Đồ án Phân tích chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Truyền thông đa phương tiện VTC

y Vietnam Television Corporation - VTC) là doanh nghiệp nhà nước, hạch toán độc lập trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông Việt Nam. Tập đoàn Truyền thông đa phương tiện là công ty nhà nước, được hình thành trên cơ sở tổ chức lại Công ty Đầu tư và Phát triển công nghệ truyền hình Việt Nam thuộc Bộ Bưu chính, Viễn thông, nay là Bộ Thông tin và Truyền thông; có mô hình tổ chức quản lý do Bộ Thông tin và Truyền thông quyết định theo quy định của pháp luật. Tập đoàn hoạt động theo mô hình mẹ con, công ty mẹ có chức năng trực tiếp sản xuất, kinh doanh và đầu tư tài chính vào doanh nghiệp khác; có cơ cấu quản lý theo quy định của pháp luật Việt Nam. Hình 7:Cơ cấu tổ chức của VTC 1.1 Vị trí của Tập đoàn VTC trong hệ thống truyền thông Việt Nam: Đầu tháng 12/2009, VTC đã trình Thủ tướng Chính phủ Đề án chuyển đổi mô hình tổ chức thành Tập đoàn Truyền thông đa phương tiện VTC trong năm 2010. Trong Tầm nhìn và Chiến lược đến năm 2020, riêng khối công nghệ và nội dung số đặt ra chiến lược sẽ khai thác thị trường 10 nước ASEAN và các nước Trung Quốc, Hàn Quốc và Nhật Bản (ASEAN + 3). Với chiến lược này, VTC kỳ vọng sẽ trở thành Nhà Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 24 cung cấp dịch vụ CNTT và nội dung số số 1 ASEAN, tạo đà đưa Việt Nam nằm trong Top 10 quốc gia trên thế giới về nội dung số. Đề án "Đưa Việt Nam sớm trở thành nước mạnh về CNTT-TT". Theo đó, đến năm 2020, tỷ trọng CNTT-TT đóng góp vào GDP đạt từ 8 - 10%; tốc độ tăng trưởng doanh thu hằng năm đạt gấp 2 - 3 lần tốc độ tăng trưởng GDP trở lên. Đề án này được xây dựng trên các cơ sở về nguồn nhân lực CNTT, công nghiệp CNTT, hạ tầng viễn thông băng rộng, phổ cập tin học, ứng dụng CNTT, xây dựng doanh nghiệp và phát triển thị trường CNTT-TT. VTC đã phát triển một cách ngoạn mục, chỉ tiêu tăng trưởng năm sau gấp ba lần năm trước. Năm 2006 – năm đầu tiên tham gia thị trường dịch vụ nội dung số với dịch vụ chủ đạo là dịch vụ gia tăng cho mạng di động, VTC đạt doanh thu 100 tỷ đồng. Năm 2007 khi bắt đầu đưa thêm dịch vụ game online vào khai thác, doanh thu tăng lên 300 tỷ đồng, năm 2008 đạt 1.000 tỷ đồng, năm 2009 doanh thu đã tăng lên 3.000 tỷ đồng. Từ năm 2009, VTC đã chuẩn bị phát triển thị trường ở nước ngoài. Chỉ trong một thời gian ngắn, VTC đã hiện diện ở 5 trong số 13 quốc gia ASEAN + 3. VTC sẽ trở thành Tập đoàn Truyền thông Đa phương tiện với mũi chủ công là công nghiệp phần mềm và nội dung số, thông tin và truyền thông, từng bước vươn ra thị trường quốc tế". Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 25 “Dấu chân” của Tập đoàn trên bản đồ Việt Nam và Thế giới Hình 8: Bản đồ địa chỉ VTC (1) Văn phòng VTC Online tại Hà Nội (Thành lập tháng 5/2008) Địa chỉ: Tòa nhà VTC3, 14 Tam Trinh, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. ĐT: 04-39877985 Fax: 04-39877984 Văn phòng VTC Online tại Vinh – Trụ sở chính (Thành lập tháng 4/2008) Địa chỉ: Km2, khối Yên Sơn, Đại lộ Lênin, phường Hà Huy Tập, Thành phố Vinh, Nghệ An. ĐT: 0383 588407 Fax: 0383-588406 Văn phòng VTC Online tại TP. Đà Nẵng (Thành lập tháng 4/2010) Địa chỉ: 57 Nguyễn Hữu Thọ, Phường Hòa Thuận Tây, Quận Hải Châu, Đà Nẵng. ĐT: 05-113614768 Fax: 05-113614758 Văn phòng VTC Online tại Cần Thơ (Thành lập tháng 10/2009) Địa chỉ: 119 Xô Viết Nghệ Tĩnh, Quận Ninh Kiều, Cần Thơ. ĐT:0710-7308406 Fax: 0710-7308406 Văn phòng VTC Online tại TP.Hồ Chí Minh(Thành lập tháng 10/2008) Địa chỉ: Lầu 2, nhà thi đấu Quân khu 7, 202 Hoàng Văn Thụ, Phường 9, Quận Phú Nhuận, TP.Hồ Chí Minh. ĐT: 08-38462853 Fax: 08-38444640 Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 26 Hình 9: Bản đồ địa chỉ VTC (2) Nhìn vào bản đồ trên ta có thể thấy thị trường hoạt động chính của VTC online chủ yếu được đặt ở khu vực Đông Nam Á. Những yếu tố thuận lợi từ thể chế chính sách mới của Đảng và nhà nước, cùng với đà thành công của các doanh nghiệp Việt Nam đàu tư ra nước ngoài đã giúp VTC có những bước đi táo bạo trong việc đầu tư sản phẩm giải trí trực tuyến ra nước ngoài. 1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của tập đoàn VTC Các sản phẩm chính của Tập đoàn: - Truyền hình kỹ thuật số - Báo, tạp chí kỹ thuật số - Sản phẩm giải trí kỹ thuật số: Game online - Dịch vụ online: Ngân hàng điện tử, chợ điện tử VTC Online USA (T5/2010) VTC Online Laos (T3/2010) VTC Online China (T4/2010) VTC Online Russia (T5/2010) VTC Online Korea (T7/2009) VTC Online Japan (T5/2010) VTC Online Indonesia (T2/2010) VTC Online Cambodia (T10/2009) Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 27 Kết quả sản xuất kinh doanh của VTC năm 2006  2008 Đvt : Triệu đồng STT Các chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 1 Giá trị sản lượng 110.037,5 260.083,5 928.691,9 2 Tổng doanh thu 370.660 370.711,8 3800.843,2 3 Tổng chi phí 290.993 360.891,8 837.779,2 4 Lợi nhuận gộp 6.067 8.200 11.064 5 Nộp ngân sách nhà nước 1.102 2.100 2.500 6 Lợi nhuận sau thuế 5.505 16.100 38.140 Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của VTC năm 2006  2008 (Nguồn : Báo cáo tài chính VTC) Qua bảng số liệu trên ta thấy chỉ trong vòng 3 năm mọi chỉ tiêu kinh tế của VTC đã có những bước đột phá mạnh mẽ. Điều đó chứng tỏ Công ty đã có được những thành tựu lớn lao nhất là trong bối cảnh 3 năm qua có nhiều biến động mạnh ảnh hưởng đến nền kinh tế của Việt Nam nói riêng và các nước trong khu vực nói chung như cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Đông Nam Á vẫn còn tác động không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam, ngoài ra một số ảnh hưởng từ dịch SARR, dịch cúm gia cầm ở các nước trong khu vực cũng như chỉ số giá tiêu dùng ngày càng cao, đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của Công ty mà trực tiếp là các hoạt động xây dựng cơ sở hạ tầng và triển khai dịch vụ trực tuyến. Tình hình chung của ngành CNTT trong thời gian này là rất nhiều dự án được triển khai và đi vào hoạt động nên sức cạnh tranh càng trở nên sôi động nhưng công ty vẫn đứng vững thậm chí có những thành công vượt bậc chứng tỏ bộ máy quản lý của Công ty hết sức nhanh nhạy đã có những chính sách rất hợp lý phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Về lợi nhuận, lợi nhuận VTC năm sau cao hơn năm trước, thậm chí năm 2008 là bước nhảy vọt về mặt lợi nhuận. điều đó chứng tỏ tình hình hoạt động sản xuất kinh Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 28 doanh của Công ty đang diễn ra theo chiều hướng tốt. Lợi nhuận qua các năm không những tăng lên rất nhiều mà còn vượt mức với kế hoạch đặt ra. 2. Phân tích các nguồn lực của VTC 2.1 Nguồn nhân lực Hiện nay, công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 12200 người trong đó số người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm khoảng 83,9% lao động toàn công ty. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên như trên, công ty có một nguồn nhân lực mạnh và có một bề dày trong công tác quản trị kinh doanh. Họ gắn bó với công ty, nhiệt tình công tác, am hiểu về tình hình thị trường, có kinh nghiệm về mặt hàng kinh doanh. Đây là điểm mạnh về nhân lực, tạo thế vững mạnh cho sự phát triển của công ty trong tương lai. Từ khi chuyển sang hạch toán kinh tế theo cơ chế mới, công ty đã đổi mối tổ chức và cơ cấu quản lý nhằm có được một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả. Cơ cấu lao động của công ty Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lượng Tỉ lệ % Số lao động 9000 100 10790 100 12200 100 Lao động trực tiếp 7270 80,7 8190 76 8990 74 Lao động gián tiếp 1730 19,3 2600 24 3170 26 Nhân viên quản lý 700 7,8 790 7 9000 7 Bảng 3:Cơ cấu lao động của công ty (Nguồn: Báo cáo tài chính năm VTC) Hiện nay có 1220 cán bộ công nhân viên. Trong đó, Nam : 4370 người Nữ : 7830 người Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 29 Tuổi : Dưới 25 tuổi : 4570 người Từ 25 – 35 tuổi : 3090 người Từ 35 – 45 tuổi : 3680 người Từ 45 tuổi trở lên : 660 người Trình độ nghề nghiệp : Đại học : 7250 người ; Cao đẳng : 4500 người ; Trung cấp :500 người Do tính chất cơ động của ngành CNTT, và chiến lược phát triển mạng lưới thị trường, tập đoàn thường tuyển thêm công nhân xây dựng tại các địa phương nên chi phí tiền lương cho những công nhân này được chi trả thông qua hợp đồng giữa Công ty với người lao động theo thỏa thuận. Đối với công nhân viên biên chế thường xuyên, thu nhập hàng tháng được hưởng mức cố định theo quy định của Công ty ngoài ra còn được hưởng thêm nếu Công ty kinh doanh tốt theo tỷ lệ với thu nhập cụ thể được thể hiện qua bảng sau đây: 2.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật: Máy móc trang thiết bị là yếu tố lao động không thể thiếu trong bất cứ một doanh nghiệp sản xuất nào. Tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước nhưng VTC đã sớm có một cơ sở vật chất tốt đáp ứng được nhu cầu hoạt động. Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố này,công ty đã mạnh dạn đầu tư cơ sở hạ tầng và cơ sở kỹ thuật. Biểu tài sản cố định của Tập đoàn VTC năm 2008 Đv: tr.đồng STT Tên danh mục Nguyên giá Giá trị còn lại 31/12/2008 Tỷ trọng 1 Nhà cửa vật kiến trúc 4.001.743.95 3.332,180 6% 2 Máy móc thiết bị 36.674.203.13 33.321,830 60% 3 Phương tiện vận tải 19.222.592.2 17.771,620 32% 4 Thiết bị văn phòng 1.868.700 1.110.720 2% Tổng 55.536,380 Bảng 4:Biểu tài sản cố định của Tập đoàn VTC năm 2008 Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 30 (Nguồn: Báo cáo tài chính năm VTC) Nhận xét: Thiết bị máy móc chiếm 60% tổng giá trị tài sản cố định của Công ty phương tiện vận tải chiếm 32% trong khi thiết bị văn phòng chiếm 2%. Điều này chứng tỏ Công ty đã chú trọng vào mua sắm máy móc trang thiết bị của Công ty để phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty. Thiết bị văn phòng chỉ chiếm 2% tổng giá trị tài sản cố định, như vậy là chưa phù hợp so với vị trí và khối lượng công việc của Công ty. Trong tương lai Công ty cần chú ý đầu tư vào trang thiết bị văn phòng nhằm nâng cao trình độ, năng lực quản lý của Công ty để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3. Tiềm lực Tài chính Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2006-2009 Vốn Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Mức (Tỷ đ) Tỷ trọn g (%) Mức (Tỷ đ) Tỷ trọng (%) Mức (Tỷ đ) Tỷ trọng (%) Mức (Tỷ đ) Tỷ trọng (%) Theo nguồn: 1.Ngân sách 32.453 33,4 2 33.541 31,08 34.165 29,13 35360 18,57 2.Vay ngân hàng 51.860 53,4 1 58.247 53,97 64.873 55,32 129.8 73 68,21 3. Tự có 12.785 13,1 5 16.138 14,95 18.237 15,55 25.14 2 13,22 Tổng 97.098 100, 00 107.926 100,0 0 117.27 5 100,0 0 190.3 5 100,00 Bảng 5:Cơ cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2006-2009 Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 31 (Nguồn: Báo cáo tài chính năm VTC) Qua số liệu trên cho ta thấy nguồn vốn của Công ty tăng qua các năm chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn của công ty cao. Về chỉ tiêu nguồn vốn năm 2009 đạt 120% so với 2008 hay vượt mức 20% ( tương ứng gần 11.850,94 triệu đồng ). Trong năm này cơ cấu nguồn vốn đã có sự thay đổi; vốn của Công ty tăng lên chủ yếu là do nguồn vốn chủ sở hữu tăng. Điều này xuất phát từ lợi nhuận của Công ty năm 2009 cao hơn so với năm 2008 do đó phần lợi nhuận bổ sung vào vốn chủ sở hữu tăng. Ngoài cơ cấu vốn kinh doanh,công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp cải tạo mua sắm trang thiết bị, công nghệ, từng bước chuyể hướng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn để đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu dùng của thị trường, cải tạo nâng cấp kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu hiện đại hoá của Bộ Nông Nghiệp 3. Mục tiêu và sứ mạng của công ty 3.1 Mục tiêu chiến lƣợc dài hạn của Tập đoàn Truyền thông Đa phƣơng tiện VTC 2010 – 2020 Là Tập đoàn thí điểm trong lĩnh vực CNTT phát triển mạnh lĩnh vực truyền thông, cung cấp đa dịch vụ trên mạng truyền hình, mạng viễn thông và mạng internet, đưa VTC thành thương hiệu có uy tín lớn trong lĩnh vực truyền thông ở trong nước và quốc tế, chuẩn bị cho hội nhập quốc tế khi Việt Nam ra nhập WTO. Phát triển mạng truyền hình kỹ thuật số mặt đất theo tiêu chuẩn DVB-T để tiến đến phủ sóng trên phạm vi toàn quốc. Mở rộng diện phủ sóng quảng bá analog trên kênh VTC1 ở một số trung tâm dân cư như Hà Nội, Hải Phòng, TP.Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ… để tạo điều kiện phục vụ rộng rãi người dân có thu nhập thấp chưa có điều kiện sở hữu đầu thu truyền hình kỹ thuật số. Mở rộng, nâng cấp mạng truyền hình số mặt đất theo hướng tích hợp tính năng phát sóng truyền hình di động cho thiết bị cầm tay theo tiêu chuẩn DVB-H, đồng thời đáp ứng được nhu cầu cung cấp các dịch vụ hiện đại như: truyền hình độ phân dải cao (HDTV), truyền hình tương tác và các dịch vụ gia tăng trên truyền hình như dịch vụ truyền số liệu, thông tin trợ giúp điện tử… Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 32 Đẩy mạnh công nghiệp nội dung trên cơ sở phối hợp ưu thế của các phương tiện truyền thông, bao gồm báo hình, báo viết, báo điện tử. Phát triển các kênh truyền hình tiếng Việt trên cơ sở tự sản xuất, hợp tác, liên kết... Ra đời thêm các kênh VTC3 (thể thao), VTC4 (thời trang, mua sắm) và VTC5 (công nghệ thông tin và truyền thông). Sau đó sẽ phát thêm các kênh chuyên đề khác. Ngoài ra, VTC sẽ đẩy mạnh việc xây dựng nội dung thông tin phong phú, đa dạng cho dịch vụ truyền hình di động, phát triển các dịch vụ giải trí giá trị gia tăng trên truyền hình và trên mạng viễn thông, phát triển các dịch vụ mua bán từ xa trên truyền hình, trên internet, và trên điện thoại di động… Tiến hành mở rộng và nâng cao chất lượng truyền hình Internet vừa phục vụ nhiệm vụ thông tin đối ngoại vừa từng bước tiến tới tạo nguồn thu từ các dịch vụ gia tăng khác. Triển khai các server phân tán ở một số khu vực trên thế giới, tập trung cộng đồng người Việt Nam sinh sống để đảm bảo chất lượng truyền hình Internet khi truy cập ở nước ngoài. Thiết lập mạng Internet băng thông rộng trên cở sở sử dụng công nghệ mới. Đặc biệt chú trọng khai thác tính năng kỹ thuật của công nghệ truy cập băng thông rộng không dây WIMAX. Từ thử nghiệm tại Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh sẽ mở rộng phủ sóng tạo nên mạng vô tuyến băng rộng không dây trên toàn quốc. Về nguyên tắc VTC được thủ tướng chấp thuận cho thiết lập mạng để cung cấp dịch vụ Internet băng thông rộng và các dịch vụ truyền thông đa phương tiện (truyền hình, phát thanh, thoại…). Phát triển đa dịch vụ trên cơ sở hội tụ công nghệ truyền hình, viễn thông và công nghệ thông tin theo các hướng sau: Thực hiện các dịch vụ công ích phục vụ thông tin tuyên truyền đường lối, chính sách của Đảng và pháp luật của Nhà nước. Phát triển đồng thời dịch vụ truyền hình quảng bá, dịch vụ truyền hình có quản lý thuê bao và dịch vụ quảng cáo trên truyền hình. Phát triển dịch vụ truyền hình trên điện thoại di động (Mobile-TV), dịch vụ truyền hình độ phân giải cao (HDTV). Phát triển các dịch vụ truy cập Internet băng thông rộng, các dịch vụ ứng dụng trên mạng Internet, chú trọng các ứng dụng truy cập băng rộng không dây WiMAX để cung cấp Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 33 đa dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ trực tuyến như truyền hình, thoại… Phát triển dịch vụ game trực tuyến, các dịch vụ giá trị gia tăng trên truyền hình và trên mạng viễn thông. Truyền hình cầm tay hay truyền hình di động VTC đã chuẩn bị từ hơn hai năm qua. Khi thành công trong việc phát triển truyền hình số mặt đất, VTC đã triển khai truyền hình di động để đáp ứng nhu cầu của người dân có thể xem được truyền hình trong khi di chuyển như trên đường đi làm, chờ tàu xe, trên đường đi công tác… Tóm lại, mục tiêu dài hạn của tâp đoàn VTC là trở thành tổ chức dẫn đầu về truyền thông và công nghệ kỹ thuật số tại Việt Nam. 3.2 Xác định các khả năng vƣợt trội và hoạt động tạo giá trị của công ty Đi tắt đón đầu nhưng phải chính xác và hiệu quả” chính là phương châm phát triển của Tổng công ty VTC. Thực tế đã chứng minh cho sự thành công của chiến lược này khi VTC luôn là đơn vị đi đầu trong sự phát triển công nghệ cũng như những dịch vụ kinh doanh đa dạng mới mẻ tại Việt Nam. . Nhân sự trẻ với đội ngũ nhân sự ở độ tuổi 20-35 chiếm 80% cho thấy độ năng động - một trong những ưu thế của VTC vì công ty hoạt động trong môi trường luôn thay đổi như CNTT và truyền thông. Ngoài ra, việc liên kết giữa các VTC và các trường đại học về CNTT và TT đã được chú trọng. Hầu hết các sinh viên trong lĩnh vực đều có cơ hội làm việc và học tập tại VTC qua các triển lãm, hội chợ việc làm. Kết hợp giữa giáo dục và doanh nghiệp là xu hướng phát triển bền vững trên thế giới đã được VTC áp dụng và áp dụng thành công tại Việt Nam. Cũng trong lĩnh vực giáo dục, VTC chủ động phát triển các dịch vụ giáo dục trực tuyến, thậm chí các dịch vụ giải trí trực tuyến (gameonline) cũng được lồng các kiến thức văn hoá xã hội Việt Nam. Đây là điểm mới chưa doanh nghiệp CNTT nào tiến hành. Các sản phẩm của VTC gồm có: “Băng thông rộng, Hội tụ giữa Viễn thông, Truyền hình và Internet; Hội tụ giữa cố định và di động”, “Quản lý dịch vụ, chăm sóc khách hàng và quản lý hệ thống”, “Truyền thông qua cáp quang/quang tử/ quang điện tử”, “Trò chơi điện tử, giải trí kỹ thuật số và đa phương tiện”, “Truyền hình và số Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 34 hóa”, “Phần mềm ứng dụng cho DN”, “Web 2.0 và mạng xã hội”, “Thương mại điện tử”, “An ninh cho mạng Internet”,… được phát triển đồng đều giữa cơ sở hạ tầng kỹ thuật và phần mềm. Các sản phẩm của Tập đoàn đều là các sản phẩm chất lượng, có uy tín tại thị trường trong nước. Đặc biệt, thay vì nhập khẩu công nghệ phần mềm từ nước ngoài, tập đoàn chủ trương “nội địa” hoá các công nghệ này, và đưa các sản phẩm Việt Nam ra nước ngoài. Đây là điểm khác biệt và là ưu thế giữa VTC và các công ty CNTT khác. 4. Định vị chiến lƣợc của tập đoàn VTC 4.1 Lựa chọn chiến lƣợc: Là doanh nghiệp có mũi nhọn tập trung vào công nghiệp phần mềm nội dung số, thông tin và truyền thông, VTC có nhiệm vụ đa dạng đa sản phẩm, nhưng lại chưa có chiến lược thống nhất. Điều đó làm các sản phẩm giảm tính độc đáo, sức cạnh tranh trên thị trường. - Các lựa chọn mà VTC đang hướng tới: - Tập trung vào nội dung số và thanh toán cho xã hội số - Một nội dung, nhiều kênh dùng, đa ngôn ngữ - Trí thức Nhật – Hàn, nguồn lực Trung Quốc, Thị trường Asean - Hiệu quả từ Quy mô Toàn cầu hoá, công dân thế giới 4.2 Tầm nhìn 2020 - Cung cấp nội dung số và cuộc sống số - Trở thành nhà cung cấp dịch vụ CNTT và nội dung số 1 Asean 4.3 Mục tiêu chiến lƣợc - Xây dựng 10 triệu ngôi nhà số tại Việt Nam - 1000 Triệu phú đô la/ 10.000 nhân viên - Đưa việt nam lọt top 10 quốc gia trên thế giới về nội dung số Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 35 Các điểm mốc : 2006 100 tỷ 2007 300 tỷ 2008 1000 tỷ 2009 3000 tỷ 2010 9000 tỷ 2012 $1 tỷ 2015 >$2 tỷ Bảng 6: Các điểm mốc (Nguồn: Profile VTC) 5. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty 5.1 Môi trƣờng Vĩ mô Công nghệ Xã hội - Dân số Đ Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 36 Hình 10: Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) Các yếu tố kinh tế Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình kinh doanh từ khá sớm. Về thị trường, Hiệp định Thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ có hiệu lực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam nhưng thực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nước. Tuy nhiên thời điểm Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) ngày 7/11/2006, thị trường viễn thông Việt Nam đã là một thị trường có tính cạnh tranh cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ. Báo cáo chung cho thấy, các doanh nghiệp Viễn thông và Công nghệ Thông tin đã đạt mức tăng trưởng ngoạn mục, gần gấp 3 lần chỉ số GDP của Việt Nam năm 2010 (dự kiến sẽ đạt khoảng hơn 6,5%). (Nguồn Báo Dân trí) Theo một thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, đến nay, đã có 18,96% dân số Việt Nam sử dụng Internet. 100% các doanh nghiệp lớn, Tổng công ty, 98% trường phổ thông trung học, 50% trường trung học cơ sở đã kết nối Internet.Tốc độ phát triển CNTT bình quân hằng năm đạt 25-30%; doanh thu toàn ngành năm 2008 gần 5 tỷ USD, trong đó công nghệ phần mềm chiếm 950 triệu USD (Số liệu Bộ TT và TT). Môi trường CNTT và truyền thông là một lĩnh vực mới phát triển đầy tiềm năng đối với các công ty công nghệ nói chung và VTC nói riêng. Việc phát triển công nghệ cao được coi là mũi nhọn của nền công nghiệp Việt, đây vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với VTC. Yếu tố chính trị pháp luật Môi trường chính trị – pháp luật bao gồm các hệ thống quan điểm đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Các biến động về môi trường chính trị – pháp luật sẽ tạo cơ hội và rủi ro doanh nghiệp với các doanh nghiệp. Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 37 Môi trường pháp lý của Việt Nam còn thiếu và yếu, tuy nhiên trong quá trình hội nhập WTO, hành lang pháp lý về lĩnh vực điện tử đã được thiết lập thông qua các quy định được ban hành như: - Luật CNTT (Số 67/2006/QH11 ngày 29/6/2006). - Luật Giao dịch điện tử (Số 51/2005/QH11 ngày 29/11/2005) - Nghị định Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của cơ quan nhà nước (Nghị định số 64/2007/NĐ-CP ngày 10/4/2007). - Nghị định Về giao dịch điện tử trong hoạt động ngân hàng (nghị định số 35/2007/NĐ-CP ngày 08/3/2007). - Nghị định Quy định chi tiết thi hành luật giao dịch điện tử về chữ ký số và dịch vụ chứng thực chữ ký số (Nghị định số 26/2007/NĐ-CP ngày 15/02/2007). Đây là một trong những yếu tố mở rộng và thúc đẩy phát triển CNTT và truyền thông nói chung và các sản phẩm trực tuyến nói riêng. Yếu tố văn hóa xã hội Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được chấp thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Yếu tố văn hoá - xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp. Như đã trình bày ở trên, CNTT và truyền thông được du nhập vào Việt Nam khá sớm. Điện thoại và internet trở thành các cụm từ quen thuộc tại Việt Nam. Đối với xã hội Việt Nam nói riêng, thử bắt đầu tưởng tượng một ngày tất cả điện thoại đều ngưng hoạt động, các thành phố sẽ náo loạn, công việc bị ngưng trệ… thế nhưng chẳng ảnh hưởng gì đến vùng nông thông xa xôi. Internet cũng vậy là một phần không thể thiếu được đối với một cộng đồng này nhưng đối với số đông khác lại gần như chẳng có ý nghĩa gì ngoài mấy từ Internet nghe quen tai hàng ngày. Internet và viễn thông ban đầu chỉ là cách thức giao tiếp/ liên lạc mới như gọi điện, email, fax... rồi hình thành một xã hội trong lòng xã hội. và đây trở thành một hình thức giao tiếp liên lạc không thể thiếu đối với cộng đồng người Việt tập trung ở các khu vực đô thị lớn. Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 38 Đây chính là điểm thuận lợi đối với việc phát triển các sản phẩm trực tuyến do thói quen sử dụng internet của người dân đã thay đổi và ngày càng phổ biến. 5.2 Môi trƣờng Vi mô Hình 11: Môi trường Đến nay Việt Nam đã có 8 nhà khai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom, Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT Telecom, VDC…) cung cấp mọi loại dịch vụ bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin, ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông không có cơ sở hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt và quyết liệt. Tuy nhiên theo phạm vi của đề tài, tôi chỉ tập trung nghiên cứu vào 2 đối thủ trực tiếp của VTC là Tập đoàn FPT và công ty dữ liệu điện toán VDC Nhà cung cấp và các sản phẩm thay thế đa dạng do đặc thù của công nghệ thông tin là thay đổi liên tục. Khách hàng thường là cá nhân tổ chức sinh sống tại các đô thị, khu công nghệ cao…. Hàn quốc và Trung quốc không phải là nhà cung cấp hang đầu Sự ganh đua của các doanh nghiệp tương đương: K+, VTV… Khách mua hàng hầu hết là người thu nhập trung bình Các sản phẩm đầu thu phát KTS trên thị trường đa dạng phong phú Nguy cơ từ đối thủ: VNPT, VDC, FPT Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 39 6. Vận dụng các công cụ trong việc phân tích chiến lƣợc cho tập đoàn: 6.1. Mô hình Delta và Bản đồ chiến lƣợc Mô hình Delta xây dựng chiến lược VTC hiện tại Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 40 Hình 12: Mô hình Delta xây dựng chiến lược VTC hiện tại Tập đoàn VTC Tập đoàn đứng đầu về truyền thông và công nghệ kỹ thuật số tại Việt Nam Đội với công ty con Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Là một doanh nghiệp CNTT phát triển đa sản phẩm hướng đến trở thành một tập đoàn CNTT và truyền thông hàng đầu ở Việt Nam - Dịch vụ kết nối cộng đồng - Giá trị cốt lõi: Con người là trọng tâm của VTC Các công việc kinh doanh Tập trung vào mảnh lĩnh vực CNTT và truyền thông, phát triển đa sản phẩm: công nghệ phần mềm, giải trí trực tuyến, truyền hình trực tuyến, cuộc sống số… Xác định khách hàng mục tiêu - Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và chưa phân khúc khách hàng - Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện liên kết liên doanh với các công ty trong nước và nước ngoài để tăng cường sức cạnh tranh. - Chưa tạo giá trị gia tăng lớn cho khách hàng Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần ổn định - Mạng lưới cạnh tranh còn cao - Cạnh tranh với doanh nghiệp lớn và hướng ra thị trường lân cận Cơ cấu ngành - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều Tập đoàn và doanh nghiệp (200) 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 41 Hình 13: Bản đồ chiến lược Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 42 Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Chưa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý thiếu tập trung - Còn thiếu nhất quán Quy trình quản lý khách hàng - Chưa phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Học tập công nghệ nước ngoài - Có các bộ phận nghiên cứu khoa học. - Khoa học trong quản lý còn yếu Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng đến giáo dục - Quan tâm đến hoạt động xã hội Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Chi phí còn cao Doanh thu từ các sản phẩm trực tuyến 74%, phần mềm 20%, 6% từ hoạt động khác Tham gia đầu tư, góp vốn vào nhiều lĩnh vực liên quan chuyên ngành Tạo ra những nguồn thu nhập mới Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 43 6.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài và bên trong 6.2.1 Ma trận yếu tố bên ngoài 4: phản ứng tốt, 3: phản ứng khá, 2: phản ứng trung bình, 1: phản ứng kém Bảng 7:Ma trận yếu tố bên ngoài (Bảng tin được cung cấp từ Phòng Marketing – VTC) Yếu tố ảnh hƣởng Tầm quan trọng Phân loại điểm Điểm quan trọng Tỉ giá 0.12 4 0.48 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 0.05 2 0.10 Lạm phát 0.10 2 0.20 Lãi suất 0.04 3 0.12 Chu kì kinh tế 0.10 1 0.10 Minh bạch 0.20 2 0.40 Việc làm 0.08 3 0.24 CPI 0.05 3 0.15 Dân số 0.03 2 0.06 Cạnh tranh 0.15 4 0.60 Tiết kiệm 0.10 2 0.20 1,00 2.65 Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 44 6.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Yếu tố FPT VDC Tầm quan trọng Phân loại điểm Điểm quan trọng Tầm quan trọng Phân loại điểm Điểm quan trọng Thị phần 0.20 3 0.60 0.20 2 0.40 Khả năng cạnh tranh về giá 0.08 1 0.08 0.08 2 0.16 Vị trí tài chính 0.15 3 0.45 0.15 3 0.45 Chất lượng sản phẩm 0.18 3 0.54 0.18 3 0.54 Lòng trung thành của khách hàng 0.13 2 0.26 0.13 2 0.26 Nhãn hiệu được ưa thích 0.21 3 0.63 0.21 2 0.42 Dịch vụ hậu mãi 0.05 2 0.10 0.05 2 0.10 1.00 2.66 1.00 2.33 Hạng 1: 3 điểm, hạng 2: 2 điểm, hạng 3: 1 điểm Bảng 8:Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Bảng tin được cung cấp từ Phòng Marketing – VTC) Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 45 6.2.3 Ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội (O) - Ngành CNTT và TT đang phát triển rất mạnh. - Thị trường trong và ngoài nước còn nhiều tiềm năng (do quá trình quốc tế hóa và quá trình hội nhập). - Kinh tế xã hội phát triển, thu nhập tăng, sức mua tăng - Cuộc sống trong nước ngày một hiện đại Đe dọa (T) - Đối thủ cạnh tranh mạnh - Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao - Cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn sau các hiệp định thương mại và sau hội nhập AFTA. - Thị trường nước ngoài sẽ khó khăn hơn do sản phẩm hầu hết không phải do trong nước phát triển - Lạm phát và tỷ giá không ổn định Mặt mạnh (S) - Ứng dụng KHKT cho các lĩnh vực truyền thông đã đạt được hiệu quả. - Nghiên cứu thành công một số phần mềm và công nghệ thay thế nhập khẩu - Nguồn lao động dồi dào - Khả năng vay vốn cao. Phối hợp S/O - Tận dụng tối đa các thành tựu KHKT mới vào sản phẩm. - Xây dựng các dự án về công nghiệp mới, về máy móc thiết bị .. thu hút vốn đầu tư. - Đẩy mạnh xuất khẩu giành giật thị trường lân cận Phối hợp S/T - Nâng cao hiệu quả quản lý, tiết kiệm chi phí giảm giá thành sản phẩm để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành. - Thay đổi cơ cấu sản phẩm tìm ra nhiều sản phẩm mới. - - Thúc đẩy hoạt động Marketing, nghiên cứu Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 46 - Sản phẩm ngày càng có uy tín và được các tổ chức quốc tế thừa nhận - Các đơn vị thành viên phân bố dàn trải và liên tục phát triển. - Các chỉ tiêu của VTC luôn đạt mức cao - Nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến các chức năng để cạnh tranh trong nước. thị trường. Mặt yếu (W) - Công nghệ thiết bị đa phần ở mức trung bình khu vực - Giá cả cao, khả năng cạnh tranh của SP thấp. - Chưa có nhiều sản phẩm mới so với thị trường nước ngoài - Tay nghề, trình độ người lao động còn thấp so với khu vực - Rào cản pháp lý Phối hợp W/O - Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. - Lựa chọn những dự án đầu tư có hiệu quả.. Phối hợp W/T - Nghiên cứu, ứng dụng thành tựu KHKT mới thay thế nhập khẩu. - Chiến lược hạ giá thành sản phẩm đối với các mặt hàng tiêu dùng thông dụng trong nước. 6.3 Các công cụ khác. (Mô hình cạnh tranh 5 áp lực) Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành: Tốc độ phát triển ngành: Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 47 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Tăng trưởng CNTT 28.8% 33.3% 20.9% 22.6% 22.1% 21.7% Tăng trưởng GDP 7.3% 7.8% 8.4% 8.2% 8.5% 6.2% Bảng 9:Tốc độ phát triển ngành 0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Tăng trưởng CNTT Tăng trưởng GDP Hình 14:Tốc độ phát triển ngành (Bảng tin được cung cấp từ Phòng Marketing – VTC) Nhu cầu: Do áp lực của những khó khăn kinh tế trong giai đoạn hiện nay bắt buộc doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả kinh doanh, phải nắm bắt thông tin thị trường nhằm cắt giảm chi phí sản xuất và dự báo xu hướng phát triển trong tương lai. Vì vậy “Ngành công nghệ thông tin - truyền thông phải nắm lấy thời cơ này, cùng với các ngành kinh tế, cung cấp thông tin cho nhà sản xuất” (Nguyễn Thiện Nhân). Chính vì thế mà theo dự báo của nhiều chuyên gia, tốc độ tăng trưởng ngành tiếp tục duy trì ở mức từ 20% đến 25% trong những năm tới và dự kiến sẽ đạt 10% GDP vào năm 2010. Cấu trúc ngành: ngành tập trung do VTC được coi là doanh nghiệp lớn về Công nghệ Truyền thông tại VN và chiếm thị phần khá lớn trong các lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên, mặc dù rào cản gia nhập ngành là cao (vốn lớn, công nghệ cao…) nhưng vẫn có nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp: Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 48 Nhà cung cấp chủ yếu đối với các sản phẩm công nghệ của VTC, FPT và VDC đến từ Anh, Mỹ (đối với hệ thống máy chủ, đường truyền dữ liệu, đầu thu phát…), Hàn quốc, Trung Quốc (đối với các sản phẩm trực tuyến). Dù có 6000 doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực CNTT, tuy nhiên các sản phẩm của VTC tập trung vào cuộc sống số phổ biến đối với mọi công dân như truyền thông, truyền hình kỹ thuật số, các giải pháp trực tuyến, giải trí trực tuyến… đây là mảng lĩnh vực liên quan đến truyền thông nhiều hơn và không phải doanh nghiệp nào cũng được cấp phép trong lĩnh vực truyền thông nên có áp lực từ các sản phẩm thay thế tương tự, nhưng truyền thông, truyền hình không có nhiều đối thủ. KSF/ Số đo sức cạnh tranh VTC FPT VDC Chất lượng/ Hiệu quả hoạt động của sản phẩm 10 8 6 Danh tiếng/ Hình ảnh 10 10 7 Khả năng sản xuất 4 5 2 Các kỹ năng công nghệ 7 10 8 Mạng lưới trung gian mua bán/ Phân phối 10 9 3 Sáng tạo sản phẩm mới 10 9 5 Nguồn lực tài chính 7 5 4 Vị thế chi phí tương đối 3 5 4 Năng lực dịch vụ khách hàng 10 5 4 Điểm số sức cạnh tranh tổng quát 72 67 37 Định mức thang điểm: 1 = rất yếu; 5 = trung bình; 10 = rất mạnh Bảng 10:Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 49 (Bảng tin được cung cấp từ Phòng Marketing – VTC) Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng: VTC là tập đoàn có một hệ thống đại lý phân phối rộng tại thị trường VN nên xét về áp lực từ phía khách hàng là không đáng kể. Tuy nhiên, trong lĩnh vực viễn thông, sản phẩm online VTC phần nào cũng chịu áp lực từ phía khách hàng do gặp phải sự canh tranh trực tiếp từ các đối thủ nặng ký FPT, VDC … Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Việc gia nhập WTO, vừa mang lại những cơ hội lớn cho VTC trong việc xâm nhập vào các thị trường nước ngoài nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức khi các cam kết gia nhập WTO dần được gỡ bỏ. Khi đó, các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh và công nghệ cao sẽ tham gia vào thị trường VN. Tuy nhiên, áp lực từ các doanh nghiệp nước ngoài là không lớn, do khi đầu tư vào Việt Nam, các doanh nghiệp nước ngoài thường liên kết với một doanh nghiệp trong nước và số lượng tương đối khiêm tốn. Bên cạnh sự cạnh tranh khốc liệt từ các doanh nghiệp nước ngoài thì các doanh nghiệp trong nước cũng là một áp lực lớn đối với VTC bởi có hơn 6000 doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực này và mức gia tăng nhanh chóng. Hai đối thủ xác định trực tiếp cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ phần mềm và sản phẩm trực tuyến là FPT và VDC đều là các doanh nghiệp lớn và có thị trường lâu năm. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Các sản phẩm Công nghệ truyền thông là các sản phẩm dễ bị thay thế bởi nhu cầu khách hàng trong lĩnh vực này rất chóng thay đổi. Hơn nữa, sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ không lớn, vòng đời của sản phẩm ngắn nên đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn sáng tạo. Mặc dù, luật sở hữu trí tuệ đã ra đời nhưng tại VN luật này vẫn chưa đầy đủ và hiệu quả. Vì thế, các sản phẩm công nghệ rất dễ bị sao chép. Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 50 Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 51 CHƢƠNG V: BÌNH LUẬN, ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CỦA TẬP ĐOÀN 1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và chiến lƣợc của VTC Như đã trình bày ở trên, ta có thể thấy sứ mệnh của VTC là tập đoàn đầu ngành trong lĩnh vực CNTT và truyền thông để góp phần thúc đẩy sự phát triển sự nghiệp CNTT và Truyền thông của đất nước. Chiến lược của tập đoàn VTC tập trung vào các sản phẩm công nghệ phần mềm, sản phẩm trực tuyến là hoàn toàn phù hợp với sứ mệnh của mình. Tuy nhiên, chiến lược của VTC được xây dựng với từng mảng riêng biệt, mạnh công ty con nào phát triển mà chưa có sự tương tác giữa các công ty con trong tập đoàn. Dù đã có sự gắn kết giữa sứ mệnh và chiến lược, nhưng chưa có chiến lược tổng thể, đây là điểm yếu của VTC vì không huy động được nguồn lực tổng thể giữa các đơn vị thành viên như mạng lưới phân phối, thông tin, hạ tầng… 2 Tính hiệu quả của chiến lƣợc phát triển của tập đoàn - Đây là bản kế hoạch mang tính khả thi bởi nó được xây dựng trên một quy trình mang tính thực tiễn cao được lượng hoá đến từng con số, cụ thể bản kế hoạch chiến lược của VTC đi từ phân tích môi trường kinh doanh cụ thể nó quan tâm tới các yếu tố như Chính trị , luật pháp, khách hàng và nội bộ doanh nghiệp sau đó xác định được mục tiêu rồi đưa những giải pháp để thực hiện mục tiêu đề ra. Như vậy, từ khi còn là bản phác thảo, kế hoạt của công ty cũng hoàn toàn phù hợp với môi trường kinh doanh và xu thế phát triển kinh tế. - Kế hoạch mang tính hiệu quả cao vì nó căn cứ trên các số liệu doanh thu thành công của các năm trước. Căn cứ vào tình hình hoạt động thực tiễn của công ty và thị trường hiện tại. Qua việc xây dựng chiến lược ban lãnh đạo công ty đã xác định được mục tiêu cũng như định hướng lâu dài cho sự phát triển lâu dài của công ty trong 10 năm tới cụ thể là xây dựng và phát triển tập đoàn, chuyển đổi trở thành tập đoàn vững mạnh đi đầu trong ngành CNTT và lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện chuyên môn hoá các lĩnh vực hoạt động trong ngành CNTT. Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 52 - Chiến lược đã xác định được các chỉ tiêu kinh tế cụ thể và xây dựng được các kế hoạch bộ phận nằm trong kế hoạch chiến lược tổng thể. Việc xác định được các chỉ tiêu kinh tế cụ thể như là một động lực giúp cho mọi thành viên trong Công ty thấu hiểu và cam kết thực hiện, phát huy được hết những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình để hoàn thành các chỉ tiêu nhằm mục đích phục vụ cho lơị ích cá nhân cũng như lợi ích của doanh nghiệp. Việc xây dựng được các kế hoạch bộ phận sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty biết những vấn đề mà họ cần đặc biệt qua tâm để dẫn dắt doanh nghiệp hoàn thành được kế hoạch chiến lược đề ra, những vấn đề cần quan tâm chính ở đây là : + Quan tâm đến việc mở rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các công trình xây dựng chủ yếu sẽ tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những biện pháp để giành và giữ vững thị trường. + Quan tâm đến tăng cường sức cạnh tranh của công ty thông qua đổi mới cơ chế hoạt động, cơ chế dịch vụ, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài nước như EVN telecom, VIB bank, Asiasat… + Bồi dưỡng cán bộ, kỹ thuật và phát triển nguồn nhân lực mới. 3 Khó khăn phát sinh Hệ thống các mục tiêu của VTC tuy đã xác định nhưng chưa được hoàn thiện đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của công ty. Mục tiêu tăng trưởng có đề cập đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện; mặt khác mục tiêu đảm bảo duy trì mối quan hệ giữa các đơn vị thành viên vẫn chưa được đặt ra. Hình ảnh chung của tập đoàn đối với dư luận không rõ nét, thường biết tới các công ty thành viên hơn là tập đoàn. Do VTC đang chuyển đổi mô hình tập đoàn nên chưa đầu tư vào hình ảnh chung. Việc hình thành các quyết định có tính chiến lược còn mờ nhạt chưa thực sự căn cứ vào kết quả phân tích môi trường. Môi trường vĩ mô chưa được đề cập một cách đầy đủ, các yếu tố như công nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất chưa được đề cập đến. Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp cũng không được phân tích một cách đầy đủ, Công ty chưa đi sâu phân tích các khả năng tài chính, tổ chức, cạnh tranh để thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mình. Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 53 - Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn, nhân lực, công nghệ một cách tối ưu để thực hiện mục tiêu cụ thể. - Chưa đề ra được các chiến lược dự phòng trong các tình huống diễn biến theo môi trường. - Việc tổ chức thu thập xử lý thông tin môi trường kinh doanh còn hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn thấp. - Trình độ đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lược còn thấp, những kiến thức về chiến lược còn chưa được nhận thức một cách đầy đủ. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng là trong công ty hiện nay chưa xuất hiện khái niệm kế hoạch chiến lược mà vẫn sử dụng khái niệm kế hoạch năm. Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 54 CHƢƠNG VI: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO TẬP ĐOÀN VTC Qua phần đánh giá ở trên chúng ta nhận thấy nhìn chung sự hình thành các yếu tố kế hoạch chiến lược ở VTC là hình thành một cách tự phát với tư cách là những mảng bộ phận, những nội dung mang tính chiến lược ẩn dưới những kế hoạch kinh doanh dài hạn mà chưa được chắp nối, lắp ghép thành một kế hoạch chiến lược hoàn chỉnh do vậy độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện rất thấp chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn đối với trọng trách mà VTC đang mang trên vai khi tham gia kinh doanh trong cơ chế thị trường. Sau đây là một số phương hướng nhằm góp phần hoàn thiện kế hoạch chiến lược của công ty cho những năm tới. 1. Tích cực phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Công ty cần cử ra ban chuyên môn có trách nhiệm để theo dõi thu thập những thông tin về xã hội, dân cư, quy hoạch địa lý vùng kinh tế, về chính trị, luật pháp và các xu hướng của công nghệ Những người có trách nhiệm được Công ty cử ra cần nắm vững thông tin thu được từ các nguồn như báo chí, tạp chí chuyên nghiên cứu về kinh tế, từ đó rà soát và lập ra các báo cáo dự báo, đánh giá. Thông tin sau khi thu thập cần phải được xử lý sau đó ban Giám đốc và những nhà quản trị có liên quan bàn bạc và chọn ra đâu là những cơ hội và thách thức trọng yếu nhất . Sau đó cần lập ra một bảng sắp xếp theo thứ tự ưu tiên của các chỉ tiêu này sẽ được lập ra cho tối đa 20 chỉ tiêu ở mỗi loại. Những chỉ tiêu mấu chốt cần phải lấy ở những ngành, những thời điểm khác nhau để tạo ra độ khách quan của những chỉ tiêu. Mặt khác, cần phải sử dụng thêm những biến số khác bao gồm thị phần, mức độ cạnh tranh, kinh tế thế giới, những mối liên kết với nước ngoài, độc quyền và những lợi thế về chiến lược, tính cạnh tranh về giá, lãi suất… Ngoài ra, VTC cần phải giữ mối quan hệ lâu dài, giữ uy tín tốt đối các cơ quan nhà nước, địa phương có thẩm quyền để khai thác nguồn thông tin phục vụ cho lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cần hình thành các kế hoạch tổng thể: Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 55 - Phải có đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ xây dựng chiến lược có kinh nghiệm trong phân tích, phán đoán những cơ hội kinh doanh và tổng hợp. Từ đó tìm ra những nhân tố có thể ảnh hưởng trong quá trình theo đuổi và từ đó sẽ xây dựng được cho VTC chiến lược chung đúng đắn, phù hợp cho sự theo đuổi. - Việc hình thành chiến lược có thể theo đuổi phải tính đến vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Biểu hiện cụ thể này là thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng. - Cần phải có sự linh hoạt yếu tố này biểu hiện sự nhạy bén của lãnh đạo doanh nghiệp. Muốn thành công, muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải chủ đông dự đoán những biến động của thị trường, đi trước các đối thủ cạnh tranh trong việc đáp ứng những thay đổi nhu cầu đó. - Trong quá trình hình thành kế hoạch chiến lược cần phải tính đến các nguồn lực trong tập đoàn. Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành bại của kế hoạch chiến lược đang theo đuổi. 2. Cải tiến quy trình và ban hành kế hoạch chiến lƣợc đã đƣợc xây dựng tới các thành viên của Công ty Cần thiết lập được mục tiêu chung cho toàn tập đoàn. Mục tiêu này chính là cái cụ thể của kế hoạch chiến lược dài hạn. Kế hoạch chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua việc thiết lập kế hoạch hàng năm là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành các mục tiêu bộ phận, làm cơ sở cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện. Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện kế hoạch chiến lược. Chính sách là những công cụ thực thi chiến lược, các chính sách đặt ra những phạm vi quy chế ép buộc và những giới hạn đối với các hành động quản trị có thể thực hiện thưởng phạt cho hành vi cư xử, chúng làm rõ những gì có thể và không có thể làm khi theo đuổi các mục tiêu. Tiến hành các hình thức cam kết thực hiện kế hoạch chiến lược của toàn đội ngũ cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Việc thực hiện thắng lợi kế hoạch chiến lược đề ra phụ thuộc phấn lớn vào sự cam kết của toàn bộ cán bộ nhân viên từ quản trị viên cấp cao đến nhân viên. Có như vậy mới có thể huy động tối đa nguồn lực thực hiện chiến lược và đảm bảo nguồn lực có chất lượng cao nhưng vẫn có thể khắc phục các Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 56 thiếu hụt nhỏ. Một nhiệm vụ lớn đối với lãnh đạo là làm thế nào để nhân viên hiểu được cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu đề ra. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo phải có những giải pháp mang tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện phương pháp quản lý, khuyến khích động viên nhân viên làm việc với tinh thần hăng say. Cần đưa ra các kế hoạch hoạt động nhằm bổ sung cho việc truyền đạt kế hoạch chiến lược. Nội dung chủ yếu của việc xây dựng kế hoạch hoạt động là đề ra nội dung cụ thể những công việc và các biện pháp hoặc các bước cần tiến hành để thực hiện một nhiệm vụ hoặc một mục tiêu nào đó. Việc đưa ra kế hoạch hoạt động phải xác định rõ những mục tiêu cần đạt được trong từng khoảng thời gian ngắn và các mục tiêu này được cụ thể hóa từ mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp. Kế hoạch này phải được xác định rõ cho từng đơn vị trong doanh nghiệp. Tiến hành phân công người chịu trách ở từng khâu trong từng công việc và quy định rõ ràng cơ chế điều hành và trách nhiệm cá nhân. Hiệu quả của biện pháp Việc truyền đạt thành công kế hoạch chiến lược tới các phòng, ban, các bộ phận và toàn thể nhân viên sẽ tạo ra cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng. Nó làm cho cả Ban Giám đốc cũng như toàn thể nhân viên thấu hiểu và cam kết thực hiện. Đồng thời làm cho người lao động và Ban Giám đốc sẽ trở nên năng động hơn và họ hiểu, ủng hộ những việc, các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp, giúp cho mọi người tăng thêm sức lực và nhờ đó họ phát huy hết được những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp. Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 57 CHƢƠNG VII: KẾT LUẬN Trong bất cứ giai đoạn nào, thời kỳ nào của cơ chế thị trường thì kế hoạch chiến lược cũng luôn luôn cần thiết và không thể thiếu được đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với Tập đoàn VTC còn cần thiết hơn do VTC đang chuyển đổi từ tổng công ty thành tập đoàn. Kế hoạch chiến lược tuy còn mới mẻ nhưng đóng vai trò quan trọng, quyết định sự sống còn, sự thịnh suy của một công ty. Thông qua các hệ thống mục tiêu, mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp mà công ty sẽ phải thực hiện vươn tới trong tương lai. Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, sự bùng nổ của thông tin cùng với các yếu tố bất ngờ xảy ra liên tiếp đối với nền kinh tế của mỗi quốc gia nên việc hoạch định các chiến lược kinh doanh đúng đắn là rất cần thiết. Ngành CNTT trong nền kinh tế quốc dân muốn có sự phát triển bền vững thì cũng cần có một kế hoạch chiến lược đúng đắn và phải luôn hoàn thiện kế hoạch chiến lược sao cho phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn. Thông qua kế hoạch chiến lược xây dựng các bước hành động một cách khoa học, dự đoán trước cơ hội và rủi ro có thể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với VTC hoạt đọng trong lĩnh vực CNTT và TT trong tương lai sẽ gặp rất nhiều rủi ro khi đó có một chiến lược kinh doanh hoàn thiện đúng đắn sẽ giúp cho công ty có khả năng và biết ứng phó với mọi tình huống ở mọi nơi, mọi lúc từ đó khẳng định được vị thế của tập đoàn trên thương trường. Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 58 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO VÀ TRÍCH DẪN 1. A Guide to Developing Performance Measurement Using the BalancedScorecard, tài liệu truy cập từ cơ sở dữ liệu: 2. Bùi Thị Thanh 2009, Bài hướng dẫn “Chiến lược kinh doanh” 3. Báo cáo tài chính năm 2005-2009 của Tập đoàn truyền thông đa phương tiện VTC. 4. Báo cáo kết quả tông hợp kinh doanh năm 2008-2009 của FPT và VDC. 5. Báo cáo Phân tích tình hình kinh doanh 2008-2009 của VTC, FPT và VDC. 6. Đại học Help (Malaysia), Giáo trình quản trị chiến lược 7. Đỗ Thị Bình, Bài giảng “ Phân tích tình thế chiến lược và các chiến lược điển hình”, Đại học Thương Mại 8. Đại học Griggs 2010, Giáo trình quản trị chiến lược 9. FPT 2010, Profile 10. Henrik Anderson 2000, “Balanced Scorecard Vs Business Excellence Model”, UK 11. Hoàng Quốc lập 2007, Chiến lược phát triển công nghệ thông tin và truyền thông phục vụ phát triển kinh tế xã hội thời kỳ hội nhập 12. Hướng dẫn học tập môn Quản trị chiến lược, Đại học Help – Malaysia (MGT510) 13. Phạm Xuân Lan, Bài giảng: “Phân tích môi trường bên ngoài”, Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển quản trị (CEMD) 14. Phạm Xuân Lan, Bài giảng “Bản chất của quản trị chiến lược”, Trung tâm nghiên cứu và phát triển quản trị (CEMD) 15. Số liệu Thống kê thị trường CNTT, doanh nghiệp CNTT tổng hợp từ trang web Bộ Thông tin và Truyền thông www.mic.gov.vn 16. Trang web www.vtc.com.vn 17. Trang web www.fpt.vn 18. Trang web www.vdc.com.vn Nguyễn Minh Tuấn – Lớp MBA – EV3 – HN 59 19. VTC 2009, Profile 20. VDC 2010, Brochures 21. Văn bản pháp luật 2005, Quyết định số: 246/2005/QĐ-TTg