Đồ án Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của tổng công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Hà Nội (Habeco)

uan hệ hợp tác quốc tế là việc Tổng Công ty ký kết hợp tác chiến lược với Tập đoàn bia Carlberg vào năm 2007. Năm 2008, Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội đã chuyển thành Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO). Trụ sở chính của HABECO đặt tại số 183 phố Hoàng Hoa Thám, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội. Hiện tại, HABECO có 25 công ty thành viên với các sản phẩm chủ lực là Bia hơi Hà Nội, Bia chai Hà Nội 450ml nhãn đỏ, HANOI BEER Premium, Bia Hà Nội 450ml nhãn xanh, Bia Hà Nội lon, Rượu Hà Nội. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của HABECO gồm: Sản xuất, kinh doanh Bia - Rượu - Nước giải khát và Bao bì; Xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất; Dịch vụ khoa học công nghệ, tư vấn đầu tư, tạo nguồn vốn đầu tư, tổ chức vùng nguyên liệu, kinh doanh bất động sản, các dịch vụ và ngành nghề khác theo luật định. II. Định vị Chiến lược hiện tại của HABECO: 1. Lựa chọn chiến lược: HABECO phấn đấu giữ vững uy tín hàng đầu ở Việt Nam về chất lượng sản phẩm, giá cả, phương thức phục vụ khách hàng. Vì vậy định vị chiến lược của HABECO là sản phẩm tối ưu. 11 2. Tầm nhìn - Sứ mệnh: 2.1. Tầm nhìn: Xây dựng HABECO thành một trong những Tổng Công ty vững mạnh, giữ vai trò chủ đạo trong Ngành công nghiệp sản xuất Bia, Rượu, Nước giải khát và trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Châu Á về sản xuất kinh doanh Bia. 2.2. Sứ mệnh: Duy trì và phát triển sản phẩm Bia Hà Nội luôn là nét tinh hoá trong văn hoá ẩm thực của “Người Tràng An” và là niềm tự hào của Hà Nội. 3. Giá trị cốt lõi: “UY TÍN VỚI KHÁCH HÀNG LÀ NỀN TẢNG CỦA SỰ THỊNH VƯỢNG” – xác định thoả mãn tốt nhất nhu cầu, yêu cầu của khách hàng là kim chỉ Nam xuyên suốt cho mọi hoạt động, là nền tảng của sự thành công và trường tồn của HABECO. III. Phân tích môi trường kinh doanh: 1. Phân tích môi trường vĩ mô: 1.1. Môi trường Chính phủ, luật pháp và chính trị (P): Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đang nỗ lực phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa chính vì vậy vấn đề đặt ra cho Việt Nam là phải xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách, hệ thống pháp luật và các văn bản dưới luật nhằm tạo hành lang pháp lý rõ ràng, chuẩn mực và hiệu quả để tạo môi trường thuận lợi thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển. Tuy nhiên, rượu bia là những sản phẩm mà Nhà nước không khuyến khích sử dụng. Chính phủ đã và sẽ ban hành nhiều chính sách có tác động đến Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát để đảm bảo sự phát triển hài hoà cho toàn xã hội. Do đó hoạt động quản trị, kinh doanh của các doanh nghiệp bị ảnh hưởng ít hay nhiều là điều khó tráng khỏi. 1.2. Môi trường kinh tế (E): Năm 2010 và 2011, kinh tế thế giới đang dần bước ra khỏi khủng hoảng nhưng tốc độ phục hồi còn chập chạp và tiếp tục là những năm có nhiều khó khăn với những diễn biến phức tạp của kinh tế trong và ngoài nước. Cuộc khủng nợ công ở Hy Lạp và Tây Ba Nha; khủng hoảng chính trị ở một số nước Trung Đông và Châu Phi; hậu quả thiên tại ở Nhật Bản; nguy cơ khủng hoảng trong trường hợp xảy ra chiến tranh…đang có những ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế Thế giới. 12 Ở Việt Nam, tăng trưởng GDP trung bình là 7% năm nhưng năm 2010 tốc độ tăng trưởng chỉ đạt 6,78% trong khi chỉ số lạm phát lên tới 11,75%. Giá cả các loại nguyên liệu, giá đô la vẫn có xu hướng tăng cao; khả năng thiếu điện lớn trong mùa khô,… khiến tốc độ tăng trưởng của toàn ngành giảm mạnh so với năm 2009. Do đó môi trường kinh tế trong nước và quốc tế ổn định là điều kiện khách quan quan trọng để Ngành và các doanh nghiệp phát triển ổn định. 1.3. Môi trường văn hoá – xã hội (S): Người tiêu dùng Việt Nam đang có xu thế thay rượu bằng bia và bia bắt đầu được coi là một loại nước giải khát không thể thiếu trong các bữa tiệc. Nhưng xu hướng lựa chọn ngành nghề liên quan đến: tài chính, ngân hàng, du lịch, ngoại giao, luật pháp ngày càng tăng cao ở độ tuổi trẻ; cùng với việc đào tạo chuyên môn sinh, hoá, thực phẩm…tại các trường hiện nay ở Việt Nam chưa đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực cho ngành sản xuất kinh doanh Bia là một khó khăn cho sự phát triển ổn định của Ngành. 1.4. Môi trường nhân khẩu học: Dân số Việt Nam khoảng 87 triệu người và có cơ cấu dân số trẻ với hơn 75% dân số dưới 30 tuổi; tỷ lệ tăng dân số là 1.21%, đây cũng là độ tuổi có tỷ lệ tiêu thụ các sản phẩm bia cao nhất. Mức tiêu thụ bình quan đầu người của Việt Nam theo thống kê 2007 là 21.7lít/năm (2010 đạt khoảng 28lít/ năm). Tốc độ tăng trưởng cao (khoảng 18%) nhưng mức tiêu thụ bia bình quân trên đầu người còn thấp so với Nhật, Trung Quốc và các quốc gia Châu Âu . Dân số Việt Nam dự đoán đạt 100 triệu vào năm 2023 và ổn định ở mức 120 triệu dân. Trong vòng 15 năm nữa, với sự tăng trưởng 20% về quy mô dân số và khoảng 200% GDP đầu người (5% năm), ước tính mức tiêu thụ bia tăng 5 lần. Đây là một mức tăng trưởng rất hấp dẫn. Nhưng ngược lại đó cũng là một dấu hiệu thu hút thêm nhiều đối thủ cạnh tranh . 1.5. Môi trường công nghệ (T): Thực tế các doanh nghiệp trong Ngành Bia Việt Nam đang “chạy đua” đầu tư các trang thiết bị, công nghệ mới để tăng sức cạnh tranh. Từ nhà nấu, lò hơi, hệ thống xử lý nước, nuôi cấy men, lên men bằng tank tự động ngoài trời, hệ thống lọc, lạnh, xử lý nước thải…đều được thay mới và cải tiến. Nhà nhà nấu mới có công suất cao và giảm hao phí và quan trọng là có tính tự động hoàn toàn. Công nghệ mới này có hệ thống vệ sinh CIP riêng; hệ thống cấp nước, lọc nước hiện đại và điều khiển tự động...các công nghệ mới đã góp phần 13 nâng cao chất lượng sản phẩm, bao bì đẹp, giảm tiếng ồn, hơi nóng, đảm bảo vệ sinh, giảm hao phí sản xuất, giảm lao động nặng nhọc,…Nhưng mức độ sử dụng vốn đầu tư, công nghệ và trang thiết bị kỹ thuật của các doanh nghiệp trong Ngành còn rất khác nhau. Có doanh nghiệp đầu tư theo hướng chuyên sâu, có doanh nghiệp đầu tư theo hướng phân tán. 2. Phân tích vị trí cạnh tranh: 2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Theo các chuyên gia, cuộc chiến trên thị trường bia Việt Nam là “một cuộc cạnh tranh khốc liệt”. Điều này quả không sai khi có quá nhiều “đại gia” đang tham gia vào cuộc chiến này. 15 năm trước, Ngành bia Việt Nam chỉ là sân chơi của 2 “đại gia Nhà nước” là HABECO và SABECO. Hiện tại thị trường bia đã xuất hiện nhiều tên tuổi lớn như: Heineken (Hà Lan), Tiger (Singapore), APB (Singapore), Carlsberg (Đan Mạch), SABMiler (Anh), Scottish&Newcaste (Anh), San Miguel (Philippines)…Thêm vào đó, bia nhập khẩu cũng đã vào Việt Nam với những thương hiệu như: Warsteniner, Kumbacher (Đức); Leffe, Stella artois (Bỉ); Lucky beer (Australia)… Ở mặt nào đó, sự “xôm tụ” này đã mang đến cho người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn hơn. Nhưng đối với các nhà sản xuất, để có chỗ đứng trên thị trường với nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy quả là điều không dễ dàng. Trong cuộc đua này, nhiều “kỵ sĩ” dù không ít kinh nghiệm trận mạc nhưng đã bị ngã “ngã ngựa” đau đớn. Có thể kể ra như trường hợp của bia BGI (Pháp), bia Fosters “kiểu Úc” (Tập đoàn Fosters), hay “cuộc chia tay tức tưởi” của sản phẩm bia tươi đóng chai đầu tiên tại Việt Nam Laser (Tập đoàn Tân Hiệp Phát). Theo kết quả thống kê của tổ chức Euromonitor, nhà cung cấp thông tin thị trường và đồng sáng lập giải 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á– Thái Bình Dương thì hiện nay Việt Nam đã có trên 300 nhà máy sản xuất bia. Theo thống kê của Báo đầu tư Việt Nam, mỗi năm Ngành công nghiệp bia Việt Nam đạt mức tăng trưởng bình quân khoảng 20%. Sản lượng bia tiêu thụ năm 2007 là 1,35 tỷ lít và con số này có thể tiến đến mức 2,8 tỷ lít vào năm 2015, bao gồm cả bia tươi. Những con số và các thông tin dự báo này không chỉ cho thấy sự cạnh tranh khốc liệt trong Ngành công nghiệp bia Việt Nam mà còn cho thấy sự hùng mạnh của các đối thủ mà HABECO đang phải cạnh tranh. 14 2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát có vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Đặc biệt từ năm 2000 đến nay, mặc dù kinh tế thế giới đang trong giai đoạn khủng hoảng, trong nước thì tình hình lạm phát tăng cao nhưng ngành luôn duy trì tốc độ tăng trưởng cao, trung bình khoảng 20%/năm, sản phẩm của ngành đã chiếm được một vị trí nhất định ở thị trường trong nước và từng bước vươn ra thị trường ngoài. Đóng góp của Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát về giá trị sản xuất, giá trị gia tăng thêm cũng không ngừng tăng lên. Điển hình là HABECO, năm 2010 theo báo cáo tài chính đã kiểm toán của riêng công ty mẹ, HABECO đạt 4.441 tỷ đồng doanh thu thuần, tăng 1,301 tỷ đồng tương ứng tăng 35,7% so với năm 2009. Trong khi đó giá vốn chỉ tăng 23,9% tương ứng tăng 572 tỷ đồng từ đó dẫn đến lợi nhuận gộp tăng 729 tỷ đồng tương ứng tăng 98,2% so với năm trước. Biên lợi nhuận gộp qua đó tăng từ 23,7% lên 33,1%. Trừ đi các chi phí, HABECO đạt 734,4 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, tăng 441,4 tỷ (+ 150,6%) so với mức 293 tỷ đồng của năm 2009. Bên cạnh đó, theo cam kết khi gia nhập WTO những hỗ trợ cho Ngành từ Nhà nước sẽ giảm xuống. Chính sách bảo hộ bằng hạn ngạch sẽ bị bãi bỏ, thuế nhập khẩu sẽ giảm theo lộ trình….. Đây chính là những yếu tố thu hút không chỉ các doanh nghiệp lớn trong nước muốn gia nhập ngành, mà cả các thương hiệu bia quốc tế cũng sẽ muốn gia nhập ngành. Chính vì vậy, nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là áp lực không chỉ với HABECO mà còn với cả Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát của Việt Nam. Và thực tế điều này đã bắt đầu diễn ra tại Việt Nam, điển hình là Liên doanh giữa Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) và Tập đoàn bia hàng đầu của Mỹ là SABMiller đã cho ra đời nhãn hiệu bia mới ZoRok, bia nhẹ cho phụ nữ; hay Liên doanh hợp tác giữa Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam (Vinataba) và Tập đoàn Scottish&New Castle (S&N) của Anh đã ra đời Công ty TNHH Kronenbourg Việt Nam để sản xuất bia cao cấp và thức uống có cồn. 2.3. Áp lực của nhà cung ứng: Đối với Ngành công nghiệp Bia-Rượu-Nước giải khát ở Việt Nam các nguyên liệu chính và trang thiết bị như: malt đại mạch, hoa Houblon, hệ thống giây truyền sản xuất công nghệ cao…là đặc biệt quan trọng nhưng đều phải nhập khẩu từ nước ngoài. Cùng với sự khan hiếm, biến động phức tạp của giá đôla ở Việt Nam và yêu cầu phải ứng trước ngoại tệ khi mua hàng…của các nhà cung ứng. Có thể nói đã 15 gây nên một áp lực rất lớn với các doanh nghiệp sản xuất bia trong nước trong đó có HABECO vì không kiểm soát được giá - chất lượng của nguyên vật liệu và trang thiết bị đầu vào. 2.4. Áp lực của khách hàng: Với số lượng trên 300 nhà máy sản xuất bia, sản lượng trên tỷ lít mỗi năm và cùng với sự góp mặt của các thương hiệu bia nổi tiếng thế giới khác đã có mặt ở Việt Nam qua con đường nhập khẩu hoặc liên doanh; cộng với sự tiếp cận thông tin tương đối thuận tiện và dễ dàng của khách hàng về chất lượng, giá cả…các sản phẩm bia đã mang đến cho khách hàng tại Việt Nam nhiều sự lựa chọn. Điều này đã tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp về: giá cả, chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ trong việc thoả mãn yêu cầu của khách hàng. 2.5. Mối đe doạ của sản phẩm thay thế: Ngành bia Việt Nam cho đến nay đã có một quá trình hình thành và phát triển ấn tượng với mức tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây khoảng 20%/năm, sản lượng năm sau cao hơn năm trước, nhà máy sản xuất được xây dựng ngày càng nhiều hơn, bất chấp sự khủng hoảng của kinh tế thế giới hay tỷ lệ lạm phát tăng cao trong nước. Nhưng không vì thế mà sản phẩm bia không bị áp lực đe doạ của các sản phẩm thay thế. Mới đây, sau hàng loạt nghi vấn về ảnh hưởng của chất cồn đối với bệnh gút, cuối cùng các nhà khoa học Mỹ đã chứng minh được mối quan hệ này là có thực. Trong đó, bia là mối đe doạ nguy hiểm nhất, do nó có chứa một thành phần đặc biệt nhiều hơn bất kỳ loại nước uống chứa cồn nào. Mặc dù người dân Việt Nam có thói quen uống bia, rượu nhưng xã hội Việt Nam đang phát triển, người dân ngày một giàu hơn; sức khoẻ-tuổi thọ con ngưòi vì vậy ngày càng được chú trọng hơn. Do đó kết quả nghiên cứu này hoàn toàn có thể trở thành một lý do để người Việt Nam thay đổi thói quen uống bia, ruợu. Sản phẩm bia nhẹ giành cho phụ nữ Zorok, lần đầu tiên xuất hiện ở Việt Nam của Liên doanh giữa Vinamilk và Tập đoàn bia hàng đầu của Mỹ là SABMille cũng sẽ là áp lực đối với các sản phẩm bia hiện tại. Chính vì vậy mối đe doạ của sản phẩm thay thế là hoàn toàn không hề nhỏ đối với HABECO và Ngành công nghiệp sản xuất Bia-Rưọu-Nước giải khát Việt Nam. Tổng hợp thông tin theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter như sau: 16 Áp lực của nhà cung ứng - Giá và chất lượng nguyên vật liệu, trang thiết bị đầu vào. - Điều kiện thanh toán - Tỷ giá đôla Đối thủ cạnh tranh hiện tại - Sự cạnh tranh gay gắt của các : + Hãng bia lớn: Heniken, Tiger,Carlsberg... + Thương hiệu bia nhập khẩu: Lucky beer.. - Chạy đua đầu tư trang thiết bị, công nghệ - Liên doanh, liên kết xây dựng nhà máy Áp lực từ khách hàng - Giảm giá thành sản phẩm - Nâng cao chất lượng sản phẩm - Phục vụ tốt hơn Mối đe doạ của sản phẩm thay thế - Do nguy cơ Bia gây bệnh gút - Sản phẩm bia nhẹ giành cho phụ nữ Zorok Mối đe doạ của đối thủ tiềm ẩn - Các Tập đoàn, Tổng Công ty trong nước - Các Tập đoàn, hãng bia nước ngoài Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter với Ngành Bia 17 IV. Phân tích nguồn lực của HABECO: 1. Phân tích chuỗi giá trị: - Nhân sự: Hiện tại, nguồn lực của HABECO bao gồm 697 người (dự kiến 2011 là 753 người) trong đó 69 người đạt trình độ đại học và trên đại học chiếm 10%; 411 người đạt trình độ cao đẳng, trung cấp, kỹ thuật dạy nghề chiếm 59%; 216 người trình độ lao động phổ thông chiếm 31%. Độ tuổi làm việc trung bình là 38,5 tuổi. - Tài chính: Ngày 16/6/2008, HABECO chuyển đổi mô hình từ Tổng Công ty Nhà nước sang Tổng Công ty cổ phần với vốn điều lệ là 2.318 tỷ đồng, trong đó vốn góp của Nhà nước chiếm 81,79%, cổ đông chiến lược là Tập đoàn bia Carlsberg (Đan Mạch) nắm giữ 12% vốn, các cổ đông khác nắm giữ 6,21% vốn. Sau khi chuyển đổi, HABECO đã có những bước ngoặt trong quá trình đổi mới và luôn giữ vững là Tổng Công ty có thị phần lớn thứ 2 trong Ngành công nghiệp sản xuất kinh doanh bia rượu nước giải khát ở Việt Nam. Điển hình năm 2010, doanh thu thuần đạt 4,441,079,440,827 đồng, tăng 1,301 tỷ đồng tương ứng tăng 35,7% so với năm 2009. - Hoạt động Marketing và dịch vụ bán hàng: HABECO chủ trương xem kênh phân phối là phương thức tốt nhất để mở rộng thị phần và thực tế HABECO đã phát triển hệ thống đại lý bán sản phẩm với trên 470 đại lý phân phối trong cả nước và 03 chi nhánh là Phố Nối, Nghệ An, Nam Định cùng hai công ty thương mại là HABECO Trading và Công ty cổ phần Bia-Rượu-NGK Hà Nội-Quảng Ninh. Thị trường tiêu thụ mở rộng, không chỉ ở trong nước mà còn xuất khẩu sang nhiều quốc gia như: Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Nga, Lào…với tổng kim ngạch xuất khẩu thực hiện được trong năm 2010 trên 2,5 triệu USD, tăng gần gấp 2,3 lần so với năm 2009. Tuy khá thành công trên hai mặt trận: sản phẩm và kênh phân phối nhưng HABECO cũng như SABECO, HALIDA…lại xem nhẹ việc quảng bá thương hiệu. Hoạt động Marketing của công ty chưa thực sự đa dạng không muốn nói là đáng lo ngại minh chứng là việc quảng cáo rất ít và vẫn phát đi phát lại các quảng cáo đã làm từ 3-4 năm trước. Trong khi các Tập đoàn kinh tế hay Heneken hoặc Tiger lại rất chú trọng mảng này, bằng việc thay đổi định vị sản phẩm và chi rất mạnh tay cho việc quảng bá và tiếp thị sản phẩm. 18 2. Phân tích SWOT của HABECO: Điểm mạnh (Strengths) - Sản lượng sản xuất, tiêu thụ và doanh thu tăng trưởng đều và khá cao. - Cổ đông chiến lược có tiềm lực tài chính mạnh. - Sản phẩm có chất lượng tốt và giá rẻ hơn các sản phẩm cạnh tranh của ngoại - Hệ thống kênh phân phối rộng, đặc biệt là từ Quảng Trị trở ra. - Đã xuất khẩu sang nhiều nước: Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Nga… Cơ hội (Opportunities) - Môi trường chính trị ổn định. - Hội nhập kinh tế quốc tế đang và sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp liên doanh liên kết mở rộng thị phần. - Cơ hội nhận chuyển giao công nghệ, học hỏi kinh nghiệm quản lý của các doanh nghiệp nước ngoài. - Cơ cấu dân số trẻ, tốc độ tăng trưởng quy mô dân số cao, GDP bình quân đầu người tăng cao là môi trường thuận lợi để công ty và ngành phát triển. Điểm yếu (Weaknesses) - Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng. Chưa có sản phẩm cao cấp. - Hoạt động marketing chưa đa dạng, chưa chú trọng quảng bá thương hiệu. - Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập. - Chưa xong quyền sử dụng đất tại khu đất 183 Hoàng Hoa Thám. - Rượu bia là các mặt hàng Nhà nước không khuyến khích sử dụng. Thách thức (Threats) - Sự cạnh tranh khốc liệt trong nội bộ Ngành. - Đòi hỏi của khách hàng về chất lượng, giá và dịch vụ ngày càng cao. - Tuyển dụng và giữ chân được nhân tài ngày càng khó khăn. - Áp lực tăng trưởng doanh thu và thị phần ngày càng cao. Chiến lược: S-W - Xây dựng và thực hiện kế hoạch marketing hiệu quả trên cơ sở tăng cường đội ngũ marketing chuyên nghiệp; xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược phát triển kinh doanh một cách toàn diện. - Đa dạng hoá sản phẩm, phù hợp với nhu cầu thị trường, chú trọng các sản phẩm có chất lượng cao như: bia tươi... Chiến lược: S-O - Mở rộng liên doanh liên kết với Tập đoàn trong nước hoặc nước ngoài theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. - Tận dụng mạng lưới đang có tăng cường xuất khẩu sản phẩm, đặc biệt là các thị trường mới xuất hiện. - Sử dụng công nghệ cao, nghiên cứu phát triển sản phẩm cao cấp. 19 Chiến lược: O-T - Phân tích và nắm bắt kịp thời các thay đổi trong chính sách, pháp luật của Nhà nước nhằm hạn chế các ảnh hưởng tiêu cực, đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của công ty. - Tăng cường điều tra xã hội để nắm bắt kịp thời xu thế, nhu cầu, đòi hỏi của xã hội đặc biệt là nam giới trong độ tuổi lao động nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng. Chiến lược: W-T - Hoàn thiện quyền sử dụng đất tại 183 Hoàng Hoa Thám để triển khai việc phát hành cổ phiếu lần 2 ra công chúng nhằm tăng cường năng lực tài chính, nâng cao khả năng cạnh tranh. - Đổi mới chính sách: tuyển dụng, bố trí công việc, tiền lương…nhằm phát huy sức sáng tạo, thu hút và giữ chân nhân tài. Chiến lược: S-T - Mở rộng phát triển thị trường, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. - Chú trọng khâu quản lý chất lượng và giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng Chiến lược: W-O - Cử và tạo điều kiện để cán bộ nhân viên ra nước ngoài học tập: kỹ năng và kinh nghiệm quản lý hiện đại; công nghệ sản xuất bia hiện đại… 3. Chương trình hành động của HABECO: - Hiệu quả hoạt động sản động sản xuất kinh doanh năm 2010: (Phụ lục 4) Tổng sản lượng Bia tiêu thụ các loại đạt 403,894 triệu lít, đạt 102,87% kế hoạch, tăng 32,55% so với năm 2009. Tổng doanh thu và thu nhập đạt 5.438,920 tỷ đồng, đạt 117,83% so với kế hoạch, tăng 29,5% so với năm 2009. Tổng lợi nhuận trước thuế đạt: 894.782 triệu đồng, đạt 137,66% kế hoạch, bằng 238% so với năm 2009. Phần lợi nhuận tăng cao là do tác động của chính sách giảm thuế tiêu thụ đặc biệt đối với sản phẩm bia chai và bia lon và việc đầu tư mới. Tổng lợi nhuận sau thuế đạt: 734.406 triệu đồng, đạt 149,2% so với kế hoạch, bằng 250% so với năm 2009. - Quản lý vốn đầu tư tại các Công ty con, công ty liên kết: Lợi nhuận từ kết quả đầu tư vào các công ty mang lại là 56,968 tỷ đồng. Trong số 29 công ty con, công ty liên kết và đầu tư tài chính dài hạn, đa số các công ty sản xuất kinh doanh có lợi nhuận. Tuy nhiên cũng có một số công ty mới đi vào hoạt động nên chưa có lợi nhuận (như: Công ty CP đầu tư và phát triển công nghệ Bia-Rượu-NGK Hà Nội; Công ty CP bia Hà Nội…) và còn 02 công ty đang 20 thực hiện đầu tư dự án (Công ty CP bia Hà Nội-Quảng Trị; Công ty CP Habeco Hải Phòng) chưa sản xuất do vậy chưa có lợi nhuận. - Các công tác khác: + Công tác đào tạo: Tổ chức các khoá đào tạo theo lĩnh vực: Quản trị nhân sự; Hệ thống thông tin marketing; Nghiệp vụ xuất nhập khẩu; Kỹ năng phân tích tài chính… + Công tác tài chính kế toán: Thực hiện công tác tài chính kế toán để chuyển đổi mô hình từ Công ty Nhà nước sang Công ty cổ phần. Lập và hoàn thành quyết toán cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước lần 2; Bàn giao vốn và tài sản sang Công ty cổ phần. + Công tác bảo vệ nội bộ: Đảm bảo an ninh tốt; giữ vững ổn định về chính trị; Không có đơn thư tố cáo, khiếu nại, đình công, biểu tình… + Công tác quản lý chất lượng sản phẩm: Tăng cường kiểm tra, kiểm soát hàng hoá vật tư thành phẩm, giám sát việc tuân thủ thực hiện các quy trình công đoạn sản xuất, đảm bảo sự đồng đều cho cả hệ thống. 4. Phân tích Bản đồ chiến lược của HABECO: 4.1. Về mặt nội tại: Mô hình tổ chức bộ máy của HABECO về bản chất được xây dựng theo hướng chuyên môn hoá. Nhưng từ khi chuyển đổi mô hình từ Công ty Nhà nước sang Công ty cổ phần, HABECO vẫn chưa hoàn thiện xong bộ máy tổ chức của Công ty mẹ; đặc biệt Công ty chưa có quy trình và biện pháp đánh giá chuỗi giá trị gia tăng qua từng công đoạn, từng bộ phận. 4.2. Về mặt tài chính: Sau khi chuyển đổi mô hình thành Công ty cổ phần năm 2008 và việc mở rộng hợp tác quốc tế với dấu ấn là ký kết hợp tác chiến lược với Tập đoàn bia Carlberg vào năm 2007; cùng với đó là doanh thu bình quân mỗi năm tăng 30%, tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây là 20% đã giúp cho HABECO trở thành một trong những Tổng Công ty có tình hình tài chính ổn định, nguồn vốn hùng mạnh trong nước và đứng thứ 2 (sau SABECO) trong Ngành Bia- Rượu-Nước giải khát ở Việt Nam. 4.3. Về mặt khách hàng: Với truyền thống 50 năm phát triển, hệ thống đại lý phân phối rộng khắp đặc biệt là từ Quảng Trị trở ra và sự yêu thích sản phẩm Bia Hà Nội của người tiêu dùng, HABECO đã có được một khối lượng khách hàng trung thành hùng hậu. 21 Nhưng với sự xuất hiện ngày càng nhiều của các sản phẩm bia nhập khẩu; sự hùng mạnh của các thương hiệu (Heneken, Tiger…); sự cạnh tranh gay gắt của các hãng bia đang kinh doanh tại Việt Nam và số lượng trên 300 nhà máy sản xuất bia hiện có đòi hỏi HABECO phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng nếu muốn giữ vững vị trí và phát triển bền vững. 4.4. Về khả năng học hỏi và phát triển: Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn trong Ngành, đòi hỏi HABECO phải đẩy mạnh quảng bá thương hiệu cùng với việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp; hoàn thiện bộ máy tổ chức; Tăng cường học hỏi, ứng dụng công nghệ hiện đại để đổi mới và tăng khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh. V. Chiến lược hiện tại của HABECO qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược: 22 1. Mô hình Delta Project hiện tại của HABECO: Tổng Công ty cổ phần Bia- Rượu-Nước giải khát Hà Nội (HABECO) Chiến lược sản phẩm tối ưu Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Tầm nhìn: Trở thành một Tổng công ty vững mạnh, giữ vai trò chủ trong Ngành sản xuất Bia-Rượu-NGK ở Việt Nam và là một doanh nghiệp hàng đầu của Châu  về sản xuất kinh doanh Bia. - Sứ mệnh: Là tinh hoa trong văn hoá ẩm thực của Người Tràng An và là niềm tự hào của Hà Nội. - Giá trị cốt lỗi: UY TÍN VỚI KHÁCH HÀNG LÀ NỀN TẢNG CỦA SỰ THỊNH VƯỢNG Các công việc kinh doanh Sản xuất, kinh doanh Bia-Rượu-NGK và Bao bì; Xuát nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất; Tổ chức vùng nguyên liệu; Kinh doanh bất động sản... Xác định khách hàng mục tiêu - Là các đại lý phân phối. - Là nam giới đang trong độ tuổi lao động. - Nhắm tới phân khúc thị trường trung cao và cao cấp ở Việt Nam Hiệu quả hoạt động - Sản lượng sản xuất, tiêu thụ và doanh thu tăng trưởng đều và khá cao. - Đã xuất khẩu sản phẩm sang nhiều nước. - Mở rộng liên kết xây dựng nhà máy sản xuất bia tại các Tỉnh. - Chưa có quy trình đánh giá chuỗi giá trị gia tăng qua từng bộ phận. Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần đứng thứ 2 trong Ngành sản xuất kinh doanh Bia- Rượu-Nước giải khát ở Việt Nam. - Có hệ thống đại lý phân phối rộng, đặc biệt là từ Quảng Trị trở ra. - Có cổ đông chiến lược nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh. Cơ cấu ngành - Mức độ cạnh tranh gay gắt, nhiều đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn. - Mối đe doạ của sản phẩm thay thế. - Áp lực giảm giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ. Đổi mới cải tiến - Đã chú trọng nghiên cứu phát triển công nghệ, kết quả đã nghiệm thu 02 đề tài nghiên cứu về: Sự tạo đục trong quá trình sản xuất bia…; Tận dụng bùn và bã phế thải đã qua sử dụng trong quá trình sản xuất bia… 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình Thử nghiệm và phản hổi 23 2. Mô hình Bản đồ chiến lược hiện tại của HABECO: Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Tăng giá trị cổ đông dài hạn Chi phí đầu vào và sản xuất còn cao Chưa phát hành được cổ phiếu lần 2 ra thị trường. - Tình hỉnh tài chính ổn định .- Doanh thu tăng trưởng đều Nhắm tới thị trường Trung cao và Cao cấp - Các đại lý phân phối - Nam giới độ tuổi lao động - Chưa coi trọng quảng bá thương hiệu và tiếp thị sản phẩm Nghiên cứu SP mới Phòng sinh hoá Cung ứng đầu vào Phòng kế hoạch vật tư Sản xuất sản phẩm Các nhà máy sản xuất bia Kiểm tra CLSP Bộ phận KCS các nhà máy sản xuất Bán hàng và tiếp thị Phòng kinh doanh Quy trinh đổi mới - Chưa chú trọng nghiên cứu sản phẩm mới, sản phẩm cao cấp. Quy trình quản lý hoạt động - Chưa có quy trình, biện pháp đánh giá chuỗi giá trị gia tăng. - Chưa hoàn thiện xong mô hình tổ chức của Công ty mẹ. Quy trình quản lý khách hàng - Chưa phân khúc khách hàng, chia khách hàng theo nhóm, theo khu vực thị trường. - Áp lực nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và hạ giá thành sản phẩm. Quy trình điều tiết và xã hội - Quan tâm đến môi trường xung quanh. Mở rộng liên kết xây dựng các nhà máy sản xuất Bia tại các Tỉnh Nghiên cứu và đã nghiệm thu 02 đề tài về: Sự tạo đục trong quá trình sản xuất bia…; Tận dụng bùn và bã phế thải đã qua sử dụng trong quá trình sản xuất bia… Tăng cường kiểm tra kiểm soát các công đoạn sản xuất để đảm bảo sự đồng đều cho cả hệ thống. 24 CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA HABECO I. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược ở HABECO: HABECO tuyên bố sứ mệnh là “Là tinh hoa trong văn hoá ẩm thực của Người Tràng An và là niềm tự hào của Hà Nội”, sứ mệnh này thể hiện công ty chú trọng đến khách hàng, chất lượng sản phẩm của mình. Và thực tế các lãnh đạo cấp cao và các nhà quản lý của HABECO phần nào đó đã gắn kết được sứ mệnh với quá trình thực thi chiến lược của Công ty đang thực hiện. Minh chứng là sản lượng sản xuất, tiêu thụ và doanh thu của công ty tăng trưởng đều và khá cao trong những năm gần đây so với các đối thủ cạnh tranh trong Ngành; Giá thành sản phẩm thấp hơn so với các sản phẩm cùng loại nhập ngoại; Sản phẩm “hợp gu” được khách hàng ưa thích; Hệ thống đại lý phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng nhiều và phủ rộng, đặc biệt là từ Quảng Trị trở ra. Nhưng để sứ mệnh thực sự gắn kết với quá trình thực thi chiến lược cũng như giúp cho công ty luôn phát triển ổn định và bền vững thì HABECO cần phải chú trọng thêm việc quảng bá thương hiệu, quảng cáo sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm và xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Đây là những vấn đề quan trọng đối với một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường nhưng ở HABECO hiện đang bị xem nhẹ. Do đó, có thể nói sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược ở HABECO chưa thật sự đầy đủ và chưa đạt hiệu quả như mong muốn. II. Tính hiệu quả của chiến lược hiện tại với môi trường bên trong và bên ngoài của HABECO: Chiến lược kinh doanh hiệu quả là một chiến lược kết hợp được các yếu tố môi trường bên trong và các yếu tố môi trường bên ngoài giúp cho doanh nghiệp có khả năng thích nghi tốt nhất trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động và thay đổi. Đối với HABECO, việc kết hợp các yếu tố môi trường bên trong và các yếu tố môi trường bên ngoài đã được các nhà quản trị gắn kết và thực thi khá thành công trong chiến lược hiện tại, đặc biệt là ở “mặt trận” sản phẩm và kênh phân phối nhưng cũng còn một số vấn đề cần phải khắc phục. 1. Về sản lượng, kênh phân phối và thị phần: 25 Về sản lượng: HABECO cùng với Tổng Công ty cổ phần bia - rượu - nước giải khát Sài Gòn (SABECO) và Công ty bia Việt Nam (VBL) đã chiếm trên 50% sản lượng sản xuất bia của cả nước. Riêng HABECO trong năm 2010, tổng sản lượng bia tiêu thụ các loại đạt 403,894 triệu lít, đạt 102,87% kế hoạch, tăng 32,55% so với năm 2009. Về kênh phân phối: HABECO chủ trương xem kênh phân phối là phương thức tốt nhất để mở rộng thị phần chính vì vậy HABECO đã phát triển hệ thống đại lý bán sản phẩm với trên 470 đại lý phân phối trong cả nước và 03 chi nhánh là Phố Nối, Nghệ An, Nam Định cùng hai công ty thương mại là HABECO Trading và Công ty cổ phần Bia-Rượu-NGK Hà Nội-Quảng Ninh. Thị trường tiêu thụ mở rộng, không chỉ ở trong nước mà còn xuất khẩu sang nhiều quốc gia như: Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Nga, Lào…với tổng kim ngạch xuất khẩu thực hiện được trong năm 2010 trên 2,5 triệu USD, tăng gần gấp 2,3 lần so với năm 2009. Về thị phần: Thị trường bia ở Việt Nam được chia làm các loại: Siêu cao cấp (là các sản phẩm nhập ngoại), Cao cấp (như Heneken), Trung cao cấp (như Tiger), Trung cấp (như HABECO, SABECO), Bình dân (là các sản phẩm bia địa phương). Trong đó chiếm chủ yếu tại Việt Nam là thị trường bia trung cấp, tại thị trường này HABECO cùng với SABECO và HUDA (Huế) chiếm lĩnh 64% thị phần. Riêng HABECO có thị phần đứng thứ 2 và chiếm lĩnh thị trường và thị phần chủ yếu từ Quảng Trị trở ra. 2. Về doanh thu và lợi nhuận: HABECO luôn giữ được tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây là 20%. Doanh thu bình quân tăng mỗi năm 30%. Nộp ngân sách cho Nhà nước bình quân tăng hơn 20%. Lợi nhuận tăng bình quân mỗi năm 12%. Điển hình là năm 2010, theo báo cáo tài chính đã kiểm toán của riêng công ty mẹ, Tổng Công ty cổ phần Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội đạt 4.441 tỷ đồng doanh thu thuần, tăng 1,301 tỷ đồng tương ứng tăng 35,7% so với năm 2009. Tổng doanh thu và thu nhập đạt 5.438,920 tỷ đồng, đạt 117,83% so với kế hoạch, tăng 29,5% so với năm 2009. Tổng lợi nhuận trước thuế đạt: 894.782 triệu đồng, đạt 137,66% kế hoạch, bằng 238% so với năm 2009. Phần lợi nhuận tăng cao là do tác động của chính sách giảm thuế tiêu thụ đặc biệt đối với sản phẩm bia chai và bia lon và việc đầu tư mới. 26 Tổng lợi nhuận sau thuế đạt: 734.406 triệu đồng, đạt 149,2% so với kế hoạch, bằng 250% so với năm 2009. 3. Về quảng bá thương hiệu và marketing: Mặc dù khá thành công ở hai mặt trận: sản phẩm và kênh phân phối nhưng HABECO lại quá xem nhẹ việc quảng bá thương hiệu của mình. Ngược lại, các Tập đoàn quốc tế lại rất chú trọng lĩnh vực này; các thương hiệu càng nổi tiếng thì họ càng chi mạnh tay cho việc quảng bá, tiếp thị sản phẩm, dẫn chứng là việc Heneken đã không ngần ngại nâng kinh phí marketing thêm 53% mỗi năm để quảng bá thương hiệu. Thực tế các hoạt động marketing của HABECO đều do phòng kinh doanh đảm nhiệm, công việc phòng kinh doanh đảm nhiệm lại quá nhiều, nhân viên marketing chuyên nghiệp chưa có, do đó hiệu quả công việc thấp. Minh chứng là công tác marketing của HABECO chưa đa dạng, luôn thụ động, diễn ra không liên tục, việc quảng cáo quá ít hoặc vẫn phát đi phát lại các thông điệp đã làm từ 3-4 năm trước. III. Các khó khăn nảy sinh khi gắn kết việc thực thi chiến lược của HABECO với môi trường cạnh tranh: Ở Việt Nam có quan niệm: “Thương trường như chiến trường”, “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”, điều này không chỉ phản ánh môi trường cạnh tranh khốc liệt mà còn nhắc nhở các doanh nghiệp nếu muốn thành công, vượt qua đối thủ thì phải luôn chú ý theo dõi các động thái, hành động của đối thủ để hiểu được chiến lược của đối thủ cũng như có thể dự đoán được ý định, hành động sắp tới của đối thủ. Nhưng để làm được điều này là cả một vấn đề đối với các doanh nghiệp. Thực tế HABECO cũng gặp phải một số khó khăn khi gắn kết việc thực thi chiến lược của mình với môi trường cạnh tranh: 1. Về nguồn lực: Trong tổng số 697 cán bộ công nhân viên (dự kiến 2011 tăng lên 753 người) của HABECO, trình độ đại học và trên đại học chỉ chiếm 10% tương đương 69 người; trình độ cao đẳng, trung cấp, kỹ thuật dạy nghề chiếm 59% tương đương 411 người; lao động phổ thông chiếm 31% tương đương 216 người; Độ tuổi làm việc trung bình là 38,5 tuổi. Các con số này cho ta thấy nguồn lực hiện tại của HABECO là quá mỏng. Đây chính là một khó khăn lớn của HABECO trong quá trình thực thi chiến lược hiện tại và sẽ là một nguy cơ ảnh 27 hưởng đến sự phát triển ổn định bền vững của HABECO nếu không sớm được khắc phục. 2. Về chi phí: Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, tình hình lạm phát tăng cao, biến động phức tạp của giá đôla ở Việt Nam và yêu cầu phải ứng trước ngoại tệ khi mua hàng…của các nhà cung ứng, làm cho chi phí đầu vào của HABECO tăng cao do vẫn phải nhập khẩu các nguyên liệu chính để sản xuất từ nước ngoài như: malt đại mạch, hoa Houblon,… 3. Về sản phẩm: Mặc dù định vị chiến lược của HABECO là sản phẩm tối ưu; tổng sản lượng năm 2010 bia tiêu thụ các loại đạt 403,894 triệu lít, đạt 102,87% kế hoạch, tăng 32,55% so với năm 2009; nhưng HABECO mới chỉ có 05 sản phẩm bia chính cũng là khá nghèo nàn. Mặt khác cho đến nay HABECO vẫn chưa có sản phẩm Bia cao cấp. Đây là những vấn đề mà HABECO cần sớm khắc phục để phù hợp với chiến lược hướng tới thị trường bia trung cao và cao cấp của mình, cũng như muốn đa dạng hoá sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh cho mình. CHƯƠNG VI: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY HABECO ĐẾN NĂM 2015 I. Quan điểm đề xuất hoàn thiện chiến lược: Qua việc tìm hiểu, nghiên cứu và dựa trên những phân tích và đánh giá về chiến lược hiện tại của HABECO, tôi thấy việc công ty định vị chiến lược là sản phẩm tối ưu là phù hợp với sứ mệnh và giá trị cốt lõi của HABECO. Nhưng việc triển khai thực hiện chiến lược hiện tại còn nhiều khó khăn, bất cấp và chưa phù hợp chính vì vậy tôi xin đề xuất một số giải pháp với mong muốn giúp cho HABECO có được chiến lược kinh doanh linh hoạt và hiệu quả hơn đến năm 2015. II. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của HABECO đến năm 2015: Dựa vào mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược tôi xin đề xuất một số giải pháp sau: 1. Về vị trí cạnh tranh: 28 HABECO cần tận dụng xu thế mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế mở rộng liên doanh liên kết với các Tập đoàn trong nước và ngoài nước theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi để tăng cường mở rộng thị trường và thị phần. Qua đó đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu sản phẩm, đặc biệt là các thị trường mới xuất hiện. Nâng cao chất lượng hệ thống đại lý phân phối sản phẩm hiện có. Chú trọng tăng cường mở rộng hệ thống đại lý phân phối tới thị trường miền Trung và miền Nam. 2. Về nguồn lực: Thực tế đã chứng minh cho ta thấy, mọi bí quyết kinh doanh, mọi công nghệ, mẫu mã sản phẩm…đều có thể bị đối thủ cạnh tranh copy, duy có đầu tư vào con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp cho thấy doanh nghiệp nào chú trọng tới đầu tư cho con người, doanh nghiệp đó sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh. Sự thành công của các công ty của Nhật Bản, Hàn Quốc và Ấn Độ trong những thập niên gần đây đã cho chúng ta thấy việc đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ, trang thiết bị cho hoạt động sản xuất kinh doanh..... Do đó để khắc phục điểm yếu (chỉ có 10% nhân lực có trình độ đại học và trên đại học) này, theo tôi HABECO cần chú trọng: - Đổi mới chính sách: tuyển dụng, bố trí công việc, tiền lương, phúc lợi…nhằm phát huy tối đa sức sáng tạo, thu hút và giữ chân nhân tài. - Cử và tạo điều kiện thuận lợi khuyến khích cán bộ, nhân viên ra nước ngoài học tập nâng cao trình độ, kỹ năng. 3. Về marketing và quảng bá thương hiệu: Cần tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên marketing chuyên nghiệp song song với việc xây dựng kế hoạch marketing hiệu quả. Cần tách chức năng marketing và quảng bá thương hiệu khỏi chức năng của Phòng kinh doanh. Thành lập Phòng Marketing để triển khai thực hiện các kế hoạch marketing và quảng bá thương hiệu của HABECO. Cần bố trí một khoản tài chính thoả đáng (khoảng 10% doanh thu) giành cho việc quảng bá thương hiệu và tiếp thị sản phẩm. 4. Về tài chính: 29 Chú trọng giải quyết dứt điểm các thủ tục hành chính về quyền sử dụng tại khu đất 183 Hoàng Hoa Thám qua đó triển khai thực hiện việc phát hành cổ phiếu lần 2 ra công chúng nhằm tăng năng lực tài chính, nâng cao khả năng cạnh tranh của HABECO. 5. Về sản phẩm: Nâng cấp Phòng sinh hoá thành Phòng phát triển sản phẩm. Tăng cường nghiên cứu đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm hiện tại và chú trọng phát triển sản phẩm bia cao cấp. 6. Đổi mới cải tiến: Cần xây dựng quy trình đánh giá chuỗi giá trị gia tăng qua từng công đoạn, bộ phận để từ đó điều chỉnh hoặc cắt bỏ các hoạt động không hiệu quả nhằm giảm tối đa chi phí, tăng tối đa hiệu quả hoạt động. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp của HABECO, tạo nét riêng biệt và tạo môi trường làm việc thân thiện, hiện đại. Qua đó tạo động lực khuyến khích khả năng sáng tạo của đội ngũ cán bộ nhân viên và thu hút nhân tài đến với HABECO. Tăng cường điều tra, phân tích để nắm bắt kịp thời các thay đổi trong cơ chế chính sách, pháp luật của Nhà nước, xu thế của xã hội nhằm kịp thời tìm ra những giải pháp ứng phó phù hợp giúp cho HABECO luôn phát triển ổn định và bền vững. 7. Về hiệu quả hoạt động: Đẩy nhanh việc xây dựng các nhà máy sản xuất bia đang thực hiện tại các Tỉnh, sớm đưa vào hoạt động nhằm tăng sản lượng và giảm giá thành sản xuất nhờ quy mô. Mở rộng và tăng cường quan hệ với các nhà cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị nước ngoài nhằm ổn định sản xuất. Đẩy mạnh đầu tư vùng nguyên liệu đối với các nguyên liệu trong nước có thể sản xuất được để chủ động hạn chế sự lệ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu cũng như giảm chi phí đầu vào. 8. Về mô hình tổ chức: Hoàn thiện mô hình tổ chức của công ty mẹ tiến tới điều chỉnh và hoàn thiện mô hình tổ chức của các công ty con, công ty liên kết để trở thành một hệ thống tinh gọn, thống nhất, hiệu quả. 30 III. Đề xuất mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược của HABECO đến năm 2015: 1. Mô hình Delta Project của HABECO đến năm 2015: Tổng Công ty cổ phần Bia- Rượu-Nước giải khát Hà Nội (HABECO) Chiến lược sản phẩm tối ưu Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Tầm nhìn: Trở thành một Tổng công ty vững mạnh, giữ vai trò chủ trong Ngành sản xuất Bia-Rượu-NGK ở Việt Nam và là một doanh nghiệp hàng đầu của Châu  về sản xuất kinh doanh Bia. - Sứ mệnh: Là tinh hoa trong văn hoá ẩm thực của Người Tràng An và là niềm tự hào của Hà Nội. - Giá trị cốt lỗi: UY TÍN VỚI KHÁCH HÀNG LÀ NỀN TẢNG CỦA SỰ THỊNH VƯỢNG Các công việc kinh doanh Sản xuất, kinh doanh Bia-Rượu-NGK và Bao bì; Xuát nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất; Tổ chức vùng nguyên liệu; Kinh doanh bất động sản... Xác định khách hàng mục tiêu - Là các đại lý phân phối. - Là nam giới đang trong độ tuổi lao động. - Nhắm tới phân khúc thị trường trung cao và cao cấp Hiệu quả hoạt động - Đẩy nhanh việc xây dựng các nhà máy sản xuất để đưa vào hoạt động nhằm tăng hiệu quả sản xuất, giảm giá thành sản phẩm nhờ quy mô. - Tăng cường và mở rộng quan hệ với các nhà cung ứng nước ngoài. Đẩy mạnh đầu tư vùng nguyên liệu trong nước giảm sự lệ thuộc, hạ giá Xác định vị trí cạnh tranh - Tăng cường liên kết mở rộng thị trường và nâng cao thị phần. - Đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm, chú trọng thị trường mới. - Nâng cao chất lượng hệ thống đại lý phân phối. Mở rộng hệ thống đại phân phối tới thị trường miền Trung và miền Nam. Cơ cấu ngành - Mức độ cạnh tranh gay gắt, nhiều đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn. - Mối đe doạ của sản phẩm thay thế. - Áp lực giảm giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ. Đổi mới cải tiến - Xây dựng quy trình đánh giá chuỗi giá trị gia tăng qua từng công đoạn, bộ phận hoạt động. - Tăng cường nắm bắt sự thay đổi của chính sách, pháp luật Nhà nước và xu thế của Xã hội. 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình Thử nghiệm và phản hổi 31 2. Mô hình Bản đồ chiến lược của HABECO đến năm 2015: Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Tăng giá trị cổ đông dài hạn Giảm chi phí đầu vào và chi phí sản xuất Hoàn thiện quyền sử dụng đất tại 183 Hoàng Hoa Thám để phát hành cổ phiếu lần 2 ra thị trường. Đầu tư tài chính cho việc quảng bá thương hiệu và tiếp thị . Nhắm tới phân khúc thị trường trung cao và cao cấp, nhóm khách hàng có thu nhập cao. - Nâng cao chất lượng đại lý phân phối sản phẩm. - Mở rộng hệ thống đại lý. Tăng cường quảng bá thương hiệu và tiếp thị sản phẩm Nghiên cứu SP mới Phòng phát triển sản phẩm Cung ứng đầu vào Phòng kế hoạch vật tư Sản xuất sản phẩm Các nhà máy sản xuất bia Kiểm tra CLSP Bộ phận KCS các nhà máy sản xuất Quảng bá thương hiệu, Tiến thị và bán hàng - Phòng marketing - Phòng kinh doanh Quy trinh đổi mới - Đa dạng hoá sản phẩm, phát triển sản phẩm bia cao cấp. - Cử và khuyến khích cán bộ nhân viên đi học nước ngoài. Quy trình quản lý hoạt động - Hoàn thiện mô hình tổ chức công ty mẹ tiến tới hoàn thiện các công ty con và cả hệ thống. - Giảm chi phí, tăng cường quan hệ với nhà cung ứng. Quy trình quản lý khách hàng - Thành lập Phòng marketing và xây dựng kế hoạch marketing hiệu quả. - Phân khúc khách hàng, chia khách hàng theo nhóm, theo khu vực thị trường. Quy trình điều tiết và xã hội - Tăng cường nắm bắt sự thay đổi của chính sách, pháp luật Nhà nước và xu thế của Xã hội. Đổi mới chính sách: tuyển dụng, sử dụng, tiền lương, phúc lợi…tạo động lực làm việc và thu hút nhân tài. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tạo nét riêng biệt, tạo động lực sáng tạo và thu hút nhân tài Xây dựng quy trình đánh giá chuỗi giá trị gia tăng qua từng công đoạn, từng bộ phận 32 3. Kế hoạch triển khai chiến lược giai đoạn 2011-2015: Kế hoạch thực hiện Giải pháp 2011 2012 2013 2014 2015 1. Về vị trí cạnh tranh - Đẩy mạnh liên doanh, liên kết, mở rộng thị trường tăng thị phần; đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm - Đẩy mạnh mở rộng hệ thống đại lý phân phối sản phẩm tới thị trường miền Trung và miền Nam - Nâng cao chất lượng hệ thống đại lý hiện tại. 2. Về nguồn lực - Đổi mới chính sách: tuyển dụng, sử dụng, phúc lợi… - Cử và tạo điều kiện để CBNV đi học nước ngoài 3. Về marketing và quảng bá thương hiệu - Thu hút, tuyển dụng và đào tạo nhân viên marketing chuyên nghiệp. - Xây dựng kế hoạch marketing hiệu quả - Giành kinh phí thoả đáng cho quảng bá, tiếp thị 4. Về tài chính - Hoàn thiện quyền sử dụng đất 183 Hoàng Hoa Thám - Phát hành cổ phiếu lần 2 ra công chúng 5. Về sản phẩm - Đa dạng hoá sản phẩm - Phát triển sản phẩm bia cao cấp 6. Về đổi mới cải tiến - Xây dựng quy trình đánh giá chuỗi giá trị gia tăng. - Xây dựng văn hoá doanh nghiệp - Nắm bắt sự thay đổi của pháp luật và xã hội 7. Về hiệu quả hoạt động - Đẩy nhanh tiến độ xây dựng các nhà máy sản xuất - Tăng cường quan hệ nhà cung ứng; giảm lệ thuộc - Đẩy mạnh xây dựng vùng nguyên liệu trong nước 8. Về khách hàng mục tiêu - Nhắm tới nhóm khách hàng có thu nhập cao 9. Về mô hình tổ chức - Hoàn thiện mô hình tổ chức công ty mẹ - Hoàn thiện mô hình tổ chức các Cty con và toàn hệ thống 33 KẾT LUẬN Mặc dù nền kinh tế thế giới đang trong giai đoạn bất ổn, trong nước thì tỷ lệ lạm phát tăng cao nhưng kết quả kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO) trong những năm gần đây vẫn tăng trưởng đều và khá cao. Điều này cho thấy hiệu quả chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO. Nhưng trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt là môi trường cạnh tranh gay gắt của Ngành mà HABECO đang hoạt động thì HABECO không được phép “ngủ quyên”, tự mãn với các kết quả mình đã đạt được mà cần phải liên tục học hỏi, điều chỉnh, đổi mới để đủ sức đứng vững và phát triển ổn định trong môi trường kinh doanh luôn biến động và thay thổi. Chính vì vậy trên cơ sở tìm hiểu, phân tích, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của HABECO tôi đã đề xuất một số giải pháp trong 8 vấn đề theo tôi HABECO cần điều chỉnh, đổi mới để có được chiến lược kinh doanh linh hoạt và hiệu quả hơn trong giai đoạn 2011-2015. Với mong muốn giúp cho Tổng Công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO) luôn phát triển ổn định, bền vững và luôn là tinh hoa trong văn hoá ẩm thực của Người Tràng An và là niềm tự hào của Hà Nội. Mặc dù đã hết sức cố gắng nhưng do thời gian tìm hiểu, nghiên cứu và khả năng bản thân còn hạn chế nên tôi rất mong nhận được sự nhận xét, đóng góp ý kiến của Thấy Cô và các bạn học viên để tôi có thể hoàn thiện tốt hơn Đồ án tốt nghiệp của mình. 34 PHỤ LỤC 1 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứ mệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mụ c tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi Hình 1: Mô hình Delta Project (Theo tài liệu tham khảo của Mr Kannianappan) 35 PHỤ LỤC 2 36 PHỤ LỤC 3 Hình 3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter NGÀNH Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại Công ty sắp thành lập Hàng hóa thay thế Nhà cung cấp Người mua Quyền năng của nhà cung cấp Quyền năng của khách hàng Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc hàng hóa thay thế Mối đe dọa từ các công ty mới thành lập 37 PHỤ LỤC 4 Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2009 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 3. Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 4. Giá vốn hàng bán 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 6. Doanh thu hoạt động tài chính 7. Chi phí tài chính Trong đó: Chi phí lãi vay 8. Chi phí bán hàng 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 11. Thu nhập khác 12. Chi phí khác 13. Lợi nhuận khác 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 16. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 5,438,920,091,270 997,840,650,443 4,441,079,440,827 2,969,015,002,991 1,472,064,437,836 100,400,849,552 72,454,114,579 17,805,380,780 529,366,468,442 104,310,993,211 866,333,711,157 302,947,820,752 274,578,800,072 28,369,020,680 894,702,731,837 152,876,418,975 7,419,460,246 734,406,852,616 4,009,252,813,773 869,665,141,821 3,139,587,671,952 2,396,959,851,770 742,627,820,182 116,417,449,152 89,310,999,426 9,636,621,668 339,319,022,502 86,130,967,647 344,284,279,759 168,287,867,430 137,308,165,112 30,979,702,318 375,263,982,077 89,370,440,118 (7,161,033,329) 293,054,575,288 (Nguồn: Báo cáo của Ban Tổng Giám đốc Tổng Công ty cổ phần Bia-Rượu- Nước giải khát HN cho kỳ kế toán năm kết thúc ngày 31/12/2010- Đã kiểm toán) 38 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1/ Giáo trình Quản trị Chiến lược - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân; Chủ biên: PGS.TS. Ngô Kim Thanh, nộp lưu chiểu quý I năm 2011. 2/ Tài liệu học tập môn MGT 510 - Quản trị chiến lược, Đại học Help. 3/ Báo cáo Tài chính cho kỳ kế toán năm kết thúc ngày 31/12/2010 (đã kiểm toán) của Ban Tổng Giám đốc tại Đại hội Cổ đông thường niên năm 2011. 4/ Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010 và triển khai kế hoạch năm 2011 ngày 25/4/2011 của Tổng Giám đốc Nguyễn Hồng Linh. 5/ Báo cáo của Chủ tịch Hội đồng quản trị Nguyễn Tuấn Phong tại Đại hội Cổ đông thường niên năm 2011. 6/ Kết quả phỏng vấn : - ông Vương Toàn : Phó Tổng Giám đốc - ông Lê Văn Được: thành viên Hội đồng quản trị - ông Trần Văn Chung: Trưởng Ban kiểm soát 7/ 8/ f 9/ pdf.pdf 10/ f.pdf 11/ 12/ n_hoi_loi_nhuan.pdf.pdf 13/ hien-nay-o-viet-nam-nhu-the-nao.html 14/ 39 15/ &Itemid=79&lang=vi 16/ noi.html 17/ 18/ ent 19/ 20/ phan-2 21/ 22/ dong-trong-nam-2010.htm 23/ 2010-dat-tren-700-ty.htm 24/ 25/ %3A50-nam-qua-trinh-xay-dung-và-phat-trien-cua-bia-hanoi&catid=43%3Atin- doanh-nghip&Itemid=94&lang=vi 26/ ut=blog&id=5&Itemid=78&lang=vi