Giải pháp nâng cao chất lượng đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH tư vấn thiết kế và xây đựng Phú Vinh

p lý). Hoạt động đo đạc bản đồ. Hoạt động thăm dò địa chất, nguồn nước (trừ khảo sát xây dựng). Thiết kế xây dựng công trình giao thông nông thôn - thủy lợi đến cấp IV; hạ tầng kỹ thuật khu dân cư. Vốn kinh doanh :25,000,000,000 Đồng 1.2.2 Quá trình hình thành – phát triển Công ty TNHH tư vấn thiết kế và xây dựng Phú vinh được thành lập chính thức vào ngày 29 tháng 8 năm 2006 Lúc đầu mới thành lập công ty gặp nhiều kho khăn nhưng cũng đã vượt qua Từ năm 2007 tới nay công ty đã gặt hái được nhiều thành công đang phát triển rất nhanh với những hợp đồng và những dự án lơn với lợi nhuận tiền tỉ 1.2.3 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 1.2.3.1 Chức năng   Thi công các công trình xây dựng: dân dụng, giao thong, thủy lợi, thủy điện, cơ sở hạ tầng, cấp thoát nước Xây dựng công nghiệp, lắp máy công nghiệp, tư vấn giám sát chất lượng công trình xây dựng; Dịch vụ khảo sát và vẽ bản đồ các công trình về san nền, giao thong, thủy lợi, dân dụng Tư vấn thiết kế các công trình xây dựng. 1.2.3.2 Nhiệm vụ Tìm kiếm các hợp đồng, lập kế họach cụ thể, đảm bảo chất lượng và thi công đúng thời hạn. Thực hiện nghiêm túc việc kê khai và nộp thuế vào Ngân sách Nhà nước.Giải yết công ăn việc làm và các chính sách xã hội cho người lao động.Thực hiện đúng chế độ tài chính kế toán theo qui định của pháp luật. Làm tròn nhiệm vụ đối với ngân sách Nhà nước về việc kê khai và nộp thuế Nghiên cứu xây dựng phương án, tìm kiếm, khai thác các dự án về nhà ở, khu đô thị và khu công nghiệp 1.2.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy 1.2.4.1 Sơ đồ tổ chức nhân sự BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY BAN KIỂM SÁT PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG KẾ HOẠCH DỰ ÁN PHÒNG KỶ THUẬT CHẤT LƯỢNG PHÒNG KINH DOANH CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN, ĐỘI THI CÔNG VÀ XÂY ĐỰNG CÔNG TRÌNH 1.2.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Ban giám đốc công ty - Ban Giám đốc Công ty TNHH tư vấn thiết kế và xây dựng Phú Vinh sẽ chỉ đạo các phòng ban của mình theo nhiệm vụ được giao kiểm tra, giám sát, giúp đỡ các ban chỉ huy công trường, giải quyết các khó khăn vướng mắc trong quá trình thi công như việc giải quyết vốn, con người, các mối quan hệ … để công trình thi công đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng theo yêu cầu Phòng tổ chức hành chính Nắm được toàn bộ nhân lực của Công ty. Tham mưu cho Ban Giám đốc sắp xếp, tổ chức bộ máy lực lượng lao động trong mỗi phòng ban cho phù hợp. Xây dựng chiến lược đào tạo dài hạn, ngắn hạn. Thường xuyên chăm lo đến việc nâng cao trình độ nghiệp vụ, đào tạo lại đội ngũ cán bộ công nhân viên cho phù hợp với yêu cầu công việc và tình hình mới. Đưa các chính sách, chế độ về lao động tiền lương. Tuyển dụng lao động, điều tiết lao động phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Phòng tài chính kế toán Có nhiệm vụ đảm bảo vốn cho hoạt động kinh doanh của Công ty, kiểm tra giám sát phương án kinh doanh, giúp giám đốc đề ra các biện pháp quản lý vốn, sử dụng vốn có hiệu quả. Ghi chép trao đổi giám sát sự luân chuyển của vốn, điều hoà vốn nội bộ của Công ty quan hệ với các bộ phận sản xuất. Hạch toán – kế toán, đánh giá toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty theo kế hoạch (tháng, năm) Lập bảng cân đối kế toán, bản báo cáo tài chính cuối năm trình giám đốc. Quyết toán năm so với cơ quan cấp trên và các cơ quan hữu quan về tổ chức hoạt động, thu chi tài chính các khoản lớn nhỏ trong doanh nghiệp. Phòng kế hoạch dự án Mua hồ sơ thầu và nghiên cứu hồ sơ dự thậu. Chịu trách nhiệm quản lý các dự án của công ty Lưu dữ và quản lý các hồ sơ liên quan đến từng dự án Quản lý và theo dõi các thủ tục pháp lý văn bản liên quan đến dự án Đại diện cho công ty đứng ra giải quyết các vấn đề liên quan đến dự án trong phạm vi quyền hạn của mình hoặc được sự uỷ quyền của giám đốc Phòng kỷ thuật chất lượng. Lập hồ sơ, thiết kế bản vẽ thi công, biện pháp thi công công trình. Chịu trách nhiệm toàn bộ về mặt kỹ thuật – thiết kế; Bóc tách hồ sơ, lập dự toán các công trình; Theo dõi quản lý và làm các hồ sơ thanh quyết toán, hoàn công, nghiệm thu giai đoạn của từng công trình. Phòng kinh doanh Tổ chức thực hiện thu thập và nắm bắt các thông tin phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Công ty Tổ chức thực hiện và quản lý việc thiết lập, cập nhật hệ thống cơ sở dữ liệu liên quan đến mọi mặt hoạt động của Phòng Kinh doanh theo đúng quy định Tham mưu và thực hiện  các Kế hoạch, phương án đầu tư, xây dựng; Chủ động tìm kiếm đối tác, nghiên cứu, phát triển thị trường, khách hàng.. . CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG PHÚ VINH 2.1 Thực trang công tác đào tạo và tình hình nguồn nhân lực của công ty 2.1.1 Tình hình nguồn nhân lực 2.1.1.1 Đặc điểm lao động của Công ty Do đặc điểm của công việc là sản thi công xây dựng công trình, dự án nên công việc không ổn định; vì vậy bố trí lao động trong Công ty cũng có những sai sót. Do doanh nghiệp ngày càng phát triển nên để đáp ứng nhu cầu của công việc, Công ty phải tuyển thêm lao động để đảm bảo cho doanh nghiệp có điều kiện ngày càng phát triển. Yêu cầu lao động làm trong Công ty phải là những người có trình độ, có năng lực và sức khỏe tốt Bảng1.1: Cơ cấu lao động trong Công ty (2008 - 2010) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 SL % SL % SL % Tổng số lao động 330 340 350 Phân theo tính chất công việc Lao động Thử việc 30 9,09 35 10,29 40 11,46 Lao động Hợp đồng 300 90,91 305 89,71 310 88,54 Phân theo trình độ, cấp bậc Đại học+ cao học 9 2,73 9 2,65 9 2,57 Trung cấp + cao đẳng 65 19,7 70 20,59 76 21,71 Bậc 3/7 và 2/7 + Học việc 224 67,88 227 66,76 230 65,9 Loại khác 32 9,7 34 10 36 10,32 Nam 234 70,91 240 70,59 245 70,2 Nữ 96 29,09 100 29,41 105 30,08 (Nguồn: Phòng Hành chinh) Nhận xét: Như vậy lao động trong năm 2010 là cao nhất; điều này chứng tỏ Công ty ngày càng phát triển, ngày càng mở rộng thu hút thêm được lao động. Để đảm bảo công việc luôn tiến triển tốt, Công ty đào tạo lao động có trình độ để đáp ứng được nhu cầu phát triển. Căn cứ vào số liệu trên ta thấy lao động theo hợp đồng chiếm đa số. Khi tiến hành tuyển dụng, đào tạo lao động theo hợp đồng thì phải cần chi phí và chi phí này được tính vào chi phí nhân công; đây là một trong các yếu tố trong giá thành sản lượng làm tăng chi phí. Để giảm chi phí đào tạo lao động , cần tăng số lượng trong biên chế một cách phù hợp để dễ dàng quản lý được lao động trong Công ty. Trình độ Đại học + cao học qua ba năm chiếm tỷ lệ rất thấp. Căn cứ vào bảng cơ cấu trong Công ty, ta thấy lượng lao động nam chiếm tỷ lệ cao hơn vì các phòng ban có nhu cầu nam lớn hơn do tính chất của công việc. 2.1.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Bảng 2.2: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính :VNĐ Chỉ tiêu MS Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tổng danh thu 01 16,760,921,305 19,212,322,459 23,501,145,150 Các khoản giảm trừ 02 Doanh thu thuần (03=01-02) 03 16,760,921,305 19,212,322,459 23,501,145,150 Giá vốn 04 13,974,945,533 16,284,527,100 19,570,045,802 Lợi nhuận gộp (05=03-04) 05 2,785,975,772 2,927,795,359 3,931,099,348 Doanh thu hoat động tài chính 06 2,564,789 15,129,780 25,250,424 Chi phí tài chính 07 453,308,016 560,652,589 676,101,195 Chi phí thi công 08 912,265,458 847,864,492 1,070,680,970 Chi phí quản lý doanh nghiệp 09 956,012,568 998,124,453 1,264,034,500 Lợi nhuận thuần {10=05+(06-07)-(08+09) 10 466,954,519 536,283,605 945,533,107 Thu nhập khác 11 67,766,523 17,245,000 2,754,763 Chi phí khác 12 1,256,235 2,456,265 8,569,500 Lợi nhuận khác(13=11-12 13 66,510,288 14,788,735 -5,814,737 Tổng lợi nhuận trước thuế (14=10+13) 14 533,464,807 551,072,340 939,718,370 Chi phí thuế TNDN hiện hành 15 32,007,888 27,533,617 42,300,616 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 16 Lợi huận sau thuế(17=14-15-16) 17 501,456,919 523,518,723 897,417,754 Tổng chi phí (18=07+08+09+12+15 18 2,354,850,165 2,436,651,416 3,061,686,781 Nhận xét: Doanh thu năm 2008 là 16,760,921,305 Đ tăng liên tục lên 23,501,145,150 Đ năm 2008, tăng 6,740,223,845 Đ (tăng 1.4 lần). Lợi nhuận từ 501,456,919 Đ năm 2008 tăng liên tục lên 897,417,754 Đ năm 2010, tăng 395,960,835 Đ (tăng 1.78lần). Chi phí từ 2,354,850,165 Đ năm 2008 tăng liên tục lên 3,061,686,781 Đ năm 2010, tăng 706,836,616 Đ (tăng 1.3 lần). Để có được sự tăng trưởng đáng kể như vậy là do trước kia công ty đã xây dựng nhiều công trình đạt hiệu quả, từ đó thu hút được sự đầu tư của một số cá nhân và mở rộng thị trường có những dự án lớn. 2.1.1.3 Về số lượng lao động Vì là công ty xây dựng, công việc luôn bận rộn nên Công ty luôn cần lực lượng lao động dồi dào để phục vụ cho công trình đang thi công của mình. Vì vậy, Công ty phải tuyển thêm nhân viên; do vậy, lực lượng lao động tăng lên đã gây khó khăn trong vấn đề đào tạo, quản lý nguồn nhân lực trong Công ty. Mặt khác, do phải đào tạo thêm lao động, Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí đào tạo và chi phí này được tính vào chi phí nhân công trực tiếp. Đây là một phần chi phí để tính giá trị sản phẩm nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của Công ty. Đây là một trong những khó khăn của Công ty, vì vậy Công ty phải có biện pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất. Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty được thể hiện trong bảng sau: Bảng2.3: Lao động trong các phòng ban Đơn vị: Người Phòng ban Tổng CBCNV hiện có Tỷ trọng % Tổng số lao động 350 100 Ban giám đốc 5 1,43 Ban kiểm soát 3 0,86 Phòng kinh doanh 8 2,29 Phòng kế hoạch- dự án 8 2,29 Phòng tài chính-kế toan 6 1,71 Phòng tổ chức hành chính 5 1,43 Bộ phận kỹ thuật chất lượng 10 2,86 Bộ phận thi công 305 87,14 Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phòng ban của Công ty không đồng đều nhau, có phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên là do mỗi phòng ban có nhiệm vụ khác nhau. Chủ yếu tập trung tại bộ phận thi công chiếm trên 80% số lao động còn nhân viên văn phòng thì rất ít. Lực lượng lao động của Công ty đa số là lao động trẻ, có tính kỹ luật cao, siêng năng chấp hành, tốt các yêu cầu của công ty. Tuy nhiên, do là lao động trẻ nên họ chưa có nhiều kinh nghiệm, thời gian gắn bó với công ty chưa nhiều, do vậỵ: cần đào tạo nhân viên có tay nghề kỹ thuật cao bên cạnh đó công ty cần có những chính sách ưu đãi để giữ chân và gắn bó lâu dài với họ. 2.1.1.4 Về chất lượng lao động Xét theo trình độ văn hóa Bảng 2.4: Trình độ cán bộ lãnh đạo trong Công ty Trình độ Số Lượng(người) Tỷ Trọng(%) Cao học 1 0,29 Đại học 8 2,29 Cao đẳng 5 1,43 Trung cấp 20 5,71 Chứng chỉ nghề 50 14,29 Lao động chính 200 57,14 Học việc 30 8,57 Loại khác 36 10,29 Tổng Cộng 350 100 (Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự) Nhận xét: Căn cứ vào bảng cơ cấu và trình độ của CBCNV trên đã cho ta thấy được: Lao động có trình độ Cao Học chỉ có một người chiếm 0,29% nằm trong Hội Đồng Quản Trị, Lao động Đại Học, Cao Đẳng có mười bốn người chiếm tỷ lệ 3,72% chiếm tỷ lệ rất thấp, hạn chế, phần lớn số này nằm trong hàng ngũ lãnh đạo và nhân viên văn phòng. Tuy nhiên họ không trực tiếp thi công nhưng lại quyết định tới sự thành công của công ty. Lao động chính lực lượng lao động này chiếm tỷ lệ 77,14% so với tổng lực lượng lao động. Đây là người tạo thành lực lượng nồng cốt của Công ty là lao động trực tiếp thi công công trình Độ tuổi lao động cũng là một vấn đề đáng quan tâm, nó phản ánh việc sử dụng lao động trong Công ty có hiệu quả hay không. Nếu độ tuổi lao động của nhân viên trẻ thì khả năng làm việc của họ sẽ cao, năng suất lao động cao và ngược lại. Bảng2.5: Cơ cấu lao động thông qua độ tuổi lao động Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 SL % SL % SL % Tổng số lao động 330 100 340 100 350 100 1. Dưới 30 tuổi 195 59,09 200 58,82 205 58,57 2. Từ 30 ¸ 40 tuổi 88 26,67 93 27,35 98 28 3. Từ 40 ¸ 50 tuổi 47 14,24 47 13,24 47 13,43 4. Trên 50 tuổi 0 0 0 (Nguồn: Phòng Hành chính) Biểu đồ 2.1: biểu đồ thể hiện độ tuổi lao động của Công ty Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy lao động của Công ty phần lớn là lao động trẻ, chủ yếu là độ tuổi dưới 30 năm 2008 chiếm tỷ lệ 59,09%, năm 2009 chiếm 58,82% năm 2010 chiếm 58,57% so với tổng số lao động. Lực lượng lao động này giảm dần qua các năm. Đây là độ tuổi mà sức khỏe lao động tương đối dồi dào và sung sức, phù hợp với công việc của Công ty. Đây chính là điều kiện góp phần tăng hiệu xây dựng công trình của Công ty. Bên cạnh đó, số CBCNV ở độ tuổi 30-40 chỉ chiếm 28% nhưng họ là những người có trình độ, dày dạn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao động chính, có năng lực, trình độ chuyên môn cao; do vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt. Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong Công ty là cần thiết, luôn có sự bổ sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên. 2.1.1.5 Đánh giá chung Năm 2010, Công ty tiến hành sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý và có hiệu quả, sử dụng nhiều biện pháp tối ưu hóa tổ chức, sử dụng lao động phù hợp với yêu cầu của Công ty. Cơ cấu tổ chức được bố trí lại một cách hiệu quả hơn, kênh thông tin trong quản lý thông suốt hơn nhằm giúp quản lý điều hành Công ty một cách có hiệu quả hơn. Hàng năm, Công ty đều có đợt đào tạo nhân viên có trình độ cao . Nhân viên mới hầu hết là sinh viên tốt nghiệp đại học mới ra trường là những người có năng lực và trình độ thực sự. Tuy nhiên công ty cần đào tạo thích nghi với điều kiện với công việc của công ty. 2.1.2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty 2.1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo của công ty Ở mỗi vị trí, bộ phận, đơn vị khác nhau thì yêu cầu về trình độ chuyên môn và kĩ năng là khác nhau, vì vậy để xác định nhu cầu đào tạo, cán bộ phòng tổ chức đã dựa vào bản phân tích công việc để xem xét người lao động cần phải có yêu cầu gì, trình độ như thế nào, sau đó phân tích người lao động xem trình độ của họ đáp ứng đến đâu so với yêu cầu công việc đặt ra. Từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của người lao động. Công ty sẽ tìm cách để khắc phục những điểm yếu của người lao động. Nếu khoảng cách trình độ giữa bản yêu cầu công việc và người lao động có mà quá xa để có thể thực hiện tốt công việc thì Công ty sẽ mở lớp đào tạo. Bảng 2.7: Bảng tiêu chuẩn năng lực CBCNV của Công ty (công ty quy định) Đơn vị, bộ phận Yêu cầu chuyên môn Kinh nghiệm Yêu cầu khác 1 Ban giám đốc: giám đốc -TNĐH chuyên ngành xây đưng -Chứng chỉ tiếng Anh -5 năm kinh nghiệm trong ngành - đảng viên ĐCSVN, lí luận cao cấp chính trị 2 Ban phó giám đốc: Trưởng phòng --TNĐH chuyên ngành xây dựng - Chứng chỉ tiếng Anh -5 năm kinh nghiệm trong ngành - đảng viên ĐCSVN, lí luận cao cấp chính trị 3 P.kinh doanh -TNĐH hoặc CĐ chuyên ngành kinh tế, marketing -biết sử dụng thành thạo các phần mềm ứng dụng tin học máy tính 4 P.kế toán tài chính -TN ĐH kế toán tài chính, kiểm tra kiểm toán -chứng chỉ tiếng Anh -chứng chỉ bồi dưỡng chuyên ngành -3 năm kinh nghiệm trong ngành 5 P. thi công (Nguồn phòng tổ chức) Bảng chuẩn về năng lực được công ty quy định cho toàn bộ các đơn vị trực thuộc của công ty, bảng quy định là những yêu cầu tối thiểu cần có của một đơn vị chức năng, do đó nhu cầu xác định đào tạo con người của Công ty chủ yếu dựa vào bảng này, vì quy mô và tài chính còn yếu kém nên trước hết cần bắt đầu từ những cái tối thiểu. Bảng chuẩn năng lực quy định những yếu tố cơ bản, về năng lực chuyên môn, kinh nghiệm trong ngành nghề, không chỉ là những yêu cầu về trình độ học vấn, người lao động đòi hỏi cũng cần phải có ý thức cá nhân, đối với những cán bộ lãnh đạo như ban giám đốc thì yêu cầu phải là Đảng viên của Đảng cộng sản Việt Nam, hoặc cao cấp lí luận chính trị. 2.1.2.2 Đối tượng đào tạo của công ty Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, Công ty đưa ra danh sách những người cần phải đào tạo. Tuy nhiên, để xác định đối tượng đào tạo còn phải xem xét động cơ, thái độ của người lao động xem họ có thực sự mong muốn được đưa đi đào tạo . Phải nhìn nhận tới khả năng học tập của người lao động, khả năng tiếp thu bài, kiến thức mới. Và dự đoán xem việc đào tạo sẽ làm thay đổi hình vi nghề nghiệp của người lao động tới đâu. Công ty tiến hành điều tra người lao động thông qua hồ sơ nhân sự và qua kết quả thực hiện công việc qua các thời kỳ trước đó hoặc qua quan sát người lao động, phỏng vấn trực tiếp mong muốn của họ. 2.1.2.3 Quá trình thực hiện đào tạo Đào tạo trong công việc gồm: Kèm cặp chỉ dẫn, thuyên chuyển, luân chuyển công việc. Đào tạo trong công việc vốn dĩ đã hình thành cùng với lịch sử hình thành và phát triển của công ty, hình thức này chủ yếu được áp dụng để đào tạo nghề cho số lao động học nghề trong công ty. Thực tế cho thấy loại hình đào tạo này rất có hiệu quả vì chi phí thấp và tận dụng được các điều cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có. Với hình thức này, năm vừa qua, công ty đã đào tạo dạy nghề theo phương pháp kèm cặp chỉ dẫn cho gần 150 lao động thử việc, đa số những người này sau 1 tháng thử việc (đối với lao động sản xuất) hoặc 2 tháng (đối với lao động kỹ thuật và nghiệp vụ khác) đều có thể đáp ứng được yêu cầu của công ty và được công ty ký hợp đồng lao động chính thức. Năm vừa qua, công ty cũng đã tiến hành đào tạo 20 cán bộ quản lý cho công trình ngay tại các phòng ban. Kết quả này cho thấy hiệu quả của phương pháp đào tạo này là rất cao. Tuy nhiên, với khối lượng lao động thử việc hàng năm của công ty khá lớn cộng thêm với một khối lượng học viên của trường thực tập tại các day chuyền sản xuất cũng ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động và chất lượng công việc của toàn công ty. Bên cạnh đó, việc thuyên chuyển giữa các vị trí trong dây chuyền sản xuất (đối với công nhân sản xuất), giữa các phòng ban chức năng (đối với nhân viên, cán bộ) cũng được công ty chú ý và biện pháp này cũng giúp cho đội ngũ lao động của công ty có điều kiện phát triển, hoàn thành kiến thức, kỹ năng bản thân. Đào tạo ngoài công việc gồm: Đào tạo tại trường cạnh công ty: Phương pháp đào tạo tại trường cạnh công ty được công ty áp dụng nhiều nhất do công ty có trường là đơn vị trực thuộc. Đào tạo tại trường thường được công ty sử dụng để đào tạo lại (bao gồm cả đào tạo nâng bậc, đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ chuyên môn) và đào tạo mới từ đầu. Các khoá học thường tập trung và các nội dung: công nhân kỹ thuật. Hàng năm công ty tiến hành đào tạo cho hàng trăm lượt người trong và ngoài công ty. Riêng đối với lực lượng lao động trong công ty, năm 2010 vừa qua, công ty đã tiến hành đào tạo nâng cao tay nghề cho 55lao động và đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ chuyền trưởng cho 10 cán bộ Đào tạo liên kết: bao gồm đào tạo tại chức tại các trường chính quy, đào tạo hợp tác. Đào tạo liên kết thường được công ty áp dụng để nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các nhân viên, cán bộ quản lý, kỹ thuật. Các chương trình đào tạo này được cung cấp bởi các trường đại học, cao đẳng chính quy. Nội dung đào tạo thường là các kiến thức chuyên môn nâng cao hoặc các kiến thức bổ trợ khác giúp người lao động thực hiện tốt hơn công việc của họ hiện tại và đáo ứng được công việc mà công ty cần trong tương lai. Các chương trình đào tạo này thường có thời gian học dài nên các đối tượng đào tạo điều phải học ngoài giờ. Các chương trình tập huấn ngắn hạn được công ty tổ chức ngay tại cơ sở của mình được thực hiện theo hình thức liên kết với các tổ chức, trường học để họ cử giáo viên và biên soạn chương trình học phù hợp với yêu cầu của công ty. Các lớp tập huấn này thường nhằm nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, trình độ lý luận cho các cán bộ quản lý và nâng cao nghiệp vụ kỹ thuật cho cán bộ kỹ thuật trong công ty Kinh phí cho quá trình đào tạo Trong tất cả các hoạt động thì không thể không kể đến vấn đề tài chính, trong 3 năm gần đây do ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố nên Công ty gặp rất nhiều khó khăn đặc biệt là kinh phí dành cho các hoạt động như đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, quỹ phúc lợi...tình hình thực tế được thể hiện qua bảng báo cáo của 3 năm : Bảng 2.8: Bảng chi phí đào tạo Nội dung Đơn vị năm 2008 2009 2010 Lượng đào tạo Người 135 143 153 Chi phí đào tạo Triệu đồng 127,490 132,625. 141,722 2.1.2.4 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình lâu dài và phức tạp, vì vậy để đánh giá hiệu quả hoạt động của công tác này có thể gặp nhiều khó khăn. Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo còn dựa vào sự khác biệt giữa trình độ chuyên môn và kĩ năng làm việc của cá nhân được đào tạo trước và sau khi được đào tạo, việc đánh giá phải dựa vào bảng thành tích của các cá nhân so với trước đây, và những đóng góp của cá nhân đối với quá trình sản xuất và phát triển của công ty. Đối với việc đào tạo và phát triển công nhân trực tiếp thì dễ dàng đánh giá hơn, vì công tác đào tạo được diễn ra tại chỗ, nội dung đào tạo cũng đơn giản và thực tế hơn đối với người lao động. Tình hình đào tạo mới và đào tạo lại công nhân trực tiếp của Công ty trong 3 năm 2008. 2000, 2010. Bảng 2.9: Kết quả đào tạo trong ba năm Lao động năm 2008 2009 2010 SL % SL % SL % Tổng số 330 100 340 100 350 100 Lượng đào tạo 135 40,91 143 41,96 153 43,71 Đào tạo mới 88 26,67 93 27,25 98 28 gián tiếp 3 0,91 5 1,47 4 1,14 trực tiếp 85 25,76 88 25,88 94 26,86 Đào tạo lại 47 14,24 50 14,71 55 15,71 gián tiếp 0 0 0 0 1 0,28 trực tiếp 47 14,24 50 14,71 54 15,43 Bảng so sánh tình hình đào tạo của công ty Năm 2009 so với 2008 Năm 2010 so với 2009 Đào tạo mới 5,68% 5,38% Đào tạo lại 6,38% 10% Biểu đồ 2.2: biểu đồ so sánh giữa đào tạo mới và đào tạo của Công ty Nhận xét Tỷ lệ này tăng đều theo các năm, vì công nhân trực tiếp là một lực lượng lao động đông đảo, chủ yếu là những công nhân lâu năm, vậy nên lực lượng này tương đối ổn định, vì vậy công tác đào tạo mới tăng cũng là điều dễ hiểu. Đào tạo mới là việc đào tạo trình độ tay nghề cho công nhân lao động trực tiếp mới vào Công ty. Năm gần đây, lượng lao động trực tiếp của công ty đã ổn định, làm việc hiệu quả hơn (do chính sách lương thưởng hợp lí nên người lao động làm việc nhiệt tình hơn). Tuy nhiên Công ty ngày càng có nhu cầu mở rộng quy mô nên do đó nhu cầu đào tạo cũng tăng theo. Công tác đào tạo mới của Công ty lại giảm năm 2009 so với năm 2008 là: 5,68%.Trong khi đó năm 2010 so với năm 2009 là: 5,38% Đào tạo lại là công tác đào tạo mà công ty tổ chức mở các lớp học dành cho công nhân trực tiếp, khi họ đã là công nhân của công ty, nhưng có kết quả không tốt trong quá trình làm việc, hoặc là công nhân mới đã được đào tạo mới nhưng không có kết quả tốt.Năm 2009 so với 2008 tăng 6,38% đồng thời năm 2010 so với năm 2009 tăng 10%. Trong khi đó đào tạo mới năm 2009 so với 2008 là 5,68% thì năm 2010 so với 2009 lại giảm chỉ còn 5,38%.điều này cho thấy năm 2009 công tác đào tạo của công ty không đạt hiệu quả so với năm 2008. Đánh giá theo năng suất lao động so với chi phí đào tạo Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao động của Công ty có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm, ta có thể thấy được một cán bộ công nhân viên trong Công ty có thể tạo ra bao nhiêu giá trị. Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong Công ty, ta có bảng sau: Bảng 2.10: Năng suất lao động bình quân 2008 -2010 Chỉ tiêu Đơn vị 2008 2009 2010 Tổng doanh thu Triệu đồng 16.761 19.212 23.501 Lợi nhuận thuần Triệu đồng 467,555 998,124 1264,034 Số LĐ BQ trong năm Người 330 340 349 Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 50,79 56,51 67,338 Chi phí đào tạo Triệu đồng 127,490 132,625 141,722 Lượng đào tạo Người 135 143 153 Chi phí đào tạo BQ Tr.đ/ng/năm 0,944 0,915 0,926 So sánh chi phí đào tạo BQ so với Nâng suất lao động của công ty Năm 2009 so với 2008 Năm 2010 so với 2009 Chi phí đào tạo BQ 11,26% 19,16% Nâng suất LĐ BQ 1,8% 0,11 % (Nguồn: Phòng Hành chính) Nhận xét: Năng suất lao động năm 2009 tăng gấp gần 1,1 lần so với năm 2008. Nhưng năm 2010. Tăng 19% so với năm 2009. Vì vậy ,công ty cần phát huy hiệu quả sử dụng lao động này. - Nhìn vào biểu đồ ta thấy chi phí đào tạo bình quân năm 2009 so với năm 2008 đào tạo tăng 11,26% đồng thời nâng suất lao động công ty năm 2009 so với năm 2008: đạt 1,8%.Trong khi đó lượng chi phí đào tạo năm 2010 so vói năm 2009 19,16%. Với chi phí đào tạo tăng nhưng nâng suất lao động chỉ đạt 0,11% so với năm 2009. Điều này chứng tỏ năm 2010 Công ty tổ chức công tác đào tạo không hiệu quả hơn so với năm 2009 Công ty cần xem xét lại tìm cách khắc phục. Bảng 2.11 Bảng so sánh chi phí đào tạo với tổng doanh thu So sánh tình hình của công ty Năm 2009 so với 2008 Năm 2010 so với 2009 Chi phí đào tạo 4,03% 6,86% Tổng doanh thu 14,6% 22,32 % Biểu đồ 2.4: biểu đồ so sánh chi phí đào tạo với tổng doanh thu Nhận xét:Nhìn vào biểu đồ ta thấy: Năm 2009 so với 2008 Chi phí đào tạo là: 4,03%, tổng doanh thu là 14,6% à Công tác đào tạo của Công ty năm 2009 có hiệu quả hơn so với năm 2010. Chi phí đào tạo bỏ ra thấp hơn so với năm 2010, đồng thời tổng doanh thu 2009 đạt cao hơn so với 2010. Chi phí đào tạo của năm 2010: 6,86% tổng doanh thu chỉ chiếm 22,32% à Công tác đào tạo của Công ty năm 2010 không đạt hiệu quả. Đánh giá dựa vào chi phí đào tạo so với lượng đào tạo của công ty Bảng 2.12: bảng chi phí đào tạo so với lượng đào tạo Nội dung Năm 2008 2009 2010 SL % SL % SL % Tổng số LĐ 330 100 340 100 350 100 Lượng đào tạo 135 40,91 143 40,59 153 43,71 Chi phí đào tạo 127,49 132,625 141,722 Chi phí ĐT BQ 0,944 0,927 0,926 Bảng so sánh tình hình đào tạo của công ty Năm 2009 so với 2008 Năm 2010 so với 2009 Lượng đào tạo 5,93% 6,99% Chi phí ĐT BQ 1,8% 19,16% Biểu đồ 2.5: Biểu đồ chi phí đào tạo so với số lượng lao động Nhân xét: Nhìn vào biểu đồ cho thấy số lượng đào tạo tăng dần qua các năm :năm 2008 Công ty đào tạo 135 người. Tương ứng với chi phí công ty bỏ ra là 124,49 triệu đồng.. Năm 2009: lượng đào tạo tăng lên 8 người trong khi đó chi phí đào tạo tăng lên 8,135 trđồng.Trong năm này Công ty làm an có lợi nhuận xong công ty không chú trọng vào việc công tác đào tạo hơn so với năm 2008. Nếu công tác đào tạo được chú trọng thì công ty thu lại được nhiều hiệu quả hơn. Năm 2010: Công ty nhận thấy hiệu quả của công tác đào tạo cho nên năm này Công ty đào tạo hơn năm 2009 : 2 người nhưng chi phí đào tạo tăng lên 9,079 trđồng. àNăm 2009 so với 2008 lượng đào tạo 5,93% Chi phí đào tạo bình quân 11,26%. Năm 2010 lượng đào tạo tăng lên không đáng kể nhưng chi phí đào tạo tăng lên 19,16% à Công ty chú trọng vào công tác đào tạo nhiều hơn nhưng nâng suất lao động thu lại thì Công ty không đạt hiệu quả hơn so với 2009. Công ty cần xem xét lại tìm cách khắc phục. Đánh giá dựa vào thái độ của người lao động. Trong năm gần đây, khi yêu cầu của công việc ngày càng cao đòi hỏi con người cũng phải luôn trao dồi kiến thức, ở Công ty chỉ có ban giám đốc mới được đào tạo cao học, những cán bộ lãnh đạo ở các phòng ban chưa được đào tạo tốt. Để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, không chỉ dựa vào những kết quả như bằng cấp hay kinh nghiệm mà còn phụ thuộc vào thaí độ của người lao động được đào tạo. Vì vậy việc điều tra ra bảng ý kiến của người lao động về công tác đào tạo của Công ty là cần thiết. Bảng 2.13: Bảng ý kiến của người lao động đối với chính sách đào tạo Nội dung Lao động gián tiếp Lao động trực tiếp SL % SL % Tổng số người điều tra 25 100 75 100 1. tham gia học tập có 13 52 47 62.67 không 12 48 28 37.33 2. lý do không tham gia bận việc 8 32 18 24.00 lý do khác 4 16 9 12 3. kết quả học tập có giúp ích trong công việc hay không có 25 100 47 62.67 không 0 0 0 0.00 4. lý do đi học được cử đi 10 40 33 44.00 tự đi để nâng cao tay nghề 2 8 10 13.33 lý do khác 1 4 4 5.33 Về thái độ ý thức của công nhân gián tiếp bao giờ cũng cao hơn công nhân trực tiếp, vì trình độ họ thấp hơn, và công tác đào tạo đối với họ cũng ít đạt hiệu quả hơn, như kết quả ở trên kết quả học tập có giúp ích cho người lao động thì có đến 62,67% công nhân cho là có, Đánh giá chung Cuối mỗi khoá học, Công ty đều có bước đánh giá chương trình đào tạo xem kết quả đạt được đến đâu. Chương trình đánh giá được thực hiện bằng cách: Tổ chức thi nâng bậc cho công nhân được đi đào tạo xem có bao nhiêu người được nâng bậc, bao nhiêu người không được nâng. Tìm ra mặt mạnh, mặt yếu của quá trình đào tạo để rút kinh nghiệm cho đợt sau. Cuối năm, Công ty tổ chức đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình đào tạo. So sánh chi phí bỏ ra với lợi ích thu về, đánh giá năng suất lao động có tăng hay giảm. Thông tin để đánh giá được lấy từ kết quả học tập, thăm dò ý kiến học viên, giáo viên, kết quả thực hiện công việc của người đi đào tạo. 2.1.2.5 Những thuận lợi trong công tác đào tạo Việc người đi trước đào tạo lại cho người đi sau làm cho công ty tiết kiệm một số chi phí rất đáng kể vừa đơn giản vừa đào tạo được nhiều người Công ty đã biết cách sử dụng tối đa nội lực của mình trong công tác đào tạo nhân sự để từ đó đề bạt, phát triển nhân sự và giúp họ làm tốt công việc hiện tại cụa công ty. Cụ thể: Đối với nhân viên Công ty áp dụng chủ yếu phương pháp dậy kèm tại chỗ. Phương pháp này được Công ty áp dụng khá hợp lý và đã phát triển được kỹ năng công nghệ của công nhân. Đối với những nhân viên văn phòng, nhân viên cao hơn có chương trình đề xuất đi học xa, dẫn đến việc thăng tiến, bỗ nhiệm nhân sự vào cấp quản trị được chính xác và có hiệu quả. Đồng thời nó đã giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty được liên tục, tránh gián đoạn trong quá trình đào tạo. Hơn nữa, hạn chế được mức tối đa sự suy giảm về năng suất lao động bình quân chung của toàn Công ty, giảm được sự lãng phí về chi phí chung và chi phí phát triển nhân sự. Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên tự nâng cao trình đô học vấn cũng như tay nghề của bản thân 2.1.2.6 Những khó khăn trong công tác đào tạo Công tác đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty trong thời gian qua, Bên cạnh những kết quả đạt được, Công ty cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết thể hiện ở mặt sau đây: Thiếu đội ngũ cán bộ chuyên trách quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Hiện tại, công ty có 2 phân xưởng ở địa phương, sắp tới công ty có kế hoạch đưa thêm 1 phân xưởng nữa vào hoạt động, cộng thêm 2 phân xưởng ở cơ sở chính với các nhu cầu đào tạo khác nhau thì việc quản lý chỉ do một người sẽ không thể nắm bắt được tình hình và nhu cầu của toàn bộ công ty. Mặc dù phần lớn các chương trình đào tạo của công ty đều do trường tiến hành. Song, việc kiểm soát, đánh giá và tổng hợp số liệu lại vẫn do cán bộ kiêm nhiệm công tác này trên phòng TC - HC đảm nhiệm. Việc này giải thích tại sao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vẫn chưa đạt hiệu quả. Việc xác định nhu cầu đào tạo ở công ty được thực hiện khá hình thức, chưa bám sát nhu cầu thực tế cần đào tạo và các căn cứ để xác định còn thiếu chính xác. Chính từ con số ban đầu đã không sát với thực tế dẫn đến kết quả là số người tham gia đào tạo bị hao hụt so với danh sách đăng ký. Công ty chưa đa dạng hóa các loại hình, phương pháp phát triển nhân sự. điều này khiến cho việc học tập của cán bộ công nhân viên gặp không ít khó khăn, ảnh hưởng đến quy mô cũng như chất lượng của công tác phát triển của công ty. Công ty chưa có được các chính sách hợp lý nhằm kết hợp được một cách hài hòa giữa lợi ích của người lao động với lợi ích của Công ty trong việc cùng thực hiện công tác phát triển nhân sự. từ đó chưa thực sự khuyến khích được người lao động tự nguyện tích cực, tham gia vào quá trình đào tạo, để phát triển nhân sự của Công ty. Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty còn nhiều hạn chế chưa thật sự giúp ích đắc lực cho thực tế công tác của cán bộ công nhân viên. Thông qua số liệu ở phần trên, mặc dù Công ty quan tâm nhiều đến công tác đào tạo bồi dưỡng trình độ, kỹ năng của bộ phận nhân viên quản lý nhưng công ty chưa có chương trình cụ thể để đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Thời gian đào tạo của nhân viên quá ngắn. Số lượng nhân viên được công ty đào tạo rất ít. Trên đây là một số hạn chế trong công tác đào và phát triển nhân lực của công ty, hy vọng trong thời gian tới công ty sẽ nhanh chóng có những biện pháp hữu hiệu nhằm khắc phục những hạn chế này để công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công ty sẽ đạt được những kết quả cao hơn, tốt hơn 2.1.2.7 Nguyên nhân Nguyên nhân chủ yếu gây ảnh hưởng đến công tác đào tạo lao động là do nhiều nhân viên còn hạn chế về trình độ, từ đó khó tiếp thu các kiến thức về các mô hình sản xuất mới đòi hỏi kỹ thuật cao như: thực hành trên máy… Bên cạnh đó, nguồn kinh phí dạy nghề cho công nhân viên cũng còn quá thấp. Ở trên lớp, giáo viên chủ yếu giảng theo phương pháp truyền thống, thường ít giao tiếp với học viên trong quá trình giảng dạy. Đa số giảng viên không được trang bị phương pháp giảng dạy cho người lớn, lấy học viên làm trung tâm. Giáo viên chủ yếu truyền đạt lại cho học viên những nội dung mình đã chuẩn bị từ trước CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO NHẰM PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG PHÚ VINH 3.1 Mục tiêu và phương hướng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty 3.1.1 Mục tiêu Đạo tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, nâng cao trình độ năng lực cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty… để ngày càng nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. 3.1.2 Mục tiêu,phương hướng đào tạo, phát triển - Thống nhất quản lý công tác đào tạo – phát triển trong toàn Công ty… - Xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguông nhân lực dài hạn trong toàn Công ty để đáp ứng nhu cầu sự nghiệp CNH-HĐH. - Tập trung chủ yếu vào dạo tạo nhân lực có trí thức - Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra chuyên môn trong lĩnh vực đào tạo, phát triển. 3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo tại công ty 3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho nhân viên, Công ty nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng như cán bộ tham gia những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm phục vụ lợi ích cho Công ty hiện tại và trong tương lai. Xác định nhu cầu đào tạo sát với nhu cầu thực tế: Trên căn cứ nhu cầu đào tạo của người lao động, công ty cần cân đối giữa nhu cầu của công ty thông qua kế hoạch nhân lực (dựa vào các phân tích đối với tình hình sử dụng lao động của công ty) kết hợp với kế hoạch xây dựng thi công, công trình của công ty để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, tránh việc đào tạo lãng phí phòng cần thiết. Trên căn cứ nhu cầu đào tạo của người lao động, công ty cần cân đối giữa nhu cầu của công ty thông qua kế hoạch nhân lực (dựa vào các phân tích đối với tình hình sử dụng lao động của công ty) kết hợp với kế hoạch thi công của công ty để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, tránh việc đào tạo lãng phí không cần thiết. Xác định đối tượng đào tạo. Hai đối tượng chủ yếu mà doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư đào tạo là nhân viên mới và nhân viên đang trong quá trình làm việc tại công ty đang có nhu cầu nâng cao năng lực và trình độ chuyên môn. 3.2.2.1 Đối với nhân công mới Lựa chọn người đào tạo từ nhân công cũ có khinh nghiệm chuyên môn và hiểu biết hoạt động của công ty Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân công cũ và nhân công mới. Giúp nhân công mới có một bức tranh tổng quan về công ty. Tiến hành đào tạo nghiệp vụ chuyên môn và những kỹ năng cơ bản như giao tiếp, làm việc nhóm… tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trao đổi khinh nghiệm ở những công việc liên quan đến phạm vi mà họ đảm trách để họ nắm bắt được tình hình hoạt động chung của công ty. Hoạch định cho tương lai bằng cách tìm hiểu những tiềm năng, nguyện vọng công tác của nhân công mới từ đó chuẩn bị để giúp nhân công mới phát triển. Ngoài ra, với sự hỗ trợ của Internet, một số công ty đã tổ chức các chương trình đào tạo trực tuyến để các nhân công mới tự tìm hiểu những thông tin cần thiết. 3.2.2.2 Đối với nhân công đang làm việc tại công ty Công ty không nên chỉ quá chú trọng vào công tác đào tạo bước đầu cho nhân công mới mà quên đi việc đào tạo lại cho các nhân công đang đương nhiệm. Việc đào tạo này nhằm mục đích chia sẽ gánh nặng cho các nhân công đang ngày ngày làm việc hết mình vì công ty. Công ty nên lựa chọn phương án trực tiếp huấn luyện nhân công dưới hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc cử nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn những người chưa có kinh nghiệm. Công ty nên bố trí một nhân sự có trình độ cao hướng dẫn một nhân công còn yếu kém, một mặt học được nhiều kỹ năng và kỹ xảo nghiệp vụ từ đồng nghiệp, mặt khác nhân công này có thể làm việc tự tin hơn vì được sẵn sàng cố vấn khi có vấn đề. Nếu ban lãnh đạo của Công ty muốn tiết kiệm chi phí, thời gian đào tạo thì nên chọn cách kèm nhân công trong quá trình làm việc. Phương pháp này rất hiệu quả vì nhân công được đào tạo có thể thực tập trong thực tế. 3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo nhân công Trong quá trình đào tạo công ty cần quản lý, kiểm soát một cách chặt chẽ và nếu có thể thì nên kiểm tra trình độ khả năng của nhân công trước, trong và sau khi đào tạo để có thể đánh giá được hiệu quả công tác đào tạo. Ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ công nhân công để họ có thể thấy được vai trò và tầm quan trọng của đào tạo. Nếu thấy công việc đào tạo kém hiệu quả thì ngay lập tức có biện pháp chấn chỉnh kịp thời giúp cho công ty tránh lãng phí về thời gian và tiền của trong quá trình đào tạo. Hàng tháng, hàng quý, hàng năm công ty nên tổ chức các buổi họp, hội thảo nhằm tổng kết kinh nghiệm từ thực tế hoạt động xây dựng các dự an. Trong các cuộc hội thảo công ty nên tạo ra bầu không khí bình đẳng, vui vẻ để mọi người có thể tự do đưa ra ý kiến của mình về một vấn đề nào đó nhằm phân tích để tìm ra bản chất và hướng đi. Các cuộc hội thảo cần có chủ đè rõ ràng và có sự giám sát trực tiếp của ban lãnh đạo công ty. Công ty cần có biện pháp hữu hiệu để thu hút nhân tài: những người có năng lực thực sự, giỏi giang, quyết đoán…Đó là chính sách ưu đãi về thu nhập và các khoản như lương, thưởng, ưu đãi về mặt tinh thần, điều kiện làm việc…Biện pháp này một mặt nhằm nâng cấp đội ngũ quản trị gia, mặt khác nhằm tạo lợi thế so sánh với các công ty khác. Công ty nên kết hợp giữa đào tạo mới và đào tạo lại. Đào tạo và phát triển các đội ngũ quản trị gia và công nhân lành nghề phù hợp với sự phát triển của công ty: Việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ vững định hướng thể hiện: bám sát mục tiêu đa dạng hóa các loại hình đào tạo, chủ động lựa chọn những cơ sở đào tạo thích hợp, đặt hàng các yêu cầu đào tạo, phân bổ kinh phí đào tạo cho các đối tượng một cách hợp lý. Điều này chỉ có thể thu được thành công lớn nếu công ty áp dụng được tổng hợp các biện pháp sau: Xây dựng một bộ máy tổ chức, một bộ máy quản trị hiệu lực, khuyến khích nâng đỡ những người làm việc thực sự. Tạo “Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp” cho tất cả mọi người. Cơ chế độ phân bổ thu nhập, đãi ngộ nhân sự thỏa đáng. Để phát triển nhân sự công ty không chỉ đào tạo mà còn phải có sự sắp xếp, sử dụng, đãi ngộ hợp lý. Công ty sắp xếp, sử dụng, đánh giá, đãi ngộ nhân sự có thể là đỉnh cao của công tác quản trị nhân sự. 3.2.3.1 Đào tạo nhập môn nhân công mới. Quá trình đào tạo nhân viên mới của doanh nghiệp quyết định rất nhiều vào năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với tổ chức. Doanh nghiệp lưu ý là đào tạo nhân viên mới không chỉ là về kỹ năng chuyên môn trong công việc của họ mà cả những công việc ở những phòng ban khác nhau để họ có thể thấy được bản thân cũng liên quan đến công việc chung của cả doanh nghiệp Việc tổ chức đào tạo nhập môn một cách bài bản thường giảm được tỷ lệ nhân công nghỉ việc, giảm được chi phí phải đào tạo lại nhân công sau này. Thêm vào đó, các nhân công có năng lực thường sẽ làm cho khách hàng thỏa mãn hơn. Do đó, quy trình đào tạo nhập môn nên bắt đầu bằng việc giới thiệu một bức tranh tổng quát về hoạt động của doanh nghiệp nhưng không nên đẩy quá trình này đi quá nhanh Sau quá trình tuyển dụng Công ty cần đào tạo nhân công mới để họ sớm thích nghi với công việc,tự tin và làm việc hiệu quả hơn. Quá trình đào tạo giúp nhân công mới làm quen và thích nghi với môi trường cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc. Việc tổ chức nhập môn một cách bài bản thường giảm được tỷ lệ nhân viên nghĩ việc, giảm chi phí đào tạo lại cho nhân viên sau này. 3.2.3.2 Đào tạo nhân công ngay tại Công ty Ngày nay chi phí đào tạo nhân viên rất được ưu tiên và chiếm một khoảng lớn nhân công mới một cách hiệu quả thì không những tiết kiệm được một khoảng không nhỏ cho Công ty mà còn vô cùng thuận tiện vì người thầy nào hiểu được thực trạng của công ty như chính người chủ của công ty đó. Phải biết cách đào tạo họ. Đào tạo nhân công giống như một cuộc chiến kinh doanh quan trọng. + Đào tạo giúp nhân công cải thiện kỹ năng giao tiếp, kỹ năng khác. + Đào tạo giúp nhân công phát hiện ra những tài năng “ẩn mình”, được thiết kế trên những tình huống gắn với thực tế. Qua đó nhân viên sẽ bộc lộ kỹ năng riêng trong giải quyết vấn đề. Công ty muốn quy trình đào tạo có hiệu quả thì nên quan tâm đến các vấn đề sau: + Coi việc đào tạo như sự đầu tư: coi đây là sự đầu tư lớn, lâu dài, đầu tư chắn chắc có lời. Phát triển nguồn nhân lực của Công ty là nhiệm vụ vô cùng quan trọng và cần thiết, vì vậy Công ty không nên tiếc những khoảng chi phí trước mắt. + Quyết định đúng thứ mình cần: nhấn mạnh vào những nhân viên chuyên môn chính của họ, như thế vừa hiệu quả vừa tiết kiệm thời gian và tiền bạc. + Khuyến khích nhân viên học tập: Công ty nên bày tỏ rỏ ràng quan điểm của mình và tầm quan trọng và thể hiện cho nhân viên biết điều đó. Áp dụng chính sách cho đào tạo để giúp cho nhân công nổ lực hết mình như: đi học vẫn hưởng lương, đưa ra chính sách thưởng cho nhân viên có kết quả đào tạo tốt. + Biết cách lắng nghe: Luôn lắng nghe ý kiến phản hồi để biết được điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo để khắc phục và phát huy. + Đánh giá kết quả : Sau một thời gian thực hiện công tác đào tạo Công ty cần chú ý xem việc đào tạo thu lại được những kết quả khả quan sẽ khuyến khích công tác đào tạo, nếu không thấy có hiệu quả thì cần phải xem xét lại và tìm hướng đi khác. 3.2.3.3 Tiến hành tập huống và tái tập huống cho nhân công. Thường xuyên tiến hành bồi dưỡng kỹ năng cho nhân công là việc làm rất quan trọng và cần thiết. + Ngoài ra, tập huấn phải tiếp tục duy trì, xuyên suốt, chứ không phải là dán đoạn. Khi tiến hành bồi dưỡng cho nhân công không nhất thiết phải tiến hành trong phòng học chính thức. + Đối với Công ty, giám đốc nên cố gắng cổ vũ nhân công đưa ra những vấn đề họ muốn giải quyết, những kỹ năng muốn nắm vững. Nhân công và lao động nên thảo luận vấn đề này, đồng thời lập kế hoạch bồi dưỡng thích ứng. 3.2.4 Hoàn thiện đội ngũ cán bộ chuyên trách đào tạo. Mọi hoạt động dù có được trang bị đầy đủ các điều kiện cơ sở vật chất nhưng nếu thiếu đi bàn tay của người điều khiển thì không thể tiến hành một cách hiệu quả. Do đó, để phát huy tối đa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty thì công ty phải xây dựng một đội ngũ cán bộ đủ về số lượng, đảm bảo về trình độ chuyên môn và có trách nhiệm cao với công việc. Có thể hoàn thiện vấn đề này theo hướng sau. Công ty nên tách riêng công tác quản lý  đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thành một bộ phận chuyên trách với từ một đến hai cán bộ có trình độ cao đẳng trở lên. Các xí nghiệp địa phương nên có một cán bộ kiêm nhiệm quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho riêng phân xưởng để có thể phản ánh sát hơn tình hình nhu cầu đào tạo lao động, hỗ trợ cho bộ phận chuyên trách của công ty trong các hoạt động xác định nhu cầu đào tạo, tổng hợp, đánh giá sau đào tạo có hiệu quả. 3.2.5 Lựa chọn hình thức đào tạo cho nhân công Công ty cần xây dựng các loại hình đào tạo: Phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh và sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Ngoài các hình thức đã được công ty sử dụng tương đối hiệu quả như đào tạo kèm cặp chỉ bảo, hội nghị, thảo luận, học tập trung ngắn hạn tại trường, công ty nên mở rộng theo hướng: + Tăng cường mở rộng giao lưu hợp tác quốc tế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhất là các chương trình đào tạo có sự tham gia giảng dạy trực tiếp của các chuyên gia nước ngoài hoặc các chuyên gia của các đối tác của công ty. + Phối hợp với các trường Đại học trong và ngoài nước để đào tạo các bán bộ quản lý có trình độ cao. + Từng bước đưa các loại hình đào tạo hiện đại như đào tạo có sự trợ giúp của các thiết bị nghe nhìn, máy vi tính 3.2.6 Đánh giá kết quả đào tạo nhân công Sau đào tạo nếu ta không kiểm tra thì không phát hiện được là kết quả tốt hay xấu, kiến thức thu được ở giai nào ? Đánh giá kết quả đào tạo thông qua đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động sau đào tạo Kết quả thu được thường ở ba mức độ: thay đổi từ nhận thức trên lý thuyết đến sự thay đổi về hành vi trong công việc và cho đến sự thay đổi về hiệu suất công tác. Nếu người lao động thực hiện tốt ( có thể là sáng kiến ), hoàn thành một cách xuất sắc nhiệm vụ, có tinh thần trách nhiệm … thì có nghĩa là chương trình đào tạo đạt hiệu quả cao và ngược lại. Đánh giá theo phương pháp định lượng: cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hằng năm chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu: + Chi phí cho các phương tiện vật chất kỷ thuận cơ bản như: xây dựng trường sở, trang thiết bị kỷ thuật nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dậy. + Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trưởng, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có). + Tổng chi phí được quy về chi phí đồng thời trong đào tạo. + Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức: Trong đó : T : Thời gian thu hồi vốn đào tạo. K : Chi phí đồng thời trong đào tạo. P: Lợi nhuận tăng thêm hàng năm do kết quả đào taọ, xác định bằng khoảng chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ 4.1 Nhận xét Nhìn chung thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty đã được nâng cao hơn trước. Tuy chi phí đào tạo cao nhưng việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty là cần thiết, việc tào tạo này giúp cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn. Việc đào tạo bước đầu đã mang lại những hiệu quả cao chô công ty. Tuy nhiên qua quá trình nghiên cứu thực tế công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cho thấy bên cạnh những ưu điểm thì vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần được khắc phục để mang lại hiệu quả Đào tạo cao 4.2 Kiến nghị 4.2.1 Đối với doanh nghiệp Quản lý nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm khai thác và phát triển nguồn nhân lực, mục tiêu của quản trị nhân sự là cân đối và thỏa mãn mong muốn của cả chủ doanh nghiệp và nhân viên. Cần phải xem nguồn nhân lực là đầu tư hơn là chi phí phát sinh. Nguồn nhân lực có thể sinh lời cho Công ty nếu các khoản chi cho đội ngũ công nhân viên là khoản đầu tư thích đáng để phát triển. Bộ phận nhân sự phải được tham gia vào quá trình lập chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược này sẽ là cơ sở để bộ phận nhân sự hoạch định các hoạt động quản trị nhân sự cụ thể nhằm tạo ra một ngũ nhân công có đủ năng lực thực hiện chiến lược nhân công. Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Vấn đề đào tạo hiện nay của Công ty khá tốt: tuy nhiên để đảm bảo việc đào tạo mang lại kết quả mong muốn, Công ty cần phải: Hiểu và nắm rõ nội dung mà nhân viên sẽ được đào tạo. Giải thích cho người lao động lý do tại sao họ được đào tạo. Thỏa thuận với nhân công về kế hoạch áp dụng trước khi đào tạo. Làm rõ mục tiêu của từng Công nhân công phải đạt được thong qua các chỉ tiêu công việc cụ thể. Tạo cơ hội và điều kiện thuận lợi cho nhân công áp dụng kiến thức và kỹ năng được đào tạo. Phân công người kèm cặp, theo dõi và đánh giá kế hoạch ứng dụng của công nhân viên. Cho ý kiến phản hồi trong quá trình nhân công áp dụng các kiến thức và kỹ năng được đào tạo. Đánh giá những cải tiến trong công việc do nhân công áp dụng kiến thức và kỹ năng được đào tạo. Có chính sách khen thưởng và khích lệ nhân công đạt kết quả học tập và ứng dụng tốt.Trong kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho đội ngũ công nhân viên của mình Công ty phải xác định các cách thức cần được thực hiện: Xây dựng các tổ nhóm làm việc để khuyến khích các nhân viên học hỏi kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm lẫn nhau. Về quỹ đào tạo: Công ty nên có riêng một quỹ đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để giảm bớt chi phí đào tạo Công ty nên cử những cán bộ - công nhân viên có năng lực và nhu cầu đào tạo phù hợp với yệu cầu hoạt động sản suất kinh doanh của công ty. 4.2.2 Đối với nhà nước Nhằm góp phần giúp cho Công ty trong công tác quản lý nhân viên, Nhà nước nên có chính sách hoàn thiện luật lao động, chính sách lương, các quy định về nộp thuế cho phù hợp. Có chính sách hỗ trợ học phí cho các nhân viên được doanh nghiệp cử đi đào tạo để góp phần giảm bớt gánh nặng cho doanh nghiệp. Cần giúp đỡ doanh nghiệp trong việc đào tạo cán bộ có trình độ để về phục vụ cho doanh nghiệp. 4.2.3 Đối với người lao động Bên cạnh những kiến nghị đối với nhà nước và đối với công ty thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao hơn nữa thì phải có sự phối hợp tốt với người lao động cụ thể như sau: Người lao động cần tự y thức được tầm quan trọng của vấn đề đào tạo và đào tạo lại để nâng cao nghiệp vụ của mình nhằm giúp mình có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại và tương lai. Vì vậy người lao động cần hăn hái thực hiện khi được cử đi dào tạo nân cao tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ. Cần phải đảm bảo vệ sinh - an toàn lao động khi làm việc để đảm bảo an toàn tại công trình đang thi công. Người lao động phải trang bị cho mình cho mình những nghiệp vự cần thiết nhằm phục vụ công việc mang lại hiệu quả cao.