Đối thủ tiềm ẩn chính là các ngân hàng mới tham gia kinh doanh trong ngành hoặc có ý
định xâm nhập thịtrường, mặc dù chưa có đe dọa trực tiếp đến lợi ích kinh doanh của ngân
hàng nhưng có khả năng trở thành đối thủcạnh tranh làm cản trở đến lợi ích của ngân hàng
trong tương lai. Một vấn đề ngân hàng cần quan tâm là điểm mạnh của đối thủ tiềm ẩn mới,
ở chỗ họ thường có tiềm năng mạnh về tài chính và công nghệ mới. Tuy ngân hàng có vị thế
cạnh tranh hơn họ nhưng cũng cần có các biện pháp đối phó như: tạo rào cản sự xâm nhập
của họ từ bên ngoài: các lợi thếdo sản xuất trên quy mô lớn, chi phí chuyển đổi mua hàng
của khách hàng cao do việc chuyên biệt hóa sản phẩm, các ưu thế tạo ra giá thành thấp do
nguồn cung ứng thuận lợi;
53 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 2471 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đồ án Phân tích và đánh chiến lược phát triển của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam giai đoạn 2011-2015, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
sở vật chất, kỹ thuật công nghệ, nhưng vốn đầu tư
dàn trải do quy mô lớn, nguy cơ rủi ro tín dụng kéo theo mất khả năng thanh khoản
toàn hệ thống.
Về mặt học hỏi và phát triển
Đội ngũ lãnh đạo BIDV năng động có tầm nhìn chiến lược, trình độ cao, khả
năng lãnh đạo và điều hành rất tốt. Tuy nhiên, việc giao quyền tự chủ cho nhân viên
còn rất hạn chế, do đó việc đổi mới có phần chậm hơn so với các ngân hàng thương
mại cổ phần;
Khả năng tương tác phối hợp làm việc theo nhóm của các phòng ban chưa tốt,
vẫn còn duy trì chế độ họp nhiều nhưng hiệu quả và chất lượng cuộc họp chưa cao và
vẫn nặng về công tác báo cáo; việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại BIDV chưa đạt
được hiệu quả.
Các ý kiến đánh giá tổng hợp trên sẽ được thể hiện trên sơ đồ mô hình Delta
Project và Bản đồ chiến lược hiện tại của BIDV.
22
Hình 2: Mô hình Delta Project hiện tại của BIDV
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- BIDV trở thành Ngân hàng chất lượng – uy tín hàng đầu Việt Nam
- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt.
- Giá trị cốt lõi: Con người là tài sản vô giá là sức mạnh của BIDV
Các công việc kinh doanh
Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính, bảo hiểm,
chứng khoán tại thị trường Việt Nam và mở rộng thị
trường tại Campuchia, Lào
Xác định khách hàng mục tiêu
- Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và
phân khúc khách hàng
- Còn dựa vào ưu thế nhờ quy mô lớn
Hiệu quả hoạt động
- BIDV là thương hiệu mạnh trong thị trường tài chính ngân
hàng tại Việt Nam
- Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản vẫn ở mức thấp hơn so
với kế hoạch
Xác định vị trí cạnh tranh
- Thị phần chiếm ưu thế trên thị trường.
- Tuy nhiên, sự gia nhập thị trường và các nỗ
lực mở rộng thị phần của các NHTM CP, NH
nước ngoài cũng tạo ra áp lực cạnh tranh lớn đối
với BIDV.
Cơ cấu ngành
- Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng
- Có nhiều NHTM quốc doanh, NHTM CP và các chi
nhánh NH nước ngoài
4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và phản hổi
Sản phẩm tốt nhất Các giải pháp
khách hàng toàn
diện
BIDV
Đổi mới cải tiến
- Đã áp dụng công nghệ, kỹ thuật vào hoạt động ngân hàng,
tốc độ xử lý thông tin nhanh và hiệu quả đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng
Các thành phần
cố định vào hệ
thống
Hiện tai BIDV chưa định
vị rõ ràng vào đâu
23
Hình 3: Bản đồ chiến lược hiện tại của BIDV Việt Nam
Khách hàng đa dạng,
nhiều lĩnh vực
Nâng cao sự thỏa mãn
khách hàng
Chưa lựa chọn, xác định
khách hàng mục tiêu
Giải pháp giá trị khách hàng
Về
mặt
tài
chính
Về
mặt
khách
hàng
Về
mặt
nội tại
Về khả
năng học
hỏi và
phát
triển
Quy trình quản lý hoạt động
- Cấu trúc quản lý vừa tập trung
vừa phân tán
Quy trình quản lý khách hàng
- Chưa có quy trình quản lý, phân đoạn
khách hàng và xác định khách hàng
mục tiêu
Quy trình cải tiến
- Ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt
động cung ứng dịch vụ NH
- Khoa học trong quản lý vẫn chưa thực sự
hiệu quả
Quy trình điều tiết và xã hội
- Thực hiện tài trợ vốn cho nhiều dự án
an sinh xã hội của nhà nước
- Tổ chức hoạt động từ thiện lớn
Xây dựng tác phong công
nghiệp và văn hóa Doanh
nghiệp
Đội ngũ lãnh đạo năng
động, có tầm nhìn, trình
độ cao
Làm việc theo nhóm và
khả năng tương tác còn
yếu
Tối đa hoá giá trị
cổ đông
Chi phí còn cao
Doanh thu từ tín dụng 70%,
dịch vụ 30%
Đổi mới, nâng cấp cơ sở vật
chất kỹ thuật, công nghệ, chưa
đáp ứng quy mô
Tạo ra những nguồn
thu nhập mới
Chưa có những giải pháp
mang lại giá trị lâu dài
cho cổ đông
24
CHƯƠNG 5. PHÂN TÍCH, BÌNH LUẬN THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN KINH DOANH CỦA BIDV
1. Bình luận chiến lược kinh doanh của BIDV
Qua phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của BIDV tác giả nhận thấy rằng: BIDV
xuất phát từ một ngân hàng nhà nước chuyên tài trợ các dự án, công trình về xây dựng và
trong 10 năm trở lại đây đã chuyển sang kinh doanh khá đầy đủ các dịch vụ ngân hàng hiện
đại và là một trong bốn ngân hàng thương mại quốc doanh lớn nhất Việt Nam. Điều này giúp
BIDV mở rộng thị trường, giải quyết được những nhu cầu về vốn cho xã hội. Nhưng hiện
nay Việt Nam đã ra nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), cam kết thực hiện mở cửa
nền kinh tế theo tiến trình hội nhập AFTA sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Do đó, để
chiếm lĩnh và giữ vững được thị phần thì BIDV cần phải có các chiến lược kinh doanh hiệu
quả hơn mà giá trị cốt lõi của các chiến lược đó là chất lượng sản phẩm, dịch vụ và lợi thế
theo quy mô. Tuy nhiên, với mạng lưới phân bổ rộng lớn trên cũng vừa là điểm mạnh cũng
là điểm yếu trong mô hình hoạt động của BIDV. Với mạng lưới rộng lớn giúp BIDV có thể
bao quát và chiếm lĩnh được thị trường. Tuy nhiên, yếu điểm của mạng lưới rộng lớn là khó
phân đoạn được khách hàng và lựa chọn nhóm khách hàng mục tiêu, đồng thời sự thiếu đồng
đều về trình độ cán bộ, công nhân viên giữa các tỉnh thành phố cũng dẫn tới hiệu quả hoạt
động vẫn chưa xứng tầm với quy mô.
2. Tính hiệu quả của chiến lược cạnh tranh của BIDV Việt Nam
2.1. Phân tích khách hàng
Hoạt động của ngành ngân hàng là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ, việc tiếp cận;
thu hút và lôi kéo khách hàng là yếu tố thành bại của mỗi ngân hàng. Do vậy, phân tích
khách hàng, phân tích cơ cấu khách hàng, thói quen tiêu dùng, sở thích sử dụng các sản
phẩm, dịch vụ, nhu cầu của khách hàng là những nội dung quan trọng của quá trình xây dựng
và phát triển chiến lược.
Khách hàng của ngân hàng không có sự đồng nhất. Họ có thể là người gửi tiền-cung
cấp nguồn vốn lại vừa là người vay vốn và sử dụng các dịch vụ tài chính khác của ngân
hàng. Do vậy cần xác định rõ "khách hàng mục tiêu". Chỉ khi nào xác định rõ khách hàng
25
mục tiêu chiến lược, ngân hàng mới có được chiến lược cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp
và tốt nhất.
2.2. Sức mạnh tài chính
Sức mạnh tài chính đồng nghĩa với thanh danh, uy tín của ngân hàng trên thị trường.
Nó cho phép ngân hàng huy động được nhiều nguồn vốn với những chi phí đầu vào cạnh
tranh. Khách hàng về phần họ sẽ cảm thấy an toàn hơn khi giao dịch với ngân hàng.
2.3. Xác định khách hàng mục tiêu
Đối với BIDV quy mô lớn có mặt cả 63 tỉnh, thành phố cả nước, việc xác định khách
hàng chiến lược như: các tập đoàn, tổng công ty, các doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ, các hộ
sản xuất kinh doanh, hợp tác xã và khách hàng cá nhân để có những chính sách quan tâm, ưu
đãi thích hợp để khách hàng cảm nhận được sự quan tâm chăm sóc từ phía ngân hàng.
Xây dựng nền tảng khách hàng của BIDV cần đưa ra các giải pháp, biện pháp trên cơ
sở đánh giá thực trạng năng lực của ngân hàng về các nguồn lực như: công nghệ, sản phẩm,
dịch vụ và nguồn nhân lực. Ngoài ra còn đánh giá năng lực của mình so với các ngân hàng
khác, giúp cho ngân hàng có sự điều chỉnh kịp thời chiến lược kinh doanh, nhằm đưa ra
quyết định đúng đắn về đầu tư đổi mới công nghệ, triển khai nghiên cứu phát triển sản phẩm,
nhằm theo kịp và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
2.4. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Lựa chọn, đào tạo cán bộ nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc, đồng thời tuyển dụng
cán bộ được đào tạo bài bản, đúng chuyên ngành có kỹ năng phát triển trong tương lai. Tập
huấn cho toàn bộ đội ngũ cán bộ tiếp thị về các sản phẩm, dịch vụ mới để họ trở thành nhân
viên bán hàng, có khả năng thoả mãn mọi thông tin về sản phẩm đáp ứng nhu cầu sử dụng
sản phẩm của khách hàng.
3. Những khó khăn ảnh hưởng tới việc xây dựng chiến lược của BIDV
• Chất lượng tín dụng đang ở mức thấp so với các ngân hàng, tạo ra gánh nặng trích dự
phòng rủi ro. Đảm bảo chất lượng của hệ thống định hạng khách hàng trong hoạt động tín
dụng đối với khách hàng doanh nghiệp và định chế tài chính
26
• Nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ chủ yếu xuất phát từ nhu cầu cạnh tranh thực
tế trên thị trường theo hướng thị trường cần đến đâu thì đáp ứng đến đó. BIDV chưa xây
dựng một chiến lược dài hạn trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ rõ
ràng. Một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới cần phải kết hợp chặt chẽ giữa hoạt
động nghiên cứu, đánh giá thị trường, thị hiếu, nhu cầu của khách hàng, dự báo xu hướng
phát triển của thị trường, xác định phân khúc thị trường mục tiêu.
• Do ngành đang phát triển và mở rộng, các cơ sở đào tạo về chuyên ngành có giới hạn, vì
vậy việc tuyển dụng nhân sự và đào tạo mang tính chắp vá, thiếu một chiến lược đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực, vẫn chạy theo nhu cầu.
• Mô hình tổ chức hiện tại chưa đồng nhất, hệ thống các chi nhánh đô thị và các vùng nông
thôn đang kìm hãm sự phát triển, chưa tạo ra sức bật nhằm tối đa hoá tiềm năng và lợi
thế.
Các điểm cần tận dụng
• Ngành ngân hàng đang phát triển mạnh mẽ hơn trong bối cảnh nền tài chính
Việt nam đang tham gia sâu hơn vào nền tài chính thế giới.
• Sự hậu thuẫn từ Chính phủ và sự tham gia của các doanh nghiệp lớn.
• Xu hướng phát triển nhanh chóng dịch vụ ngân hàng.
Các điểm cần ngăn ngừa và ứng phó
• Đầu tư kém hiệu quả vào công nghệ thông tin.
• Cạnh tranh ngày càng gia tăng từ các ngân hàng nước ngoài.
Phân tích SWOT tại BIDV Việt Nam
• ĐIỂM MẠNH
- Có lịch sử hơn 50 năm hình thành và phát
triển với quy mô lớn đứng thứ 2 toàn ngành
- Duy trì được cơ cấu tài sản hợp lý và hệ
thống khách hàng lớn
- Hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng và
• ĐIỂM YẾU
- Cơ cấu thu nhập chưa được đa dạng hóa ,
nguồn thu dựa chủ yếu vào hoạt động tín
dụng truyền thống
- Hiệu quả hoạt động các đơn vị thành viên
còn thấp
27
được phân bổ trên toàn quốc
- Các chỉ số tài chính có khả năng được cải
thiện mạnh khi các biện pháp quản lý rủi ro
được áp dụng đầy đủ
- Khả năng tăng trưởng nhờ vào lợi thế về
quy mô trong cả hoạt động huy động vốn
và tín dụng
- Nhân lực ổn định và được chú trọng đào
tạo
- Năng lực quản trị rủi ro chưa đáp ứng
được yêu cầu phát triển
- Nguồn vốn huy động từ dân cư và tổ chức
kinh tế đang bị suy giảm bởi các thế lực
cạnh tranh
- Hoạt động quản trị điều hành còn nhiều
hạn chế
- Các yêu cầu tín dụng phải thực hiện theo
nhiệm vụ chính trị, xã hội
- Qui mô lớn nên chậm thay đổi và thích
nghi với biến động thị trường
- Tính phối hợp cộng đồng kém
• CƠ HỘI
- Sự quan tâm, hỗ trợ của Chính phủ,
NHNN, Bộ Tài chính
- Ngành ngân hàng đang trên đà phát triển
với nhiều sản phẩm và dịch vụ mới
- Hội nhập quốc tế ngành ngân hàng góp
phần mở rộng thị trường, nâng cao chất
lượng dịch vụ
- Sự hậu thuẫn của Chính phủ và sự tham
gia của một tập đoàn tài chính quốc tế với
tư cách là những cổ đông lớn sau khi cổ
phần hóa
- Môi trường kinh doanh minh bạch, thông
thoáng
- Chính sách kích cầu đầu tư và tiêu dùng
để chống suy thoái
• THÁCH THỨC
- Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ
các NHTM CP trong nước và các NHTM
100% vốn nước ngoài thâm nhập vào thị
trường Việt Nam
- Các quyết định kinh doanh sẽ phải dựa
trên cơ sở đánh đổi giữa rủi ro và lợi nhuận
hơn là dựa trên các mối quan hệ sẵn có
- Các chính sách và quy định pháp lý liên
quan đến hoạt động ngân hàng còn thiếu
đồng bộ
- Năng lực cạnh tranh còn yếu
28
- Tiềm năng tăng trưởng kinh tế Việt Nam
và nhu cầu vốn và tín dụng, các dịch vụ
ngân hàng hiện đại gia tăng
- Các thị trường và dịch vụ còn bỏ ngỏ,
cạnh tranh thấp: Ngân hàng đầu tư, Quản lý
tài sản, Sản phẩm tài chính phái sinh
Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức của BIDV, từ đó xác định chiến lược kinh doanh phù hợp. Chiến lược kinh doanh này
sẽ phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu trong việc tận dụng cơ
hội kinh doanh và vượt qua các thách thức của môt trường bên ngoài.
4. Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô và Mô hình 5 lực lượng
cạnh tranh của M.Porter để phân tích môi trường hoạt động của BIDV Việt Nam; do
giới hạn về từ trong bài tác giả đưa xuống phụ lục 3
CHƯƠNG 6. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CHO BIDV VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015
Từ thực trạng, qua đánh giá phân tích và nhận định về các yếu tố nội lực và các yếu tố
bên ngoài, điểm mạnh - điểm yếu, tình hình cạnh tranh trong ngành của BIDV tôi đề xuất
chiến lược phát triển kinh doanh của BIDV đến năm 2015 theo mô hình Delta Project:
1. Xác định vị trí cạnh tranh
• Tận dụng lợi thế quy mô, tăng thị phần thu hút khách hàng;
• Tiếp tục cơ cấu lại tổ chức và quản lý, nâng cao năng lực quản trị điều hành;
• Xây dựng nền tài chính vững mạnh trên cơ sở nâng cao khả năng sinh lời, phát triển
nguồn nhân lực đủ sức thích ứng với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
2. Cơ cấu ngành
• Tập trung vào 3 lĩnh vực thế mạnh là Tài chính-ngân hàng, Bảo hiểm, và chứng khoán
29
• Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng, có nhiều NHTM quốc doanh, NHTM CP
và các chi nhánh ngân hàng nước ngoài, cần tận dụng lợi thế về quy mô chiến lĩnh thị
phần.
3. Các công việc kinh doanh
• Các sản phẩm, dịch vụ Tài chính - Ngân hàng, Bảo hiểm và Chứng khoán;
• Tăng trưởng và phát triển bền vững trên cơ sở ưu tiên chất lượng và hiệu quả;
• Giữ vững vị trí của BIDV là 1 trong 4 ngân hàng lớn nhất Việt Nam. Đạt được cơ cấu
và năng lực tài chính lành mạnh.
4. Hiệu quả về hoạt động
• Giảm dần chi phí hoạt động, nhằm giảm bớt lãi suất cho vay;
• Lợi ích tốt nhất cho khách hàng;
• Tăng hiệu quả sử dụng vốn bằng cách quay vòng vốn nhanh;
• Hạn chế rủi ro.
5. Xác định khách hàng mục tiêu
• Các tập đoàn kinh tế, tổ chức xã hội và các tổng công ty, các doanh nghiệp, người thu
nhập cao cả trong nước và nước ngoài.
6. Đổi mới, cải tiến
• Cung ứng cho khách hàng các dịch vụ mới mang tính khác biệt cao và khó bắt trước;
• Ứng dụng rộng dãi sản phẩm tin học rút ngắn quy trình xử lý dịch vụ.
30
Hình 4: Mô hình Delta Project của BIDV theo đề xuất của tác giả đến năm 2015
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- BIDV trở thành 1 trong 4 Ngân hàng lớn nhất Việt Nam
- Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt.
- Giá trị cốt lõi: Uy tín và thương hiệu của BIDV
Các công việc kinh doanh
-Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính, bảo hiểm,
chứng khoán tại thị trường Việt Nam và mở rộng thị
trường tại Campuchia, Lào
Xác định khách hàng mục tiêu
- Các tập đoàn kinh tế, tổ chức xã hội và các TCTy, các doanh
nghiệp, người thu nhập cao và thấp trong xã hội cả trong nước và
nước ngoài
Hiệu quả hoạt động
- BIDV là thương hiệu mạnh trong thị trường tài chính ngân
hàng tại Việt Nam
- Tăng tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản, quay vòng vốn
nhanh
Xác định vị trí cạnh tranh
- Thị phần chiếm ưu thế trên thị trường.
- Xây dựng nền tài chính vững mạnh trên cơ sở
nâng cao khả năng sinh lời, phát triển nguồn nhân
lực đủ sức thích ứng với môi trường cạnh tranh
ngày càng gay gắt.
Cơ cấu ngành
- Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng
- Có nhiều NHTM quốc doanh, NHTM CP và các
chi nhánh NH nước ngoài, cần tận dụng lợi thế quy
mô, chiếm lĩnh thị phần
4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và phản hổi
BIDV
Giải pháp khách hàng
toàn diện
Đổi mới cải tiến
- Đã áp dụng công nghệ, kỹ thuật vào hoạt động ngân hàng,
tốc độ xử lý thông tin nhanh và hiệu quả đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng
31
Xây dựng Bản đồ chiến lược của BIDV theo đề xuất của tác giả đến năm 2015
1. Về khả năng học hỏi và phát triển
Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch
định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển là một loại tài sản vô
hình và được phân làm 3 loại như sau:
Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của BIDV, bao gồm: kỹ
năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược.
Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến
lược, ngày nay việc ứng dụng công nghệ thông tin quyết định sự thành bại của ngành ngân
hàng, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan.
Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Phát triển thương hiệu BIDV, nâng cao
năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán
bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban.
2. Về mặt nội bộ
- Các quy trình quản lý hoạt động
- Các quy trình quản lý khách hàng
- Các quy trình đổi mới
* Các quy trình quản lý hoạt động: Đối với BIDV đã áp dụng quy trình một cửa khi
giao dịch với khách hàng. Quy trình hoạt động rõ ràng, khoa học, súc tích, trơn tru, hiệu quả
và tiết kiệm được thời gian, chi phí.
* Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục
vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất.
Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ
tuổi, quy mô gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn liền với việc đưa ra các
32
sản phẩm tốt, dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của
từng loại khách hàng.
* Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, dịch vụ có thể
thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới của BIDV.
Ví dụ: Tham gia hợp tác kết nối thu ngân sách nhà nước giữa BIDV, kho bạc, Tổng cục
Thuế và Tổng cục Hải quan mang lại tiện ích cho khách hàng.
3. Về mặt khách hàng
Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng
cao, mở rộng mạng lưới, quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ
khách hàng chiến lược cụ thể mà công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi
nhuận. Ví dụ: Cho khách hàng được hưởng theo lãi suất thả nổi, thoả thuận lãi suất, phục vụ
tại nhà, cơ quan đơn vị khi khách có nhu cầu sử dụng các dịch vụ của BIDV;
Xây dựng thương hiệu ngày càng uy tín, tạo niềm tin, sự gắn bó của khách hàng.
4. Về mặt tài chính
Quản trị rủi ro tín dụng, giảm dần chi phí hoạt động nhằm giảm lãi suất cho vay;
Không ngừng đổi mới nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ phục vụ khách
hàng tốt hơn, tối đa hoá giá trị khách hàng.
33
Hình 5: Bản đồ chiến lược của BIDV theo đề xuất đến năm 2015
Lãi xuất thoả thuận, phục vụ tại
nhà khi khách có nhu cầu sử
dụng SP,DV của BIDV
Đáp ứng mọi nhu cầu của
khách hàng, với SP, dịch vụ
phong phú
Lựa chọn, xác định khách
hàng chiến lược
Giải pháp giá trị khách hàng
Về
mặt
tài
chính
Về
mặt
khách
hàng
Về
mặt
nội tại
Về khả
năng học
hỏi và
phát triển
Quy trình quản lý hoạt động
-Tham gia hợp tác kết nối thu ngân
sách nhà nước giữa BIDV, kho bạc,
Tổng cục thuế và Tổng cục Hải quan
mang lại tiện ích cho khách hàng.
Quy trình quản lý khách hàng
-Xác định khách hàng chiến lược để có
chính sách quan tâm ưu đãi phù hợp
-Xây dựng quy trình quản lý, phân
đoạn khách hàng
Quy trình cải tiến
- Ứng dụng khoa học công nghệ vào
hoạt động cung ứng dịch vụ ngân hàng
-Tăng cường khoa học quản lý
-Tạo ra sản phẩm dịch vụ mới phục vụ
khá h hà
Quy trình điều tiết và xã hội
- Thực hiện tài trợ vốn cho nhiều dự án an
sinh xã hội của nhà nước
- Tổ chức tham gia các hoạt động từ thiện,
giữ gìn suqj bền vững của môi trường
-Xây dựng văn hóa chung
đậm bản sắc BIDVđể gắn
kết các thành viên
-Đội ngũ lãnh đạo năng
động, có tầm nhìn chiến
lược, trình độ cao
- Nâng cao khả năng
làm việc theo nhóm
- Phối hợp gắn kết các
phòng ban trong BIDV
Tối đa hoá giá trị cổ
đông
-Giảm dần chi phí hoạt
động, nhằm giảm lãi
suất cho vay, Quản trị
rủi ro
-Doanh thu từ tín dụng 70%,
các dịch vụ khác 30%
-Tăng doanh thu từ dịch vụ
Không ngừng đổi mới, nâng
cấp cơ sở vật chất kỹ thuật,
công nghệ phục vụ khách
hàng
-Tối đa hoá giá trị cho
khách hàng
Xây dựng thương hiệu ngày
càng uy tín, tạo niềm tin, sự
gắn bó của khách hàng
-Ứng dụng công nghệ
thông tin đồng bộ vào
toàn hệ thống
34
KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC GIAI ĐOẠN NĂM 2011-2015
Bảng tổng hợp chiến lược kinh doanh của BIDV
Sơ đồ chiến lược Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Tiến độ thực hiện
Mục tiêu cụ thể Chiến lược
kinh doanh
2011-2015
Mục tiêu
chung
Hệ thống
thẩm định Hiện tại
2009
Tương lai
2011-2015
Giải pháp Kết quả 2011 2012 2013 2014 2015
- Doanh thu
(Năm 2009 so
với 2008)
17,2%
- Tăng 20-30%
- Tâp trung vào lĩnh
vực chính, chiếm ưu
thế
- Tỷ trọng Ngân
hàng 60%, Chứng
khoán 20%, Bảo
hiểm 20%
- Chi phí (Năm
2009 so với
2008)
59%
- Giảm 10-15%
- Sử dụng tài sản hiệu
quả hơn
- Giảm chi phí từ
10-15%
Về mặt tài
chính:
+ Tăng doanh
thu
+ Giảm chi phí
+ Tăng vốn, mở
rộng quy mô
.
- Tối đa hoá giá
trị cổ đông
- Tăng lợi nhuận
- Nâng cao giá
trị gia tăng cho
khách hàng
- Lợi nhuận
(Năm 2009 so
với 2008)
49,3% -Tăng 49,5-50% - Thu hẹp các lĩnh vực
không chuyên ngành,
mở rộng quy mô lĩnh
vực có lợi nhuận cao và
ưu thế cạnh tranh, tăng
vốn
- Lợi nhuận tăng,
vốn chủ sở hữu
tăng từ 20.000 lên
25.000 tỷ.
Về mặt Khách
hàng:
- Giải pháp
khách hàng toàn
diện
- Giữ chân, thoả
mãn khách hàng
cũ.
- Tìm kiếm
- Duy trì khách
hàng cũ
- Khách hàng
mới
-Duy trì 60-80%
- Tăng 30%
khách hàng mới
- Phân đoạn khách
hàng, xác định khách
hàng mục tiêu, khách
hàng chiến lược
- Duy trì và phát
triển lượng khách
hàng ổn định, đón
đầu cả khách hàng
tương lai.
35
- Phân đoạn và
xác định khách
hàng mục tiêu
khách hàng mới.
- Mở rộng đối
tác, khách hàng
tiềm năng
- Đối tác chiến
lược
- Mở rộng và
tăng cường hợp
tác với các đối
tác chiến lược
trong và ngoài
nước
- Nâng cao chất lượng
sản phẩm, dịch vụ.
- Tìm kiếm và nâng cao
chất lượng đối tác
- Có các đối tác
chiến lược lớn
trong và ngoài
nước như: Tập
đoàn dầu khí, các
Công ty Bất động
sản, Công ty tài
chính….
Về mặt Nội
bộ:
- Có quy trình
quản lý hoạt
động, khách
hàng, cải tiến
quy trình nghiệp
vụ
- Tiết kiệm thời
gian, quy trình
một của khép
kín
- Chuẩn hóa các
quy trình hoạt
động, kinh
doanh
- Hoạt động
kinh doanh
hiệu quả.
- Chất lượng
sản phẩm, dịch
vụ
- Rút ngắn thời
gian chờ đợi của
khách hàng từ
10-15%.
- Nâng cao chất
lượng sản phẩm,
dịch vụ.
- Áp dụng ISO vào các
quy trình hoạt động,
kinh doanh.
- Ứng dụng khoa học
công nghệ, quản lý nội
bộ, kế toán, trao đổi…
- Thống nhất,
chuẩn hóa quy
trình hoạt động,
kinh doanh của
BIDV
- Tạo ra sản phẩm
chất, dịch vụ có
chất lượng cao,
thời gian thao tác
của nhân viên
được rút ngắn.
- Quan tâm đến sự
bền vững của môi
trường và đóng
góp phúc lợi xã
hội.
Về mặt học
hỏi và phát
triển:
- Con người là
tài sản vô giá, là
sức mạnh của
BIDV
- Khoa học kỹ
thuật tân tiến,
trình độ nghiệp
vụ chuyên sâu,
cập nhật
- Xây dựng văn
- Đội ngũ lãnh
đạo có trình độ
cao, tầm nhìn
chiến lược.
- Nhân sự BIDV
trình độ cao,
chuyên nghiệp.
- Khả năng
tương tác, liên
kết lớn
- Hạ tầng cơ sở
- Năng lực, tầm
nhìn lãnh đạo
- Cán bộ chủ
chốt, lãnh đạo
phòng ban.
- Khả năng sẵn
sàng của các hệ
thống thông tin,
quản lý tài
chính, quản lý
khách hàng…
- Đội ngũ lãnh
đạo có trình độ
cao về quản lý
95-98%.
- Có trình độ
(cao học,
chuyên gia…)
90-95%.
- Sẵn sàng 99%
- Văn hóa doanh
nghiệp đặc sắc
- Đẩy mạnh công tác
đào tạo tại các trường
đào tạo trong và ngoài
nước về quản trị doanh
nghiệp để bồi dưỡng
nâng cao đội ngũ lãnh
đạo.
- Tuyển chọn, đào tạo
đội ngũ cán bộ chủ
chốt.
- Đầu tư cơ sở hạ tầng
công nghệ thông tin
- Đội ngũ lãnh đạo
có trình độ cao,
năng động và tầm
nhìn chiến lược.
- Thông tin trao
đổi thông suốt,
thời gian trao đổi,
tác nghiệp nhanh
chóng, hiệu quả,
cơ sở hạ tầng,
thiết bị công nghệ
cập nhật
36
hóa doanh
nghiệp đặc sắc
vật chất tiên tiến - Văn hóa
doanh nghiệp
trong xây dựng, khoa
học công nghệ mới..
- Xây dựng quy chế
ứng xử, làm việc văn
hóa.
- Thương hiệu và
văn hóa doanh
nghiệp đặc sắc.
37
Kế hoạch phát triển kinh doanh của BIDV từ 2011-2015
Trên cơ sở phân tích, bình luận chiến lược kinh doanh hiện tại của BIDV, từ đó rút ra
những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp mới thích hợp
hơn. Với những đề xuất như trên, kế hoạch thực hiện sẽ được mô tả như sau:
Kế hoạch
triển khai
2011 2012 2013 2014 2015
Mở rộng quy
mô
Là đối tác chiến
lược với các đối
tác trong nước và
quốc tế
Là đối tác chiến
lược với các đối
tác trong nước và
quốc tế
Mở rộng
sang các
nước
ASEAN
Nga, Ba lan
Mở rộng tầm
khu vực
Mở rộng tầm
quốc tế
Mô hình kinh
doanh
Tiến hành cổ
phần hoá BIDV
thành mô hình tập
đoàn, công ty mẹ
con thông qua
phân mảng kinh
doanh
Phát triển các
mảng kinh doanh
để tập trung vào
các lĩnh vực kinh
doanh chuyên
ngành, phát huy
lợi thế quy mô
Mở rộng quy
mô về tài
chính
Thâm nhập
sâu vào lĩnh
vực dịch vụ,
chứng khoán,
bảo hiểm
Mở rộng các quỹ
đầu tư tài chính
Mở rộng các
quỹ đầu tư
tài chính
Chiến lược
tài chính
Các nhà đầu tư
chiến lược
Niêm yết trong và
ngoài nước
Thay cho việc tập
trung tại công ty
mẹ, tài trợ cho các
dự án
Mở rộng cơ cấu
vốn
Niêm yết quốc tế
Tăng cổ phần
và vay tài
chính quốc tế
Một phần vốn
chủ sở hữu, một
phần từ nguốn
vốn huy động từ
bên ngoài
Tăng cường vốn
và tăng tỷ suất
lợi nhuận trên
vốn chủ chủ sở
hữu
Niêm yết các
khoản đầu tư
thông qua
phát hành
công khai
từng mục
Tính phí đối
với quản lý
đầu tư
Tỷ trọng các lĩnh vực chủ chốt trong hoạt dộng kinh doanh của BIDV
Ngân hàng 70% 70% 65% 65% 60%
Chứng khoán 20% 15% 15% 15% 20%
Bảo hiểm 10% 15% 20% 20% 20%
38
CHƯƠNG 7. KẾT LUẬN
Trong bối cảnh hội nhập BIDV đang đứng trước nhiều cơ hội và thách thức, tiếp cận
các tiến bộ khoa học công nghệ, nhu cầu sử dụng các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích ngân
hàng ngày càng tăng. Những biến động về kinh tế, chính trị và xã hội, sức ép cạnh tranh ngày
càng gia tăng, sự ra đời của nhiều sản phẩm thay thế.
Trong bối cảnh trên, tác giả đã mạnh dạn đề xuất chiến lược phát triển của ngân hàng
BIDV với mục tiêu tổng quát đến năm 2015 trở thành một tập đoàn tài chính ngân hàng đa
ngành nghề, hoạt động bền vững cả về thể chế tài chính, ứng dụng công nghệ thông tin hiện
đại trong quản trị điều hành cũng như xây dựng cơ sở hạ tầng tạo điều kiện cung cấp các sản
phẩm, dịch vụ và tiện ích tiên tiến, tiện lợi đến mọi đối tượng khách hàng.
Đồ án cũng tiếp cận phương pháp nghiên cứu về quản trị chiến lược ngành ngân hàng,
tiến hành phân tích môi trường bên ngoài với nội lực bên trong của BIDV.
Đồ án đã xem xét thực trạng chiến lược phát triển của ngân hàng BIDV, làm nổi bật
những điểm mạnh, đồng thời chỉ ra những điểm yếu, hạn chế tồn tại của chiến lược hiện tại
của BIDV. Từ đó rút ra kết luận cơ bản đó là: Cần phải xây dựng một chiến lược phát triển
ngân hàng BIDV trong giai đoạn 2011- 2015.
Đồ án cũng phân tích những yếu tố tác động đến hoạt động của BIDV như yếu tố công
nghệ thông tin, môi trường kinh doanh ngân hàng, xác định khách hàng chiến lược, trên cơ sở
phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh điểm yếu (SWOT).
Đồ án cũng đã đề xuất chiến lược phát triển dài hạn chủ yếu dựa vào tái cơ cấu mô
hình tổ chức và chiến lược phát triển sản phẩm.
Với khả năng và thời gian có hạn, vấn đề nghiên cứu lại rất rộng nên mặc dù tác giả
đã nỗ lực hết mình, nhưng đồ án khó tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy, tác giả rất mong
nhận được sự tham gia góp ý của các thầy cô để đồ án được hoàn thiện hơn nữa.
Xin ch©n thµnh c¶m ¬n!
39
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình quản trị chiến lược, Đại học Help – Malaysia (MGT510)
2. Báo cáo tài chính các năm 2007, 2008, 2009 của BIDV Việt Nam đã được kiểm toán
3. Micheal E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật, 1996
4. Nguyễn Ngọc Hiến, Quản trị kinh doanh, NXB Lao động, 2003
5. PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến
lược, Nhà xuất bản thống kê, 2007.
6. Phạm Thị Thu Hương, Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, NXB Khoa học
kỹ thuật, 2002
7. Website: www.bidv.com.vn
40
PHỤ LỤC:
Phụ lục 1: MÔ HÌNH DELTA PROJECT VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng
Mô hình Delta
Sơ đồ chiến lược
Các thành phần cố định
vào hệ thống
Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách
hàng toàn diện
Sứmệnh kinh doanh
Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành
Công việc kinh doanh
Lịch chiến lược
Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động
Xác định khách hàng mục tiêu
Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và Phản hồi
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
41
(Nguồn: Valuebasedmanagement.net)
42
Phụ lục 2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY HOẠT ĐỘNG VÀ QUẢN LÝ CỦA BIDV
43
44
Phụ lục 3: Phần phân tích thêm của đồ án
Phân tích môi trường bên trong – Phân tích SWOT
SWOT là viết tắt của 4 thành phần chính trong phân tích môi trường và bản thân tổ
chức bao gồm: Điểm mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp, những mối đe dọa và cơ
hội từ môi trường bên ngoài liên quan đến chiến lược tương lai của doanh nghiệp. Trong đó
điểm mạnh là một tài sản, một thuộc tính, hoặc một nguồn lực mà tạo ra lợi thế lâu bền cho
doanh nghiệp và điểm yếu xảy ra khi thiếu hoặc không có một nguồn lực mà khiến cho
doanh nghiệp dễ bị tổn thương bởi những lợi thế cạnh tranh của đối thủ.
* Xác định chiến lược dựa vào SWOT.
Chúng ta thấy trong các hoạt động hỗ trợ bao gồm các yếu tố cơ sở hạ tầng, hệ thống
thông tin, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, quản trị nguyên vật liệu và các hoạt động
chính bao gồm sản xuất, các hoạt động tiếp thị và bán hàng, dịch vụ. Khi phân tich các yếu
tố trên chúng ta sẽ phân tích và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Không
doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt. Những điểm mạnh, điểm yếu, cùng
với những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan
tâm khi xây dựng chiến lược. Chiến lược được xây dựng dựa trên việc tận dụng những điểm
mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp. Xác định điểm mạnh
hay điểm yếu là dựa trên sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định được thế mạnh của
mình để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình.
Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức của một doanh nghiệp, từ đó xác định chiến lược kinh doanh phù hợp. Chiến lược kinh
doanh này sẽ phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu trong việc
tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua các thách thức của môt trường bên ngoài.
45
Sử dụng mô hình PEST để phân tích môi trường hoạt động của BIDV Việt Nam
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)
Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô
• Môi trường kinh tế
Từ năm 2000 đến 2006, môi trường kinh tế vĩ mô mà các ngân hàng hoạt động tương
đối ổn định và lành mạnh. Sự tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ và chắc chắn trong giai đoạn này,
tỷ lệ lạm phát thấp và môi trường pháp lý thuận lợi cho việc kinh doanh đã tạo điều kiện cho
các ngân hàng thực hiện chức năng trung gian tài chính một cách ổn định. Tuy nhiên trong hai
năm gần đây, đặc biệt năm 2008 ngân hàng gánh chịu ảnh hưởng của tình trạng phát triển quá
nóng bắt nguồn từ dòng vốn chảy vào ồ ạt và ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu kết
quả là lạm phát gia tăng, thâm hụt thương mại, bong bóng bất động sản, giảm sút chất lượng
đầu tư.
Thị trường vốn tại Việt Nam mới hình thành và phát triển thăng trầm trong gần chục năm
qua với việc ra đời của Trung tâm giao dịch chứng khoán đầu tiên tại thành phố Hồ Chí
Minh vào tháng 7 năm 2000. Tuy nhiên quan hệ giữa ngân hàng và thị trường chứng khoán
Công nghệ
Xã hội - Dân số
Quốc tế
Năng lực
của
người
cung cấp
Sự ganh đua của
các công ty hiện có
Năng
lực của
khách
hàng
Nguy cơ cạnh
tranh của sản
phẩm thay thế
Nguy cơ của các đối
thủ tiềm năng
Chính trị - pháp luật
Kinh tế
46
chưa hỗ trợ lẫn nhau và chưa dẫn đến giảm chi phí sản xuất. Điều này có thể nhận thấy trong
sự tách biệt trong hoạt động của các tổ chức này và sự kém tương tác của thị trường tiền tệ
liên ngân hàng.
• Môi trường Chính trị - Pháp luật - Chính sách
Môi trường chính trị của Việt Nam được đánh giá cao về tính ổn định. Sau gần 4 năm là
thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới - WTO (từ 07/10/2006), ngân hàng đang từng
bước thực hiện các cam kết của mình đối với cộng đồng thành viên. Thêm vào đó Việt Nam
đã nâng cao vị thế trên trường quốc tế khi trở thành thành viên không thường trực của Hội
đồng Bảo an Liên hợp quốc năm 2007. Bộ máy điều hành của Chính Phủ ngân hàng với
những nỗ lực trong chính sách kinh tế - chính trị - xã hội đối nội, đối ngoại trong những năm
qua cũng được đánh giá cao.
Hệ thống pháp luật kinh tế của Việt Nam và cách áp dụng vẫn chưa được đánh giá cao. Hệ
thống pháp luật kinh tế hiện nay còn nhiều mâu thuẫn, thủ tục phức tạp phiền hà dù đã được
Chính phủ cải tổ theo hướng thông thoáng hơn. Riêng về pháp luật ngân hàng, hiện hoạt
động của các NHTM chịu điều chỉnh trực tiếp của Luật các TCTD năm 2009, luật này đã thể
hiện một số bất cập như thiếu tính cụ thể, một số điều khoản quy định trong Luật không phù
hợp với hoạt động của các TCTD hoặc chưa thống nhất với các Luật khác làm cản trở sự
phát triển của các TCTD…
Chính sách kinh tế vĩ mô của Chính Phủ Việt Nam trong những năm qua đặc biệt trong
năm 2008 thực sự được đánh giá cao về tính linh hoạt và kịp thời. Chỉ trong một thời gian
ngắn đầu năm 2008, NHNN triển khai loạt chính sách mới theo hướng thắt chặt chính sách
tiền tệ nhằm kiềm chế lạm phát như tăng lãi suất cơ bản, tăng tỷ lệ dự trữ bắt buộc, phát hành
tín phiếu bắt buộc nhằm phanh đà tăng trưởng tín dụng quá nóng của hệ thống ngân hàng
thời gian trước đó, sàng lọc các doanh nghiệp thực sự có năng lực… Nửa cuối năm 2008,
Chính phủ đưa ra chính sách nới lỏng tiền tệ, nới lỏng tài khóa để chặn lại nguy cơ suy thoái
kinh tế. Trong năm 2009, để vực dậy nền kinh tế trước những nguy cơ của cuộc khủng hoảng
Chính phủ ban hành chính sách hỗ trợ lãi suất nhằm hỗ trợ và khuyến khích đầu tư cho các
doanh nghiệp Việt Nam được đánh giá tích cực.
• Môi trường xã hội – dân số – văn hóa
47
Dân số nước ta đến 31/12/2008 là 86,21 triệu người (theo Niên giám thống kê tóm tắt năm
2008); tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội mật độ dân số là 1826 người/km2;
Thành phố Hồ Chí Minh 3150 người/km2… nơi hầu hết các ngân hàng đóng trụ sở chính và
các chi nhánh quan trọng;
Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số đặc biệt ở khu vực đô thị, sự tăng lên của
các khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu cần
dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt; Số người Việt Nam sống, lao động và làm việc ở nước
ngoài tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền (ngoại tệ) cũng như các dịch vụ thanh toán qua ngân
hàng có chiều hướng tăng cao; Thu nhập bình quân của người Việt Nam dần được nâng lên;
Các hoạt động kinh doanh và đầu tư giữa Việt Nam với nước ngoài ngày càng phát triển,
cũng như số lượng các doanh nghiệp Việt Nam tăng trong những năm tới sẽ làm gia tăng
về các dịch vụ ngân hàng; và cơ sở hạ tầng ngày càng phát triển, đặc biệt là lĩnh vực bưu
chính viễn thông tạo điều kiện cho những tiện ích của dịch vụ ngân hàng và các dịch vụ ngân
hàng phát triển mạnh hơn;
Sự phát triển của nền kinh tế, của khoa học kỹ thuật, mức sống của người dân, và tác động
của quá trình toàn cầu hoá sẽ mở thêm nhiều cơ hội cho các khách hàng sử dụng thêm những
dịch vụ ngân hàng khác nhau phù hợp với nhu cầu sống và làm việc mới;
Thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng trong dân cư được nâng cao đặc biệt ở khu vực
thành thị. Quá trình tiền tệ hoá nền kinh tế sẽ diễn ra sâu rộng hơn. Tỷ lệ huy động vốn trong
GDP tăng từ 37% năm 2000 lên 48% vào năm 2002 và tăng lên 72.5% năm 2007, theo số liệu
sơ bộ năm 2008 tỷ lệ này là 74.2% và được dự đoán đến năm 2020 sẽ là 100%;
Tỷ lệ huy động vốn / GDP
Năm 2004 2005 2006 2007 2008* 2020*
Tiền gửi/GDP 60% 68% 70% 72.5% 74.2% 100%
Tiền mặt/Tiền gửi 26% 23% 22.2% 21% 20.1%
GDP(tỷ USD) 52 56 60 70 84.5 90
(Nguồn: NHNN, Tổng cục thống kê và Quỹ tiền tệ quốc tế IMF do tác giả tự tổng hợp)
Như vậy nhu cầu về dịch vụ tài chính ngân hàng của doanh nghiệp và đặc biệt là của dân
cư sẽ lên tăng mạnh trong thời gian tới.
48
• Môi trường công nghệ thông tin
Trong những năm qua, công nghệ thông tin nói chung, công nghệ ngành ngân hàng nói
riêng có những phát triển vượt bậc và giành được sự quan tâm của hầu hết các ngân hàng hiện
đại do nó là một trong những điều kiện cần để các ngân hàng thực hiện cạnh tranh. Hầu hết
các ngân hàng đều đã thực hiện hiện đại hóa ngân hàng, trong đó hiện đại hóa về công nghệ
thông tin là cốt lõi của công tác này. Tuy nhiên, phần lớn các ngân hàng hiện đại đều phải
mua công nghệ phần mềm của nước ngoài với chi phí rất lớn.
• Môi trường quốc tế
Nền kinh tế thế giới trong năm 2009 được tóm tắt như sau: Phát triển thương mại không
thuận lợi; giá dầu thô thế giới biến động tăng tăng giảm thất thường nhưng nhìn chung vẫn ở
mức cao, khủng hoảng tài chính tiền tệ tiếp tục chạm đáy và an ninh lương thực toàn cầu, lạm
phát tăng cao ở nhiều nước... Nền kinh tế thế giới năm 2010 vẫn được dự báo có nguy cơ suy
thoái. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam đặc biệt trong lĩnh vực
thương mại xuất nhập khẩu và đầu tư.
Phân tích môi trường vi mô
• Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Hiện nay, hệ thống các TCTD và phi tín dụng tại Việt Nam gồm 04 NHTM Quốc
doanh; 01 ngân hàng Chính sách xã hội, 39 NHTMCP đô thị, 01 NHTM CP nông thôn, 05
ngân hàng liên doanh, 45 chi nhánh ngân hàng Nước ngoài, 05 ngân hàng 100% vốn nước
ngoài, 17 Công ty tài chính, 13 Công ty cho thuê tài chính, 1035 quỹ tín dụng nhân dân
(Nguồn: NHNN tháng 3 năm 2009);
Các ngân hàng và các TCTD phi ngân hàng ở trên là những đối thủ cạnh tranh hiện
tại, trực tiếp của BIDV. Sau đây, luận văn xin phân tích các tổ chức này trên các khía cạnh:
Năng lực tài chính; nguồn nhân lực; công nghệ thông tin, quản trị điều hành và thị phần.
Thứ nhất về năng lực tài chính
Vốn của các NHTM Việt Nam vẫn ở mức thấp, chất lượng tài sản có thấp, nợ xấu của
các ngân hàng Việt Nam theo tiêu chuẩn kế toán quốc tế (IAS) còn lớn. Các NHTM CP hầu
hết còn có qui mô tài chính và hoạt động nhỏ, khả năng tăng vốn và xử lý nợ xấu của các
NHTM còn gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, khả năng chống đỡ rủi ro của các ngân hàng Việt
Nam thấp, trong khi đó trình độ quản trị ngân hàng còn yếu. Trong khi đó tài sản có, nhất là
tín dụng lại tăng trưởng nhanh, bình quân 25%/năm từ năm 1998 trở lại đây;
49
Do năng lực tài chính hạn chế, các ngân hàng chủ yếu cung cấp và hưởng lãi từ các dịch
vụ tín dụng cơ bản và truyền thống tính đến năm 2003. Các dịch vụ ngân hàng phi tín dụng
chỉ bắt đầu gia tăng gần đây khi các ngân hàng phát triển hơn, nhận thức được sự cạnh
tranh của các đối thủ nước ngoài sau khi tự do hóa, và do đó đã có những đầu tư mới vào công
nghệ thông tin.
Thứ hai về trình độ công nghệ thông tin và quản trị điều hành
Các ngân hàng thương mại quốc doanh Việt Nam và một số ngân hàng thương mại cổ
phần lớn của Việt Nam có trình độ công nghệ ngân hàng cao và có các sản phẩm, dịch vụ
ngân hàng hiện đại. Nhưng giới hạn về mạng lưới hoạt động, thị phần nhỏ sẽ khiến họ phải
cân đối giữa thu nhập và chi phí. Đối với một số sản phẩm ngân hàng liên quan đến hệ thống
mạng lưới quốc tế, ưu thế sẽ thuộc về các chi nhánh ngân hàng nước ngoài do ngân hàng mẹ
đã xây dựng một mạng lưới công nghệ toàn cầu, và việc san sẻ mạng lưới đó cho các chi
nhánh tại Việt Nam với chi phí phát sinh thêm không nhiều.
Thứ ba về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực hiện vẫn là một vấn đề mà các ngân hàng Việt Nam quan tâm. Đội ngũ
cán bộ của hệ thống ngân hàng khá đông, trình độ am hiểu về chuyên môn nghiệp vụ, luật
pháp trong nước và quốc tế, các nguyên tắc của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã
và đang được nâng cao đáp ứng được yêu cầu phát triển hệ thống ngân hàng hiện đại và hội
nhập quốc tế. Luật pháp và chính sách quản lý lao động hiện nay đã có nhiều cải thiện, đặc biệt
là hệ thống khuyến khích hợp lý để thu hút và phát triển đội ngũ cán bộ có trình độ cao.
Thứ tư về thị phần
Về các lợi thế sở hữu, có sự khác biệt về quy mô, thời gian có mặt trên thị trường,
vốn, bí quyết kinh doanh, kinh nghiệm giữa các ngân hàng thương mại quốc doanh, NHTM
CP, ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tín dụng khác. Các tổ chức tín dụng Việt Nam có
ưu thế vì mạng lưới rộng khắp và khả năng mở rộng địa bàn hoạt động;
Các NHTM Việt Nam cũng có thông tin về khách hàng tốt hơn, trong nhiều trường hợp
có thể thay thế cho các báo cáo tài chính tiêu chuẩn cần thiết phục vụ mục đích cho vay của
ngân hàng.
• Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và các thị trường tài chính thay thế
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của BIDV là các các Tập đoàn tài chính thế giới, các
50
ngân hàng nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng đã và đang có ý định
xâm nhập thị trường Việt Nam.
• Phân tích khách hàng
BIDV hoạt động trên địa bàn rộng lớn với mạng lưới rộng khắp cả nước. Nội dung
phân tích khách hàng sẽ tập trung vào các khía cạnh: Sự tín nhiệm đối với ngân hàng; Trình
độ kiến thức về lĩnh vực tài chính ngân hàng; Năng lực thương lượng và trả giá; mức độ
trung thành đối với ngân hàng; thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng.
Sự tín nhiệm của khách hàng đối với ngân hàng
Sự tín nhiệm, tin tưởng của khách hàng thường được tập trung đối với các NHTM Quốc
doanh, và các NHTM CP danh tiếng như ngân hàng Á Châu, Ngân hàng Sài Gòn thương tín,
Techcombank… Đối với BIDV, mức độ tín nhiệm của khách hàng khá cao do BIDV là
thương hiệu lớn và cung cấp các danh mục dịch vụ cũng như chất lượng sản phẩm đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng.
Năng lực thương lượng và trả giá
Các khách hàng Việt Nam thông thường có khả năng trả giá tương đối tốt, đặc biệt trong
cơ chế thỏa thuận lãi suất tiền gửi và cho vay, thậm chí thỏa thuận cả các mức phí dịch vụ.
Mức độ trung thành đối với ngân hàng, sự nhạy cảm đối với lãi suất và chất lượng dịch vụ
Khách hàng Việt Nam có mức độ trung thành chưa cao, một phần do họ quá nhạy cảm
với lãi suất và các mức phí của ngân hàng. Điều này được thể hiện rất rõ trong thời kì bùng
nổ lãi suất huy động. Thường xuyên có sự di chuyển nguồn vốn huy động từ ngân hàng này
sang ngân hàng khác khi các ngân hàng thực hiện chạy đua lãi suất. Cũng như vậy đối với
khách hàng vay vốn, tình trạng vay ngân hàng này với lãi suất thấp để đáo hạn món vay với
lãi suất cao hơn diễn ra một cách thường xuyên.
Thói quen sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng
Khi quá trình tiền tệ hóa trong nền kinh tế diễn ra sâu rộng hơn thì thói quen sử dụng dịch
vụ ngân hàng trở nên thường xuyên hơn, đặc biệt tại các thành phố lớn và trong thời kỳ hội
nhập như hiện nay. Đây sẽ là một cơ hội lớn cho các nhà ngân hàng bởi lẽ nhu cầu sử dụng
các dịch vụ ngân hàng của dân cư ngày càng lớn và đa dạng.
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
51
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)
Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh phân tích về ngành
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược kinh doanh là phải phân tích và phán đoán các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với các doanh
nghiệp của họ. Môi trường ngành là môi trường bên ngoài doanh nghiệp nhưng tác động trực
tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,
gồm 5 yếu tố cơ bản là khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng, nhà cung cấp
các đầu vào cho sản xuất, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế.
Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng lợi, các nhà quản trị phải phân tích chúng một
cách sâu sắc và toàn diện. Ngân hàng chỉ giành thắng lợi khi chế ngự được mối tương quan
lực lượng giữa doanh nghiệp và các thế lực đó;
Năng lực
của người
cung cấp
Sự ganh đua của các
công ty hiện có
Năng lực
của khách
hàng mua
Nguy cơ cạnh tranh của sản
phẩm thay thế
Nguy cơ của các đối thủ tiềm
năng
52
Michael Porter, nhà kinh tế học của Đại học Harvard, đã đưa ra những vấn đề cốt lõi
nhất để sử dụng cho việc phân tích môi trường ngành. Đó là mô hình 5 lực lượng của
M.Porter giúp phân tích tìm ra cơ hội và thách thức.
* Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng có một quyền năng đặc biệt đối với bất kì một doanh nghiệp nào và BIDV
cũng ko nằm ngoài ngoại lệ đó. Họ có thể là người sử dụng cuối cùng nhưng cũng có thể là
các doanh nghiệp khách có nhu cầu về sản phẩm của ngân hàng và có khả năng thanh toán.
Khách hàng đóng một vai trò trung tâm trong việc phân tích chiến lược của ngân hàng. Họ là
người mang lợi nhuận cho ngân hàng. Có thể coi họ là một phần của ngân hàng. Sự trung
thành của khách hàng mang đến cho ngân hàng một lợi thế lớn. Nhìn chung, đó là kết quả
của một chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm thành công, làm thỏa mãn được nhu
cầu của khách hàng thậm chí hơn cả sự mong muốn của họ. Mục tiêu của chiến lược cạnh
tranh khác biệt hóa sản phẩm là thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hình thức cũng
như giá trị tăng thêm của sản phẩm để kéo độ co dãn của cầu theo giá xuống, nhằm tạo ra
một không gian giá tựa độc quyền cho ngân hàng. Khi sản phẩm đã được khác biệt hóa sẽ
làm tăng vị thế của ngân hàng, bởi vì khách hàng sẽ rất tốn kém cho việc chuyển sang mua
sản phẩm của ngân hàng khác;
Khách hàng không thật nhạy cảm đối với chất lượng dịch vụ mà họ sử dụng, họ sẽ
không sẵn sàng trả giá cao hơn cho dịch vụ đó dù dịch vụ được coi là có chất lượng tốt hơn.
Do vậy cần thiết phải có những biện pháp quảng bá, tiếp thị, hội thảo, thuyết trình, giới thiệu
sản phẩm theo hướng đào tạo cung cấp những thông tin cập nhật về chất lượng trong nước và
quốc tế cho khách hàng. Gây dựng lòng tin cho khách hàng là một vấn đề đặc biệt quan trọng
đối với ngân hàng. Ngân hàng cần có những mối liên hệ sau bán hàng với khách hàng thông
qua nhiều hình thức khác nhau như: Hội nghị khách hàng, nhóm khách hàng trọng điểm,
chăm sóc khách hàng… Tuy nhiên việc coi “khách hàng là thượng đế” chỉ có nghĩa khi nó
mang lại lợi nhuận cho ngân hàng.
* Phân tích cường độ cạnh tranh của đối thủ
Các đối thủ cạnh tranh thường là mối đe dọa chủ yếu đến sự phát triển của ngân hàng.
Vì vậy, việc phân tích các đối thủ cạnh tranh là hết sức quan trọng. Ngân hàng phải biết số
lượng các đối thủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh cũng như tốc độ tăng trưởng ngành kinh
doanh, tỷ trọng vốn cố định của các đối thủ cạnh tranh, các mục tiêu và chiến lược kinh
doanh cũng như các đối sách mà các đối thủ cạnh tranh đang sử dụng, khả năng các đối thủ
53
cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào? Kết quả tài chính và vị trí trên thị trường cũng
như tiềm năng tài chính của họ. Nên chọn ra một số đối thủ cạnh tranh quan trọng nhất rồi so
sánh với khả năng cạnh tranh của mình theo các tiêu thức như : Khả năng cung cấp, nghệ
thuật và kỹ thuật phục vụ khách hàng, mật độ phân phối, giá cả sản phẩm, quảng cáo, trợ
giúp bán hàng, sự thi đua của các giao dịch viên, chất lượng dịch vụ, tiềm năng phát triển, sự
linh hoạt, doanh thu, lợi nhuận, thị phần... Khi đánh giá cần lưu ý rằng những điểm kém hơn
vẫn có thể tạo ra các chiến lược kinh doanh khác nhau và không được gộp tất cả chúng lại
thành điểm yếu của doanh nghiệp.
* Phân tích nguy cơ đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn mới
Đối thủ tiềm ẩn chính là các ngân hàng mới tham gia kinh doanh trong ngành hoặc có ý
định xâm nhập thị trường, mặc dù chưa có đe dọa trực tiếp đến lợi ích kinh doanh của ngân
hàng nhưng có khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh làm cản trở đến lợi ích của ngân hàng
trong tương lai. Một vấn đề ngân hàng cần quan tâm là điểm mạnh của đối thủ tiềm ẩn mới,
ở chỗ họ thường có tiềm năng mạnh về tài chính và công nghệ mới. Tuy ngân hàng có vị thế
cạnh tranh hơn họ nhưng cũng cần có các biện pháp đối phó như: tạo rào cản sự xâm nhập
của họ từ bên ngoài: các lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, chi phí chuyển đổi mua hàng
của khách hàng cao do việc chuyên biệt hóa sản phẩm, các ưu thế tạo ra giá thành thấp do
nguồn cung ứng thuận lợi;
Trong trường hợp cần thiết có thể quay trở lại liên kết với đối thủ cạnh tranh để bảo vệ
thị trường của mình.
* Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của thị trường khác nhưng có thể đáp ứng được
nhu cầu thị trường như sản phẩm chính. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm
năng gia tăng lợi nhuận của ngân hàng. Hiện nay, các ngân hàng đang cạnh tranh nhau rất
khốc liệt để chiếm lĩnh thị phần, mở rộng danh tiếng. Chính vì lẽ đó mà các ngân hàng
thường đưa ra các sản phẩm ngân hang có những tính năng và ưu việt mới để cạnh tranh. Do
đó, phân tích sản phẩm thay thế là một phần rất quan trọng trong việc phân tích các thế lực
cạnh tranh.
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- mai_khanh_toan_4324.pdf