Những điều kiện để thực hiện các đề xuất trên: Các Khối kinh doanh cần ra soát
lại bộphận gián tiếp, có thểthay đổi lại một phần giai đoạn qui trình để giảm
lượng công việc phát sinh do giấy tờ. Trung tâm vận hành công nghệ cần có tổ rà
soát việc khai thác sử dụng điện thoại, internet, khai thác phầm mềm mới có các
tiêu chí cụ thể: bộ phận nào cần, bộ phận nào không, nhưng cần làm việc với các
bộ phận tác nghiệp để vấn đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
63 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 2747 | Lượt tải: 2
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đồ án Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương (OCEANBANK), để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ấp riêng tùy
theo điều kiện.
Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể
cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác.
Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ
không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực
của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán
mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh
doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận
đầu tư của một ngân hàng khác.
Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc
sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân
hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư.
Tóm lại: Với nền kinh tế tri thức và công nghệ thông tin như hiện nay thì nhà cung
cấp có khả năng tạo sức ép cao cho doanh nghiệp.
- Sức ép của khách hàng:
Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến sức ép của khách hàng có lẽ là việc các
ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng
thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình
nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách
26
hàng. Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng
trong ngành ngân hàng tại Việt Nam.
Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy
động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng
thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, nguy cơ thay thế của ngân
hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao.
Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn
chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác.
Tóm lại: Khách hàng sử dụng chất lượng dịch vụ của Oceanbank ngày càng khó
tính do thị trường ngày càng có nhiều sự lựa chọn. Ngoài ra, thông tin luôn cập
nhật nên khách hàng càng dễ dàng lựa chọn dịch vụ, sản phẩm cho mình. Do vậy
khách hàng có khả năng tạo sức ép cao cho doanh nghiệp.
- Sản phẩm hoặc dịch vụ bị thay thế:
Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể
xếp vào 5 loại: (1) Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…); (2)
Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…); (3) Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán; (4) Là
nơi cho vay tiền; (5) Là nơi hoạt động kiều hối.
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm
do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong
các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng.
Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng
khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do
trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng.
Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho
người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi
27
có tiền lại rút hết ra để sử dụng.
Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm
thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh
bạch tài chính cho mỗi người dân.
Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu
mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm.
Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá
nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo
hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là
chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”.
Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn
như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô
la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân
hàng chỉ ở mức 12-14% một năm.
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành:
Theo số liệu thống kê của Ngân hàng nhà nước, trên toàn quốc có tất cả: 1.190 tổ
chức tín dụng và chia là 4 nhóm, cụ thể:
28
Loại TCTD Số lượng Loại TCTD Số lượng
Ngân hàng nhà
nước
5
(trong đó 2/5 đã cổ
phần hóa 1 phần:
VCB và Vietinbank)
Chi nhánh Ngân
hàng nước ngoài
49
Ngân hàng liên
doanh
5 Ngân hàng Thương
mại cổ phần trong
nước
37 (trong đó: 11 ngân
hàng có vốn góp của tổ
chức nước ngoài)
Ngân hàng 100%
vốn nước ngoài
5 Công ty tài chính 17
Công ty cho thuê
tài chính
13 Quĩ tín dụng nhân
dân cơ sở
1048
(Nguồn:
Oceanbank trong số 37 Ngân hàng TMCP trong nước, cạnh tranh với các ngân
hàng hàng đầu của nhóm này vì thị trường mục tiêu, định hướng có nhiều điểm
tương đồng. Các ngân hàng này đang liên tục tăng vốn và cũng đang có những biện
pháp mở rộng thị trường mạnh mẽ, liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ.
Tóm lại: Cạnh tranh trong nội bộ ngành ngân hàng hiện nay là cao.
Với những yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh được áp dụng tại
OCEANBANK qua sơ đồ sau:
29
* Xác định vị trí cạnh tranh
- Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành tài chính ngân hàng
Sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài: HSBC, Standard Chartered (Anh),
ANZ (Úc-New Zealand), Shinhan (Hàn Quốc), Hong Leong Bank của Malaysia)
hoạt động tại Việt Nam. Dù thị phần của khối ngân hàng này còn khiêm tốn, nhưng
với ưu thế về vốn, kinh nghiệm, kỹ năng quản trị, công nghệ, nhân sự, họ là những
đối thủ đáng gờm.
Các ngân hàng không ngừng phát triển cả về quy mô tài sản lẫn vốn điều lệ.
Với đà tăng này, chỉ riêng việc cạnh tranh giành thị phần huy động và thị phần cho
vay giữa các ngân hàng nội địa cũng đã rất khốc liệt. Số lượng các ngân hàng nước
Sức ép nhà
cung cấp
- Số lượng nhà
cung cấp lớn.
Cạnh tranh giữa các Ngân hàng
trong ngành
- Ngân hàng có công nghệ hiện đại,
mạng lưới rộng
- Sản phẩm có giá trị gia tăng, khác biệt
- Lãi suất cạnh tranh, đãi ngộ nhân sự
Sức ép của
khách hàng
- Tính nhạy
cảm đối với
giá sản phẩm
dịch vụ của
Ngân hàng
- Sự khác biệt
hoá của SPDV
Nguy cơ cạnh tranh của sản
phẩm bị thay thế
- SP của các công ty tài chính
- Các kênh đầu tư khác: chứng
khoán, BĐS, kim loại quý
Nguy cơ của các đối thủ cạnh
tranh tiềm năng
- Các ngân hàng cổ phần mới
- Ngân hàng 100% vốn nước ngoài
30
ngoài tiếp tục tăng lên và đi cùng với đó là sự sàng lọc các ngân hàng quy mô nhỏ
và kém hiệu quả. Thị phần tín dụng sẽ bị thu hẹp dần.
- Phân tích SWOT: Dựa trên đánh giá về cạnh tranh, môi trường kinh doanh, vị
thế cạnh tranh của Oceanbank được phân tích trên cơ sở các điều kiện của môi
trường và đánh giá SWOT như sau:
Bảng đánh giá SWOT: (Bảng đáng giá SWOT ở Phụ lục 2)
- Phân tích nội bộ doanh nghiệp và định vị chiến lược hiện tại: Oceanbank hiện
đang ở vị trí Top 10 ngân hàng TMCP trong nước lớn và hiệu quả nhất. Với vị thế
này, Oceanbank xác định phương án chiến lược là chiếm lĩnh thị trường trên cơ sở
đi đầu trong các phương thức quản lý, chất lượng dịch vụ và sản phẩm.
2.1.5. Hành động đổi mới cải thiện 2010
- Đổi mới toàn bộ cấu trúc quản lý ngân hàng.
- Liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ và sản phẩm
- Cải tiến công nghệ: hoàn thiện phần mềm Temenos, mua bản quyền và áp dụng
hệ thống luân chuyển tín dụng ECM, đang tiến hành dự án mua phần mềm LOS về
quản lý khách hàng và kiểm soát tín dụng.
- Thay đổi cơ bản về cơ cấu đãi ngộ theo Hàm – bậc đánh giá năng lực tách biệt
khỏi chức vụ
2.1.6. Hiệu quả hoạt động
- Lợi ích tốt nhất cho khách hàng
- Kiểm soát rủi ro
- Đạt chỉ tiêu tài chính và phi tài chính
31
2.1.7. Khách hàng mục tiêu
Các khách hàng truyền thống của Ngân hàng OCEANBANK là các doanh nghiệp
hoạt động trong sản xuất kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực tài chính, công
nghiệp, dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu... Các doanh nghiệp nước ngoài tại
Việt Nam.
Đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực: đầu tư, tài
chính, kinh doanh dịch vụ du lịch...
Vẽ Delta Project cho chiến lược hiện tại của công ty
32
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Trở thành ngân hàng hàng đầu trong hệ thống ngân hàng TMCP
- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng
- Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất
- Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài
- Khách hàng là trên hết, Liên tục cải tiến, Tinh thần phối hợp, Phát triển nhân lực,
Cam kết hành động
Cơ cấu ngành
- Rào cản cao và cơ hội kinh doanh rộng hơn đối với các
ngân hàng liên doanh, nước ngoài.
- Tập trung vào dịch vụ tài chính ngân hàng
Xác định vị trí cạnh tranh
- Cạnh tranh mạnh nhất là nhóm các NHTMCP
nội địa. NH mới và chi nhánh các NH nước
ngoài tham gia thị trường lớn.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa
sản phẩm
Hiệu quả hoạt động
- Lợi ích tốt nhất cho khách hàng
- Kiểm soát rủi ro
- Đạt chỉ tiêu tài chính và phi tài chính
Xác định khách hàng mục tiêu
- Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng
- Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng
Các công việc kinh doanh
Các sản phẩm ngân hàng truyền thống, Chứng khoán,
Bất động sản, Đầu tư tài chính…
Thử nghiệm và phản hồi
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Giải pháp toàn
diện cho KH
Đổi mới và cải tiến
- Cải tiến sản phẩm, dịch vụ
- Cải tiến qui trình nội bộ.
- Cấu trúc lại cơ cấu quản lý
33
2.2. Bản đồ chiến lược hiện tại
Mục tiêu: Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn và mục tiêu ngắn hạn năm 2011 với các
chỉ tiêu cơ bản như sau: tăng vốn điều lệ lên 5.000 tỷ đồng, tổng tài sản đạt 65.000
tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 800 tỷ đồng, cổ tức đạt 12%, Oceanbank đặt ra
các tiêu chí để đạt được gồm có: giảm chi phí, tăng dư nợ, tăng thu phí dịch vụ,
giảm thiểu rủi ro.
2.2.1. Về tài chính:
- Oceanbank đang có xu hướng chi phí gián tiếp tăng lên do cơ cấu quản lý, kinh
doanh mới đã làm cho đội ngũ nhân viên các phòng ban nhiều lên. Vì vậy,
Oceanbank đang cố gắng tiết kiệm chi phí trên cơ sở nâng cao năng suất làm việc
và khai thác tối đa công nghệ, phần mềm hỗ trợ.
- Mục tiêu nâng cao dư nợ cho vay của Oceanbank được chú trọng. Đến 31-12-
2010, dư nợ tín dụng của OceanBank đã tăng 73% so với năm 2009. Chất lượng tín
dụng được đảm bảo, tỉ lệ nợ xấu chỉ chiếm 1,67% tổng dư nợ.
- Để thực hiện việc giảm thiểu rủi ro, Oceanbank cũng là ngân hàng đầu tiên có
riêng bộ phận chuyên môn về rủi ro: rui ro thị trường, rủi ro hoạt động, rủi ro tín
dụng, rủi ro ngoại hối,… trong đó, rủi ro tín dụng cũng được chia 2 mảng doanh
nghiệp và cá nhân nằm tại 2 khối doanh nghiệp và khối cá nhân để đảm bảo bộ
phận rủi ro luôn nắm được thông tin kinh doanh.
- Chỉ tiêu về tăng thu phí dịch vụ là chỉ tiêu đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải tốt. Để
làm được điều này, các bộ phận sản phẩm thiết kế ra nhiều dịch vụ hơn, chất lượng
thanh toán quốc tế, bảo lãnh, tư vấn tài chính cần được nâng cấp. Yêu cầu đặt ra là
phải tập trung vào việc cung cấp nhiều dịch vụ, tăng tỷ lệ cung cấp dịch vụ cao cấp
với mức phí hấp dấn như: tư vấn tài chính, tư vấn thanh toán và lựa chọn công cụ
giao dịch,…
34
2.2.2.Về khách hàng: Oceanbank đã có những chính sách, thay đổi mô hình với
mục đích mang đến cho khách hàng giải pháp tốt nhất
- Bước đầu tiên để có được chính sách tốt cho khách hàng là xác định khách hàng
mục tiêu. Đó là: Khách hàng cá nhân có thu nhập khá, Doanh nghiệp vừa và nhỏ
có kinh nghiệm, ưu tiên với những khách hàng sử dụng đồng thời nhiều dịch vụ
ngân hàng. Với khách hàng mục tiêu này, Oceanbank phải cạnh tranh trực tiếp với
các đối thủ là các ngân hàng TMCP trong nước hiện nay.
- Để mang đến chính sách áp dụng phù hợp thì công tác phân loại khách hàng được
tập trung chú trọng, gồm: Khách hàng ưu tiên và khách hàng thông thường. Các
chính sách với khách hàng là doanh nghiệp hay cá nhân được xếp loại priority thì
phương thức phục vụ khác với khách hàng thông thường ví dụ: phòng tiếp đón
riêng, hưởng tiện ích bảo hiểm, mức độ đàm phán cao hơn,…Và để thống nhất việc
cung câp dịch vụ thì Oceanbank có trung tâm chuyên chăm sóc khách hàng để chất
lượng dịch vụ ổn định và kiểm soát được.
- Cải tiến sản phẩm và dịch vụ: Đây là phần quan trọng trong quá trình cung cấp
dịch vụ, vì khi cung cấp dịch vụ, cần phải tìm hiểu và nghiên cứu tiếp ngay các giải
pháp tiếp theo sẽ cung cấp cho khách hàng là gì. Do đó tại các Khối, Oceanbank
đều có bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm riêng, liên tục làm việc với các bộ
phận kinh doanh để nắm được những thay đổi hàng ngày, mục tiêu đưa ra những
sản phẩm, cách thức phục vụ mới mẻ.
2.2.3. Về mặt nội bộ
Để có được các chính sách tới khách hàng một cách toàn diện, Oceanbank năm
2010 đã có những thay đổi hoàn toàn về cơ cấu quản lý, kinh doanh, các qui trình
tác nghiệp, kiểm soát.
35
- Các qui trình quản lý hoạt động gồm có các qui trình: cấp tín dụng, nhận tiền gửi,
quản lý kho quĩ, kiểm soát nội bộ, quản trị rủi ro, và các nghiệp vụ khác trong ngân
hàng hiện nay tương đối cụ thể và rõ ràng.
- Qui trình chăm sóc khách hàng: trong đó: qui trình chăm sóc khách hàng còn
phức tạp, chồng chéo về nhiệm vụ, chức năng; Qui trình liên kết với các đối tác
chưa tập trung.
- Qui trình đổi mới và cải tiến: hiện nay qui tình đánh giá và cải tiến chưa tốt, chưa
có bộ chỉ tiêu đánh giá cho hiệu quả hoạt động của toàn bộ các bộ phận (mới chỉ có
của các bộ phận kinh doanh)
- Qui trình điều tiết và xã hội: hiện nay, các công việc này do Khối Marketing đảm
trách, nhìn chung, Oceanbank rất chủ trọng vào công tác xã hội, cộng đồng như:
học bổng cho sinh viên, chương trình quyên góp, các cuộc thi, … đây cũng là cách
mang hình ảnh Oceanbank đến với đại chúng.
2.2.4. Về mặt học hỏi và phát triển
- Như mục tiêu phi tài chính của năm 2010 là thay đổi văn hóa Oceanbank, thì đến
nay, Oceanbank đã có hơi thở kinh doanh đậm nét hơn, mọi hoạt động đều hướng
tới khách hàng và coi trọng cam kết đã trở thành văn hóa của Oceanbank.
- Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của Oceanbank có sự tâm huyết và gắn bó, điều này
đang được truyền tới các lãnh đạo trung và sơ cấp. Việc nâng cao chất lượng về
trình độ, kiến thức cũng như kĩ năng và sự gắn bó với các tầng quản lý là rất quan
trọng trong quá trình chuyển đổi để gây ra ít nhất các xáo trộn về nhân sự cho
Oceanbank.
- Trung tâm đào tạo của Oceanbank hiện thuộc Khối nhân sự, nhờ đó mà thông tin
về con người được quản lý cụ thể. Tuy nhiên, thời gian qua, trung tâm này mới chỉ
tập trung vào đào tạo nhân viên mới. Các khóa đào tạo định kì cho cán bộ nhân
36
viên đang công tác thiếu. Các chương trình học còn chưa cụ thể hướng tới cán bộ
các bộ phận.
- Do cơ cấu mới, các bộ phận mới nhiều, nhân sự mới cũng nhiều nên sự gắn bó
giữa các bộ phận chưa thật tốt. Cần có thời gian hòa nhập và tính thần hỗ trợ, làm
việc nhóm để nâng cao phương thức làm việc này.
- Ngân hàng không thể phát triển nếu không có nền tảng công nghệ hiện đại, đó đó,
Oceanbank đang tiếp tục đầu tư các phần mềm mới như: LOS – hỗ trợ thẩm định
và phê duyệt tín dụng; nâng cấp ECM – phần mềm kiểm soát luân chuyển, quản lý
khách hàng vay vốn; nâng cấp tiếp tục T24; hoàn thiện hệ thống chấm điểm và xếp
hạng tín dụng,…
Bản đồ chiến lược hiện nay của Oceanbank:
37
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA OCEANBANK
Xây dựng văn
hóa đặc trưng
hướng tới khách
hàng
Đội ngũ lãnh đạo,
trung và cao cấp
năng động, có
tầm nhìn, trình độ
cao
Nâng cao phối
hợp giữa các bộ
phận; làm việc
theo nhóm
Đầu tư công nghệ
mới, tập trung vào
quản lý thông tin,
kiểm soát
Trung tâm đào
tạo cần tập trung
đào tạo kỹ năng
cho chuyên viên
định kì
Khách hàng mục tiêu:
cá nhân thu nhập cao,
Doanh nghiệp đã có
kinh nghiệm
Chính sách với khách hàng priority
mới; kiểm soát nợ từ nhiều bộ
phận; chăm sóc khách hàng tập
trung đang thiếu liên kết với bộ
phận kinh doanh
Chính sách: Mở rộng hợp
tác với các chủ đầu tư, salon
ô tô, công ty cung cấp dịch
vụ bảo hiểm, viễn thông,
ngân hàng thanh toán…
Giải pháp tốt nhất cho khách hàng
Về
mặt
tài
chính
Về
mặt
khách
hàng
Về
mặt
nội bộ
Về khả
năng học
hỏi và
phát
triển
Quy trình quản lý hoạt động
- Qui trình cấp tín dụng, nhận tiền
gửi,…
- Qui trình kiểm soát tín dụng, kinh
doanh nguồn vốn.
- Qui trình kiểm toán nội bộ, quản lý
rui ro
Quy trình quản lý khách hàng
- Qui trình chăm sóc khách hàng còn
phức tạp, chồng chéo về nhiệm vụ, chức
năng.
- Qui trình thiết kế sản phẩm chưa gắn bó
với kinh doanh
- Qui trình liên kết với các đối tác chưa
tập trung.
Quy trình cải tiến
- Qui trình đánh giá, cải tiến chất lượng
dịch vụ mới, áp dụng chưa tốt
- Công nghệ mới hiện đại nhưng chưa tận
dụng hết được các ưu điểm.
- Chưa hoàn thiện qui trình đánh giá hiệu
quả hoạt động các bộ phận (KPI bộ phận)
Quy trình điều tiết và xã hội
- Tạo nhiều việc làm cho xã hội
- Chú trọng đến các chương trình từ
thiện, hỗ trợ cộng đồng
Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn
Giảm chi phí: hiện này
đang cao do bộ phận
backoffice nhiều
Nâng cao dư nợ doanh
nghiệp và thể nhân
Giảm thiểu rủi ro Tăng thu phí dịch vụ
Thành lập bộ phận chuyên
môn xây dựng sản phẩm,
chương trình cung cấp
dịch vụ hướng tới khách
hàng mục tiêu
38
CHƯƠNG IV: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
OCEANBANK
I. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của Oceanbank
Các nội dung sứ mệnh kinh doanh của Oceanbank hướng tới 3 đối tượng là khách
hàng, cán bộ nhân viên và cổ đông. Một sự cố gắng đồng đều cả 3 bên hữu quan
này sẽ tạo ra sự ổn định trong phát triển. Trong việc thực hiện chiến lược,
Oceanbank đã hướng vào cả 3 sứ mệnh trên, hiện tại chưa toàn diện nhưng đã có
dấu hiệu tích cực của 3 lĩnh vực như: được đánh giá ngân hàng tốt nhất Việt Nam,
sản phẩm cung cấp đa dạng hơn, có cam kết cho khách hàng, thay đổi hệ thống
đánh giá cán bộ nhân viên, chính sách đãi ngộ, lợi nhuận cao, thương hiệu được
xây dựng và phát triển.
II.Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong
và bên ngoài
2.1. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong
2.1.1. Nguồn lực tài chính:
Từ số vốn điều lệ 300 triệu đồng từ thời điểm năm 1993 đến năm 2010 tăng vốn
điều lệ lên 3.500 tỷ đồng. Với số vốn điều lệ như hiện nay Oceanbank có thể phát
triển kinh doanh ổn định, đẩy mạnh đầu tư về công nghệ và hạ tầng kỹ thuật để
phát triển.
Sự thay đổi cấu trúc quản lý mới trong chiến lược liên quan đến các hoạt động huy
động vốn, marketing đang phát huy hiệu quả tốt. Thực tế cho thấy, việc điều hòa
vốn tập trung về hội sở sẽ giúp cân đối cơ cấu vốn, cập nhật tình hình, xác định giá
nhanh và chính xác. Các chương trình khuyến mại khi triển khai là rất thống nhất
và hiệu quả cao.
39
2.1.2. Hạ tầng công nghệ:
Với ứng dụng những công nghệ hiện đại để gia tăng giá trị dịch vụ, đồng thời mở
rộng các kết nối tới tất cả các khách hàng bằng việc tham gia sâu hơn trong các
quy trình kinh doanh, phát triển các dịch vụ, sản phẩm mới và hỗ trợ kiểm soát rủi
ro.
Tiếp tục đầu tư cho hệ thống công nghệ thông tin, đảm bảo an ninh hệ thống và
phát triển sản phẩm, mang đến dịch vụ ngân hàng hiện đại và tốt nhất cho khách
hàng
2.1.3. Môi trường nhân lực:
Nguồn nhân lực của Oceanbank đã dần được trẻ hóa. Tuy nhiên trình độ ngoại
ngữ, tin học của cán bộ nhìn chung ở mức chưa cao.
Việc ứng dụng kinh nghiệm, công nghệ, khoa học quản lý của các chuyên gia nước
ngoài đang làm tại Oceanbank là cơ hội để đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nhân viên
Oceanbank nâng cao năng lực làm việc, đào tạo nội bộ phục vụ cho bước chuyển
đổi.
2.1.4. Sản phẩm dịch vụ:
OceanBank cũng đang tiến tới hoàn thiện, đa dạng hệ thống danh mục sản phẩm
dịch vụ với việc xây dựng mới và điều chỉnh trên 79 dòng sản phẩm dịch vụ. Ngoài
các nhóm sản phẩm truyền thống, OceanBank đã đưa ra các chương trình, sản
phẩm mới phù hợp với tình hình thị trường như: dòng sản phẩm ngân hàng kết hợp
bảo hiểm, các gói sản phẩm cho vay tiêu dùng, hỗ trợ du học, thấu chi tài khoản,
các sản phẩm thẻ ngân hàng đa năng và tiện ích nổi trội… cùng hàng chục chương
trình dự thưởng, tặng thưởng, chăm sóc khách hàng truyền thống và phát triển
khách hàng mới.
40
2.2. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên ngoài
- Sự thay đổi của hệ thống tài chính Việt Nam trong xu thế quốc tế hóa hệ thống tài
chính là cơ hội để Oceanbank khẳng định bản thân. Chiến lược chuyển đổi toàn
diện này là sự chuẩn bị năng lực cạnh tranh cho hội nhập quốc tế. Đây là thách
thức nhưng cũng là cơ hội cho Oceanbank.
- Thời kỳ nhà nước có nhiều chính sách hỗ trợ cho các tổ chức tài chính phát triển
để giúp vận hành kinh tế xã hội tốt hơn, khắc phục cuộc khủng hoảng kinh tế, đồng
thời tạo điều kiện hội nhập quốc tế. Chính vì vậy, chiến lược phát triển nhanh, toàn
diện vào lúc này sẽ đạt hiệu quả cạnh tranh nổi trội để nâng cao qui mô, uy tín,
thương hiện Oceanbank. Thực tế, Thương hiệu Oceanbank đã được khẳng định ở
trong nước, giao dịch với ngân hàng nước ngoài đã nâng cao uy tín thể hiện ở việc
Oceanbank đoạt giải thanh toán điện chuẩn, tỷ lệ các L/C thanh toán ở các thị
trường khó tính như: Nhật, châu Âu bắt buộc phải confirmed giảm đi so với trước
đây.
- Thời kỳ này, do những chính sách giảm “rào cản” gia nhập thị trường của Ngân
hàng nhà nước đối với các ngân hàng liên doanh và nước ngoài bắt đầu đi vào thực
hiện như: cho phép tăng mức vốn sở hữu trong các tổ chức tài chính nội địa (từ 10
-> 20%), cho phép các Ngân hàng nước ngoài mở tài khoản tại Ngân hàng Nhà
nước,… Oceanbank triển khai chiến lược mở rộng thị trường là rất hợp lý. Cụ thể
Oceanbank đã có trên 130 chi nhánh và phòng giao dịch khắp ba miền Bắc Trung
Nam.
III. Các khó khăn, vấn đề này sinh từ quá trình gắn kết chiến lược với môi
trường cạnh tranh hiện tại
- Như phân tích ở trên, đối thủ hiện tại của Oceanbank là các ngân hàng TMCP lớn
trong nước. Qua khảo sát của Bộ phận sản phẩm của Oceanbank thì việc cung cấp
41
sản phẩm mới cần được đổi mới liên tục, nhằm đáp ứng, đón trước nhu cầu khách
hàng ngày càng tốt hơn và cạnh tranh với các ngân hàng bạn.
- Sức ép cạnh tranh của khách hàng hiện nay rất lớn, Oceanbank hiện đang phải
thay đổi chất lượng dịch vụ, mức giá, chăm sóc định kì,…Trong khi đó,
Oceanbank lại có sự chuyển đổi lớn đã ảnh hưởng đến các qui trình hoạt động nên
thời gian cung cấp tín dụng, việc chăm sóc khách hàng đang giảm chất lượng.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của Oceanbank là các ngân hàng TMCP nhỏ, chi
nhánh các ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh, ngân hàng ngành thực sự
đang lớn dần lên, cụ thể:
+ Các ngân hàng liên doanh và nước ngoài có thế mạnh về qui mô vốn,
thanh toán và ngoại tệ nhiều và rẻ - đây là một vấn đề lớn trong việc cung cấp dịch
vụ cho các doanh nghiệp. Thị trường Việt nam, doanh nghiệp lớn không có nhiều
nên các ngân hàng liên doanh và nước ngoài để phát triển sẽ không thể chỉ phục vụ
cho các công ty của nước mình đặt tại Việt Nam mà sẽ có kế hoạch mở rộng khách
hàng, chiếm lĩnh thị trường là Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đây đang là thị trường
mục tiêu của Oceanbank.
+ Các ngân hàng nhà nước cổ phần hóa ngày càng năng động hơn, các ngân
hàng này ngoài các chức năng được nhà nước giao phó sẽ dần dần hướng tới hiệu
quả kinh doanh và sức mạnh cạnh tranh sẽ là cấp số nhân vì mạng lưới của các
ngân hàng nhà nước hiện nay là tốt nhất tại Việt Nam.
+ Xu hướng thành lập các công ty tài chính/ngân hàng ngành rất rõ nét với
các ngành lớn như: bưu điên, dầu khí, viễn thông, điện lực,… dù hiện tại qui mô
chưa lớn nhưng trước mắt Oceanbank sẽ có khả năng mất đi thị trường là các
ngành lớn.
42
IV. Những khó khăn, vấn đề nảy sinh trong quá trình triển khai chiến lược
Oceanbank thực sự gặp phải một số các khó khăn trong triển khai chiến lược ở
những vấn đề chính sau:
4.1. Tài chính
Việc tăng dư nợ khách hàng trên cơ sở tăng nguồn huy động, vốn không đạt kế
hoạch do thị trường nguồn vốn giờ đắt đỏ hơn. Mức huy động tối đa bị quản lý bởi
ngân hàng nhà nước, hiệp hội ngân hàng, nên năm 2010, Oceanbank đã điều chỉnh
hợp lý lại kế hoạch của mình.
4.2. Khách hàng
- Sức ép cạnh tranh về chất lượng dịch vụ cao (cung cấp dịch vụ trọn vẹn) trong
khi chính việc áp dụng mô hình cấu trúc mới đã ảnh hưởng ban đầu đến chất lượng
dịch vụ khách hàng. Mô hình mới làm cho các bộ phận kiểm soát tăng lên, trong
khi mới thành lập chưa đủ các điều kiện để vận hành tốt ngay được.
- Sau khi xác định khách hàng mục tiêu, Oceanbank đã có phân khúc 2 đối tượng
là khách hàng thông thường và khách hàng ưu tiên. Tuy nhiên, việc ra đời các
chính sách cho khách hàng ưu tiên chậm do việc lựa chọn các tiêu chí, các điều
kiện ưu đãi được thực hiện quá lâu nên hiện tại chưa thấy được hiệu quả rõ nét của
việc đưa ra 2 chính sách với đối tượng khách hàng này.
- Việc liên kết với các đối tác hiện nay do các đơn vị kinh doanh thực hiện nên còn
chưa thống nhất các điều kiện hợp tác về mặt hệ thống, thông tin không được chia
sẻ, chất lượng đánh giá đối tác liên kết/hợp tác chưa cao gây rủi ro tiềm ẩn cho
hoạt động tín dụng và dịch vụ thanh toán.
4.3. Qui trình nội bộ
43
- Cấu trúc mô hình kiểm soát, quản lý tập trung mang đến hiệu quả về tính đồng
nhất hệ thống và cảnh báo rủi ro nhưng chính những bộ phận backoffice nhiều làm
cho bộ máy hoạt động của Oceanbank cồng kềnh. Việc cung cấp dịch vụ cho
khách hàng phải đi theo đúng qui trình thực hiện tại các Trung tâm tại các Khối
như: thẻ, tín dụng, …làm cho thời gian phục vụ khách hàng tăng lên, giảm khả
năng quyết đoán của các lãnh đạo kinh doanh.
- Các bộ phận hỗ trợ kinh doanh được thành lập mới, việc chăm sóc khách hàng cũ
được chuyển về cho các bộ phận này nhưng do những thông tin chưa nắm rõ, hệ
thống lưu trữ thông tin khách hàng chưa tốt nên rất hay xảy ra việc không làm hài
lòng khách hàng do làm việc với quá nhiều người. Bộ phận kiểm soát thu nợ, chăm
sóc khách hàng chưa liên kết chặt chẽ với nhau để có những “mẫu chung” cảnh
báo rủi ro cho ngân hàng.
- Qui trình và tiêu chí đánh giá mới chỉ có cho các đơn vị kinh doanh trực tiếp và
nằm tại các Khối kinh doanh, chưa có cho các bộ phận khác. Mục đích là để đo
lường mức độ hiệu quả, mức độ đạt cam kết, chỉ tiêu của từng bộ phận trong ngân
hàng.
- Các bộ phận trong hệ thống thay đổi quá nhanh, các chức năng nhiệm vụ mới đặt
ra trong khi chưa chuẩn bị kịp về nhân sự, cơ sở vật chất nên chưa đáp ứng được
yêu cầu về chất lượng, tính cam kết
4.4. Nhân sự và học hỏi
- Chương trình chuyển đổi toàn diện trong quá trình thực hiện chiến lược của
Oceanbank là sự thay đổi cấu trúc hoạt động do đó có sự xáo trộn lớn trong tổ chức
nhân sự. Rất nhiều cán bộ có kinh nghiệm đã chuyển, nhiều nhân sự mới về mang
theo những cách làm việc mới. Tiếp nhận cái mới là cần thiết tuy nhiên, trong thời
44
gian ngắn tâm lý làm việc của cán bộ nhân viên không ổn định nên ảnh hưởng tới
chính kết quả thực hiện chỉ tiêu cụ thể của năm 2010.
- Công tác truyền thông nội bộ cho chiến lược có những khó khăn do hệ thống quá
lớn, nhân sự nhiều (trên 1400 người), nhân sự tại các địa bàn có mức độ kiến thức
hệ thống và kĩ năng không đồng đều.
- Vấn đề đào tạo của Oceanbank hiện nay đang chú trọng vào đội ngũ kinh doanh,
đặc biệt là nhân viên mới. Tuy nhiên, hướng này là chưa đầy đủ, cần phải đào tạo
cán bộ nhân viên cũ nâng cao kĩ năng và trình độ, đào tạo cấp quản lý sơ và trung
cấp ở mọi bộ phận. Chương trình đào tạo cần được lập trước để các bộ phận có sự
chuẩn bị nhân sự, nội dung đào tạo cần theo yêu cầu của trưởng các bộ phận sao
cho thiết thực nhất giúp cán bộ nhân viên làm tốt công việc của mình.
-Việc khai thác phần mềm chưa tốt, trong khi chiến lược thay đổi quá nhanh làm
cho Khối vận hành, công nghệ khó có thể triển khai nhanh các phần hỗ trợ, mở
rộng tiện ích,…Việc triển khai mua mới các phần mềm phải qua Ban đầu tư duyệt
về chi phí và mức độ cần thiết phải giải trình quá nhiều nên chậm tiến độ.
45
CHƯƠNG V: ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA OCEANBANK
I. Đề xuất chiến lược theo Delta Project và bản đồ chiến lược
1.1. Đề xuất chiến lược theo Delta Project
Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí
ngành, điểm mạnh - điểm yếu của Oceanbank, phân tích nhận định chiến lược kinh
doanh của Oceanbank giai đoạn 2008-2010, chiến lược kinh doanh cho Oceanbank
giai đoạn 2011-2015 được đề xuất các giải pháp để thực hiện tốt hơn các chiến
lược như sau:
- Sứ mệnh kinh doanh
+ Trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam”
+ Phát triển ngân hàng theo hướng tăng trưởng toàn diện, bền vững
- Xác định vị trí kinh doanh
+ Mở rộng mạng lưới chi nhánh, phát triển mạng lưới ngân hàng đại lý.
+ Phát triển kênh bán hàng
- Cơ cấu ngành
+ Cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói và cao cấp
+ Thu hẹp các hoạt động đầu tư ít sinh lời.
- Các lĩnh vực kinh doanh
+ Các sản phẩm ngân hàng truyền thống và cao cấp.
+ Đầu tư tài chính, bất động sản, quản lý quỹ…
- Đổi mới cải tiến
+ Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm
+ Tăng cường năng lực hệ thống công nghệ thông tin và Quản trị rủi ro phù
hợp với hoạt động bán lẻ.
- Hiệu quả hoạt động
46
+ Hạn chế rủi ro trên tất cả các mảng nghiệp vụ.
- Xác định khách hàng mục tiêu
+ Nhóm khách hàng chiến lược là các tổng công ty lớn thuộc lĩnh vực dầu
khí năng lượng
+ Các doanh nghiệp vừa và nhỏ
1.2. Đề xuất chiến lược theo bản đồ chiến lược
Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh,
điểm yếu của Oceanbank và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược
nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Được phân tích dưới bốn phương diện (tài chính,
khách hàng, nội bộ, học hỏi và phát triển) nhằm bổ sung thêm như sau:
1.2.1. Về tài chính
- Lý do đưa ra các giải pháp: Mục tiêu của ngân hàng luôn là hiệu quả kinh doanh
vì vậy vấn đề kiểm soát chi phí hợp lý hoặc đưa ra cá qui trình nhằm cải thiện năng
suất, tiết kiệm nguồn lực là điều vô cùng cần thiết cho doanh nghiệp mang tính hệ
thống như Oceanbank.
Nội dung đề xuất: Chủ yếu tập trung vào giảm chi phí (vì các yếu tố khác chịu ảnh
hưởng của các qui trình, chính sách). Các biện pháp có thể thực hiện ngay gồm có:
+ Giảm nhân sự: văn phòng, bán hàng qua điện thoại (vì bộ phận này ít hiệu
quả do thói quen văn hóa của người Việt), hỗ trợ tín dụng,…
+ Thiết kế lại các vị trí ngồi của bộ phận back office cho tiết kiệm diện tích
nhất để giảm chi phí cố định.
+ Khai thác sử dụng phần mềm sẽ giảm thiểu được các chi phí: in ấn, điện,
thời gian của nhân viên, tăng tính chính xác, hiệu quả lưu trữ,…
47
+ Các bộ phận backoffice có thể giảm số lượng user truy cập internet, máy
điện thoại dùng chung, kiểm soát cuộc gọi ra ngoài,…
- Những điều kiện để thực hiện các đề xuất trên: Các Khối kinh doanh cần ra soát
lại bộ phận gián tiếp, có thể thay đổi lại một phần giai đoạn qui trình để giảm
lượng công việc phát sinh do giấy tờ. Trung tâm vận hành công nghệ cần có tổ rà
soát việc khai thác sử dụng điện thoại, internet, khai thác phầm mềm mới có các
tiêu chí cụ thể: bộ phận nào cần, bộ phận nào không,… nhưng cần làm việc với các
bộ phận tác nghiệp để vấn đảm bảo hiệu quả kinh doanh.
1.2.2. Về khách hàng
- Lý do đưa ra đề xuất: Các chính sách với khách hàng là điều quan trọng nhất tạo
ra hình ảnh, chất lượng dịch vụ, thương hiệu cho Oceanbank vì vậy những cải tiến
về chính sách khách hàng cần được thay đổi, thực hiện triệt để. Hơn nữa,
Oceanbank xác định khách hàng mục tiêu có nhiều tương đồng với đối thủ cạnh
tranh hiện tại nên sự phân biệt hóa chính sách khách hàng càng trở nên cần thiết.
- Nội dung đề xuất:
+ Phân loại khách hàng chia thành 3 nhóm: VIP (số lượng ít nhưng thu lợi
rất cao), khách hàng ưu tiên (đã có giao dịch uy tín, tài chính tốt, sử dung nhiều
dịch vụ) và khách hàng thông thường
+ Thiết kế và cung cấp gói sản phẩm riêng phục vụ từng nhóm khách hàng.
+ Tổ chức nhóm RM (chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân/doanh
nghiệp cao cấp) cho nhóm khách hàng VIP và priority.
+ Đào tạo nhóm RM và giữ chân họ (vì họ là hình ảnh và chính là người giữ
khách hàng)
48
- Điều kiện thực hiện: Khối kinh doanh, marketing, nhân sự và sản phẩm cần cùng
họp để đưa ra tiêu chính khách hàng, các nét cơ bản về sản phẩm riêng cho khách
hàng cần được ưu tiên hơn ở mức độ nào, từ đó, khối quản trị nguồn nhân lực phải
đưa ra tiêu chí tuyển dụng, giữ chân và chính sách phù hợp vì các RM này làm gắn
liên với nhóm khách hàng mà họ chăm sóc.
1.2.3. Về qui trình nội bộ
- Lý do đưa ra đề xuất: Các qui trình chặt chẽ, đặc biệt là các qui trình nội bộ đánh
giá chéo là những nền tảng cho sự phát triển bền vững – điều cần thiết cho 1 tổ
chức. Những cải tiến này sẽ mang lại những đánh giá thực tế, khách quan mà
những người quản lý cao cấp có thể nắm được, có như vậy các chiến lược, cải cách
mới bám sát thực tế của tổ chức.
- Nội dung cải tiến : Muốn thực hiện được việc cung cấp giải pháp, chất lượng dịch
vụ tốt nhất của khách hàng thì các qui trình, chính sách nội bộ cần có những thay
đổi như sau:
+ Do cơ cấu mới có nhiều bộ phận tập trung nhưng cần được thao tác trên
phần mềm để tăng năng suất, qui trình các bước thực hiện cần được giảm tải cho
gọn nhẹ hơn.
+ Qui trình đánh giá chất lượng các bộ phận cần ra đời tập trung vào các chỉ
tiêu về tính cam kết cung cấp dịch vụ nội bộ với các bộ phận back office.
+ Qui trình liên kết được thực hiện xử lý tại 2 khối doanh nghiệp và cá nhân
+ Qui trình chăm sóc khách hàng hiện nay tại các Khối nhưng hiệu quả chưa
cao, đề xuất chuyển về bộ phận kinh doanh trực tiếp chăm sóc khách hàng của
mình.
49
+ Do cơ cấu quản lý mới, nhân sự thay đổi nên chính sách đãi ngộ cũng cần
thay đổi để giữ người làm việc, có kinh nghiệm và gắn bó để trấn an tinh thần nói
chung.
- Điều kiện thực hiện các cải tiến trên: Quan trọng nhất để gắn kết các qui trình
chính là các Khối, bộ phận cùng làm việc và hỗ trợ nhau, điều này được hỗ trợ bởi
văn hóa. Hiện tại yếu tố hỗ trợ ở Oceanbank tương đối tốt nhưng cần phát huy và
duy trì.
1.2.4. Về nhân sự và học hỏi
- Lý do đưa ra đề xuất: Nguồn lực quan trọng nhất của ngân hàng là con người vì
đặc thù là nơi cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ cao cấp cho tổ chức và cá nhân.
Do đó, việc lựa chọn con người cho đến đào tạo là việc làm quan trọng.
- Nội dung đề xuất:
+ Hàng quí hoặc 6 tháng, trung tâm đào tạo gửi các bộ phận về các đơn vị để
đăng ký các nghiệp vụ cần học, thời gian,…cho cả chuyên viên và cấp quản lý
+ Đào tạo liên tục cho cán bộ chuyên viên sử dụng hiệu quả phầm mềm, các
kiến thức, kĩ năng thông qua các khóa đào tạo trực tiếp, E-learning, hội thảo.
+ Truyền thông văn hóa cho cán bộ trong ngân hàng là quan trọng, thể hiện
ở các buổi trả lời, thông điệp qua các cuộc họp, truyền thông tốt nhất là theo tầng
bậc để mọi người hiểu và làm, thống nhất giá trị văn hóa một cách tự nhiên.
- Điều kiện thực hiện: Khối quản trị nguồn nhân lực có kế hoạch hàng năm cho
Trung tâm đào tạo, đồng thời, thông báo kế hoạch này tới toàn hệ thống để có sự
chuẩn bị nội dung đào tạo, lịch đào tạo để vấn đảm bảo công việc hàng ngày.
II. Vẽ lại mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược cho chiến lược mới
MÔ HÌNH DETA PROJECT MỚI CỦA OCEANBANK
50
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Trở thành ngân hàng hàng đầu trong hệ thống ngân hàng TMCP
- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng
- Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất
- Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài
- Khách hàng là trên hết, Liên tục cải tiến, Tinh thần phối hợp, Phát triển nhân lực, Cam kết hành động
- Trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam”
- Phát triển ngân hàng theo hướng tăng trưởng toàn diện, bền vững
Cơ cấu ngành
- Ít rào cản và cơ hội kinh doanh rộng hơn đối với các ngân hàng liên doanh,
nước ngoài.
- Tập trung vào dịch vụ tài chính ngân hàng
- Cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói và cao cấp
- Thu hẹp các hoạt động đầu tư ít sinh lời.
Xác định vị trí cạnh tranh
- Cạnh tranh mạnh nhất là nhóm các NHTMCP nội địa. NH
mới và chi nhánh các NH nước ngoài tham gia thị trường
lớn.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm
- Mở rộng mạng lưới chi nhánh, phát triển mạng lưới
ngân hàng đại lý.
-Phát triển kênh bán hàng
Hiệu quả hoạt động
- Lợi ích tốt nhất cho khách hàng
- Kiểm soát rủi ro
- Đạt chỉ tiêu tài chính và phi tài chính
- Hạn chế rủi ro trên tất cả các mảng nghiệp vụ.
Xác định khách hàng mục tiêu
- Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng
- Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng
- Nhóm khách hàng chiến lược là các tổng công ty lớn thuộc lĩnh vực dầu khí
năng lượng
- Các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Các công việc kinh doanh
Các sản phẩm ngân hàng truyền thống, Chứng khoán,
Bất động sản, Đầu tư tài chính…
Thử nghiệm và phản hồi
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Giải pháp toàn
diện cho KH
Đổi mới và cải tiến
- Cải tiến sản phẩm, dịch vụ
- Cải tiến qui trình nội bộ.
- Cấu trúc lại cơ cấu quản lý
- Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm
- Tăng cường năng lực hệ thống công nghệ thông
tin và Quản trị rủi ro phù hợp với hoạt động bán
51
BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC MỚI CỦA OCEANBANK
Xây dựng văn
hóa đặc trưng
hướng tới khách
hàng
Đội ngũ lãnh đạo,
trung và cao cấp
năng động, có
tầm nhìn, trình độ
cao
Các bộ phận cần
thường xuyên
trao đổi kỹ năng
nghiệp vụ
Công nghệ mới
được ứng dụng
một cách tối đa tới
từng bộ phận
Chương trình đào
tạo chuyên sâu
các bộ phận theo
định kỳ hàng năm
Khách hàng mục tiêu:
VIP, khách hàng ưu
tiên và khách hàng
thường xuyên
Tổ chức nhóm RM cho nhóm KH
VIP và priority
Thiết kế và cung cấp gói sản
phẩm riêng phục vụ từng
nhóm khách hàng
Giải pháp tốt nhất cho khách hàng
Về
mặt
tài
chính
Về
mặt
khách
hàng
Về
mặt
nội bộ
Về khả
năng học
hỏi và
phát
triển
Quy trình quản lý hoạt động
- Qui trình cấp tín dụng, nhận tiền
gửi,…
- Qui trình kiểm soát tín dụng, kinh
doanh nguồn vốn.
- Qui trình kiểm toán nội bộ, quản lý
rui ro
Quy trình quản lý khách hàng
- Bộ phận kinh doanh trực tiếp chăm sóc
khách hàng của mình
- Xác định khách hàng chiến lwocj để có
chính sách quan tâm ưu đãi phù hợp
Quy trình cải tiến
- Qui trình đánh giá, cải tiến chất lượng tập
trung vào các chỉ tiêu về tính cam kết cung cấp
dịch vụ nội bọ với các bộ phận backoffice
- Công nghệ mới hiện đại tận dụng hết các ưu
điểm tới các bộ phận
- Hoàn thiện qui trình đánh giá hiệu quả hoạt
động các bộ phận (KPI bộ phận)
Quy trình điều tiết và xã hội
- Tạo nhiều việc làm cho xã hội
- Chú trọng đến các chương trình từ thiện,
hỗ trợ cộng đồng
- Chính sách đãi ngộ để giữ người làm
việc có kinh nghiệm và gắn bó
Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn
Giảm nhân sự ở bộ phận văn
phòng, bán hàng qua điện thoại
và thiết kế lại vị trí ngồn của bộ
phận backofice
Nâng cao dư nợ doanh
nghiệp và thể nhân
Giảm thiểu rủi ro Tăng thu phí dịch vụ
Đào tạo nhóm RM và giữ
chân họ bởi họ là hình ảnh
và chiín là người giứ chân
khách hàng.
52
III. Kế hoạch triển khai chiến lược giai đoạn 2011-2015
Bảng tổng hợp chiến lược kinh doanh của OCEANBANK
Sơ đồ chiến lược Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Tiến độ thực hiện
Mục tiêu
Chiến lược
kinh doanh
2011-2015
Mục tiêu
chung
Hệ
thống
thẩm
định
Hiện
tại
2010
Tương
lai
2011-
2015
Giải
pháp
Kết
quả 2011 2012 2013 2014 2015
1. Về mặt tài
chính
Tối đa
hoá giá trị
cổ đông Tăng doanh thu
Tăng lợi
nhuận
Lợi
nhuận
(năm
2010
so với
năm
2009)
129% 45-50%
Tập
trung
vào
lĩnh
vực tài
chính
chiếm
ưu thế
Tỷ
trọng
ngân
hàng
chiếm
65%.
Chứng
khoán
và bảo
hiểm
chiếm
35%
X X X
Giảm chi phí
Giảm
nhân sự ở
bộ phận
văn
phòng,
bán hàng
qua điện
thoại,…
và thiết
kế lại vị
trí ngồi
của bộ
phận
Bankofice
Chi
phí
(năm
2010
so với
năm
2009)
10-15%
Sử
dụng
tài sản
hiệu
quả
hơn
Giảm
chi phí
từ 10-
15%
X X X
Tăng vốn, mở
rộng quy mô
Nâng cao
giá trị gia
tăng cho
cổ đông
và khách
hàng
Nguồn
vốn
(năm
2010
so với
năm
2009)
75% 45-50%
Mở
rộng
quy
mô
lĩnh
vực có
lợi
nhuận
cao và
ưu thế
cạnh
tranh,
tăng
vốn
Lợi
nhuận
tăng,
VCSH
tăng
X X X X X
53
2. Về mặt
khách hàng
Giữ chân,
thoả mãn
khách
hàng cũ
Duy
trì
khách
hàng
cũ.
Duy trì
65-
80%
Giải pháp
khách hàng
toàn diện
Tìm kiếm
khách
hàng mới
Khách
hàng
mới
Tăng
mới
30%
Phân
đoạn
khách
hàng,
xác
định
khách
hàng
mục
tiêu,
khách
hàng
chiến
lược
Duy trì
và phát
triển
lượng
khách
hàng
ổn
định,
đón
đầu
khách
hàng
tương
lai
X X X X X
Phân đoạn và
xác định khách
hàng mục tiêu
Mở rộng
đối tác,
khách
hàng tiềm
năng
Đối
tác
chiến
lược
Mở
rộng
và
tăng
cường
hợp
tác với
các đối
tác
chiến
lược
trong
và
ngoài
nước
Nâng
cao
chất
lượng
SPDV
và đối
tác
Có các
đối tác
chiến
lược
lớn
trong
và
ngoài
nước
như:
Tập
đoàn
dầu
khí,…
X X X X X
3. Về mặt nội
bộ
Có quy trình
quản lý hoạt
động, khách
hàng, cải tiến
và điều tiết xã
hội
Tiết kiệm
thời gian,
quy trình
khép kín
Hoạt
động
kinh
doanh
hiệu
quả
Rút
ngắn
thời
gian
chờ
đợi
của
khách
hàng
từ 15-
20%
Áp
dụng
ISO
vào
các
quy
trình
hoạt
động
kinh
doanh
Đóng
góp
phúc
lợi xã
hội
X X X X X
54
Chuẩn
hoá các
quy trình,
hoạt động
kinh
doanh
Chất
lượng
SPDV
Nâng
cao
chất
lượng
SPDV
Ứng
dụng
khoa
học,
công
nghê,
quản
lý nội
bộ
SPDV
có chất
lượng
cao
4. Về mặt học
hỏi và phát
triển
Con người là
tài sản vô giá,
là sức mạnh
của
OCEANBANK
Đội ngũ
lãnh đạo
năng
động, có
tầm nhìn,
trình độ
cao
Năng
lực,
tầm
nhìn
lãnh
đạo.
Cán
bộ chủ
chốt
các
phòng
ban
Bồi
dưỡng
nâng
cao
đội
ngũ
lãnh
đạo và
đối
tượng
nhân
viên
thuộc
diện
quy
hoạch
Đội
ngũ
lãnh
đạo có
trình độ
cao,
năng
động
và tầm
nhìn
chiến
lược
X X X X X
Công nghệ mới
hiện đại, kỹ
năng nghiệp vụ
chuyên nghiệp
Cơ sở hạ
tầng tiến
tiến.
Nhân sự
có trình
độ
chuyên
môn cao
Khả
năng
sẵn
sàng
của
các hệ
thống
thông
tin,
quản
lý tài
chính,
khách
hàng,
…
Đầu tư
cơ sở
hạ
tầng
công
nghệ
thông
tin,
các bộ
phận
thường
xuyên
trao
đổi kỹ
năng
nghiệp
vụ
Thông
tin trao
đổi
thông
suốt,
nhanh
chóng,
hiệu
quả. Cơ
sở hạ
tầng
thiết bị
công
nghệ
cập
nhật
liên tục
X X X X X
Xây dựng văn
hoá doanh
nghiệp đặc sắc
Xây
dựng
quy
chế
ứng
xử,
làm
việc
văn
hoá
Thương
hiệu và
VHDN
đặc sắc
X X X X X
55
KẾT LUẬN
Đồ án được thực hiện trên cơ sở những lỹ thuyết các môn đã học và môn học
Quản trị chiến lược. Các thông tin, số liệu đã được thu thập trên cơ sở dữ
liêụ thứ cấp và sơ cấp về Oceanbank để phân tích chiến lược hiện tại theo
các tiêu chí của Mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược.
Trên cơ sở đó, các đề xuất được xây dựng theo những nội dung đã phân tích
với mục đích nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược của Oceanbank.
Thông qua việc phân tích và đánh giá này, tôi có cơ hội vận dụng trên cơ sở
thông tin thực tế để hiểu được các nội dung cơ bản về chiến lược, mô hình
chiến lược Delta Project, bản đồ chiến lược và các công cụ phân tích chiến
lược.
Dù rất cố gắng để hoàn thiện nghiên cứu của mình. Nhưng đồ án chắc chắn
không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được những ý kiến
góp ý của Thầy, Cô giáo và các bạn để giúp đồ án hoàn thiện hơn.
56
DANH MỤC THAM KHẢO
1/
2/ Tài liệu học tập môn MGT510-Quản trị chiến lược, Hà Nội tháng 5/2011
3/ PGS.TS.Ngô Kim Thanh, Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân, 2011
4/ Oceanbank.vn
5/ Báo cáo tài chính năm 2008, năm 2009, năm 2010 của Oceanbank
6/ Báo cáo thường niên năm 2009, năm 2010 của Oceanbank
7/ Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 lực lượng của Michael Porter,
579, (xem ngày 28/5/2011)
8/
2011-tien-chu-khong-lui.htm, (xem ngày 20/6/2011)
57
PHỤ LỤC 1
1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
chức.
(Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 lực lượng của Michael Porter,
579, xem ngày 28/5/2011)
58
Các đối thủ tiềm ẩn mới
Kinh tế theo quy mô
Sở hữu các thuộc tính SP
khác biệt
Hình ảnh thương hiệu
Chi phí chuyển đổi
Yêu cầu về mức đầu tư
Tham gia kênh phân phối
Lợi thế tuyệt đối về Chi phí
Đường cong Sở hữu
Tiếp cận các yếu tố đầu vào
cần thiết
Sở hữu các thiết kế SP chi phí
thấp
Chính sách quản lý
Sự phản kháng mong đợi
Nhà cung ứng Các đối thủ hiện tại Cạnh tranh của người mua
Sự khác biệt đầu vào
Chi phí chuyển đổi của nhà cung
ứng và doanh nghiệp trong ngành
Các nguyên liệu đầu vào thay thế
Sự tập trung của nhà cung ứng
Tầm quan trọng của khối lượng
với nhà cung ứng
Chi phí so với tổng mua trong
ngành Ảnh
hưởng của đầu vào lên chi phí hay
lên sự khác biệt
Đe doạ của tích hợp dọc xuống
dưới so với tích hợp dọc lên trên
bởi các doanh nghiệp trong ngành
Sự tăng trưởng của ngành
Chi phí giá trị gia tăng ấn
định
Sự gia tăng năng lực SX khi
cần
Sự khác biệt về sản phẩm
Chi phí chuyển đổi
Sự tập trung và đối trọng
Sự phức tạp về thông tin
Sự đa dạng của đối thủ cạnh
tranh
Sự đầu tư của công ty
Rào cản đầu ra
Đòn bẩy sự mặc cả
người mua
Sự tập trung của người
mua so với sự tập trung
của người bán
Số lượng người mua
Chi phí chuyển đổi
người mua chịu so với
chi phí chuyển đổi
người bán chịu
Thông tin người mua
Khả năng tích hợp dọc
lên trên
Sự phục hồi của sản
phẩm thay thế
Nhạy cảm về
giá
Giá/Tổng mua
Sự khác biệt của
SP
Hình ảnh thương
hiệu
Tác động lên
giá/chất lượng
Lợi ích khách
hàng
Động cơ của
người ra quyết
định
Cạnh tranh của SP thay thế
Tương quan giá
Chi phí chuyển đổi
Xu hướng khách hàng sử
dụng SP thay thế
59
2. Phân tích PEST
3. Phân tích ma trận SWOT
Điểm mạnh (Strength) Điểm yếu (Weakness)
Cơ hội
(Opportunity)
Phối hợp O-S
Nhằm sử dụng các mặt mạnh
để khai khác cơ hội
(1)Chiến lược tấn công tích
cực Người lãnh đạo
Phối hợp O-W
Nhằm tranh thủ cơ hội đề
khắc phục điểm yếu
(2) Chiến lược gián đoạn
Người thách thức
Thách thức
(Threat)
Phối hợp T-S
Sử dụng mặt mạnh để đối phó
thách thức
(3) Chiến lược tạo sự khác
biệt Người thành công ở
thị trường ngách
Phối hợp T-W
Cố gắng giảm thiểu các mặt
yếu và tránh được thách thức
(4) Chiến lược phòng thủ hoặc
rút lui
Người theo sau
60
4. Mô hình Delta Project
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng
Mô hình Delta
Sơ đồ chiến lược
Các thành phần cố định
vào hệ thống
Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách
hàng toàn diện
Sứmệnh kinh doanh
Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành
Công việc kinh doanh
Lịch chiến lược
Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động
Xác định khách hàng mục tiêu
Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và Phản hồi
61
5. Bản đồ chiến lược
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược - Đại học Help, Malaysia)
62
PHỤ LỤC 2
1/ Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động
63
1/ Đánh giá SWOT của OCEANBANK
Tiêu chí Thực trạng Phát huy/Khắc phục
Điểm mạnh - Đã có thương hiệu tốt.
- Đội ngũ nhân sự quản lý tốt.
- Nghiệp vụ thanh toán quốc tế tốt.
- Hạ tầng công nghệ tốt
- Công tác truyền thông cần làm tốt hơn
nữa để phát huy.
- Rất cần có chính sách giữ chân người
tài.
Điểm yếu - Đội ngũ nhân viên tiếp xúc với
khách hàng phần lớn là nhân viên
mới nên chưa chuyên nghiệp, trong
khi đội ngũ này làm hình ảnh ban
đầu về dịch vụ của Oceanbank
- Trung tâm đào tạo và Khối Quản trị
nguồn nhân lực cần phải đào tạo diện
rộng; kết hợp kĩ năng đào tạo cho các lãnh
đạo đơn vị để kèm cặp trực tiếp.
Cơ hội - Có sự hợp tác của các Chuyên gia
từ nước ngoài tư vấn và làm việc
- Là ngân hàng có những chuyển đổi
sớm nhất trên thị trường các ngân
hàng TMCP nội địa nên có cơ hội
nắm bắt thị trường.
- Khai thác kiến thức, chuyên môn của đội
ngũ chuyên gia.
- Các bước chuyển đổi chiến lược cần dứt
điểm, nhanh và luôn bám sát mục tiêu về
hiệu quả kinh doanh và mở rộng khách
hàng.
Thách thức - Sức ép cạnh tranh không chỉ với
NHTMCP trong nước mà cả các NH
quốc doanh cổ phần hóa, các ngân
hàng nhỏ đang tăng vốn và chi
nhánh các NH nước ngoài và liên
doanh
- Áp lực phải lớn mạnh để đáp ứng
nhu cầu hòa nhập với thị trường tài
chính quốc tế.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh về tài
chính, về vị thế, chất lượng sản phẩm dịch
vụ.
- Nghiên cứu và triển khai các nghiệp vụ
tài chính mới, tham gia các thị trường
nước ngoài.
- Liên tục cải tiến công nghệ.
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- le_hai_ha_5692.pdf