, chuyên gia có kỹ thuật. Chi phí sản xuất thấp, giá thành sản phẩm thấp và mang tính cạnh tranh cao. Thị trường mục tiêu rộng. Cơ cấu tổ chức chưa linh động, chịu sự chi phối của cơ quan cấp trên. Cơ cấu tổ chức cồng kềnh. Các yếu tố bên ngoài 2 3 3 2 2 2 2 3 4 2 2 3 4 2 2 2 2 4 4 2 4 9 12 4 4 4 4 12 16 4 2 2 3 2 2 2 2 3 4 2 4 6 9 4 4 4 4 9 16 4 Có lợi cho CL marketing Lợi thế cho CL marketing Bất lợi cho Mar Bất lợi cho Mar Bất lợi cho tái cấu trúc cơ cấu Lợi thế cho CL marketing Lợi thế cho CL marketing Bất lợi cho tái cấu trúc cơ cấu 48 Tốc độ tăng trưởng GDP được giữ vững Nhà nước đang có các chính sách khuyến khích đầu tư vào VN Các biện pháp thu hút du lịch vào VN được được chú ý mạnh mẽ Dân số đông, địa hình điạ lý rộng Các đối thủ cạnh tranh nhiều và có nhiều lợi thế hơn Các cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước còn nhiều bất cập Thị trường còn nhiều hứa hẹn Lòng tự hào dân tộc của khách đi MB Ảnh hưởng khó khăn của nền kinh tế Sự phát triển của các phương tiện giao thông khác ( đường sắt, đường bộ.. ) 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 4 4 2 2 9 9 9 9 6 4 12 12 4 6 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 9 9 9 9 9 4 9 9 4 6 Lợi thế cho CL marketing Lợi thế cho CL marketing Bất lợi cho Mar Lợi thế cho CL marketing Lợi thế cho CL marketing Tổng số điểm hấp dẫn 153 141 Như vậy ta chọn chiến lược marketing cho nhóm chiến lược WT vì TAS = 153 là lớn nhất. Các phương án lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu Trên cơ sở kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT, QSPM ta có thể nêu lên một số phương án chiến lược tổng quát của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam như sau: 49 ™ Các chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường - Chiến lược đầu tư vào cơ sở vật chất để giữ vững và phát triển thị trường. - Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, khác biệt hóa sản phẩm để thu hút khách hàng. ™ Chiến lược liên kết hội nhập - Liên doanh, liên kết với các đối tác nhằm tăng cường năng lực tài chính, tiếp thu chuyển giao công nghệ hiện đại của đối tác, nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ phi hành đoàn và phong cách quản lý hiện đại cho đội ngũ lãnh đạo. ™ Chiến lược Marketing - Chiến lược mở rộng mạng lưới phân phối và đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, hổ trợ về lĩnh vực du lịch, khách sạn … , chính sách giá cả để thu hút khách hàng. Trong loại chiến lược tăng trưởng theo hướng phát triển thị trường, chúng ta có 2 loại chiến lược: - Tăng cường đầu tư vào cơ sở vật chất để chiếm lĩnh thị phần. - Tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và khác biệt hóa sản phẩm. 3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược 3.4.1 Giải pháp đầu tư phát triển Mục tiêu : Tập trung ưu tiên phát triển đội máy bay, các cơ sở hạ tầng và kỹ thuật và dịch vụ đồng bộ để tăng năng lực cạnh tranh, khai thác có hiệu quả. Về đầu tư Vietnam Airlines đã có kế hoạch thuê và mua nhiều máy bay. Ngay sau sự kiện 11/9, giai đoạn khó khăn của ngành hàng không thế giới nhưng hãng đã mở hoặc nối lại các đường bay đến các thành phố ở Trung Quốc, Nga, Nhật... Tần suất các đường bay cũng được tăng lên đáng kể. Như đường bay đến Moscow tạm ngưng trong thời gian khủng hỏang tài chính Châu Á đã dược nối lại trong năm 2002. Những đường bay mới nối Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh với Tokyo Nhật Bản được mở ra và trở thành tuyến bay quan trọng trong kế họach kinh doanh của Hãng. Chính đường bay này đã góp phần đưa thêm nguồn du khách Nhật cho thị trường du lịch Việt Nam, bởi trước đó máy bay của Hãng chỉ được quyền hạ cánh xuống sân bay Kansai ở Osaka. Vietnam 50 Airlines đã tính tóan kỹ lưỡng khi mở đường bay đến Tokyo, bởi giới trong ngành đều hiểu chi phí hạ cánh ở sân bay Narita thuộc hàng cao nhất thế giới. Ngoài ra Vietnam Airlines cũng mở thêm đường bay trực tiếp từ thành phố Hồ Chí Minh đến Fukuoka, thi trường vận chuyển hàng không lớn thứ 3 ở Nhật Bản, đến Busan, thị trường lớn thứ 2 ở Hàn Quốc và thủ đô bắc kinh của Trung Quốc, nhiều đường bay đến các điểm trong khu vực như Côn Minh, Kuala Lumpur, Singapore, Siem Reap ... Sự kiện lớn nhất trong năm 2003 của Vietnam Airlines và coi như cột mốc mới của Hãng khi tiếp nhận chiếc Boeing 777-200 đầu tiên trong số 4 chiếc đặt mua từ Mỹ. Với loại máy bay hiện đại có khả năng bay đường xa liên tục, Vietnam Airlines chính thức khai thác đường bay thẳng từ Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh đến Paris từ tháng 6/2003 và Hãng đang có kế họach mở các đường bay đến London (Anh)... và có thể sẽ mở đường đến 5 thành phố lớn trên đất Mỹ từ năm 2005. Đây là kết quả của thỏa thuận vận chuyển hàng không song phương Việt-Mỹ đã đạt được hồi tháng 12/2003. Đối với đội máy bay: việc phát triển đội máy bay của Tổng Công ty nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau: - Phù hợp với chiến lược tổng quát, nhu cầu phát triển mạng đường bay, đủ về số lượng, chủng loại để đảm bảo tần suất bay, tải cung ứng cho các giai đoạn phát triển. - Phù hợp với chính sách sản phẩm đối với từng khu vực, từng thị trường đảm bảo tạo được các ưu thế cạnh tranh theo chiến lược đã được lựa chọn. - Đảm bảo hiệu quả khai thác trong môi trường kinh tế hội nhập với khu vực và thế giới. Tăng tỉ lệ máy bay sở hữu có tính đến năng lực huy động vốn, khả năng cân đối tài chính để đảm bảo kinh doanh hiệu quả. Trên cơ sở mục tiêu trên, định hướng phát triển đội máy bay của Tổng Công ty bao gồm các yếu tố chính: đơn giản về cấu trúc và số lượng chủng loại; công nghệ mới, tiên tiến, sức tải trung bình và cân đối giữa tần suất bay và giá thành khai thác, phù hợp với chiến lược sản phẩm và tiếp thị lựa chọn. Cơ sở khai thác và bảo dưỡng, sửa chữa máy bay: phát triển xây dựng trung tâm bảo dưỡng máy bay có trình độ kỹ thuật và chuyển giao công nghệ tiên tiến kết hợp với lợi thế về chi phí thấp và chất lượng cao của lao động Việt nam, nhằm từng bước cung ứng 51 các dịch vụ kỹ thuật và bảo dưỡng đa dạng có chất lượng và giá cả cạnh tranh để phục vụ cho Vietnam Airlines. 3.4.2 Giải pháp sản phẩm, dịch vụ khách hàng Một hệ thống các sản phẩm vận chuyển hàng không theo hướng đa dạng, trọn gói và liên kết các dịch vụ đồng bộ được phát triển nhằm đáp ứng các yêu cầu của chiến lược đa dạng hóa và cá biệt hóa, đồng thời tạo được sự thích ứng với các phân khúc thị trường khác nhau. Chính sách sản phẩm và dịch vụ của Vietnam Airlines tập trung tạo được sự thuận lợi của lịch bay, giá cả hợp lý cùng với các dịch vụ cung ứng ngày càng hoàn thiện, tạo được ưu thế của mối quan hệ chất lượng – giá cả hài hòa, thích ứng với nhu cầu và khả năng của quảng đại quần chúng. Tiêu chuẩn hóa, quy trình hóa là hướng chủ đạo trong việc đảm bảo sự ổn định và đồng nhất của sản phẩm. Thực hiện hệ thống quản trị chất lượng đồng bộ là phương thức quản lý và từng bước nâng cao chất lượng của hệ thống sản phẩm cung ứng, đồng thời là yếu tố cơ bản cho việc củng cố khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh lâu dài. Hoàn thiện hệ thống bán và phân phối theo hướng kết hợp các lợi ích của quá trình toàn cầu hóa thông tin với các chính sách linh hoạt truyền thống của một hãng hàng không nhỏ và trung bình là chìa khóa đảm bảo sự mở rộng cạnh tranh tiếp thị, xâm nhập vào các thị trường, phân khúc thị trường đa dạng, nhằm tiếp cận khách hàng, tăng doanh thu. Do đó, cần tập trung nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên tiếp thị bán, năng động, linh hoạt trong cơ chế điều hành và kiểm soát hệ thống bán. Do sự cạnh tranh của các dịch vụ đường bộ, đường thủy…. vận tải hàng hóa hàng không cần chú ý phát triển hình thức Cargo Express nhằm vào thị trường hàng khối lượng nhỏ, yêu cầu chở nhanh, tận dụng kết hợp với các chuyến bay chở khách có tần suất cao như Hà nội – Sài gòn – Đà nẵng…. Ngoài ra, có thể phát triển việc chở hàng thuê chuyến theo nhu cầu của khách hàng bằng việc sử dụng các máy bay vận tải tầm ngắn, trung với chi phí thấp… 3.4.3 Giải pháp đổi mới tổ chức, quản lý Để nâng cao khả năng cạnh tranh thì việc hoàn thiện hoạt động tổ chức quản lý kinh doanh nhằm gia tăng hiệu suất, tiết kiệm chi phí để có thể đạt được lợi thế về chi phí. Cụ thể Vietnam Airlines cần hoàn thiện các hoạt động sau: 52 Hiện nay, Vietnam Airlines chưa có bộ phận R&D cũng như nghiên cứu thị trường, do đó nhất thiết Vietnam Airlines cần phải thiết lập bộ phận R&D chuyên nghiên cứu và phát triển sản phẩm và bộ phận nghiên cứu thị trường theo cơ chế linh hoạt, gọn nhẹ làm nhiệm vụ thu thập, xử lý thông tin thị trường nhằm cung cấp các thông tin để cấp lãnh đạo thực hiện các quyết định kinh doanh hiệu quả hơn. Định hướng về tổ chức quản lý của Vietnam Airlines cũng cần đi theo mô hình Tổng công ty, theo đó Vietnam Airlines sẽ trở thành Tổng công ty và thành một tập đoàn mạnh, lấy vận tải hàng không là lĩnh vực kinh doanh cơ bản, với các công ty con do Vietnam Airlines sở hữu toàn bộ hoặc một phần về vốn và thực hiện quản lý, điều hành một cách hiệu quả thông qua cơ chế hoạt động các doanh nghiệp có pháp nhân độc lập liên kết về sở hữu, công nghệ và vốn trong tập đoàn. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty có tính độc lập trong kinh doanh, góp phần làm tăng tính năng động, sáng tạo và tự chủ của các doanh nghiệp góp phần làm giảm chi phí và gia tăng năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines. 3.4.4 Giải pháp phát triển mạng đường bay: Xây dựng mạng đường bay nội địa và quốc tế khu vực của Vietnam Airlines theo hướng cấu trúc trục nan với ưu thế tần suất cao tại hai trung tâm trung chuyển Sài gòn và Hà nội khép kín. - Mạng đường bay tầm ngắn – trung gồm các đường bay ít hơn 3 giờ bay giữ vai trò chủ đạo của toàn bộ mạng đường bay khu vực. Mạng đường bay này lấy yếu tố bay thẳng, tần suất cao làm ưu thế cạnh tranh. Kể từ năm 2005, dự kiến sẽ mở thêm các đường bay mới đến các điểm du lịch ở Indonesia, Nam Trung quốc, Myanma và Thái lan. - Mạng đường bay tầm trung –xa từ 3 đến 6 giờ bay , chủ yếu phát triển đến Đài loan, Nhật bản, Hàn quốc… đặt trọng tâm vào yếu tố bay thẳng, tần suất tối thiểu 1 chuyến/ngày, tiềm năng thị trường cao, đồng thời đảm bảo chất lượng dịch vụ cao làm yếu tố cạnh tranh. - Mạng đường bay quốc tế tầm xa liên lục địa sẽ phát triển dựa trên cơ sở phát triển thận trọng và có lựa chọn trên cơ sở hiệu quả của các đường bay đến Châu Âu, Châu Mỹ và Châu Úc. Phương châm cạnh tranh là dựa trên cơ sở chi phí thấp. 53 Ngoài ra, chương trình phát triển hợp tác liên minh chiến lược với các Hãng hàng không nước ngoài khác về tiếp thị và mạng đường bay là giải pháp quan trọng để đảm bảo cho Vietnam Airlines thâm nhập và phát triển các thị trường to lớn ở Châu Âu, Bắc Mỹ. 3.4.5 Giải pháp tạo vốn Nhu cầu về vốn cho ngành hàng không là rất lớn, trong giai đoạn 2001-2005 xấp xỉ 20 ngàn tỷ, trong đó Tổng Công ty Hàng không Việt Nam hơn 11 ngàn tỷ đồng, ba Cụm cảng hàng không là 7,5 ngàn tỷ đồng, Trung tâm quản lý bay dân dụng Việt Nam 1,2 ngàn tỷ đồng. Số vốn trên được đầu tư cho các chương trình trọng điểm như: Phát triển đội máy bay, trong đó chú trọng máy bay sở hữu; tăng cường năng lực cho các cơ sở bảo dưỡng, sửa chữa máy bay, các công trình tại các cảng hàng không quốc tế. Tuy nhiên, quy mô vốn đầu tư còn hạn hẹp so với yêu cầu phát triển vận tải hàng không và kết cấu hạ tầng sân bay ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, tăng gía thành, chưa tạo được điều kiện để tận dụng cơ hội phát triển thị trường. Sự mất cân đối giữa nhu cầu khai thác, đầu tư và khả năng thực hiện đầu tư đang là vướng mắc cần được khắc phục bằng cách tìm các giải pháp huy động nguồn vốn. Để đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh và nhu cầu đầu tư và phát triển sản xuất từ nay đến năm 2015, cần định hướng phát triển nguồn vốn như sau: - Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu vốn, đa dạng hóa các nguồn huy động vốn bao gồm vốn huy động từ nguồn ngân sách Nhà nước, vốn huy động từ thị trường tiền tệ và thị trường tài chính trong và ngoài nước, vốn huy động từ nguồn viện trợ phát triển và hỗ trợ kỹ thuật. - Tận dụng tối đa, hiệu quả nguồn vốn đầu tư tập trung từ ngân sách Nhà nước, đầu tư có trọng điểm vốn ngân sách cho các công trình kết cấu hạ tầng cơ sở. Đối với nguồn vốn từ qũy đầu tư phát triển, qũy khấu hao cần tập trung đầu tư vào các dự án có khả năng thu hồi vốn nhanh, hiệu quả cao nhằm tạo tích lũy ban đầu cho các dự án, chương trình đầu tư lớn. - Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh để tăng nguồn vốn tự bổ sung. - Cải tiến cơ chế quản lý vốn cho phù hợp và có hiệu quả. 54 - Cần mạnh dạn nghiên cứu áp dụng hình thức hợp tác đầu tư liên doanh, liên kết đầu tư khai thác trong và ngoài nước, phương thức đầu tư BOT, BT cũng như các hình thức huy động vốn thông qua phát hành trái phiếu chính phủ, trái phiếu công trình… 3.4.6 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu: quy hoạch và xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ lao động đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu, đạt tiêu chuẩn quốc tế về trình độ đối với các loại hình lao động đặc thù hàng không, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ nghiệp vụ, giỏi nghiệp vụ, thích ứng nhanh với cơ chế thị trường. Để đạt được mục tiêu nêu trên, cần thực hiện theo các định hướng sau: - Xây dựng hệ thống phân tích và đánh giá kết quả làm việc của người lao động và thực hiện chế độ thu nhập, đãi ngộ người lao động gắn chặt với kết quả lao động. - Xây dựng trung tâm đào tạo hàng không có đủ các điều kiện để đào tạo chuyên môn chuyên ngành hàng không cho người lái, tiếp viên, kỹ thuật viên… và cả đội ngũ cán bộ quản lý đạt trình độ quồc tế. - Tăng cường ngân sách cho hoạt động đào tạo và chú trọng công tác chuyển giao công nghệ thông qua các nguồn viện trợ và hợp tác quốc tế. - Đồng thời với việc hiện đại hóa, hệ thống trang thiết bị kỹ thuật phục vụ bay, đội máy bay; lực lượng lao động của hàng không Việt Nam cần phải nhanh chóng trẻ hóa và tri thực hóa. Hiện nay, toàn ngành có 18 ngàn cán bộ công nhân viên với độ tuổi bình quân khoảng 35, trong đó gần 30 % có trình độ đại học, gần 60 % có trình độ trung cấp và thợ lành nghề - đây là một trong hững nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của ngành hàng không Việt Nam trong những năm qua và trong tương lai. 3.4.7. Giải pháp hội nhập quốc tế Mục đích: Đảm bảo cho Vietnam Airlines nhanh chóng rút ngắn khoảng cách và phát triển kịp với trình độ tiên tiến của ngành vận tải hàng không thế giới trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế thế giới và xu hướng phi kiểm soát hóa và tự do hóa trong ngành vận tải hàng không quốc tế. Các định hướng chủ yếu: 55 - Thiết lập và tham gia các liên minh tiếp thị và mạng đường bay nhằm bổ sung cho những thiếu hụt về quy mô, chất lượng và uy tín của Vietnam Airlines trên thị trường thế giới trong điều kiện cạnh tranh. - Tham gia liên minh cung ứng khí tài kỹ thuật và liên minh bảo dưỡng máy bay để tăng cường năng lực tài chính, tiếp thu chuyển giao công nghệ của các đối tác. Liên kết với các đối tác nước ngoài có tiềm năng về vốn, công nghệ và thế mạnh về mạng lưới thị trường nhằm tăng khả năng cạnh tranh. Từ giữa năm 2001, Vietnam Airlines tiến hành hợp tác với China Airlines để mở các chuyến bay liên doanh tới Los Angeles và San Francio. Một sự kiện ít được biết đến, nhưng cũng đánh dấu đáng kể trong sự phát triển của Hãng là từ tháng 7/2003, phi công của Vietnam Airlines đã đảm nhận điều khiển máy bay A320 của Lao Airlines, đó là chiếc A320 mà Lao Airlines thuê để kinh doanh các đường bay của họ. Bên cạnh đó đội ngũ chuyên viên, kỹ sư của Hãng cũng được Lao Airlines thuê để bảo dưỡng định kỳ cho máy bay A320. Đây là một trong những dạng hợp tác song phương khu vực mà Vietnam Airlines sẽ còn áp dụng trong thời gian tới để Hãng phát triển mạnh hơn, đủ sức đối phó với cạnh tranh quốc tế. Dự kiến vào năm 2006, Vietnam Airlines sẽ cho ra đời Vietnam Express, hãng hàng không gía rẻ đầu tiên ở Việt Nam, khai thác các đường bay ngắn nội địa bằng máy bay cánh quạt ATR và máy bay phản lực Fokker. Những đường bay này sẽ như những con thoi tập trung vận chuyển hành khách về hai tâm vận chuyển chính của hàng không Việt Nam là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh để từ đó vận chuyển hành khách đi khắp nơi trên thế giới, nơi mà Vietnam Airlines đã có 24 chi nhánh và 3000 đại lý. 3.4.8 Giải pháp gía vé máy bay quốc tế: Vấn đề xây dựng chính sách gía bán hàng hóa và tối ưu hóa doanh thu luôn luôn là vấn đề nan giải đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Với loại sản phẩm hàng hóa không thể để dành, không thể lưu kho như sản phẩm vận tải nói chung và vận tải hàng không nói riêng các vấn đề này càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Để tối ưu hóa doanh thu ngày nay trong ngành hàng không người ta có thể nhờ đến công cụ quản lý doanh thu. Thế nhưng, trước hết phải xây dựng được một hệ thống gía cả, có hệ thống các loại gía cả rồi thì mới có cái để má tối ưu hóa hệ thống đó nhằm mang lại doanh thu cao nhất có thể cho doanh nghiệp. 56 Hiện nay, khi một loạt các Hãng hàng không chi phí thấp ra đời, áp lực giảm chi phí để giảm gía thành và gía bán ngày càng đè nặng lên vai các hãng hàng không truyền thống thì việc áp dụng chính sách gía linh hoạt sẽ góp phần cho Vietnam Airlines có được vị thế cạnh tranh trên trường quốc tế. Các chính sách gía vé sau đây mà Vietnam Airlines có thể áp dụng: Xác định giá phân biệt Vì có sự phân biệt ở người tiêu dùng, sản phẩm, địa phương mà Vietnam Airlines có thể lưu ý đến các đặc điểm sau: - Có lưu ý đến loại người mua: Những người mua khác nhau trả gía khác nhau cho cùng một hạng sản phẩm. Giá bán cho khách mua vé lẻ thường cao hơn cho khách mua theo đoàn. - Có lưu ý đến các phương án sản phẩm: Các phương án sản phẩm được bán theo gía khác nhau, hành khách cần đi từ địa điểm A đến địa điểm B nhưng họ lại đồng ý mua chiếc vé qua điểm trung chuyển ở địa điểm C vì gía rẻ hơn chuyến bay thẳng. - Có lưu ý đến địa điểm: Sản phẩm được bán theo gía khác nhau tại những địa điểm khác nhau, theo gía thị trường tại nơi đó mặc dù chi phí như nhau. - Có lưu ý thời gian: Giá theo đổi tùy theo mùa, ngày, tuần, thậm chí theo giờ trong ngày. Xác định gía trên cơ sở chi phí bình quân cộng lãi Theo phương pháp này, gía bán được tính trên cơ sở tính thêm một khoản lãi vào gía thành của sản phẩm, phương pháp này đặc biệt hiệu quả trong môi trường hiện nay khi một loạt các Hãng hàng không chi phí thấp ra đời, áp lực giảm chi phí để giảm giá thành và giá bán ngày càng đè nặng lên vai các hãng hàng không truyển thống. 57 KẾT LUẬN Như đã trình bày, ngành vận tải hàng không là một trong những ngành kinh doanh đầy tiềm năng và là ngành kinh tế mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế của đất nước. Tuy phát triển còn gặp nhiều khó khăn song ngành kinh doanh vật tải Hàng không Việt Nam trong những năm gần đây đã mang lại những kết quả đáng khích lệ. Tốc độ tăng trưởng ở mức cao không những nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên ngành Hàng Không mà còn đóng góp một nguồn thu ngân sách đáng kể cho Nhà nước. Đặc biệt, ngành hàng không phát triển đã có ảnh hưởng tích cực đến các ngành kinh doanh dịch vụ khác, góp phần đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Tuy nhiên, khi Việt Nam từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới và thực hiện mở cửa bầu trời sẽ có nhiều hãng hàng không tham gia thị trường. Trong xu hướng chung này, các hãng hàng không có nhiều cơ hội để phát triển, mở rộng hoạt động kinh doanh nhưng cũng phải đối mặt với nhiều thách thức và rủi ro. Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn của các hãng hàng không hiện nay. Trên cơ sở phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ và môi trường bên ngoài, bằng các công cụ lựa chọn chiến lược là ma trận SWOT và QSPM, luận văn đã trình bày những định hướng chiến lược cũng như những giải pháp thực hiện chiến lược như: các giải pháp về mạng đường bay, về phát triển sản phẩm, giải pháp về gía vé, giải pháp về vốn, đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng, đội ngũ máy bay…nhằm giúp Hãng hàng không quốc gia Việt Nam tiếp tục củng cố vị thế, phát triển thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Với công trình nghiên cứu này, hy vọng luận văn sẽ góp phần thiết thực vào sự phát triển của Tổng công ty hàng không Việt Nam. 58 Phụ lục số 1: Sản lượng vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines và các đối thủ cạnh tranh giai đoạn 1995-2005 Hành khách Quốc tế Nội địa Tổng Năm Hãng khai thác Sản lượng Thị phần Sản lượng Thị phần Sản lượng Tăng trưởng VN 917.000 43,4% 1.360.000 94,4% 2.277.000 BL 63.000 3,0% 80.000 5,6% 143.000 Các hãng quốc tế 1.134.138 53,6% 0 0,0% 1.134.138 1995 Tổng 2.114.138 1.440.000 3.554.138 VN 1.014.500 44,1% 1.535.400 93,0% 2.549.900 12,0% BL 57.500 2,5% 115.850 7,0% 173.350 21,2% Các hãng quốc tế 1.230.700 53,4% 0 0,0% 1.230.700 8,5% 1996 Tổng 2.302.700 1.651.250 3.953.950 11,2% VN 1.006.728 41,7% 1.626.379 95,0% 2.633.107 3,3% BL 46.679 1,9% 85.464 5,0% 132.143 -23,8% Các hãng quốc tế 1.360.399 56,4% 0 0,0% 1.360.399 10,5% 1997 Tổng 2.413.806 1.711.843 4.125.649 4,3% VN 920.271 39,1% 1.549.421 94,1% 2.469.692 -6,2% BL 39.727 1,7% 96.651 5,9% 136.378 3,2% Các hãng quốc tế 1.394.628 59,2% 0 0,0% 1.394.628 2,5% 1998 Tổng 2.354.626 1.646.072 4.000.698 -3,0% VN 922.409 35,5% 1.606.304 93,6% 2.528.713 2,4% BL 54.741 2,1% 110.383 6,4% 165.124 21,1% Các hãng quốc tế 1.621.266 62,4% 0 0,0% 1.621.266 16,3% 1999 Tổng 2.598.416 1.716.687 4.315.103 7,9% VN 1.168.317 39,3% 1.713.937 91,4% 2.882.254 14,0% BL 130.360 4,4% 161.067 8,6% 291.427 76,5% Các hãng quốc tế 1.675.806 56,3% 0 0,0% 1.675.806 3,4% 2000 Tổng 2.974.483 1.875.004 4.849.487 12,4% VN 1.473.145 43,0% 1.954.739 85,6% 3.427.884 18,9% BL 162.774 4,7% 328.473 14,4% 491.247 68,6% Các hãng quốc tế 1.793.171 52,3% 0 0,0% 1.793.171 7,0% 2001 Tổng 3.429.090 2.283.212 5.712.302 17,8% 2002 VN 1.764.912 41,7% 2.275.801 85,8% 4.040.713 17,9% 59 BL 173.675 4,1% 375.503 14,2% 549.178 11,8% Các hãng quốc tế 2.292.948 54,2% 0 0,0% 2.292.948 27,9% Tổng 4.231.535 2.651.304 6.882.839 20,5% VN 1.652.353 41,5% 2.326.599 87,6% 3.978.952 -1,5% BL 131.629 3,3% 329.397 12,4% 461.026 -16,1% Các hãng quốc tế 2.201.096 55,2% 0 0,0% 2.201.096 -4,0% 2003 Tổng 3.985.078 2.655.996 6.641.074 -3,5% VN 2.285.767 42,4% 2.747.749 88,5% 5.033.516 26,5% BL 127.205 2,4% 357.846 11,5% 485.051 5,2% Các hãng quốc tế 2.978.066 55,2% 0 0,0% 2.978.066 35,3% 2004 Tổng 5.391.038 3.105.595 8.496.633 27,9% VN 10,7% 8,1% 9,2% BL 8,1% 18,1% 14,5% Các hãng quốc tế 11,3% 0,0% 11,3% Tăng trưởng bình quân 1995- 2004 Tổng 11,0% 8,9% 10,2% Nguồn: Tổng công ty HKVN 60 Phụ lục số 2: Sản lượng vận chuyển hàng hoá của Vietnam Airlines và các đối thủ cạnh tranh giai đoạn 1995-2005 Hàng hoá (tấn) Quốc tế Nội địa Tổng Năm Hãng khai thác Sản lượng Thị phần Sản lượng Thị phần Sản lượng Tăng trưởng VN 14.100 34,7% 18.800 91,7% 32.900 BL 500 1,2% 1.700 8,3% 2.200 Các hãng quốc tế 26.003 64,0% 0 0,0% 26.003 1995 Tổng 40.603 20.500 61.103 VN 18.053 35,4% 23.148 88,2% 41.201 25,2% BL 603 1,2% 3.096 11,8% 3.699 68,1% Các hãng quốc tế 32.275 63,4% 0 0,0% 32.275 24,1% 1996 Tổng 50.931 26.244 77.175 26,3% VN 19.486 31,4% 22.553 94,4% 42.039 2,0% BL 424 0,7% 1.330 5,6% 1.754 -52,6% Các hãng quốc tế 42.125 67,9% 0 0,0% 42.125 30,5% 1997 Tổng 62.035 23.883 85.918 11,3% VN 15.132 25,4% 22.057 98,6% 37.189 -11,5% BL 158 0,3% 312 1,4% 470 -73,2% Các hãng quốc tế 44.252 74,3% 0 0,0% 44.252 5,0% 1998 Tổng 59.542 22.369 81.911 -4,7% VN 17.279 28,2% 20.283 98,7% 37.562 1,0% BL 305 0,5% 276 1,3% 581 23,6% Các hãng quốc tế 43.632 71,3% 0 0,0% 43.632 -1,4% 1999 Tổng 61.216 20.559 81.775 -0,2% VN 22.138 27,9% 20.090 87,2% 42.228 12,4% BL 1.344 1,7% 2.938 12,8% 4.282 637,0% Các hãng quốc tế 55.923 70,4% 0 0,0% 55.923 28,2% 2000 Tổng 79.405 23.028 102.433 25,3% VN 24.983 30,3% 24.246 72,3% 49.229 16,6% BL 3.307 4,0% 9.285 27,7% 12.592 194,1% Các hãng quốc tế 54.137 65,7% 0 0,0% 54.137 -3,2% 2001 Tổng 82.427 33.531 115.958 13,2% 2002 VN 28.047 26,2% 31.112 72,9% 59.159 20,2% 61 BL 4.529 4,2% 11.566 27,1% 16.095 27,8% Các hãng quốc tế 74.348 69,5% 0 0,0% 74.348 37,3% Tổng 106.924 42.678 149.602 29,0% VN 31.421 23,8% 38.202 78,9% 69.623 17,7% BL 2.801 2,1% 10.196 21,1% 12.997 -19,2% Các hãng quốc tế 98.028 74,1% 0 0,0% 98.028 31,9% 2003 Tổng 132.250 48.398 180.648 20,8% VN 44.196 28,4% 44.384 84,3% 88.580 27,2% BL 3.366 2,2% 8.280 15,7% 11.646 -10,4% Các hãng quốc tế 107.795 69,4% 0 0,0% 107.795 10,0% 2004 Tổng 155.357 52.664 208.021 15,2% VN 13,5% 10,0% 11,6% BL 23,6% 19,2% 20,3% Các hãng quốc tế 17,1% 0,0% 17,1% Tăng trưởng bình quân 1995- 2004 Tổng 16,1% 11,1% 14,6% Nguồn: Tổng công ty HKVN 62 PHỤ LỤC SỐ 3 MẠNG ĐƯỜNG BAY VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRỰC TIẾP CỦA VIETNAM AIRLINES TẠI THỜI ĐIỂM 30/06/2004 Đường bay T.suấtCh/tuần Điểm tạm dừng Hạng ghế Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Ghi chú Mạng đường bay Quốc tế TPHCM - Băng Cốc 6 CY TG, LF, UA TPHCM - Bu San 3 Inchon CY KE, OZ Code share KE TPHCM – Phucôca 3 Inchon CY KE, OZ Code share KE TPHCM - Quảng Châu 11 Y, CY CZ TPHCM – Hồng Kông 14 CY CX TPHCM - Cao Hùng 7 CY CI, CX TPHCM - Kua-la Lumpơ 5 Y, CY MH TPHCM – Lốt An-giơ-lét 7 Đài loan CY CI, BR Mua chỗ CI TPHCM - Ma-ni-la 5 Y, CY PR TPHCM - Men-bơn 3 CY QF Code share QF TPHCM – Ô-xa-ca 9 CY JL TPHCM - Pa-ri 3 Y AF Code share QF TPHCM - Phnôm-pênh 6 Y SR TPHCM - Xan Phra-xít-cô 7 Đài loan CY CI, BR Mua chỗ CI TPHCM - Xiêm Riệp 5 Y, CY SR TPHCM - Xinh-ga-po 7 CY SQ, GA TPHCM - Xít-ni 4 CY QF Code share QF TPHCM - Đài loan 7 CY CI, BR TPHCM - Tô-ki-ô 7 CY JL, NH TPHCM - Viên-Chăn 7 Y QV Hà nội - Băng-Cốc 11 CY TG, UA Hà nội – Bắc kinh 3 CY Hà nội – Phờ-ran-fuốc 3 CY Hà nội – Quảng Châu 5 Y, CY CZ Hà nội – Hồng Kông 14 CY CX, BL Hà nội - Kua-la Lum-pơ 5 Y, CY MH Hà nội - Côn Minh 3 CY Hà nội – Lốt An-giơ-let 7 Đài loan CY CI, BR Mua chỗ CI Hà nội - Mát-xcơ-va 3 CY AE Hà nội - Pa-ri 4 CY, CY AF Hà nội - Phôm-pênh 7 Xiêm Riệp Hà nội - Xan Phra-xít-cô 7 Đài loan CY CI, BR Mua chỗ CI Hà nội – Xê-un 7 Y, CY KE, OZ, DL Hà nội - Xiêm-Riệp 6 CY Hà nội - Xinh-ga-po 7 CY SQ 63 Đường bay T.suấtCh/tuần Điểm tạm dừng Hạng ghế Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Ghi chú Hà nội - Đài loan 6 Y, CY CI, BR, BL Hà nội - Viên Chăn 7 Y QV Mạng đường bay trong nước TPHCM - Buôn Mê Thuột 7 Y TPHCM - Đà Lạt 9 Y TPHCM - Đà Nẵng 23 Y, CY BL TPHCM - Hà Nội 50 CY BL TPHCM – Hải Phòng 7 CY TPHCM - Huế 14 CY TPHCM - Nha Trang 17 Y TPHCM - Phú Quốc 16 Y TPHCM - Pleiku 6 Y TPHCM - Quy Nhơn 7 Y TPHCM - Tuy Hòa 2 Y TPHCM - Vinh 5 CY Hà Nội – Đà Nẵng 23 Y, CY BL Hà Nội – Điện Biên 14 Y Hà Nội – Huế 14 Y, CY Hà Nội – Nà Sản 7 Y Hà Nội - Nha Trang 11 Y Đà Nẵng - Buôn Mê Thuột 7 Y Đà Nẵng - Nha Trang 10 Y Đà Nẵng - Pleiku 6 Y Đà Nẵng - Quy Nhơn 3 Y Phú Quốc - Rạch Giá 9 Y Nguồn: Tổng công ty HKVN 64 DANH SÁCH SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1: Các quy trình quản trị chiến lược .......................................................Trang 05 Bảng 2.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty Hàng không Việt Nam giai đoạn 1999-2003 .................................................................Trang 16 Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng của Vietnam Airlines giai đoạn 1993-2002 .........Trang 18 Bảng 2.2: Tình hình biến động vốn và tài sản của Tổng công ty Hàng không Việt Nam giai đoạn 1993-2003 ............................................................................................Trang 18 Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.................................................Trang 24 Bảng 2.4: Tóm tắt các phân tích môi trường nội bộ của Vietnam Airlines .........Trang 25 Bảng 2.5: So sánh các chỉ tiêu kinh tế cơ bản của Việt Nam và tốc độ tăng trưởng của Tổng công ty Hàng không Việt Nam giai đoạn 2002-2005 .................................Trang 26 Bảng 2.6: Tóm tắt các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến hoạt động của Vietnam Airlines .................................................................................................................Trang 29 Bảng 2.7: So sánh đội máy bay của một số Hãng tại khu vực Châu Á................Trang 30 Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................Trang 31 Bảng 2.9: Cơ cấu hành khách theo mục đích chuyến đi ......................................Trang 32 Bảng 2.10: Tóm tắt các yếu tố môi trường cạnh tranh của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam ..............................................................................................................Trang 33 Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ..............................................Trang 34 Bảng 3.1: Dự báo thị trường vận tải hàng khách giai đoạn 2006-2015 ...............Trang 36 Bảng 3.2: Dự báo thị trường vận tải hàng hóa giai đoạn 2006-2015...................Trang 37 Bảng 3.3: Ma trận SWOT.....................................................................................Trang 42 Bảng 3.4: Ma trận QSPM (nhóm chiến lược S/O) ...............................................Trang 44 Bảng 3.5 Ma trận QSPM (nhóm chiến lược S/T).................................................Trang 46 Bảng 3.6 Ma trận QSPM (nhóm chiến lược W/T) ...............................................Trang 48