Đồ án Phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone

tích các yếu tố kinh tế, công ty mới chỉ đưa ra được dự báo tốc độ tăng trưởng GDP, dự báo mức lạm phát, cơ cấu dân số thành thị/nông thôn, mức thu nhập bình quân trên đầu người mà chưa đưa ra cụ thể tốc độ tăng trưởng, mức thu nhập/mức chi tiêu của từng vùng từng tỉnh, tỷ trọng so với cả nước, cơ cấu chi tiêu của hộ gia đình đặc biệt là chi tiêu cho BCVT. Các yếu tố kinh tế đưa ra mới chỉ thống kê tổng hợp, chưa chỉ ra các tác động ảnh hưởng của nó tới quá trình kinh doanh, phát triển của công ty. Do vậy việc xử lý và đánh giá thường thiếu tính khách quan và chính xác. Lý do là vì công tác nghiên cứu thị trường còn hạn chế, chưa được tiến hành bài bản (do năng lực của cán bộ chuyên trách, đầu tư ngân sách cho công tác này chưa thỏa đáng). 4.3.1.3. Môi trường xã hội - dân số (S) Với thuận lợi là nguồn nhân lực trẻ, dồi dào. Chất lượng cuộc sống của người dân ngày càng được nâng cao, thị hiếu của họ là sử dụng các sản phẩm dịch vụ chứa đựng trong đó công nghệ hiện đại, thuận tiện, nhanh chóng và mang lại nhiều giá trị và tiện ích. Chính vì vậy, các nhà khai thác và cung cấp dịch vụ viễn thông cũng chịu tác động và ảnh hưởng của xu hướng mới này và cần phải hết sức nhạy bén, linh hoạt trong kinh doanh, đồng thời phải không ngừng phát triển, hoàn thiện và tạo ra những thay đổi sao cho phù hợp, bắt kịp và thỏa mãn nhu cầu của toàn xã hội. 4.3.1.4. Môi trường công nghệ (T) Nói đến viễn thông thì công nghệ bao giờ cũng phải đặt lên hàng đầu. Ngành viễn thông là một trong những ngành phải đưa những ứng dụng công nghệ thông tin vào sớm nhất để nâng cao chất lượng công việc. Việc đưa những công 18 nghệ mới như Internet, định vị toàn cầu và các máy móc hiện đại vào hoạt động kinh doanh giúp tăng giá trị của dịch vụ, giảm giá thành, tạo sức cạnh tranh với những doanh nghiệp cùng ngành. 4.3.1.5. Môi trường quốc tế Nền kinh tế thế giới luôn tiềm ẩn nguy cơ khủng hoảng khi một quốc gia lớn hoặc một khu vực quan trọng xảy ra thiên tai, chiến tranh, hay là một vụ bê bối thị trường tài chính. Sự ảnh hưởng này sẽ nhanh chóng lan sang các quốc gia, khu vực khác do quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế ngày càng sâu rộng. Do vậy, môi trường quốc tế ổn định là điều kiện khách quan, yếu tố chính để ngành dịch vụ viễn thông phát triển. 4.3.2. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các thế lực cạnh tranh để nhận diện được các cơ hội, thách thức mà doanh nghiệp gặp phải. Trong đồ án này, tôi đã vận dụng mô hình năm thế lực cạnh tranh của M.Porter để phân tích cụ thể các thế lực cạnh tranh mà Vinaphone gặp phải trong ngành. 4.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại: - Công ty Dịch vụ Viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) - nay là Vietnamobile Hanoi Telecom thành lập từ năm 2001 và được Bộ Thông tin và Truyền thông cấp phép cho cung cấp dịch vụ di động CDMA rồi GSM trên toàn quốc. Vietnamobile là tên thương hiệu mạng GSM mà Công ty cùng với đối tác Hutchison Telecom của mình đang triển khai. Vietnamobile cung cấp các dịch vụ như: dịch vụ điện thoại di động trong nước và roaming; điện thoại không dây cố định; dịch vụ truyền số liệu... trên phạm vi toàn quốc. Định hướng của công ty là xây dựng một hệ thống thông tin viễn thông tiên tiến, hiện đại và trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại thị trường Việt Nam. - Công ty Thông tin Điện tử Hàng Hải (Vishipel) Vishipel là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty Hàng hải Việt Nam được thành lập từ năm 1993, có nhiệm vụ tổ chức triển khai công tác phát triển dịch vụ, mạng lưới thông tin biển đảo. Hiện nay, Vishipel đang tổ chức khai thác có hiệu quả các Đài Thông tin Duyên hải và Đài Thông tin Vệ tinh Mặt đất (LES) đặt tại Hải Phòng với nhiều loại hình dịch vụ như truyền ảnh, dò tìm, kiểm soát từ xa... và thông 19 tin di động qua vệ tinh góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động cho hệ thống an toàn và cứu nạn hàng hải Việt Nam. Trong tương lai Vishipel là đối thủ cạnh tranh duy nhất của Vinaphone trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động hàng hải mặt đất. - Công ty Cổ phần Viễn thông Di động (Gtel Mobile): Gtel Mobile là liên doanh di động giữa Tổng công ty viễn thông Toàn cầu (Gtel) thuộc Bộ Công an và hãng di động lớn thứ nhì Nga Vimpelcom, được thành lập vào tháng 10/2008. Đây là mạng điện thoại di động thứ 7 tại Việt Nam. Vimpelcom đặt mục tiêu giành 15-20% thị phần di động Việt Nam trong vòng 5 năm. Đây là 1 thách thức khá lớn đối với Vinaphone khi thị trường di động có thêm 1 nhà cung cấp mới sử dụng công nghệ GSM đặc biệt nhà cung cấp này được sự hậu thuẫn mạnh mẽ về tài chính của một doanh nghiệp nước ngoài. 4.3.2.2. Sức ép của nhà cung cấp: Các nhà cung cấp là những công ty, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như: Vật tư, thiết bị, lao động, tài chính…cho Vinaphone. Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục Công ty phải có các quan hệ với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho công ty trong những trường hợp: nhà cung cấp độc quyền, sản phẩm không thể thay thế, cung cấp một số lượng lớn… Do vậy Vinaphone luôn tìm mối quan hệ với nhiều nhà cung cấp để không xảy ra tình trạng bị gây sức ép. 4.3.2.3. Sức ép của người mua Đối với doanh nghiệp viễn thông di động người mua chính là những khách hàng sử dụng các dịch vụ di động của mạng. Do đời sống vật chất và dân trí ngày càng được nâng cao nên khách hàng sử dụng dịch vụ ngày càng có nhiều đòi hỏi khắt khe hơn trước. Họ thường có sự so sánh về giá cước và lợi ích thu được từ các dịch vụ đang sử dụng giữa các nhà cung cấp khác nhau để lựa chọn cho mình những sản phẩm dịch vụ phù hợp. Do vậy đòi hỏi các nhà cung cấp dịch vụ di động như Vinaphone sẽ phải luôn cải tiến, đổi mới, phát triển các loại hình dịch vụ thật phong phú và hiệu quả, lấy chất lượng phục vụ khách hàng là mục tiêu lớn nhất. 4.3.2.4. Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế: 20 Cho đến thời điểm hiện tại thì gần như là chưa có dịch vụ thay thế cho dịch vụ di động. Nhưng công nghệ ngày nay luôn đổi mới và phát triển nên chúng ta phải luôn cập nhật thông tin của các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước trong vấn đề cải tiến, phát triển sản phẩm. 4.3.2.5. Cạnh tranh trong nội bộ ngành Hiện nay trên thị trường di động xuất hiện các mạng di động mới như: EVN, Sfone, Beeline (Gtel), Vietnammobile. Các mạng di động này trong thời gian gần đây để thu hút thuê bao hòa mạng đã đưa ra rất nhiều đợt khuyến mại lớn mang lại nhiều lợi ích cho người tiêu dùng. Nhưng cạnh tranh mạnh mẽ nhất vẫn xảy ra giữa ba ông lớn là Viettel, Mobifone và Vinaphone. Ba ông lớn này thường xuyên có các chính sách ưu đãi lớn dành cho khách hàng như khuyến mãi 100% giá trị thẻ nạp cho thuê bao trả trước, miễn phí 10 phút nội mạng với thuê bao trả sau… Cho đến thời điểm này thì Vinaphone đang là mạng di động lớn thứ 3 sau Viettel và Mobifone. Với những yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh tranh được áp dụng tại Công ty Vinaphone qua sơ đồ sau: 5 Thế lực cạnh tranh của M.Porter Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các mạng viễn thông mới và các mạng viễn thông nước ngoài Sức ép của người mua Tính nhạy cảm đối với giá cước và các lợi ích thu được từ các gói dịch vụ Sức ép của các nhà cung cấp Các nhà thầu cung cấp các vật tư, thiết bị và các dịch vụ xây lắp, bảo trì cho mạng viễn thông Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế - Sản phẩm là dịch vụ - Uy tín, thương hiệu Cạnh tranh giữa các mạng viễn thông trong ngành - Dịch vụ di động có mạng lưới rộng, công nghệ ngày càng hiện đại - Sản phẩm có giá trị gia tăng và giá dịch vụ hợp lý - Cạnh tranh về giá cước 21 4.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp * Nhân sự: Tính đến cuối năm 2010, công ty có gần 2000 CB-CNV có giao kết hợp đồng lao động thời hạn không xác định, trong đó trên 75% có trình độ cao đẳng và đại học, 2% có trình độ trên đại học, hầu như không có cán bộ lao động chưa qua đào tạo. Tổng quan về sự phân công chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của Vinaphone: ƒ Ban giám đốc: Ban giám đốc gồm có Giám đốc và bốn Phó giám đốc do VNPT bổ nhiệm. Giám đốc là đại diện pháp nhân của đơn vị, chịu trách nhiệm trước công ty và điều hành hoạt động của công ty trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ đã quy định. Là những CEO cấp cao có trình độ Thạc sĩ và trình độ quản trị tốt. ƒ Các phòng chức năng: gồm có: Phòng tổ chức cán bộ và lao động, Phòng Kế toán thống kê tài chính, Phòng Kế hoạch, Phòng Chăm sóc khách hàng, Phòng quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ... ƒ Các Trung tâm và Ban: gồm có: Trung tâm phát triển dịch vụ, Trung tâm tính cước, các Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I, II, III, Ban Triển khai dự án...có nhiệm vụ hướng dẫn, giải đáp các thông tin khách hàng yêu cầu theo qui định, lập kế hoạch đầu tư phát triển mạng lưới cũng như dịch vụ của công ty, đồng thời giám sát các hoạt động xây dựng cơ bản. Lãnh đạo, nhân viên các phòng chức năng, các trung tâm và các ban đều có trình độ Đại học thực hiện triển khai công việc độc lập * Tài chính: Thể hiện ở khả năng thanh toán, tổng lượng vốn, cơ cấu vốn, khả năng huy động vốn trong những tình thế kinh doanh nhất định, tốc độ chu chuyển vốn (đặc biệt chu chuyển vốn lưu động), hiệu qủa đầu tư vốn và quản lý vốn. Khả năng tài chính có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Việc hoạch định chiến lược thị trường, vạch ra các mục tiêu mà doanh nghiệp cần theo đuổi thì đều phải xem xét dưới góc độ tài chính. Chẳng hạn doanh nghiệp chuẩn bị làm chương trình tung sản phẩm mới ra thị trường nhưng nếu không có nguồn vốn đầu tư kịp thời, đầy đủ thì chương trình trên khó thực hiện được. Như vậy sau yếu tố con người, khả năng tài chính đóng vai trò quan trọng kế tiếp trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp. 22 Các nguồn lực của Vinaphone được VNPT đầu tư kể từ khi thành lập, chậm bổ sung nên vẫn còn hạn chế. Bên cạnh đó, việc thiếu chủ động trong việc huy động nguồn lực tài chính từ bên ngoài dẫn đến việc đầu tư trang thiết bị và công nghệ cho việc cung cấp dịch vụ còn chắp vá, không đồng bộ, ảnh hưởng xấu đến chất lượng dịch vụ. * Marketing: Do loại hình dịch vụ và chất lượng dịch vụ gần như tương đồng nhau, giá cước lại phải tuân thủ theo quy định chung, do vậy Mobiphone và Vinaphone đều chủ yếu sử dụng các công cụ quảng cáo và khuyến mại để giành khách hàng. Đặc biệt từ khi dịch vụ trả tiền trước ra đời, cạnh tranh diễn ra càng mạnh mẽ. Các hình thức thường là tặng quà, tặng tiền vào tài khoản, tặng tin nhắn, thêm ngày sử dụng. Thời điểm thực hiện vào các dịp lễ tết hay các mốc lịch sử. Thời gian khuyến mại thường kéo dài, có khi vài tháng. Mobiphone gắn liền với Khuyến cáo “mọi lúc, mọi nơi”, Vinaphone lại sử dụng: “cuộc sống đích thực” và “không ngừng vươn xa” Theo đánh giá của các chuyên gia Bộ Thông tin và Truyền thông hoạt động Marketing của Mobiphone và Vinaphone hiệu quả chưa cao. Cả Mobiphone và Vinaphone đều lấy mục tiêu hàng đầu là thu hút khách hàng bằng chính sách khuyến mại để cạnh tranh, chưa thực sự cùng hợp tác vì mục tiêu khai thác tiềm năng của thị trường. Đây không phải là một quyết định quản trị đúng đắn của VNPT để nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai. Năm 2001 là năm ghi dấu sự hợp tác đầu tiên giữa Mobiphone và Vinaphone bằng việc cung cấp dịch vụ chuyển vùng trong nước. Dịch vụ này cho phép tại những vùng mà một trong hai mạng chưa phủ sóng, thuê bao di động của mạng kia vẫn có thể liên lạc được. Đối với người sử dụng dịch vụ, sự hợp tác này đã mang lại lợi ích to lớn, khi họ phải dịch chuyển tạm thời đến những nơi chỉ có một trong hai mạng hoạt động. Trong điều kiện cạnh tranh sắp tới, việc hợp tác giữa Mobiphone và Vinaphone là rất cần thiết để VNPT nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời cũng vì lợi ích của khách hàng. Bảng 2.1 - Kế hoạch phát triển thuê bao điện thoại di động giai đoạn 2006-2010 của Vinaphone Năm TH 2006 2007 2008 2009 2010 Sản lượng 5,353 8,136 10,644 12,930 15,617 Đơn vị tính: 1.000.000 thuê bao Tốc độ tăng bình quân: 30,72% 23 (Nguồn: Phòng KDTT_Vinaphone) Bảng 2.2 - Kế hoạch phát triển thuê bao điện thoại di động giai đoạn 2006 - 2010 của Vinaphone Đơn vị tính: 1.000.000 thuê bao Năm TH 2006 2007 2008 2009 2010 Sản lượng 4,7 6,05 7,40 8,70 10,00 Tốc độ tăng bình quân: 20,80% (Nguồn: Phòng KH-BH và Marketing_Vinaphone) * Công nghệ: Hiện nay, do việc cạnh tranh về giá còn hạn chế, nên sự cạnh tranh chủ yếu tập trung vào chất lượng dịch vụ, sự đa dạng hoá loại hình dịch vụ và công tác chăm sóc khách hàng. Chất lượng dịch vụ và sự đa dạng hoá loại hình dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào công nghệ sử dụng. Thực chất cạnh tranh giữa các dịch vụ cũng bao gồm cạnh tranh về công nghệ sử dụng để khai thác. Do vậy sự lựa chọn công nghệ đóng vai trò vô cùng quan trọng. Mạng thông tin di động của VinaPhone đang sử dụng công nghệ GSM là công nghệ thế hệ thứ hai (2G), công nghệ này cho phép cung cấp dịch vụ điện thoại di động với chất lượng, loại hình dịch vụ đa dạng và độ bảo mật cao. Tuy nhiên, tốc độ truyền dữ liệu thấp, hiệu quả đường truyền chưa cao. Trong số các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ điện thoại di động ở Việt Nam có Mobiphone - đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Vinaphone và Viettel đang sử dụng công nghệ GSM. EVN telecom, Hanoi telecom và SPT đang sử dụng công nghệ CDMA có nhiều ưu điểm hơn so công nghệ GSM mà Vinaphone, Mobiphone, Viettel sử dụng. Hiện nay Vinaphone đã thực hiện công nghệ GPRS, ngày 16/9/2003 đã ra mắt các dịch vụ trên nền công nghệ 2,5G, để tiến hành cạnh tranh và thực hiện lộ trình lên 3G: GSM – GPRS - EDGE- WCDMA. Về lâu dài, với sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, Vinaphone có thể thực hiện các bước đi tắt đón đầu (Ví dụ như có thể bỏ qua thế hệ 3G tiến thẳng lên 4G), khắc phục những nhược điểm của công nghệ đang sử dụng, nghiên cứu cân nhắc phương án thay đổi công nghệ, do mỗi công nghệ đều có những rủi ro khi áp dụng. Các nhà khai thác nói chung Vinaphone nói riêng phải quan tâm đến những rủi ro có thể có, khi chọn công nghệ WCDMA 24 4.3.4. Ma trận SWOT của Vinaphone (Bảng phân tích SWOT- phụ lục trang 44-45) 4.4. CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA VINAPHONE QUA MÔ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC 4.4.1. Mô hình Delta DPM hiện tại 25 CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VINAPHONE Hiệu quả hoạt động Đã thực hiện liên kết với các hãng viễn thông nước ngoài để nâng cao năng lực cạnh tranh Cơ cấu ngành Nhiều đối thủ cạnh tranh thực tại: Viettel, Mobifone… Chiến lược kinh doanh theo định hướng khách hàng Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Hướng đến trở thành mạng di động hàng đầu Việt Nam, trở thành một phần tất yếu trong cuộc sống của mỗi người dân Việt Nam - Mang dịch vụ di động đến cho khách hàng dù bất cứ nơi đâu - Giá trị cốt lõi: phục vụ khách hàng tốt nhất, thể hiện mọi cung bậc tình cảm để mang con người đến gần nhau hơn, vừa kinh doanh vừa phục vụ để thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội Xác định vị trí cạnh tranh - Là mạng di động đầu tiên của Việt Nam -chiếm 20%thị trường Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu - Dịch vụ điện thoại di động cho thuê bao trả trước và trả sau - Nhắn tin điện thoại Đổi mới, cải tiến - Ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh - Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ theo từng vị trí Xác định khách hàng mục tiêu - xác định khách hàng mục tiêu là mọi tầng lớp trong xã hội và phân khúc rõ ràng về địa lý - Còn dựa vào sự năng động của lãnh đạo 4 quan điểm khác nhau Tài chính, khách hàng, quy trình nội tại, học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hồi 26 4.4.2. Bản đồ chiến lược SM hiện tại Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác tốt BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Nâng cao giá trị cổ đông Dài hạn Chiến lược tăng trưởng Chiến lược năng suất Cải thiện cấu trúc về giá Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Tăng trưởng sử dụng tài sản Ban lãnh đạo chuyên nghiệp, có tầm nhìn Mở rộng các cơ hội thu nhập phát triển đầu tư Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng Khách hàng đa dạng nhiều lĩnh vực Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng Lựa chọn khách hàng mục tiêu Phát triển thương hiệu Giải pháp giá trị khách hàng Quy trình quản lý hoạt động Cấu trúc quản lý vừa tập trung vừa phân tán Quy trình quản lý khách hang Quy trình quản lý và phân loại khách hàng chưa rõ ràng Quy trình cải tiến Ứng dụng khoa học công nghệ thong tin vào hoạt động cung ứng dịch Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe cộng đồng, quan Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển 27 CHƯƠNG V ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ VIỄN THÔNG VINAPHONE 5.1. BÌNH LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VINAPHONE Chiến lược kinh doanh được công ty xây dựng đề cập tương đối đầy đủ các nội dung, bắt đầu từ việc phân tích môi trường kinh doanh bên trong, bên ngoài, phân tích các yếu tố nội lực đến việc phân tích và lựa chọn thị trường và đưa ra các chính sách triển khai thâm nhập thị trường. Tuy nhiên hiện nay Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), sự cạnh tranh sẽ diễn ra ngày càng khốc liệt hơn. Do đó để phát triển thương hiệu cũng như đưa dịch vụ di động đến với người dân Việt Nam mọi lúc, mọi nơi Vinaphone cần phải có các chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn với giá trị cốt lõi là hướng tới lợi ích tối đa cho khách hàng. Với khẩu hiệu “Không ngừng vươn xa” thì tới nay Vinaphone đã phủ sóng rộng khắp 63 tỉnh thành của Việt Nam. Với mạng lưới bao phủ rộng lớn Vinaphone khẳng định sức mạnh chiếm lĩnh thị trường của mình nhưng bên cạnh đó cũng cho thấy thị trường rộng lớn cũng khó phân đoạn được thị trường và khách hàng, và do đó khó lựa chọn khách hàng mục tiêu. 5.2. TÍNH HIỆU QUẢ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VINAPHONE Chiến lược kinh doanh của Vinaphone là phù hợp với sự phát triển ngành dịch vụ viễn thông di động. Trước tiên, trong phần phân tích môi trường kinh doanh công ty đã phân tích khá cụ thể các điểm yếu và điểm mạnh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng. Từ việc nhận định các đối thủ hiện tại như Viettel, Mobifone, Viễn thông điện lực,…đến các đối thủ tiềm năng như Hanoi Telecom, công ty cổ phần viễn thông hàng hải (Vishipel)... Qua việc phân tích này công ty đã có chủ trương nâng cao chất lượng dịch vụ, đưa ra thị trường một số sản phẩm dịch vụ mới nhằm tăng thêm thị phần trong thời gian tới. Trong chính sách sản phẩm, công ty đã nhận thức được sự sống còn của một đơn vị kinh doanh dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ mang tính phổ thông như BCVT thông qua việc phải nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hoá sản phẩm 28 nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng trong xu thế mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay. Bên cạnh đó công ty đã cơ bản xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ, làm cơ sở cho việc định lượng và luôn cải tiến các yếu tố tạo nên chất lượng dịch vụ. Trong chính sách giá cước, công ty đã chủ động tính toán xây dựng cho mình một chính sách cước hợp lý để kích thích người tiêu dùng và tạo thế cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác. Nhìn chung, qua việc xây dựng Chiến lược thị trường đã thấy được sự nhận thức về tầm quan trọng của Ban lãnh đạo công ty trong việc chủ động thực hiện tìm lối đi mới cho sự phát triển của mình khi bước vào một sân chơi lớn hơn với sự cạnh tranh quyết liệt hơn. Công tác xây dựng chiến lược thị trường của công ty cũng có sự chuyển biến quan trọng: Từ tự phát sang tự giác, từ không chính thức sang quy chế hoá, đóng góp một phần quan trọng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty . 5.3. NHỮNG KHÓ KHĂN TỪ QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI, THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA VINAPHONE So với Viettel và Mobifone thì Vinaphone là mạng di động ra đời đầu tiên. Tuy được lợi thế là người đi trước nhưng các mạng di động sau này đã biết “đi tắt đón đầu”, xây dựng cơ sở hạ tầng viễn thông trên cơ sở những công nghệ sẵn có. Vì vậy mặc dù đã xây dựng được một lực lượng khách hàng đầu tiên nhưng do chưa xác định rõ đâu là khách hàng mục tiêu để có những chính sách chăm sóc phù hợp nên Vinaphone dễ mất những khách hàng tiềm năng ban đầu đó. Trong quá trình triển khai, thực thi chiến lược đã vạch ra Vinaphone đã gặp không ít khó khăn. Do càng ngày sự cạnh tranh giữa các mạng viễn thông lớn diễn ra càng gay gắt, đặc biệt trong các cuộc chạy đua về giảm giá cước, khuyến mãi thẻ nạp khiến thị trường dịch vụ viễn thông gần như bão hòa, đến mức một thời gian dài Bộ Bưu chính viễn thông còn ra quyết định cấm khuyến mại 100% giá trị thẻ nạp. Ngoài ra chất lượng dịch vụ cũng phải được đặt lên hàng đầu, dịch vụ cung cấp không những phong phú, đa dạng cho khách hàng nhiều sự lựa chọn, mà chất lượng dịch vụ tốt sẽ thu hút nhiều đối tượng. Khách hàng mục tiêu của 29 Vinaphone chính là những doanh nhân sử dụng dịch vụ di động từ những ngày còn sơ khai, do khi đó chỉ có Vinaphone là độc quyền, Vinaphone nên có những chính sách ưu đãi tốt hơn để tri ân những khách hàng đã tin tưởng sử dụng dịch vụ của mình trong một thời gian dài, đồng thời khai thác tối đa khách hàng thực tế và tiềm năng. 5.4. MỘT SỐ HẠN CHẾ TRONG CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA VINAPHONE Công tác xây dựng chiến lược thị trường của công ty đã có nhiều chuyển biến, đóng góp một phần quan trọng vào đổi mới cơ chế quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty trong thời gian qua. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu bước đầu, công tác xây dựng chiến lược của công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế: Trong việc phân tích các tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động sản xuất kinh doanh thì công ty chủ yếu dựa vào các thông tin có được từ con đường chính thức như chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước, chiến lược của ngành, chưa chủ động tìm kiếm các thông tin riêng, các thông tin từ con đường không chính thức, các thông tin thể hiện sự thay đổi về chất của các đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, của các sản phẩm thay thế nên chất lượng của công tác dự báo chưa cao. Phần lớn các yếu tố mà công ty đưa ra mới chỉ là tổng hợp, thống kê chưa chỉ ra được ảnh hưởng tác động của nó tới hoạt động của mình. Ví dụ như: Trong phân tích con người công ty mới nêu lên được đội ngũ cán bộ chuyên sâu về công nghệ hiện đại còn thiếu, công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ chưa đáp ứng yêu cầu phát triển, nhưng đội ngũ kỹ thuật ở bộ phận nào? hay toàn bộ đội ngũ kỹ thuật? Công tác đào tạo nào chưa đáp ứng? Thì chưa làm được rõ. Với đặc thù là một doanh nghiệp có vốn Nhà nước, là một trong những doanh nghiệp xương sống của tập đoàn, cùng với nhiệm vụ chính trị to lớn của mình địa bàn hoạt động trải dài trên toàn quốc, tuy nhiên công tác phân tích và lựa chọn thị trường mục tiêu chưa được công ty quan tâm đầu tư. Cụ thể, trong công tác phân đoạn thị trường công ty dựa vào 2 tiêu chí để phân đoạn thị trường là địa lý và đối tượng sử dụng. Phân chia theo yếu tố địa lý có các đoạn: thị trường vùng đồng bằng, thành phố, khu kinh tế phát triển và thị trường các tỉnh miền núi, trung 30 du, vùng nông thôn. Việc phân chia như vậy không thể hiện sự đồng nhất giữa các thị trường về thu nhập, khả năng chi tiêu, thói quen tiêu dùng… Ví dụ như trong đoạn thị trường thành phố thì các thành phố trực thuộc TW, thành phố trực thuộc tỉnh, hai loại thành phố này khác hẳn nhau về mức sống, thu nhập, khả năng tiêu dùng… Do việc phân đoạn thị trường không rõ ràng nên công tác lựa chọn thị trường và định vị sản phẩm cũng không có được sự chọn lựa chính xác. Việc xây dựng chính sách phân phối để nhằm thúc đẩy hơn nữa công tác lưu thông tiêu thụ sản phẩm, làm cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng thuận lợi và nhanh nhất. Tuy nhiên, trong chính sách phân phối của công ty mới chỉ thấy được các loại hình kênh phân phối, các trung tâm đầu mối trên toàn quốc mà chưa nêu bật được nên tập trung ưu tiên phát triển kênh nào hay là phát triển cả các kênh; chính sách khuyến khích, ưu đãi cho mỗi kênh là như thế nào để hàng hoá lưu thông được nhanh hơn. Các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tài trợ trong chính sách xúc tiến hỗn hợp của công ty trong thời gian qua được thực hiện tương đối nhiều, tuy nhiên các hoạt động này được thực hiện vẫn thiếu tính bài bản chuyên nghiệp chưa có sự phối hợp đồng bộ với nhau và với các hoạt động thị trường khác. Việc lập kế hoạch cho các hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong năm thì hầu như không có, chỉ đơn thuần là quảng cáo khuyến mại vào những dịp lễ tết… trong năm thường thực hiện ít, đến cuối năm hoạt động dồn dập nên hiệu quả chưa cao. Phương thức thực hiện quảng cáo thiếu tính chuyên nghiệp, thông điệp quảng cáo thiếu rõ ràng và sức lôi cuốn gây ấn tượng quảng cáo thấp. Ngân sách sử dụng cho quảng cáo chưa đáp ứng được nhu cầu thúc đẩy phát triển dịch vụ, phân bổ ngân sách cho các hoạt động xúc tiến chưa hợp lý. Tuy đã có những chủ trương trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển, cải cách chế độ tiền lương và khen thưởng để thu hút những người có trình độ và để khuyến khích người lao động phát huy tài năng nhưng thực trạng nguồn nhân lực của công ty vẫn còn tồn tại một số vấn đề như: công tác cơ cấu và bố trí lao động còn chưa hợp lý, đồng đều; một số bộ phận cán bộ, công nhân viên còn ỷ lại chưa có ý thức và trách nhiệm trong công việc; còn một số bất cập trong việc đào tạo và 31 phát triển nguồn nhân lực. Đây là yếu tố cản trở lớn trong quá trình phát triển kinh doanh dịch vụ viễn thông của công ty. Quy trình dịch vụ viễn thông của công ty đã bộc lộ một số nhược điểm sau thời gian hoạt động. Mặc dù áp dụng công nghệ kỹ thuật hiện đại nhưng chất lượng mạng lưới trong thời gian qua không đảm bảo do công tác nghiên cứu thị trường không theo kịp sự phát triển, làm ảnh hưởng nhiều đến chất lượng dịch vụ và hình ảnh của nhà cung cấp. Mặc dù đã có chủ trương của công ty trong công tác chăm sóc khách hàng mà cụ thể là quy định nghiệp vụ chăm sóc khách hàng và quy định xử lý thư góp ý của khách hàng nhưng công ty vẫn không tránh khỏi những khiếu nại, phàn nàn của khách hàng về công tác phục vụ, về chất lượng dịch vụ. Ý thức và kỹ năng của đội ngũ chăm sóc khách hàng tuy thường xuyên được nâng cao nhưng vẫn không đáp ứng được nhu cầu do một số bộ phận nhân viên (thậm chí cả cấp quản lý) không nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của công tác phục vụ khách hàng. 32 CHƯƠNG VI MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VINAPHONE TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ 6.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC MỚI CHO VINAPHONE Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu và phân tích những hạn chế xuất hiện trong quá trình triển khai chiến lược kinh doanh của Vinaphone, tôi đề xuất chiến lược của Vinaphone đến năm 2015 6.2. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC MỚI CHO VINAPHONE THEO MÔ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC 6.2.1. Xây dựng chiến lược qua mô hình Delta Project 6.2.1.1. Xác định tam giác định vị Như trên đã nêu, Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone lấy khách hàng làm cốt lõi trong chiến lược hiện nay đã rõ ràng và để khẳng định chiến lược đã chọn là đúng đắn đối với công ty, tôi vẫn xin đề xuất tam giác định vị xác định lấy khách hàng làm trung tâm bằng cách có cách kênh truyền thông phản hồi, “thỏa mãn nhu cầu khách hàng” tạo sự khác biệt trong các sản phẩm dịch vụ, để làm được vậy toàn Công ty Vinaphone từ lãnh đạo cấp cao đến cán bộ nhân viên trong công ty luôn có sự cam kết khách hàng luôn là vị trí trung tâm. 6.2.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh Thị trường dịch vụ thông tin di động ngày càng khốc liệt nhưng Vinaphone phải xác định cho mình luôn ở vị trí các nhà cung cấp có dịch vụ tốt nhất trên thị trường di động Việt Nam. 6.2.1.3. Cơ cấu ngành Tập trung vào dịch vụ di động, mà chủ yếu vào mảng dịch vụ thoại vì đây là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nhất. Tiếp tục triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ roaming trong nước và quốc tế. 6.2.1.4. Các lĩnh vực kinh doanh - Các dịch vụ di dộng cho thuê bao trả trước và trả sau - Đầu tư tài chính 33 6.2.1.5. Đổi mới, cải tiến Về công nghệ Đi thẳng vào công nghệ hiện đại, phát triển mạng di động thế hệ thứ 3, cho phép cung cấp các dịch vụ đa phương tiện di động cũng như dịch vụ tốc độ cao qua thuê bao di động. Xu hướng liên mạng di động - Internet sẽ phát triển mạnh trong tương lai khi mà thị trường ngày càng nhiều người sử dụng điện thoại di động và Internet. Giai đoạn 2011-2015 sẽ triển khai và phát triển công nghệ 3G, do đó các thiết bị thuộc công nghệ 3G sẽ từng bước thay thế thiết bị công nghệ 2G và 2G+. Phát triển mạnh di động nội vùng với các công nghệ IPAS, CDMA, GSM trên các khu vực có nhu cầu. Về phát triển mạng lưới Công ty tiếp tục chính sách mở rộng vùng phủ sóng và nâng cao chất lượng mạng. Các nhà cung cấp mới trong thời gian qua là bài học đắt giá về tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ (S-Fone của SPT, EVN…), mặc dù được quảng cáo rầm rộ và chuyên nghiệp, chiến dịch khuyến mại lớn, giá cước rẻ hơn nhưng do vùng phủ sóng còn hạn chế nên phát triển chậm. Về dịch vụ Phát triển dịch vụ di động nhiều ứng dụng do công nghệ GPRS hỗ trợ: truyền số liệu, truy cập mạng nội bộ từ xa, truy cập trực tiếp internet qua GPRS, định vị thuê bao, đặc biệt là các dịch vụ đi kèm trên nền mạng 3G. Việc phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ phải đi đôi với các biện pháp nâng cao năng suất lao động, hạ chi phí, giá thành dịch vụ, phấn đấu các dịch vụ viễn thông trong đó có dịch vụ thông tin di động phải có giá cước thấp hơn hoặc tương đương so với các nước trong khu vực. Về giá cước Công ty chủ trương tiếp tục điều chỉnh giá, cơ cấu giá theo cơ chế thị trường. Giai đoạn 2011-2015, cước di động giảm bình quân 5%/năm. 34 Về thị trường Chú trọng đến những vùng thị trường quan trọng như các vùng kinh tế trọng điểm, các điểm du lịch, các khách hàng lớn, các dịch vụ trọng yếu có tỷ trọng doanh thu cao.., từng bước hướng tới các thị trường nông thôn. Phát triển nhanh các dịch vụ mới có tốc độ tăng trưởng cao trong đó có dịch vụ thông tin di động. Về định hướng kinh doanh Công ty chủ trương phát triển các hình thức bán buôn lưu lượng, bán lại lưu lượng và chú trọng đến dịch vụ kết nối với các nhà khai thác khác. Về kênh phân phối Công ty thực hiện chủ trương phát triển rộng khắp các kênh bán hàng, đa dạng hoá các hình thức bán hàng, tận dụng nguồn lực xã hội để bán hàng cho công ty. Mục tiêu chiếm lĩnh thị trường thuê bao di động đến năm 2015 Mục tiêu của công ty đến cuối năm 2015 thị phần thuê bao điện thoại di động sẽ giữ ở mức 28 – 30%, mạng thông tin di động có khoảng 30,5 triệu thuê bao, tốc độ tăng trưởng thuê bao bình quân giai đoạn 2010 – 2015 đạt khoảng 20% giảm dần đến điểm bão hòa. Cụ thể như sau : Bảng 3: Mục tiêu chiếm lĩnh thị trường thuê bao di động của Vinaphone đến năm 2015 Mục tiêu 2011 2012 2013 2014 2015 TB trên mạng (nghìn TB) 23.039 25.344 27.132 29.045 30.500 Trong đó: TB trả trước (nghìn TB) 15.455 16.393 16.895 17.973 18.500 TB trả sau (nghìn TB) 7.584 8.950 10.237 11.072 12.000 Thị phần thuê bao (%) 30 30 30 30 30 (Nguồn: Kế hoạch phát triển 10 năm 2005-2015 của Vinaphone) 6.2.2. Xây dựng chiến lược qua Bản đồ chiến lược 6.2.2.1.Về mặt tài chính - Tăng cường sử dụng tài sản - Cải thiện cấu trúc giá 35 - Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng - Mở rộng đầu tư 6.2.2.2. Về mặt khách hàng - Lựa chọn khách hàng mục tiêu để có chính sách chăm sóc phù hợp - Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ - Giá cả cạnh tranh - Phát triển chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu 6.2.2.3. Về mặt nội bộ - Xác định khách hàng mục tiêu là những doanh nhân hòa mạng từ những ngày còn sơ khai - Phân loại khách hàng theo nhóm - Các kế hoạch đóng góp xã hội và phát triển cộng đồng: ủng hộ trẻ em khuyết tật, những người bị chất độc màu da cam, tài trợ các cuộc thi tìm kiếm tài năng trẻ trong một số lĩnh vực 6.2.2.4. Về khả năng học hỏi và phát triển - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng, nâng cao năng lực và tầm nhìn đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác giữa các bộ phận, phòng ban với nhau. 6.3. CHIẾN LƯỢC QUA MÔ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC 6.3.1. Mô hình Delta 36 Hiệu quả hoạt động Đã thực hiện liên kết với các hãng viễn thông nước ngoài để nâng cao năng lực cạnh tranh Cơ cấu ngành Tập trung chủ yếu vào mảng dịch vụ thoại Tiếp tục triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ roaming trong nước và quốc tế Giải pháp toàn diện cho khách hàng Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành mạng di động hàng đầu Việt Nam - Mang dịch vụ di động đến cho khách hàng dù bất cứ nơi đâu - Giá trị cốt lõi: phục vụ khách hàng tốt nhất, thể hiện mọi cung bậc tình cảm để mang con người đến gần nhau hơn, vừa kinh doanh vừa phục vụ để thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội Xác định vị trí cạnh tranh Là mạng di động dẫn đầu Việt Nam Các lĩnh vực kinh doanh - Dịch vụ điện thoại di động cho thuê bao trả trước và trả sau - Đầu tư tài chính Đổi mới, cải tiến - Ứng dụng công nghệ hiện đại, cho phép cung cấp các dịch vụ đa phương tiện, dịch vụ tốc độ cao qua thuê bao di động. - điều chỉnh giá, cơ cấu giá theo cơ chế thị trường Xác định khách hàng mục tiêu - xác định khách hàng mục tiêu và phân khúc rõ ràng 4 quan điểm khác nhau Tài chính, khách hàng, quy trình nội tại, học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hồi 37 6.3.2. Bản đồ chiến lược Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác tốt BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Nâng cao giá trị cổ đông Dài hạn Chiến lược tăng trưởng Chiến lược năng suất Cải thiện cấu trúc về giá Xây dựng vănhóa Doanh nghiệp Tăng trưởng sử dụng tài sản Ban lãnh đạo chuyên nghiệp, có tầm nhìn Mở rộng các cơ hội thu nhập phát triển đầu tư Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng Lựa chọn khách hàng mục tiêu Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng Giácảcạnhtranh Phát triển chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu Giải pháp giá trị khách hàng Quy trình quản lý hoạt động Cấu trúc quản lý vừa tập trung vừa phân tán Quy trình quản lý khách hàng Phân loại khách hàng theo nhóm Quy trình cải tiến Ứng dụng khoa học công nghệ thông tin vào hoạt động cung ứng dịch vụ Quytrìnhđiềutiết vàxãhội -Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Đóng góp xã hội và phát triển cộng đồng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển 38 6.4. KIẾN NGHỊ Trong công tác quản lý điều hành giá cước, đề nghị Chính phủ, Bộ Thông tin truyền thông, Bộ Tài chính nên quản lý cứng về cước đối với dịch vụ công ích và phổ cập, quản lý mềm về cước đối với những dịch vụ có tính cạnh tranh cao (như dịch vụ Internet, di động, thuê kênh, điện thoại quốc tế đi, điện thoại đường dài...) thông qua hình thức khung cước, quản lý giá sàn đối với những dịch vụ liên quan đến đầu nối quốc tế vì có ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích quốc gia (điện thoại sử dụng công nghệ IP, VoIP), việc quyết định mức cước cụ thể nên phân cấp cho các doanh nghiệp tự quyết định trong phạm vi khung cước của nhà nước quy định. Song song với việc ban hành các quyết định cước, cần có biện pháp kiểm tra, kiểm soát thật nghiêm túc. Cần giải quyết dứt điểm vấn đề kết nối giữa các mạng cũ cũng như các doanh nghiệp mới thành lập, tạo ra một “sân chơi” bình đẳng giữa doanh nghiệp mới và doanh nghiệp cũ, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mới có điều kiện và cơ hội phát triển. Rà soát lại cơ chế, chính sách, hiện hành liên quan đến việc kết nối mạng viễn thông để sửa đổi, bổ sung những quy định bất hợp lý, thiếu khả thi 39 CHƯƠNG VII KẾT LUẬN Hiện nay dịch vụ điện thoại di động của Vinaphone được đánh giá là có khả năng cạnh tranh khá cao: Chất lượng dịch vụ ngày càng được cải thiện với sự đa dạng hoá loại hình dịch vụ, cước phí hợp lý, công tác chăm sóc khách hàng đã được từng bước chú trọng, khả năng tiếp xúc với dịch vụ của khách hàng cao. Trong xu hướng hội nhập và cạnh tranh, cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, dịch vụ điện thoại di động của Vinaphone đang chịu sức ép cạnh tranh mạnh mẽ của các đối thủ Mobifone, Viettel, EVN telecom, Vietnamobile, Vishipel... và tương lai là các doanh nghiệp viễn thông quốc tế. Trong quá trình xây dựng và phát triển, dịch vụ điện thoại di động của Vinaphone đã bộc lộ những ưu, nhược điểm nhất định. Vinaphone cần thấu hiểu, tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. Vinaphone cần nhận thức đầy đủ và cặn kẽ “thế mạnh, điểm yếu” trong nội lực, “cơ hội” và “nguy cơ” bên ngoài, phân tích phát hiện điểm yếu tiềm ẩn trong điểm mạnh của nội lực, nguy cơ chứa chất lồng luồn trong cơ hội bên ngoài. Đồng thời Vinaphone cần xem xét cặn kẽ lợi thế với các đối thủ cạnh tranh…Trên cơ sở đó đề ra các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di động, nhằm đứng vững và phát triển ổn định trên thị trường Việt Nam, vươn tới thị trường quốc tế và tham gia chuỗi giá trị toàn cầu. Xin chân thành cảm ơn./. 40 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Các báo cáo thường niên của VNPT 2006-2010 2. Kế hoạch Marketing Vinaphone 3. Tài liệu học tập Môn Quản trị chiến lược lớp M14-MBA-EVA,HN trường Đại học Help, Malaysia 4. Lưu Văn Nghiêm (2001), Marketing trong kinh doanh dịch vụ, NXB thống kê. 5. Nguyễn Xuân Vinh (2003), Marketing- chìa khóa của sự thành công trong kinh doanh viễn thông, NXB Bưu điện Hà Nội. 6. Bộ Thông tin và truyền thông, Chiến lược phát triển bưu chính viễn thông Việt Nam đến 2010 và định hướng đến năm 2020. 7. David Parmenter, Các chỉ số đo lường hiệu suất (2009), người dịch: Nguyễn Thị Kim Thương 8. Paul R.Livin, Thẻ điểm cân bằng (2009), người dịch: Dương Thị Thu Hiền 9. PGS-TS Hoàng Văn Hải, Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội (2010) 41 PHỤ LỤC Hình 3: Mô hình Delta (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược - Đại học Help, Maylaysia) Hiệu quả vận hành Sứ mệnh kinh doanh Định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Lịch trình chiến lược kinh doanh Đổi mới Nhắm tới khách hàng 4 quan điểm khác nhau Tài chính, khách hàng, quy trình nội tại, học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hồi Giải pháp khách hàng toàn diện Sản phẩm tốt nhất Các thành phần cố định vào hệ thống SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC 42 Hình 4: Bản đồ chiến lược (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) 43 Hình 5: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Vinaphone 44 BẢNG PHÂN TÍCH SWOT Cơ hội O1. Thu nhập bình quân đầu người tăng nhanh, ổn định, trình độ dân trí nâng lên, dân số đông làm gia tăng nhu cầu về dịch vụ viễn thông. O2. Chính sách hội nhập kinh tế của Nhà nước tạo điều kiện giao lưu kinh tế văn hoá chính trị. Du lịch, thương mại phát triển, nhu cầu trao đổi tìm kiếm thông tin tăng nhanh. O3. Công nghệ viễn thông-Internet phát triển mạnh tạo cơ hội cung cấp dịch vụ mới chất lượng cao. O4. Xu hướng giảm giá thiết bị đầu cuối tạo nhiều cơ hội thu hút người sử dụng. O5. Nhà nước tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật và chính sách phù hợp cơ chế thị trường và thông lệ quốc tế, tạo khung khổ pháp lý để doanh nghiệp hoạt động ổn định. Thách thức T1. Công nghệ và dịch vụ phát triển nhanh, chu kỳ thay đổi tạo sức ép nguy cơ tiềm ẩn tụt hậu công nghệ. T2. Thu nhập, hiểu biết của người dân còn hạn chế so với nhu cầu tiêu dùng các dịch vụ viễn thông hiện đại. T3. Cần đáp ứng nhu cầu sử dụng các dịch vụ GTGT, dịch vụ nội dung thông tin. T4. Nguy cơ giảm thị phần do chính sách mở cửa của Nhà nước. Xuất hiện cạnh tranh từ các Tập đoàn viễn thông có ưu thế vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý. T5. Đặc thù địa lý, khí hậu, văn hoá, kinh tế phát triển không đều giữa các vùng tạo khoảng cách lớn trong nhu cầu sử dụng dịch vụ. T6. Chính sách Nhà nước thắt chặt quản lý hơn đối với DN chiếm thị phần khống chế, bất lợi cho những DN lớn khi cạnh tranh thông qua giá cước. Điểm mạnh S1. DN chủ đạo, lâu đời, hình ảnh quen thuộc, có uy tín. S2. Có sẵn khách hàng truyền thống. Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên nắm bắt nhanh nhu cầu và thị hiếu khách hàng. S3. Lợi thế trong tiếp nhận công nghệ hiện đại, cung cấp dịch vụ mới, đa dạng, chất lượng cao. S4. Mạng lưới hạ tầng rộng toàn quốc cả về mạng đường trục và mạng truy nhập nội hạt. Mạng phân phối dịch vụ rộng khắp. S5. Có quan hệ hợp tác quốc tế tốt. S6. Đội ngũ lao động có kinh nghiệm. Tinh thần đoàn kết tốt. S7. Thường đi tiên phong trong cung cấp dịch vụ mới nên thu hút và tạo chú ý khách hàng. S8. Chất lượng dịch vụ hiện tại tốt so với đối thủ. S9. Dịch vụ đa dạng, lợi thế trong cung cấp dịch vụ trọn gói, một cửa O1.S45.S7 Phát triển nhiều dịch vụ mới, đa dạng cho mọi đối tượng khách hàng trên phạm vi toàn quốc. O2.S3.S4 Phát triển nhiều dịch vụ mới, dịch vụ GTGT, dịch vụ nội dung, giải trí… O3.S3S6 Nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp dịch vụ công nghệ cao. O2. S1. S5 Chiến lược hợp tác quốc tế và đầu tư ra nước ngoài để cung cấp dịch vụ. O5. S1. S5. S10 Kinh doanh linh hoạt, tìm đối tác liên doanh hợp tác trong và ngoài nước để phát triển và tham gia vào nhiều ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh. T1. S3.S5.S6 Hợp tác với các nước, đón đầu công nghệ hiện đại. Khuyến khích đầu tư nghiên cứu ứng dụng công nghệ và cung cấp dịch vụ mới. T3.S2.S3 Ứng dụng công nghệ hiện đại, phát triển dịch vụ chất lượng cao, đa dạng hoá dịch vụ, cung cấp dịch vụ nội dung thông tin và GTGT. T4.S1.S4 Chiến lược marketing tạo hình ảnh Vinaphone, nhãn hiệu dịch vụ và khách hàng trung thành. T5.S1.S2.S4 Phân loại đối tượng khách hàng, chọn loại hình dịch vụ có công nghệ, giá cước phù hợp từng nhóm đối tượng. T6. S1.S2.S6 Kế hoạch phổ biến, định hướng và hỗ trợ khách hàng hiểu biết về các dịch vụ. 45 cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu khách hàng lớn có yêu cầu thiết lập mạng dùng riêng. S10. Tiềm lực tài chính, thế mạnh huy động vốn của các tổ chức và cá nhân trong nước và quốc tế. Điểm yếu W1. Bộ máy quản lý cồng kềnh, quy mô quá lớn, cơ chế hạch toán phụ thuộc không linh hoạt. W2. Chất lượng một số dịch vụ chưa cao. W3. Chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng mạng lớn. Mạng phát triển theo địa dư hành chính, dàn trải gây lãng phí, khó khăn khi nâng cấp. W4. Giá cước một số dịch vụ cao. Phương thức tính cước chưa hấp dẫn khách hàng. W5. Thủ tục bán hàng rườm rà. W6. Hạn chế trong đầu tư cho công tác quảng cáo, khuyến mại. Hình thức quảng cáo chưa hấp dẫn. W7. Chưa quan tâm đúng mức đến công tác nghiên cứu thị trường, phân tích đối thủ cạnh tranh. Chưa có những chiến lược kinh doanh thích ứng nhanh thay đổi thị trường. W8. Loại hình dịch vụ GTGT chưa nhiều, dịch vụ nội dung thông tin nghèo nàn. W9. Nhận thức và kinh nghiệm kinh doanh trong cơ chế thị trường hạn chế. W10. Lực lượng lao động quá lớn, thiếu chuyên gia trình độ cao về kinh tế và kỹ thuật. W11. Vừa thực hiện nhiệm vụ chính trị xã hội vừa kinh doanh, trong khi Nhà nước chưa có cơ chế phân biệt và hỗ trợ hoạt động công ích. O1.W4.W6 Thực hiện chính sách cước đa dạng phù hợp nhiều đối tượng để thu hút khách hàng O2.W2 Nâng cao chất lượng đường truyền phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng O3.W2 Áp dụng công nghệ hiện đại để cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng băng thông đường truyền, cung cấp dịch vụ băng rộng, giảm thiểu nghẽn mạch. O4. W3.W4 Tiến tới đồng bộ hoá thiết bị, giảm chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng, giảm cước dịch vụ. O1.W1.W5.W9 Tổ chức lại bộ máy hoạt động gọn nhẹ, linh hoạt, thích ứng nhanh với kinh tế thị trường. T1.W2.W3 Nâng cao chất lượng dịch vụ, giảm cước để sẵn sàng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. T2.W4.W5 Giảm cước dịch vụ, đơn giản hoá thủ tục sử dụng dịch vụ. T3. W7 Đa dạng hoá dịch vụ, phát triển dịch vụ nội dung thông tin, các ứng dụng mạng, dịch vụ GTGT. T4.W5.W6.W7 Chiến lược xúc tiến bán hàng, khuyến mại hấp dẫn để thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. T4.W9 Nâng cao trình độ, kiến thức tư duy kinh doanh trong môi trường cạnh tranh. T4.W4.W5.W7.W9 Nâng cao trình độ, kiến thức tư duy kinh doanh. Xây dựng các chương trình quảng cáo, khuyến mại, chăm sóc khách hàng hấp dẫn, chính sách giá hợp lý. 46 1. Phỏng vấn ông Hoàng Trung Hải, PGĐ Kinh doanh của Vinaphone: Câu1: Chiến lược kinh doanh hiện tại của Vinaphone là gì? Mọi hoạt động kinh doanh của chúng tôi đều hướng tới tối đa hoá lợi ích cho khách hàng, và đảm bảo rằng Vinaphone sẽ là đối tác tin cậy của mọi khách hàng. Câu 2: Chiến lược dài hạn, cụ thể trong giai đoạn 2011-2015 của Vinaphone? - Thứ nhất là đầu tư vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững. Con người ở đây bao gồm cả khách hàng và đội ngũ lãnh đạo, nhân viên của Vinaphone. - Thứ hai là nâng cao chất lượng dịch vụ, đem mọi người đến gần nhau hơn. - Thứ ba là đóng góp cho sự phát triển cộng đồng và xã hội. Chúng tôi thường xuyên hưởng ứng các phong trào ủng hộ nạn nhân chất độc màu da cam, lũ lụt ở Miền Trung hay những em bé có hoàn cảnh khó khăn lại mắc bệnh hiểm nghèo như tim bẩm sinh chẳng hạn... Chúng tôi rất quan tâm đến thế hệ tương lai của đất nước. Câu 3: Vậy Vinaphone sẽ ưu tiên chiến lược nào? Chúng tôi ưu tiên chiến lược đầu tư vào con người Câu 4: Vinaphone có những hoạt động gì để nâng cao chất lượng dịch vụ? Không chỉ chú trọng mở rộng vùng phủ sóng và phát triển các thuê bao, Vinaphone nhận thức rất rõ, trong thị trường cạnh tranh, việc nâng cao chất lượng dịch vụ là yếu tố sống còn. Không chỉ tập trung đầu tư nâng cấp và phát triển mới hệ thống mạng lõi, mạng vô tuyến, Vinaphone còn chú trọng công tác bảo dưỡng, tối ưu hóa năng lực mạng lưới thông qua việc sắp xếp, di chuyển và nâng cấp, thay đổi cấu hình các trạm và triển khai phương án phủ sóng các tòa nhà cao tầng trong khu vực Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài ra, công tác bảo dưỡng định kỳ cũng được triển khai thường xuyên. Hệ thống các trạm BTS di động của Vinaphone được tổ chức trên cả 3 khu vực Bắc - Trung - Nam luôn trong tình trạng sẵn sàng ứng cứu bất cứ nơi nào có sự cố xảy ra. Bằng việc triển khai các giải pháp đồng bộ, Vinaphone luôn đảm bảo mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ ở bất cứ thời điểm nào bởi Vinaphone ý thức rất rõ cạnh tranh bằng chất lượng là một biện pháp cạnh tranh bền vững. Có thể nói, cùng với các giải pháp giảm cước, tăng cường chăm sóc khách hàng và nâng cao năng lực mạng lưới, Vinaphone đã 47 chuẩn bị đủ điều kiện để khẳng định năng lực vượt trội của mình trong thị trường có sự cạnh tranh trong nước và quốc tế. 2. Phỏng vấn ông Hồ Đức Thắng, PGĐ Vinaphone: Câu1: Với Vinaphone, thương hiệu khẳng định điều gì? Chúng tôi là nhà cung cấp sản phẩm và dịch vụ thông tin di động với chất lượng tốt nhất và bảo đảm rằng VinaPhone là đối tác đáng tin cậy của bạn. Chúng tôi cam kết xây dựng mối quan hệ đối tác và hợp tác bền vững, cùng có lợi, giữa mạng thông tin di động VinaPhone với khách hàng, các thành viên và người lao động. Câu 2: Giá trị của thương hiệu đó? Chúng tôi tin tưởng vào năng lực của mỗi cá nhận, lợi ích của tinh thần làm việc tập thể và tính chuyên nghiệp cao độ. Trong tư tưởng, trong hành động, chúng tôi đều tiến hành với sự thống nhất và sự sáng tạo. Câu 3: Kế hoạch đào tạo và phát triển của Vinaphone? Chúng tôi không ngừng đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên, đào tạo phù hợp theo từng vị trí. 3. Phiếu phỏng vấn ông Lâm Hoàng Vinh, GĐ Vinaphone: Câu 1: Là doanh nghiệp đầu tiên triển khai 3G, thách thức lớn nhất mà Vinaphone gặp phải là gì?) Hiện nay ở thị trường Việt Nam, nhu cầu 3G ở VN cũng như thế giới là như nhau, có nghĩa là rất nhiều người đòi hỏi được truy cập Internet tốc độ cao và dịch vụ truyền số liệu. Tuy nhiên, đa phần khách hàng chỉ cần sử dụng dịch vụ 2G. Do vậy, VinaPhone sẽ gặp một số thách thức như: Công nghệ để bảo đảm triển khai cả 2 mạng 2G và 3G một cách thông suốt nhất; Hiệu quả đầu tư và các loại hình dịch vụ khác nhau để phục vụ các đối tượng khách hàng có khả năng chi trả khác nhau. Câu 2: Vậy để phát triển dịch vụ này Vinaphone có những định hướng như thế nào? Cánh cửa truy cập Internet tốc độ cao qua mạng di dộng đã thực sự “rộng mở” đối với người dùng tại Việt Nam. VinaPhone sẽ tiếp tục là mạng di động đi đầu ở Việt Nam nỗ lực phát triển các ứng dụng của công nghệ 3G, phổ cập hóa các dịch vụ truy cập Internet, truyền dữ liệu tốc độ cao qua mạng di động 3G, đem công nghệ 3G vào phục vụ cuộc sống” Câu 3: Vinaphone có kế hoạch gì để giữ chân những thuê bao trả sau trung thành trong nhiều năm qua? 48 Chúng tôi thừa là trong thời gian qua, cùng với các doanh nghiệp khác, VinaPhone quá nghiêng về phát triển thuê bao mới. Tuy nhiên, VinaPhone đã đặt mục tiêu giữ chân khách hàng hiện tại là rất quan trọng, nhất là các thuê bao trả sau. Ngoài các chương trình chăm sóc khách hàng trung thành, chúng tôi đang xây dựng các chính sách về giá cước và dịch vụ ưu đãi hơn cho khách hàng trung thành, bao gồm cả trả sau và trả trước.