Doanh nghiệp làm gì đối phó với những biến động của môi trường

Tiểu Luận Đề Tài: Doanh nghiệp làm gì đối phó với những biến động của môi trường A.LỜI MỞ ĐẦU Một tổ chức không tồn tại biệt lập nhưng thường xuyên tác động qua lại với môi trường. Những sự thay đổi từ các yếu tố môi trường xung quanh, có thể tạo ra những cơ hội, hoặc là nguy cơ đe dọa sự phát triển của nó. Trong thời đại ngày nay, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động doanh nghiệp diễn ra ngày càng mạnh mẽ và phức tạp, cả về quy mô và tốc độ, cả về bề rộng và chiều sâu. Chính vì vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm những giải pháp để đối phó với sự biến đổi của môi trường; Nó đã trở thành một vấn đề cấp bách hơn bao giờ hết. Trong các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp thì môi trường là một yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần thận trọng để đưa ra chiến lược phù hợp. Chính vì nhận thức được vấn đề trên nhóm 3 chọn đề tài tiểu luận: “Doanh nghiệp làm gì đối phó với những biến động của môi trường” nhằm làm sáng tỏ những ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp. với hi vọng có thể hiểu rõ của hơn về vấn đề này và từ đó đưa ra những giải pháp hữu hiệu giải quyết những khó khăn trên. B. NỘI DUNG 1.Môi trường hoạt động 1.1.Quan niệm về môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Sự phát triển có hiệu quả và bền vững của toàn bộ nền kinh tế quốc dân, suy cho cùng phụ thuộc vào kết quả của các phần tử cấu thành - các doanh nghiệp. Mức độ đạt được hệ thống mục tiêu kinh tế - xã hội của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào môi trường kinh doanh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp với hoàn cảnh của môi trường kinh doanh. Từ quan niệm chung: Môi trường là tập hợp các yếu tố, các điều kiện thiết lập nên khung cảnh sống của một chủ thể, người ta thường cho rằng môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Các yếu tố, các điều kiện cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn có quan hệ tương tác với nhau và đồng thời tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố, điều kiện lại khác nhau. Trong cùng một thời điểm, với cùng một đối tượng có yếu tố tác động thuận, nhưng lại có yếu tố tạo thành lực cản đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các yếu tố, điều kiện tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không cố định một cách tĩnh tại mà thường xuyên vận động, biến đổi. Bởi vậy, để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản trị phải nhận biết một cách nhạy bén và dự báo đúng được sự thay đổi của môi trường kinh doanh. 1.2.Các yếu tố của môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh được cấu thành từ nhiều yếu tố khác nhau. Xét theo cấp độ tác động đến sản xuất và quản trị doanh nghiệp, có cấp độ nền kinh tế quốc dân và cấp độ ngành. Ở cấp độ nền kinh tế quốc dân (còn gọi là môi trường vĩ mô, môi trường tổng quát), các yếu tố môi trường bao gồm:      - Các yếu tố chính trị -  luật pháp.      - Các yếu tố kinh tế      - Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ.         - Các yếu tố văn hóa - xã hội      - Các yếu tố tự nhiên. Ở cấp độ ngành (còn gọi là môi trường tác nghiệp), các yếu tố môi trường bao gồm:      - Sức ép và yêu cầu của khách hàng      - Các đối thủ cạnh tranh hiện có và tiềm ẩn.      - Mức độ phát triển của thị trường các yếu tố      - Các sản phẩm thay thế sản phẩm doanh nghiệp đang sản xuất      - Các quan hệ liên kết. Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp  trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó. Xét theo quá trình kinh doanh của doanh nghiệp, có thể phân chia môi trường kinh doanh thành môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.   Môi trường bên trong bao gồm toàn bộ các quan hệ kinh tế, tổ chức kỹ thuật nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp kết hợp các yếu tố sản xuất để tạo ra sản phẩm đạt hiệu quả cao. Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp  nhất định, trong thực tế doanh nghiệp  là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó. Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội, quan, tác động đến hoạt động của doanh nghiệp.  Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài. 2. Doanh nghiệp đối phó với những biến động của môi trường hoạt động của doanh nghiệp 2.1. Ví dụ điển hình đối phó với môi trường kinh doanh của Sony Nhạy bén với mọi hoạt động của đối thủ cạnh tranh Sony đã công bố kế hoạch sẽ tung ra thị trường máy Walkman thế hệ mới có chức năng nghe nhạc trực tuyến với kích thước nhỏ gọn, chưa kể máy còn được sử dụng như ổ cứng USB để lưu giữ những bản nhạc. Công bố này được đưa ra chỉ vài giờ sau khi Apple tung ra thị trường máy điện thoại di động “hai trong một”: vừa là máy điện thoại di động vừa là máy iPod. “Kế hoạch của Sony cho thấy hãng rất nhạy bén với mọi động thái của đối thủ cạnh tranh. Có lẽ vì thế mà rất khó đánh bại được Sony”- Mark Johnson, nhà nghiên cứu tài chính nhận định. Sony Walkman B170 có kích thước 88,8 x 22,5 x 15mm cùng trọng lượng chỉ nặng 28 gram được thiết kế để cạnh tranh với đối thủ iPod của Apple. Tuy nhiên, iPod cũng không tỏ ra lo lắng, vì sản phẩm mới của Sony có giá khá cao. Apple cho biết, máy iPod của hãng có những mức giá khác nhau phù hợp với túi tiền người tiêu dùng. Giá của loại máy iPod có dung lượng lưu giữ âm nhạc lên đến 4 gigabytes là 249 USD, còn mức giá này là 199 USD đối với máy iPod có dung lượng lưu giữ 2 gigabytes, thấp hơn nhiều so với giá của Walkman. Apple đã tận dụng khá thành công yếu tố công nghệ trong cuộc cạnh tranh để giảm giá thành phẩm và trong khi Sony đầu tư dàn trải cho hàng chục sản phẩm khác nhau thì Apple chỉ tập trung đầu tư vào iPod. Theo thống kê của BCN, một công ty nghiên cứu thị trường viễn thông, hiện nay sản phẩm iPod của Apple chiếm hơn 40% thị phần máy nghe nhạc di động toàn cầu, trong khi thị phần của Sony chỉ khoảng 15 %. “Thật may là Sony đã kịp thời thay sản phẩm máy nghe nhạc thế hệ mới ngay sau khi sự hâm mộ đối với Walkman đời cũ bắt đầu đến lúc thoái trào. Tuy nhiên, iPod cũng đã chứng tỏ hình ảnh thương hiệu vững chắc của nhà sản xuất hàng đầu thế giới trong lĩnh vực máy nghe nhạc di động”- một nhà phân tích của BCN nói. Giá cổ phiếu của Apple đã tăng nhanh trong thời gian gần đây sau khi hãng giới thiệu dịch vụ iTunes, cho phép người sử dụng iPod có thể tải về hàng triệu bài hát từ Internet. Có thể nói, nếu cạnh tranh về mặt công nghệ thì Apple với những cách thức của riêng mình đã dành phần thắng. Bí quyết của Apple là đầu tư có trọng điểm vào một sản phẩm mình vốn có lợi thế cạnh tranh. Từ sản phẩm ban đầu, Apple không chế tạo ra những sản phẩm mới mà thay vào đó là nâng cấp chính sản phẩm đó lên thành những thế hệ mới với nhiều tiện ích hiện đại hơn. Vốn có Tận dụng tối đa sức mạnh Cho dù Apple chiếm được ưu thế về mặt công nghệ, nhưng về sức mạnh truyền thống thì khó có thể bì kịp với Sony. “Sức mạnh của Apple ở trong lĩnh vực máy nghe nhạc di động đang được nâng lên đáng kể và chiến lược của họ là tung ra các sản phẩm thế hệ mới hiện đại và nhỏ gọn hơn. Nhưng có lẽ sức mạnh đó vẫn chưa đủ chứng tỏ được thế mạnh trong lĩnh vực âm nhạc trực tuyến, bởi cũng như Sony, iPod mới bắt đầu tham gia kinh doanh âm nhạc qua Internet. Chúng tôi đã có một lịch sử lâu dài trong việc nâng cao giá trị thương hiệu nhờ việc thường xuyên tung ra thị trường những sản phẩm thời trang phù hợp với lối sống mới. Apple cũng giống Sony lúc đó, họ cần học hỏi chúng tôi nhiều điều”- Koichiro Tsujino, giám đốc điều hành Sony nhận định. Máy nghe nhạc Walkman mới của Sony có giá 320 USD đối với loại máy có dung lượng lưu giữ âm nhạc là 2 gigabytes, còn loại máy có dung lượng 512 megabytes được bán với giá 200 USD. Theo Sony thì chiếc máy này rất dễ sử dụng và có thể tải nhạc từ Internet với chất lượng không thua kém gì đĩa DVD. Sony hy vọng sẽ bán được khoảng 4,5 triệu chiếc trong năm 2006. Tuy nhiên, một số nhà phân tích cho rằng nếu muốn thành công, Sony cần tiếp tục nỗ lực hơn nữa để kết hợp thế mạnh của mình trong lĩnh vực phần cứng với lĩnh vực công nghệ không dây nếu muốn thành công. “Điểm mạnh lớn nhất của Sony là các sản phẩm điện tử với phần mềm nghe nhạc và xem phim, âm nhạc trực tuyến thì vẫn còn là lĩnh vực hoàn toàn mới mẻ với Sony”- Osamu Hirose, một nhà phân tích thị trường Tokyo nhận định. Ông cho rằng, “Sony cần tạo ra những sản phẩm mà người dùng có thể thưởng thức âm nhạc và phim ảnh ở bất cứ đâu như tại nhà, văn phòng làm việc hay trong xe ôtô”. Hirose đã rất ủng hộ nỗ lực của Sony nhằm cải thiện dịch vụ tải nhạc từ Internet, lĩnh vực mà Sony gặp rất nhiều khó khăn bởi các quy định bảo hộ quyền bản quyền. “Thành công của Apple với máy iPod đã hạ gục hình ảnh nhãn hiệu của Sony với tư cách là nhà sản xuất máy nghe nhạc hàng đầu thế giới. Sản phẩm Walkman nổi tiếng một thời của Sony cũng không còn được mọi người yêu thích nữa. Do vậy, sản phẩm Walkman thế hệ mới này ra đời rất đúng lúc, chưa kể chúng dễ sử dụng hơn”- Hirose nói. Như vậy, cuộc chiến đã trở lại thế cân bằng khi Sony tận dụng tối đa sức mạnh truyền thống của mình để làm lu mờ lợi thế công nghệ của Apple. Qua đây, các chuyên gia kinh tế nhận định rằng nếu những công ty như Sony biết phát huy hết sức mạnh tiềm năng của mình thì rất khó để đánh bại họ, bởi nền móng kinh doanh đã quá vững chắc, chỉ có điều là họ có muốn phát huy thêm hay không mà thôi. Giải pháp khôn ngoan của Sony Một bước đi khá bất ngờ của Sony là hãng thông báo đang đàm phán kế hoạch hợp tác với Apple về việc cho phép người sử dụng iPod tại Nhật Bản tiếp cận với các bài hát của các ca sỹ mà Sony giữ độc quyền phát hành. Một số chuyên gia lập luận rằng, ưu tiên hàng đầu đối với Sony là tập trung cải thiện hoạt động kinh doanh các sản phẩm điện tử tiêu dùng hơn là phát triển máy nghe nhạc di động. Sự lớn mạnh của Apple và điện thoại di động iPod đời mời xuất hiện tại thị trường Nhật bản có thể ảnh hưởng đáng kể đến thị trường điện tử ở quốc gia này. “Apple nhận ra rằng mọi người chỉ muốn mang theo mình ít nhất một máy nghe nhạc di động mà thôi. Các công ty Nhật bản cũng biết rõ điều đó, và họ rất có thể nhường thị phần trong nước cho Apple để chuẩn bị tấn công thị trường máy nghe nhạc di động tại các quốc gia khác. Và Sony là một trong số đó”- Osamu Hirose nói. Có thể nói, từ khi nổ ra cuộc chiến giữa iPod và Walkman, cả Sony lẫn Apple dường như chỉ tập trung vào việc làm thế nào để dành phần thắng trong cuộc chiến này mà ít chú ý đến những mảng kinh doanh khác hay vấn đề phát triển thị trường mới. Sony sớm nhận ra lối mòn này là không có lợi, vấn đề chỉ là cách thức lựa chọn mà thôi. Và do vậy, Sony quyết định thay đổi chiến thuật cạnh tranh: không theo đuổi cuộc chơi nữa để tập trung vào những mục tiêu lớn hơn. Osamu Hirose nhận định: “Với nhiều người thì sự việc này thật đáng tiếc bởi họ mong chờ Sony sẽ có những bước đột phá lớn. Thế nhưng nếu xét về tổng thể, Sony quả là rất khôn ngoan khi nhường sân chơi không đem lại nhiều lợi nhuận này cho Apple để bước vào những sân chơi mới hấp dẫn hơn”. Cuối cùng, qua cuộc chiến giữa iPod và Walkman, các đại gia trong lĩnh vực công nghệ như Sony, Apple hay nhiều tập đoàn khác đều thấy được rằng những cuộc cạnh tranh luôn tồn tại một cánh cửa hé mở cho các đối thủ rút lui an toàn. Họ có thể vừa chiến đấu vừa nâng cao trình độ công nghệ sản phẩm, hay mở ra những công việc kinh doanh hoàn toàn mới trên các lĩnh vực khác. Thậm chí, ngay cả khi thất bại, các công ty cũng có thể rút ra được những bài học bổ ích trong quá trình tìm kiếm vị thế cho mình để không phải đối đầu trực diện với đối thủ trong cuộc chiến mà mình không nắm chắc phần thắng. 2.2. Doanh nghiệp đối phó với những biến động của môi trường hoạt của doanh nghiệp Chúng ta đang sống trong một thế giới đầy biến động của thế kỷ 21 mà các nhà quản lý và chuyên gia kinh tế phần lớn đều có cùng nhận định: sẽ không còn môi trường kinh doanh ổn định… Trong một nền kinh tế ngày càng biến động, sự thay đổi của môi trường kinh doanh xảy ra với tần suất cao hơn, buộc lãnh đạo doanh nghiệp luôn luôn phải dự đoán và thực hiện những thay đổi cần thiết. Quản trị sự thay đổi, vì thế, đang trở nên một trong những đề tài nóng bỏng nhất của các tổ chức doanh nghiệp trong thế kỷ 21 này. Sự phá sản và suy thoái của hàng loạt các tập đoàn lớn như GM, Ford, JAL…trong cơn suy thoái kinh tế vừa qua là những minh chứng cho sự yếu kém về năng lực dẫn dắt chuyển đổi của lãnh đạo, mặc dù các doanh nghiệp toàn cầu này sở hữu một hệ thống quản lý chuyên nghiệp và phức tạp. Trong môi trường đầy biến động ngày nay, quản lý tốt chưa đủ, mà khả năng dẫn dắt chuyển đổi tổ chức của lãnh đạo doanh nghiệp là một trong những yếu tố sống còn. Một trong những kết quả khảo sát của World Economic Forum được thực hiện năm 2002 về khả năng lãnh đạo (leadership) của các doanh nghiệp trong bối cảnh toàn cầu hóa cho thấy, những nhân tố quan trọng cần thiết cho khả năng lãnh đạo thành công ngày nay bao gồm: • Khả năng trình bày/chuyển tải những giá trị của tổ chức bên trong và bên ngoài. Với nhân viên là khả năng chuyển tải cho nhân viên nắm bắt được tất cả các giá trị của tổ chức và tác động họ để cùng hướng về những mục tiêu chung, góp phần xây dựng/củng cố văn hóa doanh nghiệp. Với cổ đông: khả năng thông tin và chuyển tải giá trị đến cổ đông một cách rõ ràng, từ đó cổ đông có thể nhận thức đúng toàn bộ giá trị của công ty, bao gồm cả giá trị hữu hình và vô hình. • Lôi kéo sự ủng hộ của tập thể: Mặc dù tố chất cá nhân hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp có khả năng lãnh đạo giỏi, tuy nhiên "một con én không làm nổi mùa xuân". Doanh nghiệp cần biết cách tác động để đạt được sự đồng thuận của tổ chức, các hội đoàn, hiệp hội ngành nghề... • Kết nối hội đồng quản trị vào vai trò dẫn dắt thay đổi • Thể hiện trách nhiệm với xã hội • Bảo vệ danh tiếng doanh nghiệp • Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực • Thay đổi và cải tiến các qui trình nội bộ • Kết nối và thường xuyên tương tác với bên hữu quan Vai trò lãnh đạo trong việc xác định và truyền đạt lại tầm quan trọng của các nhân tố bên ngoài: Nhận định tình hình biến động/dự báo môi trường kinh doanh để chủ động thay đổi chiến lược của công ty, thích ứng với những động thái bất ổn của môi trường và cạnh tranh. CEO và các thành viên HĐQT hơn ai hết có được nhiều điều kiện thuận lợi để thực hiện những việc này. Họ không chỉ có nhiều quan hệ với bên ngoài, đối tác, chính quyền, hiệp hội ngành nghề… mà còn đủ kiến thức, trải nghiệm để nắm bắt những thông tin nhanh nhất về biến động của môi trường kinh doanh và đưa ra những dự báo tương lai cũng như khả năng phân tích tác động đến doanh nghiệp. CEO sẽ lãnh đạo doanh nghiệp thế nào khi các nhân tố sau thay đổi: Sự tác động của kinh tế vĩ mô; Thay đổi chính sách (ví dụ như tín dụng, tỷ giá); Ứng dụng công nghệ mới; Hành vi tiêu dùng thay đổi (dẫn đến công ty phải thay đổi cơ cấu sản phẩm định vị); Sự bão hòa của thị trường nội địa (dẫn đến chuyển hướng quốc tế); Thiếu nguồn lực lao động địa phương chất lượng cao (sử dụng lao động nước ngoài?); Nguồn nguyên liệu cạn kiệt (chuyển địa điểm sản xuất ra nước ngoài?); Nguồn vốn trong nước hạn chế (cần chiến lược tiếp cận đầu tư và niêm yết nước ngoài?).  Peter Drucker, cây đại thụ của quản trị hiện đại, đã từng đúc kết kinh nghiệm nghiên cứu cả đời về CEO trong một phát biểu một năm trước khi ông qua đời (tháng 11/2005): "CEO là cầu nối giữa các nhân tố bên trong với các nhân tố bên ngoài: xã hội, nền kinh tế, công nghệ, thị trường và khách hàng".  "Trong môi trường đầy biến động ngày nay, khả năng dẫn dắt chuyển đổi tổ chức của lãnh đạo là một trong những yếu tố sống còn." Bắt bệnh và đốc thúc thay đổi từ bên trong tổ chức: doanh nghiệp cũng không thoát khỏi qui luật vòng đời "sinh, lão, bệnh, tử". Tuy nhiên, sự khác biệt của tổ chức là chúng ta có thể can thiệp vào tổ chức để tạo ra một vòng đời mới. Rất nhiều doanh nghiệp sau khi phát triển và tăng trưởng đến bão hòa, bắt đầu phát sinh nhiều căn bệnh trong đó một trong những bện nan y là bệnh ỳ! Có rất nhiều nguyên nhân tạo nên căn bệnh ỳ như: Sự nhàm chán của công việc; Sự già nua của cán bộ quản lý cấp cao; Sự mệt mỏi của chủ doanh nghiệp; Thiếu văn hóa sáng tạo… Thay đổi để vươn tầm: Đây là một trong những phát biểu được nhiều doanh nghiệp Việt Nam sử dụng khi tôi tiếp xúc trong quá trình tư vấn các doanh nghiệp. Chủ tịch của một trong những công ty tiêu dùng lớn đã phát biểu: "Hoạt động công ty hiện nay đang tốt, tuy nhiên chúng tôi muốn thay đổi để chuyên nghiệp hóa, làm việc bài bản hơn, năng lực quản trị cao hơn, tăng trưởng cao hơn nữa để không chỉ dẫn đầu thị trường trong nước mà còn vươn ra thị trường quốc tế. Chúng tôi muốn làm việc chuyên nghiệp như những tập đoàn nước ngoài". Mục đích thay đổi với tầm nhìn rộng như của doanh nhân vừa kể trên là rất tốt nhưng cách thức thay đổi như thế nào thì dường như còn nhiều bất cập! Có nhất thiết phải "giống tập đoàn nước ngoài"? Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường lấy mô hình của các tập đoàn đa quốc gia làm chuẩn, trong khi hiệu quả của chính các tập đoàn "cá mập" ấy cũng còn là một vần đề tranh cãi. Điều này có thể hiểu được khi phần lớn các lãnh đạo doanh nghiệp Việt đều chưa trải nghiệm qua môi trường làm việc quốc tế, cộng với sự tô vẽ của giới truyền thông đã tạo nên những ảo tưởng về sự hoàn hảo về mô hình quản trị của những tập đoàn đa quốc gia. Vây doanh nghiệp Việt cần học gì và không học gì ở họ? Điều này đòi hỏi nhà quản lý cần đủ kiến thức để phân tích, hoặc biết sử dụng người tài, hoặc thậm chí tích hợp các nguồn lực bên ngoài (như thuê tư vấn) để hiểu và chọn một hướng đi đúng. C. KẾT LUẬN Lựa chọn hướng đi Cũng là bài thuốc nhằm giải cứu DN, nhưng chuyên gia Kinh tế Trần Tô Tử đã đưa ra ba vấn đề: 1. Lựa chọn hướng đi nào trong điều kiện nền kinh tế bất ổn? 2. Sợ rủi ro hay quản lý rủi ro? 3. Củng cố và nâng cấp hệ thống quản lý?. Theo ông để lựa chọn hướng đi trong điều kiện nền kinh tế bất ổn, DN cần có một quyết định có tính chiến lược, và bài toán chiến lược cần phải được giải quyết triệt để. “Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, tư duy quan điểm và phương thức kinh doanh cũng cần soát xét lại và điều chỉnh cho phù hợp. Sự phù hợp giữa môi trường nội tại của DN với môi trường kinh doanh là tiêu chuẩn cao nhất cho lựa chọn của DN. Cơ hội và rủi ro luôn hiện diện trong mọi tình huống. Thái độ lạc quan, duy trì sức sống của DN là một động lực vượt qua thử thách”- chuyên gia Trần Tô Tử khuyến cáo. “Cần có tầm nhìn chiến lược chung để ổn định kinh tế vĩ mô, trong đó các nhà hoạch định chính sách cần phải nắm bắt, lắng nghe những khó khăn của DN để đưa ra những quyết sách đúng đắn và kịp thời để không ảnh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN”. Bên cạnh đó, cần quản lý tốt chuỗi cung ứng cả đầu vào lẫn đầu ra để hạ thấp và cắt giảm tối đa chi phí không cần thiết để hướng đến mục tiêu cuối cùng là hạ giá thành sản phẩm”. GS R.Abrami nhận định, để nâng cao năng lực cạnh tranh của DN yếu tố sáng tạo và đổi mới là vấn đề quyết định. Tài liệu tham khảo: www.SAGA.vn| bigZezo – kienthuckinhte Webside: