Đồ án Ứng dụng giải pháp erp cho công tác quản trị chuỗi cung ứng tại công ty TNHH gas petrolimexchi nhánh Đà Nẵng

để khai thác được lợi thế về quy mô của kho bãi. Ngoài việc giảm thiểu được chi phí vay, gửi hàng, còn thu được các chi phí này từ việc cho các đơn vị khác trong ngành. Cụ thể trong ca làm việc phải quan tâm đến bộ phận lao động sản xuất trực tiếp: đội công nhân nhập tàu, đội xuất hàng từ kho đầu mối ra xe bồn, đội sản xuất đóng nạp ra bình Gas, đội vận tải, Việc nhập hàng tại các kho đầu mối phụ thuộc nhiều vào yếu tố “mớn nước” hay “con nước” nên hiện tại Công ty buộc phải bố trí ca làm việc linh động theo thời gian nhập tàu. Các đơn vị khác đều làm việc theo giờ hành chính. Về cơ bản việc bố trí thời gian lao động như trên sẽ không có ảnh hưởng xấu đến kết quả lao động, tuy nhiên việc cứng nhắc thời gian lao động như vậy đã tạo một số bất lợi cho Công ty. Thử một ví dụ như sau: -Tại thời điểm ngày 15/11/2013, hàng tồn kho tại Kho Gas X5 là 650 tấn; tổng sức chứa của Kho là 1.000 tấn. Các kho tuyến sau tại khu vực phía bắc tồn 60 tấn, tổng sức chứa là 300 tấn. -Số lượng vỏ bình rỗng (chưa đựng Gas) tại các kho trên có thể đóng nạp được 150 tấn LPG. -Theo kế hoạch, 23h ngày 16/11/2013 Kho Gas X5 sẽ tiếp nhận 01 tàu với số lượng 950 tấn LPG, thời gian nhập hàng cho phép là 6 tiếng. Như vậy, trong hai ngày 15 và ngày 16/11/2013 Công ty phải xuất hàng khoảng 600 tấn LPG (650 + 950 – 1.000) từ kho Gas. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 52 Lượng hàng từ kho sẽ được xuất xuất bán trực tiếp cho khách hàng công nghiệp hoặc vận chuyển về các kho tuyến sau để chiết nạp thành các bình Gas. Trung bình, lượng Gas KH công nghiệp tiêu thụ hàng ngày từ 60 đến 90 tấn/ngày, lượng Gas bình xuất bán khoảng từ 50 đến 80 tấn/ngày. Lượng Gas tối đa có thể xuất trong hai ngày là 340 tấn, như vậy lượng LPG còn thừa là 600 – 340 = 260 tấn. Lượng LPG của công ty sẽ phải đi gửi tại kho của các đơn vị khác với chi phí hiện tại khoảng 20 USD/tấn, tương đương với khoản chi phí là 260 x 20 = 5.200 USD. Tuy nhiên, nếu công ty cho bố trí bộ phận làm thêm ngoài giờ. Các bộ phận sẽ làm việc liên tục để xuất hàng. Ngoài lượng hàng xuất bán trực tiếp, còn xuất để đưa về các kho tuyến sau, xuất đóng nạp ra bình. Đội vận tải cũng bố trí thay nhau chạy ngoài giờ để nâng cao hiệu suất khai thác phương tiện. Cụ thể, Công ty có thể đưa về các kho tuyến sau khoảng 150 tấn; bố trí ca làm việc ngoài giờ đóng ra bình Gas rỗng khoảng 100 tấnnhư vậy sẽ đảm bảo được sức chứa nhập hàng, không phát sinh chi phí gửi hàng. Ngoài ra, công ty có thể thuê từ đơn vị vận tải khác, chi phí thuê ngoài tối đa cũng chỉ lớn hơn chi phí tự vận chuyển là 10%, tương đương khoảng 1 đến 1,3 USD/tấn, thấp hơn rất nhiều so với chi phí gửi hàng kho thuê. 4.2.4. Phối hợp giữa bộ phận kinh doanh và bộ phận xuất nhập khẩu để giảm thiểu chí phí vay, gửi hàng. Bên cạnh nguyên nhân bố trí ca làm việc chưa hợp lý đã dẫn đến tình trạng lãng phí nguồn lực, thì việc phối hợp không chặt chẽ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận nhập hàng cũng đã trực tiếp làm tăng chi phí vay gửi hàng. Hiện tại, quy trình mua bán hàng (liên quan lượng mua) của Công ty đang được thực hiện như sau: -Căn cứ vào nhu cầu thị trường, bộ phận kinh doanh dự báo nhu cầu tiêu thụ trong thời gian tới (trước thời điểm dự báo 2 tháng). - Bộ phận kinh doanh đăng ký nhu cầu hàng hóa với phòng Xuất nhập khẩu. -Căn cứ vào số lượng bộ phận kinh doanh đăng ký, phòng Xuất nhập khẩu đàm phán mua hàng với nhà cung cấp (trước thời điểm lấy hàng 1,52 tháng). Như vậy, lượng hàng xuất bán trong tháng bất kỳ đã được đặt mua tại thời điểm trước đó 2 tháng. Do vậy, số lượng đặt mua và số lượng xuất bán rất khó có thể tương Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 53 đương nhau. Tuy nhiên, chúng ta phải giảm thiểu sự chênh lệch này. Bởi, nếu phát sinh hiện tượng thiếu hàng (nhập ít hơn so với bán) hoặc thừa hàng thì một mặt sẽ ảnh hưởng đến yếu tố chênh lệch giá, mặt khác sẽ làm phát sinh thêm chi phí vay hoặc gửi hàng. Do vậy, hai bộ phận xuất hàng và nhập hàng phải phối hợp chặt chẽ với nhau trong việc dự báo nhu cầu tiêu thụ, dự báo xu hướng giá cả để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch mua hàng, giảm thiểu chi phí phát sinh, tăng được lợi nhuận từ chênh lệch giá. Các bộ phận cần thực hiện một số nội dung cơ bản như:  Đối với bộ phận bán hàng: Để có cơ sở cho việc lập kế hoạch bán hàng, bộ phận kinh doanh cần nghiên cứu kỹ các thói quen tiêu dùng của từng nhóm khách hàng sử dụng gas LPG, cụ thể ở chu kỳ tiêu dùng sản phẩm: Ở nhóm khách hàng sản xuất vật liệu xây dựng thì sẽ tăng cường sản xuất vào cuối năm. Công ty sản xuất bông sợi tiêu thụ sản phẩm nhiều trong những tháng mùa thu. Một số đơn vị hoạt động theo chu kỳ; là những khách hàng thuộc nhóm công nghiệp luyện kim, như thép.., thông thường những khách hàng này sẽ sản xuất theo chu kỳ từ 1 đến 2 tháng. Đối với mặt hàng Gas dân dụng, nhu cầu sử dụng sẽ tăng vào những tháng cuối năm, những tháng mùa đông. Phòng kinh doanh phải nắm đặc điểm của từng khách hàng và cường tìm hiểu đến kế hoạch sản xuất của họ. Trên cơ sở đó bộ phận kinh doanh sẽ đưa ra được những dự báo về nhu cầu tiêu thụ sản phẩm một cách sát thực nhất. Bên cạnh đó, cũng cần đặc biệt quan tâm đến xu thế biến động giá LPG của thế giới. Hiện tại, giá LPG của chúng ta gần như phụ thuộc hoàn toàn vào giá LPG thế giới, giá này được công bố hàng tháng, tùy thuộc vào tình hình cung cầu trên thị trường quốc tế. Mức độ biến động của giá LPG thế giới trong thời gian qua qua biểu đồ sau đây: Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 54 Biểu đồ 4.2. Giá CP của LPG trong từ năm 2011 đến 2013 Thông thường, những tháng cuối năm thì nhu cầu tiêu thụ LPG sẽ tăng hơn so với các tháng còn lại trong năm do yếu tố nhiệt độ thấp hơn và nhu cầu tiêu dùng LPG cho sản sản xuất công nghiệp cũng tăng. Do vậy, giá LPG có xu hướng tăng trong các tháng cuối năm và tháng 1 hoặc 2. Phòng Kinh doanh phải nắm được đặc điểm này để chủ động trong việc lập kế hoạch nhập hàng, giảm thiểu tồn kho trong những tháng đầu mùa nóng. Những năm trước đây (trước 2007), do quy mô kho đầu mối còn hạn chế, nên lượng LPG tồn kho không nhiều và cũng vì vậy Công ty không quan tâm nhiều đến yếu tố tồn kho cuối kỳ. Sang năm 2007, quy mô kho bãi tăng nên, tuy nhiên Công ty đã không chú ý đến yếu tố biến động giá nên đã dẫn đến hiện tượng tồn kho nhiều trong tháng 2 và 3 gây thiệt hại rất lớn về chênh lệch giá.  Đối với bộ phận nhập hàng: Do nguồn hàng trong nước không đáp ứng đủ nhu cầu tiêu thụ Công ty phải nhập khẩu hàng từ các nhà cung cấp nước ngoài để phục vụ thị trường. Hiện tại, có hai hình thức mua có thể mua theo hợp đồng thời hạn “term” hoặc mua hàng theo chuyến “spot”, tuy nhiên chủ yếu Công ty đang duy trì mua hàng theo hình thức hợp đồng “term”. Giá vốn LPG nhập về = (CP + Premium), trong đó CP là giá LPG thế giới và áp dụng chung cho tất cả thị trường LPG, còn Pre là chi phí vận tải đường thủy quốc tế từ kho xuất của nhà cung cấp đến kho nhập của Công ty. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 55 Mua hàng theo hợp đồng “term”, hai bên sẽ thỏa thuận về số lượng, chi phí vận tải đường thủy và thời gian giao hàng. Thông thường ký cho 06 tháng và có mức Pre thấp hơn hợp đồng “spot”. Hợp đồng “spot” thì hai bên thỏa thuận tại từng thời điểm cụ thể về số lượng, chi phí vận tải đường thủy; và sẽ thực hiện trong vòng khoảng 5 đến 15 ngày, và sẽ có mức Pre cao hơn (khoảng 510% so với “term”). Để đảm bảo nguồn hàng cung cấp cho thị trường, tránh trường hợp thiếu hàng, Công ty phải ký các hợp đồng “term”. Tuy vậy, bộ phận chịu trách nhiệm nhập khẩu cần đàm phán và tìm thêm đơn vị cung cấp hàng trên thị trường để có được tính linh hoạt trong việc đặt hàng và nhận hàng. Cụ thể, cần đàm phán để có được thỏa thuận đặt hàng trước thời gian nhận hàng khoảng 01 đến 02 tháng. Như thế sẽ bớt được rủi ro do tình trạng thiếu hàng hoặc thừa hàng. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần quan tâm đến nguồn hàng mua theo chuyến “spot”, hình thức này chỉ áp dụng trong những trường hợp đặc biệt do nhu cầu tăng đột biến mà hợp đồng “term” không đủ đáp ứng. 4.2.5. Đồng bộ hóa lượng hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng Lý thuyết điểm hạn chế của Eliyahu Goldratt cho rằng đầu vào của toàn bộ hệ thống được thiết lập bởi năng suất của những điểm gây nghẽn là nơi để xảy ra hiện tượng sút giảm và thiếu hụt nguyên vật liệu cho hoạt động sản xuất. Minh họa 4.2.5a trình bày một biểu đồ tiến trình công việc với những điểm hạn chế tương ứng cho một nhà máy. Mô hình này có thể áp dụng cho các hoạt động trong chuỗi cung ứng tại PGC Đà Nẵng. Nhận thấy điểm hạn chế trong chuỗi cung ứng của PGC Đà Nẵng chủ yếu là nhu cầu thị trường, phần còn lại ở nguồn cung sản phẩm, có thể xem 2 điểm này là C và E Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 56 trong mô hình. Áp dụng mô hình này trong chuỗi cung ứng sẽ có được 1 phương pháp hữu hiệu để thiết lập và quản lý các quy trình chuỗi cung ứng. Năng suất được thiết lập bởi hai công đoạn C & E tạo ra nhịp độ vận hành cho toàn bộ nhà máy. Những cải tiến năng suất của các công đoạn khác sẽ không đem lại sự tải tiến nào về công suất toàn bộ. Một giải pháp đối phó với hiệu ứng cái roi da chính là quản lý toàn bộ chuỗi cung ứng như một đối tượng đơn nhất và đồng bộ hóa nó theo điểm rơi của nhu cầu thị trường thực sự. Hình 4.2.5b sẽ cho thấy điều này. Hình 4.1. Lưu lượng hàng tồn kho được đồng bộ hóa. Cụ thể các thành viên gần gũi nhất với người tiêu dùng cuối cùng như cửa hàng bán lẻ, đại lý con sẽ quyết định chia sẻ những con số về lượng hàng tiêu thụ được và dự báo doanh số của mình cho thành viên khác trong chuỗi cung ứng. Sau đó, từng bộ phận sẽ kiểm soát hoạt động của họ dựa trên những số liệu chính xác về nhu cầu thị trường. Vùng đệm trong chuỗi cung ứng được quyết định bởi mức độ biến động về nhu cầu trong tương lai của thị trường và chất lượng dịch vụ mà thị trường đòi hỏi, đó là lượng hàng lưu kho hay khả năng sản xuất...Tình trạng bất ổn về nhu cầu càng thấp thông qua việc chia sẻ các số liệu về nhu cầu thị trường thì vùng đệm này càng nhỏ mà vẫn duy trì chất lượng dịch vụ cao. Có thể nói việc đồng bộ hóa lượng tồn kho đã tránh sự biến động trong lượng cầu – di chứng của hiệu ứng cái roi da. Đồng thời khả năng dự doán chính xác được cải thiện cũng giúp cho công ty dễ dàng kiểm soát năng suất của mình hơn và toàn bộ chuỗi cung ứng cũng hoạt động hiệu quả và tạo ra nhiều lợi nhuận hơn. Kết luận chương IV: Có thể nhận thấy công tác quản lý chuỗi cung ứng tại công ty đã một phần nào đó đáp ứng được yêu cầu về cung cấp thông tin cơ bản và có tác động tích cực đến việc quản lý cung ứng, tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại cần khắc phục như chưa chú trọng tổ chức Nguyên vật liệu • Vùng đệm Nhà sản xuất • Vùng đệm Nhà phân phối • Vùng đệm Đại lý bán lẻ • Vùng đệm Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 57 quản lý nguồn hàng, hệ thống thông tin rời rạc, chưa xây dựng được các bộ mã, cơ sở dữ liệu thống nhất; chưa thực hiện việc quản lý theo chu trình. Bên cạnh đó các phần mềm phát triển với các công nghệ khác nhau, kiến trúc khác nhau nên việc mở rộng kết hợp phần mềm hay trong tương lai sẽ rất khó thực hiện. Đó là những bất cấp trong công tác quản lý khi mà các hệ thống quản lý cũ lỗi thời không phát huy tác dụng. Những giải pháp đề xuất trên phần nào có thể tháo gỡ những vấn đề trước mắt. Tuy nhiên, xét quá trình hoạt động trong thời gian dài và tính hiệu quả đồng bộ, cần thiết phải đầu tư một giải pháp tổng thể và hiện đại hơn xứng tầm với thương hiệu Petrolimex. CHƯƠNG V: ỨNG DỤNG ERP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG 5.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG ERP 5.1.1. Mục tiêu phát triển của PGC Đà Nẵng 2015-2020. Nhu cầu sử dụng gas sẽ tăng cao khi thành phố đang tập trung phát triển trọng điểm ngành du lịch và công nghiệp nặng. Các chính sách khuyến khích đầu tư đã hình thành nhiều dự án sử dụng gas khối lượng lớn (400600 tấn/tháng). Với sức chứa nhà máy là 1000 tấn; mạng lưới phân phối rộng ở Miền trung và Bắc Tây Nguyên, nền tảng công nghệ thông tin mạnh phát triển và nguồn nhân lực có trình độ cao (đại học, cao đẳng chiếm trên 48%)...Với những lợi thế đó PGC đã hướng mục tiêu hàng năm đạt được là: tốc độ tăng trưởng sản lượng trên 6%, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận đạt 5% và duy trì thị phần thứ 2 trong khu vực. 5.1.2. Sự cần thiết phải lựa chọn một giải pháp ERP để quản lý chuỗi cung ứng hiện tại các cửa hàng Nhận thấy nguồn thông tin sơ cấp từ các đơn vị cơ sở từ cửa hàng bán lẻ, đại lý chưa được quan tâm và tận dụng triệt để, việc quản lý dịch vụ khách hàng phải được mở rộng để thỏa mãn nhu cầu cá nhân ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó, quản lý từng khâu trong chuỗi cung ứng vẫn còn đơn lẻ, các ứng dụng này dựa trên hệ thống thông tin đã lỗi thời. Sự cần thiết phải xây dựng một hệ thống quản lý khoa học xứng tầm với một doanh nghiệp lớn như PGC là điều tất yếu. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 58 Dự án xây dựng hệ thống quản trị doanh nghiệp ERP được tổng công ty phối hợp với FPT ra đời năm 2010. Hệ thống được đầu tư lên đến 13 triệuUSD với các ứng dụng cho mỗi lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn (xăng-dầu, hóa dầu, gas, nhựa đường..) bằng giải pháp quản lý tập trung với các quy trình thống nhất trên toàn hệ thống. 5.1.3. Lợi ích chung cho công ty khi ứng dụng ERP. - Ứng dụng giải pháp ERP chuẩn thế giới tạo niềm tin cho các đối tác trong và ngoài nước trong việc hợp tác làm ăn, thu hút các nhà đầu tư - Chuẩn hóa quy trình quản lý doanh nghiệp, chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ đưa vào các hoạt động sản xuất – kinh doanh, - Cung cấp chức năng báo cáo quản trị chuỗi cung ứng giúp cho công ty kiểm soát và phân tích được tình hình hiện tại. - Khả năng tự động hóa nhiều tác vụ, khai thác dữ liệu tại thời gian thực. - Chia sẻ nhiều thông tin chung tránh sự chồng chéo, lặp lại các thông tin liên quan đến nhiều phòng ban. - Xây dựng hệ thống bảo mật kiểm soát nội bộ với kiểm tra chéo giữa các bộ phận. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 59 5.2. MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG ERP 5.2.1. So sánh với hệ thống quản lý thông tin cũ Hình 4.2. Mô hình hệ thống quản lý truyền thống Hình 4.3. Mô hình hệ thống ứng dụng ERP Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 60 +Ưu điểm của hệ thống ERP: - Tận dụng lại dữ liệu phần mềm quản lý cũ (tài liệu, ứng dụng chuyên ngành...) - Từ 3 kho dữ liệu độc lập tập trung thành một kho duy nhất (bao gồm thông tin khách hàng, sản xuất, đối tác cung ứng ,tồn kho...) -Thời gian xử lý được rút ngắn nhờ việc bỏ bớt các bộ phận quản lý trung gian -Giảm số lượng lao động trung bình khoảng 30% từ 112 người xuông còn 78 người. +Hai ứng dụng chính của hệ thống ERP: -OLTP: Xử lý giao dịch trực tuyến : hỗ trợ các hoạt động nhập liệu hằng ngày trong quá trình kinh doanh, hỗ trợ các nhiệm vụ quan trọng thông qua câu hỏi truy vấn từ dữ liệu. -OLAP: Xử lý phân tích trực tuyến: công cụ hỗ trợ ra quyết định cho người quản lý, cung cấp thông tin thời gian thực giúp ra quyết định kịp thời để cải thiện hiệu suất, phân cấp độ khai thác thông tin người dùng...Gồm các hỗ trợ về mô hình, thông tin thu hồi, các báo cáo phân tích ngoài dự tính, các phân tích sẽ làm gì/nếu. 5.2.2. Quy trình nhập liệu, phản hồi thông tin khách hàng tại hệ thống cửa hàng 5.2.1.1. Quản lý thông tin ở cấp độ cửa hàng bán lẻ Hình 4.4. Giao diện quản lý thông tin khách hàng. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 61 Hình 4.5. Mô hình dòng thông tin của PetroGas tại cửa hàng. -Tín hiệu từ đường dây bưu điện, di động của khách hàng truyền đến Tổng dài. Tại đây máy chủ nắm được các thông tin khách hàng và truyền đến nhân viên tại cửa hàng bán lẻ (nếu là khách hàng cũ), màn hình hiện lập tức thông tin liên quan đến khách hàng trước khi nhân viên nhấc máy, nếu là khách hàng mới sẽ được bổ sung thêm. -Các thông tin nhập liệu từ cửa hàng được cập nhật liên tục liên kết với hệ thống kho bãi, nhà cung cấp và các thành viên khác trong chuỗi cung ứng. - Cuộc gọi của khách sẽ được kết nối với cửa hàng đang có tín hiệu rỗi, tại đây máy chủ có thể giám sát được thời gian gọi, nội dung cuộc gọi của nhân viên, và điều phối bộ phận phục vụ tốt nhất. * Với chi đầu tư thiết bị CallerID: Một moderm hiển thị số gọi đến/gọi đi 1line là 1.600.000 VNĐ (+500.000 VNĐ/line), có thể tăng trung bình từ 60%-70% tỉ lệ giữ khách hàng và tăng 50%-80% tỉ lệ bán hàng thành công. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 62 5.2.1.2. Một số nghiệp vụ và chức năng quản lý tại các cửa hàng bán lẻ: *Các thao tác chính của nhân viên sau khi đăng nhập vào phần mềm - Đóng ca làm việc (lập hóa đơn đóng ca) của người quản lý ca trước đó - Mở ca làm việc mới gồm: Mã ca, số ca, ngày giờ mở ca, tên ca trưởng... -Bán lẻ gas đổi vỏ bình: Hiển thị danh mục bình gas, giá bán, tổng giá thành..Đặc biệt đối với công việc nhập vỏ bình cần kiểm tra đối chiếu thông tin về về lượng gas còn trong bình (số liệu cân vỏ ở địa điểm khách hàng và cân tại cửa hàng) - Xuất hóa đơn bán lẻ: Tổng hợp ghi nhận hàng hóa xuất bán, giá trước thuế, VAT, Số lương, giá bán và tổng giá thành sau đó tiến hành lưu trữ và in hóa đơn. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 63 *Một số chức năng quản lý khác tại cửa hàng:  Quản lý danh sách khách hàng, nhà cung cấp  Nghiệp vụ bán hàng tại cửa hàng: 1. Bán tiền thu ngay (tiền mặt, séc, creditcard) 2. Bán công nợ (tổng hợp, công nợ chi tiết, công nợ đến hạn thanh toán của khách hàng và nhà cung cấp) 3. Bán hàng gửi do công ty quản lý (Xuất theo lệnh của công ty, kiểm tra lệnh trên toàn hệ thống 4. Quản lý Gas (Tồn kho hàng, vỏ rỗng, vỏ chứa hàng)  Quản lý doanh số bán gas  Quản lý kho hàng 1. Đơn hàng với công ty 2. Kiểm kê: 3. Nhập – xuất – tồn kho: theo lít thực tế 4. Giám sát hao hụt, rò rỉ, mất hàng  Quản lý thông tin nhập hàng, trả hàng, nhập hàng trả lại, hàng hư, hàng bị mất, tồn kho  Quản lý tiền mặt tại ca/cửa hàng  Quản lý các nhiều loại chính sách khuyến mãi trên mặt hàng Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 64 5.2.3. Quy trình khai thác thông tin phục vụ công việc quản lý Hình 4.6. Quy trình khai thác thông tin cấp quản lý - Tín hiệu từ thiết bị điện tử (bồn chứa, cột bơm và thiết bị POS...) được tiếp nhận thông qua Embedded PC kết hợp với thông tin khách hàng được truy xuất liên lục qua mạng lưới các cửa hàng. Các users tại cửa hàng có thể kiểm soát được cửa hàng mình và chia sẻ thông tin với cửa hàng khác. - Qua mạng Internet, thông tin tổng hợp từ các phần mềm PetroGas con ở các cửa hàng lan truyền đến hệ thống máy chủ phần mềm PetroGas. Tại đây, thực hiện chức năng phân tích, xử lý dữ liệu, kết hợp với các dữ liệu môi trường bên ngoài, mạng nội bộ WAN của công ty bằng các mô hình, quy trình được xác lập từ đây xuất các báo cáo, tài liệu hỗ trợ ra quyết định. * Khi áp dụng hệ thống erp này bộ máy nhân sự ở công ty có thể cắt giảm xuống 25% (từ 112 người xuống còn 84 người), tăng tốc độ truyền thông tin giữa các phòng ban từ 2 đến 3 lần. *Một số quy trình quản lý phần mềm PetroGas phục vụ nhà quản lý: - Quy trình quản lý mua hàng đến thanh toán, dịch vụ bảo hành Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 65 - Quy trình nghiên cứu phát triển thị trường mới - Quy trình quản lý nhân sự, sản xuất. - * Một số chức năng quản lý cấp quản trị:  Phân tích doanh số, lợi nhận theo thời gian, mặt hàng, khu vực, nhân viên  Báo cáo dự báo các mặt hàng  5.3. XÂY DỰNG CÁC QUY TRÌNH QUẢN LÝ BÁN GAS TẠI CỬA HÀNG BẰNG PHẦN MỀM PETRO GAS 5.2.4. Đề xuất các module quản lý trong phần mềm. STT Module đề xuất Chức năng 1 Quản lý mua hàng •Hồ sơ nhà cung cấp •Đề nghị - kế họach mua hàng •Hợp đồng – đơn hàng mua •Chính sách giá mua 2 Quản lý bán hàng • CRM – Dự án – Lịch công tác – Đối tượng – Quan tâm – Cơ hội – Khách hàng tiềm năng • Hồ sơ khách hàng • Báo giá Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 66 • Hợp đồng – đơn hàng• Chính sách giá • Bảo trì SP 3 Quản lý kho gas, • Hồ sơ sản phẩm – vật tư • Xuất nhập kho – Nhập kho đơn hàng mua – xuất kho đơn hàng bán – Nhập – xuất kho đơn hàng trả lại – xuất sản xuất • Điều chỉnh kho 4 Quản lý sản xuất • Định mức nguyên vật liệu • Quy trình sản xuất • Nguồn lực sản xuất • Yêu cầu sản xuất • Lệnh sản xuất • Nhập khoán sản xuất 5.3.2. Xây dựng hệ cơ sơ dữ liệu tập trung của PetroGas: Để có thể tích hợp và thống nhất trong cùng hệ thống ERP, công ty đòi hỏi phải chuẩn hóa dữ liệu, chuẩn hóa các chỉ số dữ liệu thu thập thông qua việc xây dựng được các bộ mã khoa học, đồng bộ và thống nhất sử dụng chung cho toàn hệ thống cửa hàng theo đúng chuẩn ngành kinh doanh Gas. Bảng 5.1. Bộ mã hóa các nghiệp vụ sản xuất – kinh doanh Code Nội dung 1 401 Xuất hóa đơn thu tiền mặt 2 406 Xuất hóa đơn thanh toán bằng thẻ 3 407 Bán qua thẻ chưa hóa đơn 4 411 Bán công nợ kiêm xuất hóa đơn 5 412 Bán công nợ chưa hóa đơn 6 490 Hóa đơn chốt ca - từng phần 7 491 Hóa đơn đóng ca 8 CH7 Ca/CH nộp tiền lên Công ty 9 CH8 Ca/CH nộp tiền vào TK ngân hàng 10 D1 Hóa đơn dịch vụ cửa hàng 11 D2 Thu tiền khác 12 D3 Chi tiền khác 13 E422 Xuất theo lệnh công ty 14 G101 Xuất hàng cấp lẻ (coupon, phiếu) 15 GA1 Bán lẻ gas ký quỹ vỏ bình 16 GA2 Bán lẻ gas đổi vỏ bình 17 GA3 Nhập vỏ bình trả khách tiền ký quỹ 18 GAS1 Bán Gas công nợ ký quỹ vỏ bình 19 GAS2 Bán Gas công nợ đổi vỏ bình 20 GL4 Nạp tiền thẻ cho khách hợp đồng 21 GL8 Kiểm kê quỹ Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 67 22 KS1 Xuất hao hụt định mức xuất hàng 24 KS3 Xuất hao hụt nhập hàng (vận chuyển) 28 SO2 Xuất trả hàng hóa cho NCC 32 SR3 Nhập di chuyển hàng hóa khác đến CH 33 TT2 Thu tiền khách công nợ tại CH 34 TV2 Thu hộ khách CH tại Cty (tiền mặt) 35 TV6 Thu tiền khách bán buôn c.thẳng 36 TV8 Thu hộ khách CH tại Cty (ngân hàng) 5.2.2. Một số hình ảnh quản lý trực quan trên phần mềm PetroGas Quản lý xuất nhập tồn theo thời gian Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 68 Quản lý bán hàng theo thời gian 5.3. Hiệu quả sử dụng phần mềm PetroGas tại hệ thống cửa hàng. 5.3.2. Các lợi ích khi ứng dụng phần mềm ERP PetroGas cho công ty 5.3.2.1. Loại bỏ các sai sót có thể xảy ra khi nhiều người cùng nhập một dữ liệu Ví dụ nhân viên bán hàng A điền tay vào đơn hàng và ghi “10 tấn gas rời” rồi xuất cho khách hàng Trần Hùng, khi chứng từ này đến tay thủ kho do chữ viết láu lại nhìn ra thành “40” và xuất ra 40 tấn, hoặc khi chứng từ đến tay nhân viên kế toán bị gõ nhầm thành “Trần Hưng”. Những sai sót như vậy gây ra tình trạng nhân viên A có xu hướng tự đi theo dõi mọi khâu và có sổ theo dõi riêng cho các khách hàng liên quan đến mình. Một ngày nào đó nhân viên A nghỉ việc, người tiếp nhận B sẽ khó khăn trong việc xác lập lại những giao dịch với mảng khách hàng này. 5.3.2.2. Tăng tốc độ dòng công việc Rõ ràng tốc độ của một nhân viên cầm chứng từ giấy chạy từ phòng này sang phòng khác không thể sánh với tốc độ của chứng từ điện tử chạy trên mạng máy tính. ERP còn tăng tốc độ dòng công việc bằng cách giải quyết các “nút cổ chai”. Giả sử một doanh nghiệp đã trang bị cục bộ được các hệ thống phần mềm cho bộ phận kế toán và bán hàng, nhưng bộ phận kho chưa được trang bị, thì bộ phận kho lúc này sẽ trở thành một Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 69 “nút cổ chai” làm chậm lại năng suất làm việc chung và bắt các bộ phận khác phải chờ. ERP với tính chất đồng bộ sẽ là công cụ để giải quyết các “nút cổ chai” này. Nếu công ty cần tính toán với dữ liệu, như từ đơn đặt hàng để tính ra khối lượng nguyên vật liệu cần mua, hoặc đưa ra kế hoạch sản xuất tối ưu cho các đơn đặt hàng, thì sẽ không có cách nào làm tay cho kịp nếu những tính toán này không được tích hợp ngay trong hệ thống quản lý. 5.3.2.3. Dữ liệu tập trung Thay vì duy trì nhiều CSDL cục bộ, công ty sẽ có một CSDL thống nhất. Một ví dụ dễ thấy của CSDL tập trung là cho phép thường xuyên đưa ra các báo cáo chính xác và kịp thời cho lãnh đạo, khắc phục tình trạng chung là chỉ có thể ra được báo cáo tài chính vài lần trong một năm và số liệu thường chậm so với thực tế nhiều tuần hoặc thậm chí nhiều tháng. Dữ liệu tập trung còn giúp việc phân tích các dữ liệu theo nhiều góc khác nhau, nhằm đưa ra những báo cáo mang tính trợ giúp quyết định kinh doanh. 5.3.2.4. Dễ dàng kiểm soát Một cơ sở dữ liệu và các quy trình nghiệp vụ tập trung sẽ giúp lãnh đạo dễ dàng áp dụng các cơ chế kiểm soát nội bộ. Chức năng “tìm vết” (Audit Track) của hệ thống ERP cho phép nhanh chóng tìm ra nguồn gốc những bút toán cần kiểm tra, cũng như những nhân viên liên quan đến đường đi của bút toán đó. 5.3.3. Tính năng nổi bật của phần mềm PetroGas 5.3.3.1. Thay đổi quan hệ với người tiêu dùng cuối PetroGas khi triển khai có thể đáp ứng các thao tác nhập liệu hằng ngày và quản lý ở cấp độ tác nghiệp tại cửa hàng giúp khai thác thông tin ở thời gian thực về khách hàng, đặc điểm nhu cầu cá nhân của khách hàng, tình trạng đặt hàng, hiển thị thời gian giao hàng, hàng tồn kho,.. Cụ thể như sau: - Trang bị modern (Caller ID) cho phép hiển thị số điện thoại cuộc gọi đến, tên khách hàng, địa chỉ, khoảng cách giao hàng... - Tạo sơ đồ hình ảnh đường đi giúp cho việc tìm đến nhà khách hàng được dễ dàng. - In hóa đơn bán hàng trên các máy in thông thường, mẫu hóa đơn có thể thay đổi phù hợp. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 70 - Quản lý khách hàng, lưu trữ số điện thoại, thời gian gọi đến, không giới hạn số lượng lưu được. - Quản lý phân vùng địa chỉ khách hàng giúp chăm sóc bảo dưỡng khách hàng. - Khi cần có thể phân quyền sử dụng phần mềm giúp chống lại việc sửa, xóa, thay đổi dữ liệu của nhân viên. 5.3.3.2. Thay đổi quan hệ nhà cung cấp Nhờ khả năng tích hợp các phần mềm quản lý rời rạc thành một hệ thống quản lý đơn nhất kết nối chung một dữ liệu, sử dụng mã Bar code để quản lý các tài liệu từ nhà cung cấp và chức năng giải quyết tiếp nhận đánh giá ERS phần mềm có thể cải thiện theo hướng tích cực hơn với các quan hệ với nhà cung cấp của mình, cụ thể là: - Quản lý các hoạt động kinh doanh Gas: nhập hàng từ nhà cung cấp, nhập hàng từ sản xuất, xuất hàng, báo cáo nhập xuất tồn, trả vỏ, nợ vỏ, nợ tiền, báo cáo thống kê doanh thu bán hàng,... - Tính chu kỳ sử dụng của khách hàng, liệt kê những khách hàng quá hạn, những khách hàng sắp đến hạn mua chính xác. - Hiển thị biểu đồ trực quan: tính giờ gọi đông khách, sản lượng bán, tỷ lệ các loại bình bán ra, theo dõi khách cũ hay mới, lượng khách bị mất, khách đang dùng. 5.3.4. Yếu tố quyết định triển khai phần mềm thành công 5.4.3.1. Nguồn nhân lực -Thống nhất tư tưởng từ cấp lãnh đạo tới nhân viên thi hành về quyết tâm thay đổi. -Nhân viên có năng lực nghiệp vụ cụ thể, lãnh đạo có tầm nhìn rộng về quy trình. -Tinh thần đồng đội trong phối hợp hoạt động giữa các cá nhân và phòng ban -Tinh thần kỷ luật trong việc tuân thủ các quy trình hoạt động. 5.4.3.2. Quy trình -Thực hiện khảo sát, mô tả quy trình nghiệp vụ hiện tại của công ty để chuẩn hóa, thích ứng quy trình ERP đưa ra -Các phần mềm ERP phổ biến sẽ tốt cho công ty tránh được các phát sinh trong vận hành do họ có kinh nghiệm trong thiết lập và cập nhật quy trình chuẩn hợp lý nhất Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 71 5.4.3.3. Công nghệ -Lựa chọn ERP của hãng đáp ứng được yêu cầu: quy trình chuẩn, đáp ứng nghiệp vụ ít nhất trong 3-5 năm, khả năng tương thích trên các nền tảng phần cứng và hệ điều hành phổ biến, được ứng dụng thanh công trên thực tế -Tương thích với hạ tầng công nghệ thông tin và nhân lực IT của công ty. -Khả năng tùy biến linh hoạt theo từng doanh nghiệp. -Có sự cam kết hỗ trợ kỹ thuật, cập nhật, vá lỗilâu dài từ nhà cung cấp. 5.4.3.4. Đầu tư -Lựa chọn ERP vừa đáp ứng được quy mô hoạt động của DN trong thời gian ít nhất 3-5 năm vừa đáp ứng năng lực về khoản ngân sách. -Phải thực hiện khảo sát, đánh giá, phân tích hiệu quả đầu tư một cách chi tiết và nghiêm túc trước khi đưa ra quyết định đầu tư một hệ thông ERP cụ thể. CHƯƠNG VI. ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG. 6.1. XÂY DỰNG MÔ HÌNH CHO THỊ TRƯỜNG VÀ CHUỖI CUNG ỨNG 6.1.1. Đánh giá thị trường và chuỗi cung ứng. Thực tế cho thấy ở những nơi quá chú trọng đến thông tin, năng suất hoạt động sẽ giảm đi khá nhiều. Nên công ty có thể lựa chọn cách giữ cho mình một số thông tin nhất định để sử dụng hiệu quả, tránh tình trạng bội thực thông tin. Việc phải cân bằng giữa 5 động năng trong chuỗi cung ứng, cách thức sử dụng thông tin hiệu quả để khai thác triệt để hiệu suất từ các yếu tố còn lại để có thể chiếm được nhiều thị phần nhất, thu về lợi nhuận nhất. Để làm được điều này cần xác định rõ PGC Đà Nẵng phục vụ nhóm thị trường nào. Loại thị trường công ty sẽ tham gia trong 2, 3 năm tới? Làm sao có thể nắm bắt những cơ hội trong thị trường đó? BÃO HÒA  Dịch vụ khách hàng  Hiệu quả hoạt động nội bộ ỔN ĐỊNH  Dịch vụ khách hàng Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 72  Khả năng phản ứng linh hoạt trước biến độn cầu  Hiệu quả hoạt động nội bộ ĐANG PHÁT TRIỂN  Dịch vụ khách hàng  Phát triển sản phẩm TĂNG TRƯỞNG  Dịch vụ khách hàng Hình 6.1. Mục tiêu của việc phân định các loại thị trường. PGC Đà Nẵng ở góc thị trường thứ 3 – thị trường đã được hình thành, cung và cầu đạt cân bằng, có thể dự đoán những khả năng xảy ra. Cơ hội cho PGC Đà Nẵng chính là khả năng điều chỉnh cho phù hợp và tối đa hóa các quy trình hoạt động nội bộ của công ty. Cụ thể nên chú trọng tối thiểu lượng hàng tồn kho và chi phí bán hàng trong khi vẫn duy trì mức dịch vụ khách hàng cao. 6.1.2. Điều chỉnh chuỗi cung ứng tương thích với chiến lược kinh doanh Có 3 bước để điều chỉnh chuỗi cung ứng tương thích với chiến lược kinh doanh của công ty mà PGC Đà Nẵng có thể áp dụng: 1. Thấu hiểu yêu cầu khách hàng 2. Xác định chức năng cơ bản và vai trò của công ty trong chuỗi cung ứng 3. Phát triển những năng lực của chuỗi cung ứng để hỗ trợ hoạt động kinh doanh Sau khi định hình được chuỗi cung ứng theo thị trường, công ty sẽ đối mặt với những quyết định phải cân nhắc, nó tác động đến 5 động năng để tạo ra hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng gồm tính hiệu quả và khả năng nhạy bén của chuỗi cung ứng. Sơ đồ sau sẽ cho ta thấy rõ điều này: Thành phần chuỗi cung ứng Khả năng phản ứng nhanh hoặc Tính hiệu quả 1. Sản xuất  Công suất thừa  Sản xuất linh hoạt  Nhiều nhà máy nhỏ hơn  Công suất thừa ít  Thu hẹp trong tâm  Ít nhà máy ở trung tâm 2. Hàng hóa lưu kho  Mức độ hàng lưu kho cao  Đa dạng về chủng loại  Mức hàng hóa lưu kho thấp Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 73 3. Địa điểm * Nhiều địa điểm gần KH * Ít địa điểm trung tâm hơn, bao quát những khu vực rộng lớn hơn 4. Vận tải  Nhiều chuyến hàng thường xuyên  Phương tiện nhanh và linh động  Những phương tiện chậm, rẻ hơn 5. Thông tin  Thu thập và chia sẻ dữ liệu chính xác, đúng lúc  Chi phí thông tin sút giảm trong khi chi phí khác gia tăng Hình 6.2. Quyết định tác động đến 5 động năng tạo nên hiệu suất chuỗi cung ứng 6.2. ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG CỦA THỊ TRƯỜNG 6.2.1. Chỉ tiêu hiệu suất hoạt động trong chuỗi cung ứng. Ta đã biết hai đặc tính hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng là khả năng đáp ứng nhanh và tính hiệu quả đặc biệt là qua bảng phân tích quyết định ở phần trên. Bằng trực giác, phần nào ta hiểu được ý nghĩa của hai đặc tính, bây giờ ta sẽ xác định một cách rõ ràng, khách quan hơn. Để làm được điều đó ta sử dụng 4 nhóm thước đo sau: Hình 6.3. Bốn chỉ tiêu đo lường hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng. Trong đó từng chỉ tiêu có thể theo dõi và hình dung chính xác về năng lực của công ty, cụ thể như sau: 1. “Dịch vụ khách hàng” - Bao gồm khả năng dự báo, nắm bắt và đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng sản phẩm được thiết kế riêng cho từng cá nhân và được giao hàng đúng hạn: Dịch vụ khách hàng Hiệu quả hoạt động nội bộ Khả năng phản ứng linh hoạt trước biến động cầu Phát triển sản phẩm Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 74 2. “Hiệu quả hoạt động nội bộ” - Là khả năng của chuỗi cung ứng trong việc sử dụng tài sản của mình để tạo ra mức lợi nhuận tối đa trong thời gian sớm nhất có thể. Tài sản bao gồm những giá trị hữu hình như nhà máy, máy móc thiết bị, hàng tồn kho và tiền mặt 3. “Khả năng phản ứng linh hoạt trước biến đổi cầu” - Mô tả khả năng của chuỗi cung ứng trong việc đáp ứng nhanh những nhu cầu bất ngờ của thị trường như lượng sản phẩm gia tăng mạnh mẽ hay những sản phẩm bổ sung ngoài những gói sản phẩm cung cấp thông thường. 4. “Phát triển sản phẩm” - Đo lường khả năng thiết kế, xây dựng và phân phối sản phẩm mới nhằm phục vụ các thị trường biến đổi theo thời gian. Năng lực trong lĩnh vực này chiếm vai trò quan trọng nhất trong những thị trường đang phát triển. 6.2.2. Thang đo lường hiệu suất hoạt động. 1. Dịch vụ khách hàng – Hiện tại PGC Đà Nẵng đang sử dụng hệ thống đo lường dịch vụ khách hàng theo sản xuất bằng lượng hàng tồn kho (Build to Stock) bao gồm:  Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng và tỉ lệ hoàn tất đơn hàng cho dòng sản phẩm (% đáp ứng nhu cầu ngay lập tức tại kho).  Tỉ lệ giao hàng đúng hạn  Giá trị của tổng các đơn hàng thực hiện sau và số lượng của chúng  Tỉ lệ sản phẩm bị lỗi, trả lại. 2. Hệ thống đo lường hiệu suất nội bộ - Một số thước đo hiệu quả nội bộ phổ biến:  Giá trị hàng tồn kho: Cân đối lượng hàng tồn kho sẵn có (lượng cung) với lượng hàng bán được (lượng cầu) va không để xảy ra tình trạng ứ đọng hàng hóa trong kho. Thước đo này phải được đo lường tại một thời điểm cụ thể cũng như tính trung bình cho cả giai đoạn.  Vòng quay hàng tồn kho: đo lường khả năng sinh lợi của hàng tồn trong kho bằng cách theo dõi tốc độ bán ra hoặc xoay vòng hàng hóa trong suốt 1 năm. Phương pháp này được gọi là Turn & Earn, tính theo công thức: +Vòng quay tồn kho = Giá vốn hàng bán trung bình hàng năm/Giá trị tồn kho trung bình hàng năm. tỉ lệ quay vòng tồn kho càng cao càng tốt dù vậy, công ty vẫn cần chuẩn bị sẵn mặt hàng có vòng quay chậm hơn để đáp ứng khách hàng cũng như sự co giãn linh hoạt của cầu. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 75  Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu – ROS (Return on Sales) ROS là chỉ số đo lường tình trạng và hiệu suất của quy trình hoạt động. ROS đo lường công tác quản lý chi phí cố định, chi phí biến đổi và lợi nhuận ròng phát sinh trên doanh thu: +ROS = Lợi nhuận trước thuế và lãi suất/Doanh thu (EBIT/Doanh thu). Quy luật chỉ ra rằng chỉ số ROS càng cao thì càng tốt. Tuy nhiên, có những thời điểm mà công ty có thể cố ý giảm chỉ số này để tranh giành thị trường hoặc củng cố thị phần.  Vòng quay tiền mặt – là khoảng thời gian tính từ khi công ty trả tiền nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cho đến khi công ty nhận được phần thanh toán từ khách hàng của mình. Thời gian này tính bằng công thức: +Vòng quay tiền mặt = Số ngày tồn kho + Thời gian khách hàng trả nợ khi mua hàng – Thời gian thanh toán trung bình của đơn hàng. Vòng quay càng ngắn càng tốt, công ty có thể cải thiện tình trạng khoản phải trả và khoản phải thu hiện tại tốt hơn so với việc giảm lượng hàng tồn kho của mình. Bởi khoản phải thu có thể là một con số khiến cho thanh khoản chậm. 3. Hệ thống đo lường khả năng phản ứng linh hoạt trước biến động cầu  Khoảng thời gian của chu kỳ hoạt động  Khả năng gia tăng độ linh hoạt  Tính linh hoạt bên ngoài 4. Hệ thống đo lường khả năng phát triển sản phẩm  Phần trăm tổng sản phẩm bán ra được giới thiệu trong 1 năm vừa qua.  Phần trăm tổng doanh số sản phẩm đã được giới thiệu trong 12 năm qua.  Thời gian của chu kỳ phát triển và phân phối sản phẩm mới. 6.2.3. Hoạt động nhằm nâng cao năng lực chuỗi cung ứng tại công ty PGC Đà Nẵng Công ty cần thường xuyên theo dõi các chỉ tiêu đo lường trên đặc biệt là những chỉ tiêu đã định hướng để có được hình dung chính xác về năng lực của chúng trong 4 nhóm yếu tố đo lường hiệu suất. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 76 Bên cạnh đó, để đạt được yêu cầu về hiệu suất của thị trường, công ty cần có phương pháp đo lường, cụ thể là cách thức thực hiện để cải thiện năng suất 4 nhóm hoạt động sau: Mô hình SCOR của Supply Chain Council Inc., sau đây sẽ đề ra một số loại hình dữ liệu mà công ty nên thu thập để cải tiến trong quá trình hoạt động thực tế, SCOR cũng là nền tảng công tác số hóa, trình bày dữ liệu hỗ trợ ra quyết định của cấp lãnh đạo công ty (được gọi là “Hệ thống đo lường hiệu suất cấp độ 2”). Bảng 6.1. Hệ thống đo lường năng lực chuỗi cung ứng SCOR STT Cấp độ 2 Cấp độ 3 Thước đo hiệu suất Mức độ phức tạp Đo lường hiệu quả loại hình chuỗi cung ứng Đo lường thực hiện quản lý Hoạch định -Chi phí hoạch định -Chi phí huy động vốn -Số ngày hàng tồn sẵn có -% thay đổi đơn hàng -Sản lượng SX -Chi phí vận chuyển -Sản lượng sp theo kênh -Số lượng kênh -Số lượng địa điểm cung ứng -Thời gian chu ký hoạt động -Tính chính xác trong dự báo -Hàng tồn kho quá hạn hiện có Cung ứng -Chi phí thu mua NVL -Thời gian chu kỳ cung ứng -Số ngày cung ứng NVL -Số lượng nhà c.cấp -% chỉ tiêu mua hàng theo khu vực -NL thu mua theo khu vực -% chỉ tiêu mua hàng theo khu vực -Năng lực giao hàng nhà c.cấp -Thời gian thanh toán mua hàng. Sản xuất -Số hàng lỗi hay phàn nàn vế sản phẩm -Thời gian cho chu ký SX -Tỉ lệ đạt được đơn hàng -Chất lượng SP -Số đơn vị hàng lưu kho -Khả năng gia tăng độ linh hoạt trong SX -Các bước trong quy trình SX theo khu vực địa lý -Tận dụng công suất -% giá trị tăng thêm -% BTS -% đơn hàng sx thay đổi do nội bộ Hoạch định Tìm kiếm nguồn hàng Sản xuất Phân phối & Thu hồi Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 77 -Hàng tồn kho đầu kỳ Phân phối -Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng -Chi phí quản lý đơn hàng -Thời gian hoàn thành đơn hàng -Tỉ lệ hàng hóa trả lại -Số lượng đơn hàng, sp theo kênh -% sp bị trả về -Địa điểm phân phối theo khu vực -Số lượng kênh phân phối - Khoảng t/gian phân phối chính thức -% hóa đơn lỗi -Phương pháp nhập đơn hàng * Công tác thu thập và trình bày dữ liệu trong quản lý chuỗi cung ứng: Sau khi định hình mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng dựa trên các xu hướng cung-cầu thị trường và xác định mục tiêu hoạt động, trên cơ sở đưa ra những chỉ tiêu đánh giá hiệu suất và sử dụng hệ thống thang đo áp dụng cho từng tiêu chí, công ty sẽ nhận ra được những cơ hội mà chuỗi cung ứng mang lại cho mình. Vấn đề tiếp theo đặt ra là phải vạch nên một chiến lược cụ thể như thế nào dựa trên những cơ hội ấy để đạt được kết quả như mong muốn, phần trình bày sau sẽ làm rõ cho ta cách thức xây dựng chiến lược và xác định những mục tiêu cần thiết cho chuỗi cung ứng của PGC Đà Nẵng. 6.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CHUỖI CUNG ỨNG 6.3.1. Cơ hội kinh doanh và xác định mục tiêu. Công ty đang có được tiềm lực mạnh cộng với một môi trường kinh doanh thuận lợi, vậy nên chiến thuật trong thời gian đến sẽ là “thừa thắng xông lên” - mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm và tăng cường marketing trên nền tàng đảm bảo an toàn cho hệ thống cung ứng hiện tại, trong đó tiếp tục chuyên nghiệp hóa các quy trình kinh doanh và gia tăng hiệu quả dịch vụ khách hàng cần được chú trọng hơn cả. 6.3.2. Lộ trình hoạt động của ứng dụng phần mềm PetroGas. (Xem phụ lục 6.3.2) 6.3.3. Tạo lập chiến lược kinh doanh 6.3.3.1. Cải tiến các quy trình kinh doanh được chọn nhằm đáp ứng mục tiêu hiện tại của PGC Đà Nẵng PGC Đà Nẵng cần phải cải tiến trong khâu hiệu suất nội bộ và dịch vụ khách hàng. Để vượt trội trong hai lĩnh vực này PGC Đà Nẵng cần tập trung tiến hành những cải tiến Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 78 quan trọng để tăng giá trị hàng tồn kho, vòng quay tiền mặt. Tiếp theo đó, cải tiến hoạt động dự báo nhu cầu, định giá sản phẩm và quản lý đơn hàng. Bảng 6.2 sau đây sẽ thể hiện xu hướng cải tiến quy trình kinh doanh nhằm đáp ứng các mục tiêu mà công ty muốn đạt được: Bảng 6.2. Xu hướng cải tiến các thành phần chuỗi cung ứng Nhóm năng lực Dịch vụ khách hàng Hiệu quả hoạt động nội bộ Tính linh hoạt nhu cầu Phát triển sản phẩm Hoạch định Dự báo nhu cầu x x x Định giá SP x x Quản trị hàng tồn x x Sản xuất Thu mua x x Tín dụng, khoản phải thu x x Tìm kiếm nguồn hàng Thiết kế SP x x Lập KHSX x x Quản trị tiện ích x x Phân phối Quản lý đơn hàng x x x Lập KH phân phối x x Quy trình trả hàng x x 6.3.3.2. Chiến lược phát triển hệ thống phần mềm PetroGas tại khu vực Chiến lược được chia làm 4 giai đoạn. Mỗi giai đoạn tạo ra giá trị cho chính nó và xây dựng dựa trên giai đoạn trước đó. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 79 6.3.3.3. Lập kế hoạch triển khai ban đầu. Bước đầu tiên là lên danh sách các nhiệm vụ chính cần phải thực hiện, chỉ ra sự phụ thuộc giữa các nhiệm vụ liên quan đến mục tiêu và mối liên hệ ràng buộc giữa các mục tiêu. Đề ra các nhiệm vụ tương ứng với thời gian, cụ thể có thể chia ra các cột mốc thực hiện dự án như sau, 3 giai đoạn đó là: 1. Xác định điều dự định thực hiện – định hướng và mục tiêu (2-6 tuần): Kết quả: - Mục tiêu kinh doanh - Thiết kế hệ thống khái niệm - Các mục tiêu cụ thể - Phân tích lợi nhuận, chi phí, ROI. -Kế hoạch ngân sách cho dự án khởi đầu (5-10% Tổng chi phí). 2. Thiết kế cách thức hoàn thành công việc – Bản mô tả kỹ thuật chi tiết (1-3 tháng) Kết quả: - Bản thiết kế quy trình làm việc - Đánh giá, phân bổ nguồn lực hiện tại -Bản kế hoạch, ngân sách chi tiết cho giai đoạn xây dựng (15-30% Tổng chi phí) Giai đoạn 1: Thiết kế phiên bản 1.0 cho hệ thống kinh doanh (9 tháng) •Xây dựng đường truyền, kho dữ liệu, quy trình xử lý... Giai đoạn 2: Hỗ trợ cho các chi nhánh, đại lý trực thuộc (3 tháng) •Kết nối với hệ thống thành viên, dữ liệu, báo cáo, lịch sử bán hàng Giai đoạn 3: Thiết kế phiên bản 2.0 cho hệ thống điện tử (9 tháng) •Phát triển kho dữ liệu và công tác báo cáo Giai đoạn 4:Thâm nhập vào các chuỗi cung ứng (hàng quý) •Liên kết hệ thống các cửa hàng trên mạng lưới của công ty. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 80 3. Xây dựng - triển khai hệ thống thực. (2-6 tháng). Kết quả: - Hệ thống vận hành -Tài liệu kỹ thuật liên quan -Đội ngũ sử dụng, khai thác. -Bảo trì, bảo dưỡng. (60-80% Tổng chi phí) Ba giai đoạn này cung ứng các nhiệm vụ phải được hoàn thành khi thiết lập hệ thống mới. Mỗi giai đoạn chỉ ra các kết quả cần đạt được, tính toán thời gian, ngân sách để hoàn thành từng giai đoạn là bao nhiêu. Sau khi có được một phương pháp để xem xét các nhiệm vụ cơ bản, bước tiếp theo ta lập kế hoạch chi tiết cho dự án như thế nào, cụ thể từng công việc có ràng buộc ra sao?. Bảng phân tích kế hoạch tham khảo sau đây có thể giúp hình dung từng công đoạn để đạt được các mục tiêu xây dựng phần mềm. Bảng 6.3 : Tiến độ kế hoạch triển khai ứng dụng quản lý ERP đến các cửa hàng. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 81 Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Chopra Sunil, Pter Meindl, (2001). “Supply Chain Management: strategy, planing and operation”, Chương 1. [2] Hồ Tiến Dũng, (2011), luận văn “Quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal-Mart”, Trường đại học kinh tế TP.HCM. [3] Micheal Hugos, (2010). “Tinh hoa quản trị chuỗi cung ứng”, NXB Tổng hợp TP.HCM, Chương I, IV, VI. [4] Nguyễn Vũ Bài, (2010). Tài liệu “Nghiệp vụ kinh doanh khí dầu mỏ hóa lỏng”, Trường Trung cấp nghề kỹ thuật công nghệ Đà Nẵng, Chương I, II. [5] Nguyễn Hữu Thiết, (2011), luận văn “Tìm hiểu hệ thống ERP trong doanh nghiệp”, Trường đại học bách khoa TP.HCM, khoa quản lý công nghiệp. [6] Trịnh Quốc Trị, (2010). “Các phân hệ và tính năng của ERP”, www.kmcsoft.com , Công ty cung cấp phẩn mềm KMC, TP. HCM. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 83 PHỤ LỤC Phụ lục 1: (6.3.2) Quy trình quản lý thông tin khách hàng trong chuỗi cung ứng khi ứng dụng ERP. Phụ lục 2: (4.2.2) BIỂU CƯỚC VẬN CHUYỂN HÀNG HOÁ BẰNG ÔTÔ (Ban hành kèm theo QĐ số: 89/2014/QĐ-VGCP 11/2014 của Ban Vật giá Chính phủ). Loại đường Cự ly Đường loại 2 Đường loại 3 Đường loại 4 Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 84 1 6.664 9.796 14.204 2 3.689 5.423 7.863 3 2.654 3.901 5.656 4 2.172 3.192 4.629 5 1.904 2.799 4.058 6 1.721 2.529 3.668 7 1.586 2.332 3.381 8 1.482 2.178 3.158 9 1.396 2.052 2.975 10 1.326 1.949 2.826 11 1.265 1.860 2.696 12 1.209 1.777 2.577 13 1.152 1.693 2.455 14 1.100 1.616 2.344 15 1.051 1.545 2.240 16 1.007 1.480 2.146 17 976 1.434 2.080 18 951 1.398 2.027 Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 85 19 923 1.357 1.968 20 893 1.312 1.902 21 857 1.259 1.826 22 823 1.211 1.755 23 794 1.167 1.692 24 768 1.128 1.636 25 743 1.092 1.583 26 719 1.057 1.532 27 695 1.022 1.481 28 671 987 1.431 29 649 953 1.382 30 628 924 1.339 31-35 609 896 1.299 36-40 593 871 1.263 41-45 580 852 1.235 46-50 568 834 1.210 51-55 557 819 1.187 56-60 547 805 1.167 Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 86 61-70 539 792 1.149 71-80 532 782 1.134 81-90 526 773 1.121 91-100 521 766 1.111 101 Km trở lên 518 761 1.103 Phụ lục 3. (1.2.2.2) Nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban trong công ty:  Giám đốc: Nhiệm vụ: Ban hành các quyết định về bổ nhiệm hay miễn nhiệm các thành viên quản lý kinh doanh trong công ty, là người có nhiệm vụ quản lý toàn diện chịu trách nhiệm chung về các mặt hoạt động kinh doanh của công ty. Quyền hạn: Quyết định quyền thành lập, tách, nhập, giải thể đổi tên các đơn vị cho công ty, quyền quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm điều động, luân chuyển , khen thưởng , kỷ luật và thực hiện chế độ chính sách đối với các đơn vị của công ty.  Phòng tổ chức hành chính: Nhiệm vụ: Tham mưu cho giám đốc trong việc tổ chức quản lý cán bộ công nhân viên, xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ. Quyền hạn : Quyết định việc khen thưởng, kỷ luật liên quan đến người lao động. Và chịu trách nhiệm về chất lượng đội ngũ nhân viên viên cán bộ công ty.  Phòng kinh doanh trực tiếp và kinh doanh đại lý. Nhiệm vụ : Tham mưu giúp giám đốc công ty chỉ đạo điều hành kế hoạch xuất nhập và kinh doanh gas, bếp gas, các thiết bị phụ kiện, công tác điều độ vận tải, tiếp thị hàng hoá đáp ứng yêu cầu kinh doanh gas của công ty. Phát triển kinh doanh gas Quyền hạn: Quyết định tiêu thụ hàng hoá. Phân phối hàng hoá. Và chịu trách nhiệm về công tác tiêu thụ hàng hoá, quản lý dự trữ hàng hoá để đảm bảo an toàn nguồn hàng phục vụ thị trường. Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 87  Phòng tài chính kế toán: Nhiệm vụ: Lập các kế hoạch tài chính ngắn hạn, dài hạn, tiến hành hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong quá trình kinh doanh, phân tích hoạt động kinh doanh của công ty và tham mưu tình hình về các nghiệp vụ về tài chính cho giám đốc. Quyền hạn: Có trách nhiệm về các hoạt động liên quan đến nguồn lực tài chính của công ty.  Phòng dịch vụ kĩ thuật và bảo hành. Nhiệm vụ: Kiểm tra kỹ thuật các hoạt động cung cấp gas. Nghiên cứu chất lượng gas, hiệu quả an toàn của việc giữ gas tại các bình. Quyền hạn: Đảm bảo ổn định cho việc chiết gas và tính an toàn của sản phẩm đến người tiêu dùng.  Trạm chiết nạp. Hệ thống dây chuyền công nghệ chiết gas từ bồn chứa lớn từ tàu vào bồn chứa tại công ty, chi nhánh và từ bồn chứa chiết nạp vào bồn nhỏ hơn hay vào bình.. Nơi để bảo quản sản phẩm đã hoàn thành đưa vào kho sau khi đã đóng bình xong, theo dõi nhập hàng từ tàu thuỷ.  Hệ thống cửa hàng bán lẻ Trực tiếp tiêu thụ hàng hoá của công ty, góp phần trong việc tăng doanh thu cho công ty. Có dịch vụ sửa chữa bếp gas miễn phí đối với khách hàng của Petrolimex, giải đáp những thắc mắc về gas, bếp gas, thiết bị dùng gas. Phụ lục 4: (3.2.6) Bảng kết quả phân tích số liệu nhu cầu sử dụng LPG tại thị trường miền Trung và Bắc Tây Nguyên bằng phần mềm SPSS.  Với mô hình bậc 2 (1) y= b0 + b1t + b2t2. Ta có kết quả: Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 88  Với mô hình bậc 3 (2) y= b0 + b1t + b2t2 + b3t3. Ta có kết quả:  Với mô hình lũy thừa (3) y= b0.tb1. Ta có kết quả: Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 89  Với mô hình (4) y= b0.eb1.t. Ta có kết quả: Kết quả hàm xu hướng cho số liệu nhu cầu: Tên hàm Mô hình SE Hàm xu hướng dạng mũ �̂� cầu = 10.738.e0.072t 0.053 Đồ án tốt nghiệp Quản trị sản xuất SVTH: Nguyễn Kim Hiển Trang 90 HẾT