Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định của VNPT Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG --------------------------------------- TRƯƠNG THANH TÚ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ TRÊN MẠNG ĐIỆN THOẠI CỐ ĐỊNH CỦA VNPT HÀ NỘI CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ HÀ NỘI - 2010 Luận văn được hoàn thành tại: Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.NGUYỄN TRỌNG TÍCH Phản biện 1: ………………………………………………… …………………………………………………… Phản biện 2: ………………………………………………… …………………………………………………… Luận văn sẽ được bảo vệ trước hội đồng chấm luận văn tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... năm ............... Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thư viện Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông 1 LỜI NÓI ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Trong những năm trước đây, dịch vụ điện thoại cố định (ĐTCĐ) hữu tuyến là một trong những dịch vụ mang lại nguồn thu chủ yếu cho Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Thời gian vừa qua, thị trường dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến đã có sự cạnh tranh trực tiếp từ một số doanh nghiệp (DN) cùng cung cấp dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến, song sự cạnh tranh này ảnh hưởng không đáng kể tới thị phần dịch vụ của VNPT mà thay vào đó là sự cạnh tranh gay gắt đến từ các dịch vụ thay thế như điện thoại di động (ĐTDĐ), cố định vô tuyến, điện thoại qua Internet… Các nhà cung cấp dịch vụ thay thế này không ngừng tung ra các chương trình khuyến mại (KM) hấp dẫn để thu hút khách hàng (KH) sử dụng dịch vụ. Để thúc đẩy lưu lượng dịch vụ phát sinh trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến, tăng doanh thu bình quân trên một thuê bao nhằm duy trì mạng lưới ĐTCĐ hữu tuyến hoạt động ổn định. Thì việc nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ trên mạng Điện thoại cố định của VNPT Hà Nội” là rất cần thiết. 2. Mục đích nghiên cứu “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng Điện thoại cố định của VNPT Hà Nội”, nhằm mục đích giúp VNPT Hà Nội có thể ứng phó linh hoạt với sự biến động, thay đổi của thị trường; duy trì giữ chân số thuê bao ĐTCĐ hữu tuyến hiện có, tăng lưu lượng sử dụng dịch vụ, tăng doanh thu trên mỗi thuê bao ĐTCĐ hữu tuyến, nâng cao hiệu suất sử dụng mạng. 3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu Luận văn nghiên cứu hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng Điện thoại cố định tại VNPT Hà Nội. Phạm vi nghiên cứu một số nhóm dịch vụ chủ yếu cung cấp trên 2 mạng ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng Điện thoại cố định của VNPT Hà Nội trong thời gian qua. 4. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu bao gồm phép duy vật biện chứng, phân tích – tổng hợp, điều tra xã hội học, dự báo. Việc nghiên cứu được thực hiện theo trình tự đi từ lý luận, khảo sát đánh giá thực trạng từ đó đề xuất các giải pháp. 5. Kết cấu của luận văn Nội dung luận văn bao gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến tại VNPT Hà Nội Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội. Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội. Chương 1. LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ TRÊN MẠNG ĐIỆN THOẠI CỐ ĐỊNH HỮU TUYẾN TẠI VNPT HÀ NỘI. 1.1. Cơ sở lý luận về hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến . 1.1.1. Khái niệm Kinh doanh Kinh doanh là việc tổ chức sản xuất, buôn bán sao cho sinh lợi. Khi doanh nghiệp hoặc cá nhân bỏ vốn ra đầu tư cho lĩnh vực sản xuất hay buôn bán nào đó thì mục tiêu là phải có lãi thì mới tồn tại và phát triển được. 1.1.2. Kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến Kinh doanh dịch vụ viễn thông là các hoạt động thực hiện một 3 số công đoạn truyền đưa thông tin nhằm mục tiêu sinh lời của các chủ thể kinh doanh trên thị trường. Kinh doanh dịch vụ viễn thông phải gắn với thị trường. Thị trường kinh doanh dịch vụ viễn thông được hiểu theo nghĩa rộng là một hệ thống bao gồm các khách hàng sử dụng, các nhà cung cấp, mối quan hệ cung cầu giữa họ tác động qua lại để xác định giá cả, số lượng, chất lượng sản phẩm dịch vụ viễn thông. 1.2. Hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến 1.2.1. Lý luận về hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp a) Khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh  Hiệu quả là thuật ngữ được sử dụng phổ biến trong đời sống xã hội, song cũng có nhiều khái niệm khác nhau, nhưng được hiểu một cách chung nhất là một đại lượng tương đối phản ánh mối quan hệ so sánh giữa kết quả và chi phí hoặc nguồn lực đã sử dụng.  Hiệu quả sản xuất kinh doanh là một phạm trù kinh tế, nó phản ánh trình độ sử dụng và năng lực quản lý các yếu tố đầu vào để hoạt động sản xuất kinh doanh đạt kết quả cao với chi phí thấp nhất.  Phân loại hiệu quả sản xuất kinh doanh bao gồm: Hiệu quả kinh tế, Hiệu quả tài chính, Hiệu quả xã hội, Hiệu quả môi trường. b) Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Khi xem xét hiệu quả kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, cần phải dựa vào một hệ thống các tiêu chuẩn, các doanh nghiệp phải coi các tiêu chuẩn là mục tiêu phấn đấu. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:  Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. 4  Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định.  Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động.  Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tổng hợp. c) Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố ảnh hưởng khác nhau.  Nhóm yếu tố chủ quan: Cơ sở vật chất kỹ thuật, quản trị trong doanh nghiệp, công nghệ thông tin, lực lượng lao động.  Nhóm yếu tố khách quan: Môi trường pháp lý, môi trường công nghệ, môi trường tự nhiên, môi trường văn hóa xã hội. 1.2.2. Hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến. Thị trường dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến hiện nay trên thị trường đang có xu hướng bão hòa. Tốc độ phát triển thuê bao mới ngày càng chậm lại, một số ít Khách hàng là DN, cơ quan mở rộng quy mô… thì có nhu cầu lắp đặt sử dụng, còn lại đa phần hộ cá thể chạy theo các chương trình KM của các DN khác. Nhiều tỉnh/TP hiện tượng thuê bao rời mạng tăng, lưu lượng phát sinh từ máy cố định doanh thu bình quân/thuê bao giảm xuống, một số Khách hàng chỉ sử dụng máy điện thoại cho chiều nghe. Doanh thu từ điện thoại cố định hữu tuyến của Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam bị giảm ngoài việc bị chia xẻ thị phần với các doanh nghiệp viễn thông khác còn bị đe dọa cạnh tranh bởi các dịch vụ như cố định vô tuyến, ĐTDĐ, điện thoại qua Interrnet dẫn tới hiệu quả kinh doanh giảm. 1.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ các doanh nghiệp có thể sử dụng một số giải pháp sau đây: 5  Thực hiện sự liên kết theo chiều dọc và chiều ngang thông qua việc ký kết các hợp đồng dài hạn với các đối tác tin cậy ở bên trong cũng như bên ngoài.  Phân tán rủi ro bằng cách: đa phương hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm.  Hình thành dự trữ về các nguồn lực (vật chất, tiền vốn, máy móc trang thiết bị thay thế ... ) để khi gặp rủi ro thì ta vẫn đủ sức tiếp tục sản xuất kinh doanh.  Chủ động trong việc tìm kiếm nhu cầu bằng cách không ngừng hoàn thiện sản phẩm.  Thu thập thông tin và xử lý thông tin một cách có hiệu quả để phát hiện rủi ro, kịp thời đưa ra quyết định đúng đắn.  Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp thành một tổ chức năng động, hiệu quả, nhạy bén thích nghi cao với môi trường kinh doanh. Chương 2. THỰC TRẠNG THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ TRÊN MẠNG ĐIỆN THOẠI CỐ ĐỊNH HỮU TUYẾN CỦA VNPT HÀ NỘI 2.1. Ảnh hưởng của mô hình tổ chức của VNPT hiện nay đến hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng cố định hữu tuyến tại VNPT Hà Nội 6 2.1.1. Mô hình tổ chức của VNPT hiện nay Hình 2.1. Mô hình tổ chức của VNPT hiện nay 2.1.2. Ảnh hưởng của mô hình tổ chức của VNPT đến hiệu quả kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội Việc tổ chức theo mô hình mới giúp VNPT tập trung doanh thu, chi phí và lợi nhuận về một đầu mối quản lý đó là Tập đoàn. Tuy nhiên, trước sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và đòi hỏi của thị trường, VNPT không có được phản ứng nhanh, kịp thời và đồng bộ trong hoạt động kinh doanh các dịch vụ VT; việc ra quyết định kinh doanh phải thông qua nhiều cấp quyết định dẫn tới nhiều chiến lược kinh doanh dịch vụ chậm chân so với các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, với khối hạch toán phụ thuộc quá lớn trong mô hình Tập đoàn đã làm cho các đơn vị thành viên ỷ lại, thiếu động lực phát triển, hoạt động sản xuất kinh doanh còn mang nặng tính xin cho, chưa thực sự chú ý tới hiệu quả đầu tư mang lại. 7 2.2. Thực trạng kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội 2.2.1. Mạng lưới điện thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội a) Các kết quả đạt được  VNPT Hà Nội đã chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng phát triển mạng lưới ĐTCĐ hữu tuyến có độ bao phủ rộng, dung lượng lớn, công nghệ tiên tiến.  Chất lượng mạng lưới được quản lý dựa trên yêu cầu kỹ thuật của các khuyến nghị, tiêu chuẩn quốc gia, quốc tế (ITU, ETSI…).  VNPT Hà Nội đã xây dựng và ban hành nhiều quy định, quy trình, hướng dẫn nhằm nâng cao chất lượng mạng lưới cung cấp dịch vụ cho Khách hàng.  Đối với hệ thống thiết bị tổng đài và truyền dẫn trong mạng lưới ĐTCĐ đều ứng dụng kỹ thuật số thế hệ mới.  Đối với mạng ngoại vi đã được VNPT Hà Nội thực hiện ngầm hóa mạng lưới cáp, có nơi mức độ ngầm hóa gần đạt 100% nên các sự cố do mạng ngoại vi gây ra đang dần được hạn chế. b) Các mặt còn tồn tại  Quy trình quản lý và nhân lực quản lý chất lượng mạng còn chưa được quan tâm đúng mức. Công tác điều hành quản lý mạng lưới còn chồng chéo làm mất sự tự chủ và sáng tạo của cơ sở.  Quá chú trọng đến việc mở rộng mạng lưới dẫn đến buông lỏng công tác bảo dưỡng, bảo trì mạng cáp, hệ thống tổng đài truyền dẫn gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.  Mạng ngoại vi do lắp đặt ngoài trời nên chất lượng mau xuống cấp, việc quản lý, bảo dưỡng sửa chữa chưa tốt. 8  Việc hư hỏng dịch vụ nguyên nhân chủ yếu do các phần tử của mạng ngoại vi gây ra và do thiết bị đầu cuối Khách hàng. 2.2.2. Tổ chức kênh bán hàng dịch vụ  Kênh bán hàng trực tiếp thông qua hệ thống điểm giao dịch trực tiếp, đội ngũ bán hàng tại địa chỉ Khách hàng, bán hàng lưu động, cung cấp trực tuyến qua mạng Internet.  Kênh bán hàng gián tiếp thông qua Bưu điện Hà Nội , hệ thống đại lý, đội ngũ CTV để VNPT Hà Nội thực hiện cung cấp dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến tới Khách hàng. 2.2.3. Gía cước dịch vụ a) Cước thuê bao và cước đàm thoại Do các cuộc cạnh tranh về giá giữa các nhà cung cấp dịch vụ ĐTCĐ mà từ 1/1/2009, mức cước thuê bao và cước nội hạt tại nhà thuê bao ĐTCĐ có sự thay đổi. Do có các cuộc chạy đua về giá, các DN đã điều chỉnh cước về sát giá thành để thu hút Khách hàng nên không có sự khác biệt về giá cước giữa các nhà cung cấp. b) Cước dịch vụ cộng thêm và GTGT Đối với giá cước các dịch vụ cộng thêm và GTGT, tùy từng vùng thị trường và tùy VNPT Hà Nội quy định mức cước phù hợp hoặc không tính cước. Để thu hút Khách hàng sử dụng dịch vụ, tăng lưu lượng sử dụng dịch vụ trên mạng, VNPT Hà Nội cần thực hiện điều chỉnh giá cước một số dịch vụ căn cứ vào tình hình thị trường và thực tế tại địa bàn kinh doanh. 2.2.4. Hoạt động quảng cáo, khuyến mại, chăm sóc khách hàng a) Hoạt động quảng cáo, khuyến mại Hoạt động quảng cáo chưa tốt dẫn tới nhiều khách hàng chưa biết hết các dịch vụ cộng thêm và GTGT trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến do chưa được phân bổ hiệu quả và hợp lý. 9 Hoạt động khuyến mại đã được VNPT Hà Nội quan tâm thực hiện nhân dịp các ngày lễ, tết, ngày truyền thống của ngành... b) Hoạt động chăm sóc khách hàng Công tác quản lý khách hàng thông qua cơ sở dữ liệu khách hàng chưa tốt. Việc tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của Khách hàng còn chậm, cách giải quyết chưa thực sự thuyết phục nên đôi khi Khách hàng vẫn cảm thấy bức xúc, chưa thoả đáng. . 2.3. Thực trạng hiệu quả kinh doanh dịch vụ trên mạng cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội 2.3.1. Đánh giá chung Tính đến hết tháng 11/2010, trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội có hơn 1,3 triệu thuê bao, số thuê bao thực tăng giảm dần qua các năm. Bảng 2.1. Tình hình phát triển TB ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội (2007 - 2010) Năm Tổng số TB ĐTCĐ (máy) Số TB ĐTCĐ thực tăng (máy) Tốc độ tăng trưởng TB (%) Tổng doanh thu DV (tỷ đồng) Doanh thu/TB ARPU (đ/TB/tháng) 2007 921.226 385.590 2008 1.247.793 326.567 -15% 1.418 107.976 2009 1.310.596 62.803 -81% 1.359 90.409 11/2010 1.342.121 31.525 Do dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến bị cạnh tranh mạnh mẽ bởi các dịch vụ thay thế nên sản lượng các dịch vụ thoại giảm sút, nhiều Khách hàng không biết hết các dịch vụ cộng thêm, GTGT trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến, chất lượng mạng lưới đã gây ảnh hưởng đến chất 10 lượng dịch vụ , chất lượng phục vụ của VNPT Hà Nội thời gian vừa qua về thái độ phục vụ chưa tốt... dẫn tới một số lượng Khách hàng bức xúc rời mạng. 2.3.2. Hiệu quả kinh doanh của các nhóm DV trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến a) Nhóm dịch vụ cơ bản  Về sản lượng dịch vụ: Sản lượng dịch vụ nội hạt đều bị giảm sút qua các năm do xu thế của thị trường.  Về doanh thu dịch vụ: Giai đoạn 2007-2009, tốc độ phát triển doanh thu của hầu hết các dịch vụ cơ bản (nội hạt, liên tỉnh) đều bị âm, năm sau lại giảm sút nhiều hơn năm trước. b) Nhóm dịch vụ cộng thêm và GTGT  Đối với nhóm dịch vụ cộng thêm: Đây là nhóm dịch vụ gia tăng thêm tiện ích cho Khách hàng nên nhiều dịch vụ gần như là miễn phí.  Đối với nhóm DV GTGT: Sản lượng DV 1080/1088/801xxx có xu hướng giảm nhẹ (về số cuộc và số phút) trong 3 năm gần đây (2007-2009), doanh thu trong 3 năm này cũng tăng giảm không ổn định. 2.4. Đánh giá hiệu quả kinh doanh dịch vụ trên mạng định thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội 2.4.1. Các kết quả đạt được  Quy hoạch và phát triển mạng lưới theo hướng mở rộng, hiện đại.  Nâng cao năng lực mạng lưới, cung cấp nhiều DV GTGT đa dạng, phong phú.  Không ngừng mở rộng các kênh bán hàng. Ban hành các chính sách thu hút Khách hàng như tỷ lệ hoa hồng, chiết khấu, quy chế đại lý, CTV. 11  Cải tiến phương thức tính cước, xây dựng chính sách phân biệt giá theo các khu vực.  Công tác quảng cáo, khuyến mại dần được chú trọng, các đợt khuyến mại và quảng cáo đã có những tác động tích cực giúp cho số lượng Khách hàng sử dụng dịch vụ tăng lên.  Công tác chăm sóc khách hàng đã được quan tâm hơn.  Khai thác các dịch vụ cộng thêm trên hệ thống tổng đài đã được đầu tư sẵn và các dịch vụ GTGT trên mạng PSTN và trên nền mạng NGN. 2.4.2. Những mặt hạn chế tồn tại  Công tác bảo trì, bảo dưỡng hệ thống mạng lưới tại các đơn vị chưa tốt gây ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.  Việc mở rộng kênh bán hàng tới các khu công nghiệp mới, khu chung cư, đô thị mới của VNPT Hà Nội đôi khi chậm hơn đối thủ cạnh tranh dẫn tới mất thị trường.  Cơ chế hoa hồng, chiết khấu đại lý, CTV của VNPT Hà Nội còn cứng nhắc, chưa thật sự linh hoạt.  Mức cước một số dịch vụ còn bất hợp lý khi so sánh với dịch vụ ĐTCĐ vô tuyến và khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh.  Công tác quảng cáo các dịch vụ trên mạng ĐTCĐ chưa được quan tâm thực hiện, nhiều.  Việc khuyến mại thực hiện còn tràn lan, nhiều chương trình khuyến mại không hấp dẫn bằng các đối thủ cạnh tranh.  Việc quản lý Khách hàng còn chưa chuyên nghiệp nên chưa phục vụ cho công tác CSKH. 2.4.3. Nguyên nhân và một số vấn đề đặt ra a) Nguyên nhân  Xu hướng nhu cầu lắp đặt mới ĐTCĐ hữu tuyến gần đến ngưỡng bão hòa. 12  Xu hướng sử dụng dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến đã giảm sút do có sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà cung cấp dịch vụ khác và từ các dịch vụ thay thế.  Xu hướng tập trung vào những khu vực thị trường trọng điểm có khả năng sinh lời, mang lại doanh thu cao. b) Một số vấn đề đặt ra Để cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường, VNPT Hà Nội cần:  Đa dạng các loại hình dịch vụ cộng thêm, dịch vụ GTGT mới, cung cấp các gói dịch vụ tích hợp trên cùng đường dây điện thoại.  Áp dụng chính sách cước linh hoạt như tiếp tục thực hiện giảm giá, chiết khấu, áp dụng gói cước trọn gói.  Thực hiện xã hội hóa kênh bán hàng với cơ chế kích thích thành viên tham gia kênh.  VNPT Hà Nội tiếp tục đẩy mạnh sử dụng công cụ quảng cáo, khuyến mại và tài trợ dưới nhiều hình thức khác nhau để thâm nhập, chiếm lĩnh thị trường. Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH DỊCH VỤ TRÊN MẠNG ĐIỆN THOẠI CỐ ĐỊNH HỮU TUYẾN CỦA VNPT HÀ NỘI . 3.1. Các căn cứ đề xuất giải pháp kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội. 3.1.1. Các định hướng phát triển Dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến  VNPT Hà Nội tiếp tục duy trì hệ thống mạng cố định truyền thống hiện có, đồng thời tiến hành thay thế dần các hệ thống cung cấp dịch vụ bằng các công nghệ mới với mục tiêu đến năm 2015, 80% thuê bao trên mạng ĐTCĐ sử dụng công nghệ NGN. 13  Tiếp tục phát triển các dịch vụ hiện tại như điện thoại cơ bản, các dịch vụ trả trước, các dịch vụ cộng thêm và GTGT, các dịch vụ IN đối với mạng thoại PSTN để cung cấp các dịch vụ thông minh cho TB cố định.  Từ nay đến 2011 tiếp tục giữ vững thị phần dịch vụ của VNPT Hà Nội; tập trung phát triển thuê bao tại các vùng thị trường lớn, các khu đô thị mới...; giữ chân Khách hàng hiện hữu, hạn chế thấp nhất tình trạng TB rời mạng, tăng cường công tác bán hàng để mở rộng thị phần, hợp tác với Tổng công ty Bưu chính nâng cao chất lượng hoạt động thu nợ cước, tiếp tục ổn định tổ chức nâng cao chất lượng lao động. 3.1.2. Định hướng đổi mới tổ chức quản lý và kinh doanh DV viễn thông trong mô hình tập đoàn của VNPT Mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh dịch vụ VT có nhiều bất cập nên việc đổi mới mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh các DV VT là hết sức cần thiết.  Mục tiêu đổi mới mô hình tổ chức của VNPT : Nhằm bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư tại VNPT và vốn của VNPT đầu tư tại các DN khác, tạo sự thay đổi về quan hệ kinh tế theo hướng tăng cường tính chủ động, điều hành hoạt động SXKD của VNPT theo cơ chế thị trường, lấy KH làm trung tâm.  Định hướng đổi mới mô hình tổ chức: Lộ trình đổi mới mô hình tổ chức của VNPT được chia làm 3 giai đoạn: giai đoạn 2009 - 1011, giai đoạn 2012 - 2015 và định hướng đến năm 2020. 3.1.3. Phân tích ma trận SWOT trong việc kinh doanh DV trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội trong thời gian tới 14 Trên cơ sở phân tích thị trường, đánh giá thực trạng kinh doanh dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội đánh giá điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức để thúc đẩy lưu lượng sử dụng và doanh thu DV VNPT Hà Nội cần thực hiện một số điểm sau:  Xác định các nhóm dịch vụ/dịch vụ cần tập trung vào phát triển, những dịch vụ nên dừng không cung cấp.  Tăng cường công tác quảng cáo dịch vụ trên mạng đồng thời với việc khuyến mại cho vùng thị trường tiềm năng.  Có các gói dịch vụ khác nhau, hấp dẫn cho Khách hàng lựa chọn nhằm tăng lưu lượng sử dụng dịch vụ. Điều chỉnh cước một số dịch vụ cho phù hợp với thị trường.  Quan tâm đặc biệt tới công tác CSKH để giữ chân và lôi kéo Khách hàng.  Đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân lực, hình thành đội ngũ chuyên gia giỏi, phản ứng nhanh trong kinh doanh dịch vụ. 3.2. Các mục tiêu và yêu cầu đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội 3.2.1. Mục tiêu xây dựng phương án kinh doanh dịch vụ Mục tiêu chủ yếu nhằm duy trì, giữ chân số lượng thuê bao hiện có, hạn chế tình trạng rời mạng của Khách hàng, tìm kiếm phát triển thuê bao mới trên các thị trường tiềm năng như khu đô thị, khu chung cư, khu công nghiệp, các tòa nhà văn phòng... Thúc đẩy tăng lưu lượng sử dụng dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến, tăng doanh thu bình quân/thuê bao. Đảm bảo mọi đối tượng Khách hàng đều biết về dịch vụ, tiện ích và giá trị sử dụng của dịch vụ. 3.2.2. Yêu cầu xây dựng phương án kinh doanh dịch vụ Phương án kinh doanh được xây dựng trên cơ sở tận dụng 15 nguồn lực hiện có về mạng lưới, con người. Đảm bảo nâng cao hiệu suất sử dụng mạng lưới ĐTCĐ hữu tuyến trên toàn mạng lưới, cung cấp được nhiều dịch vụ trên một hạ tầng mạng lưới của VNPT Hà Nội. Có khả năng quản lý tập trung cả về mạng và dịch vụ cung cấp. Đồng thời phải phù hợp với định hướng kinh doanh của VNPT. 3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội năm 2011 3.3.1. Các giải pháp chủ yếu nhằm tăng lưu lượng sử dụng và doanh thu thuê bao trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội a) Giải pháp về dịch vụ  Giữ vững tốc độ tăng trưởng doanh thu không suy giảm so với năm trước đối với các nhóm dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến.  Xác định đối tượng Khách hàng phục vụ: Nhóm dịch vụ cơ bản, nhóm dịch vụ cộng thêm, nhóm dịch vụ GTGT.  Đẩy mạnh tập trung vào các vùng thị trường khác.  Đẩy mạnh các kênh phân phối dịch vụ. b) Giải pháp về truyền thông quảng bá, khuyến mại  Giải pháp về truyền thông quảng bá: Đẩy mạnh công tác truyền thông, quảng bá dịch vụ trên mạng ĐTCĐ tới Khách hàng, đặc biệt tập trung vào quảng bá các nhóm dịch vụ cộng thêm và GTGT tới Khách hàng. Triển khai hoạt động truyền thông quảng bá tập trung từ Tập đoàn và tại các Trung tâm VNPT Hà Nội.  Giải pháp về khuyến mại: Các chương trình khuyến mại dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến cần kết hợp chặt chẽ với các chương trình quảng cáo để kích thích nhu cầu sử dụng dịch 16 vụ trên mạng của Khách hàng hiện có, nhu cầu lắp đặt dịch vụ của Khách hàng mới. Chương trình khuyến mại phù hợp không tổ chức tràn lan, lãnh phí. Cần đánh giá hiệu quả các đợt sau khi khuyến mại. c) Giải pháp về giá cước  Xây dựng mục tiêu các giải pháp: Ban hành nhiều gói cước theo hướng ẩn cước thuê bao tháng, điều chỉnh cước theo hướng cạnh tranh với các đối thủ.  Đưa ra các chính sách giá cước: d) Giải pháp về công tác chăm sóc Khách hàng  Thành lập Bộ phận quản lý Khách hàng chuyên trách đầu mối tiếp xúc, giao tiếp giải quyết các yêu cầu của Khách hàng.  Cần tu bổ, bảo dưỡng mạng lưới ĐTCĐ hữu tuyến, nâng cao khả năng nhận biết và trình độ sử dụng dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến cho Khách. e) Giải pháp nguồn lao động  Đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động.  Sử dụng các chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực để thu hút và giữ được nhân tài. 3.3.2. Giải pháp xây dựng phương án kinh doanh dịch vụ Box trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội Cơ sở cứ đề xuất phương án kinh doanh dịch vụ Hộp thư âm nhạc tự động – Music Box.  Nhu cầu thưởng thức âm nhạc, giải trí của Khách hàng rất lớn, phong phú và đa dạng. Nhu cầu nghe, thưởng thức, cho tặng nhạc, thơ, danh ngôn…  Cung cấp thư viện nhạc, thơ, truyện, danh ngôn… phong phú, hấp dẫn. Nhu cầu tìm hiểu, tư vấn âm nhạc, tư vấn tâm lý ứng 17 xử, quà tặng…  Dịch vụ ra đời sẽ đảm bảo được tính độc đáo, tiện lợi khi sử dụng dịch vụ. Đảm bảo tính hợp lý về liên kết các chức năng dịch vụ: Tư vấn → Lựa chọn → Sản phẩm sáng tạo, độc đáo → Quà tặng; Thưởng thức. a) Định vị Dịch vụ và đối tượng khách hàng  Định vị dịch vụ: Hộp thư âm nhạc tự động Music box là dịch vụ âm nhạc đa năng tự động qua điện thoại, cung cấp các tiện ích tổng hợp và đa dạng.  Đối tượng khách hàng: Mục tiêu của dịch vụ tập trung vào: Khách hàng cá nhân, hộ gia đình. Khách hàng trẻ tuổi từ 40 tuổi trở xuống, đặc biệt là nhóm tuổi Teen. b) Lợi ích dịch vụ: Sử dụng dịch vụ này, Khách hàng sẽ được tham gia một sân chơi âm nhạc phục vụ tối ưu nhu cầu giải trí và thưởng thức âm nhạc của mình:  Nghe, tải nhạc, lời về thiết bị lưu trữ cá nhân, cho tặng nhạc từ thư viện âm nhạc phong phú, hấp dẫn.  Nghe, tải, tặng thơ, truyện, lời chúc, danh ngôn… từ thư viện cho bạn bè, người thân dạng văn bản, âm thanh.  Nghe các thông tin, tin tức liên quan đến âm nhạc trong nước và quốc tế.  Nhận được các tư vấn liên quan đến thế giới âm nhạc. Tư vấn quà tặng âm nhạc, quà tặng truyện, thơ, lời chúc, danh ngôn…dành cho bạn bè, người thân.  Ghi âm lời nhắn, giọng nói gửi tới người nhận. Hát karaoke, thu âm bài hát: nghe, tải tặng bạn bè, người thân.  Tham gia các sân chơi âm nhạc, câu lạc bộ âm nhạc, tham gia 18 bình chọn, các trò chơi giải trí, đố vui âm nhạc có thưởng. c) Phương án giá cước và dự tính lưu lượng thị trường tiềm năng  Phương án giá cước Bảng 3.1. Bảng cước dự kiến đối với DV Music Box Phương án Hình thức cước sử dụng DV Đơn giá (đã có VAT) Ghi chú Phương án 1: Thu theo lưu lượng truy nhập vào Music Box Cước gọi từ cố định 900 VNĐ/phút Cước gọi từ di động 1.200 VNĐ/phút Cước nhận tin nhắn Miễn phí Phương án 2: Có thể triển khai khi có các điều kiện kinh doanh phù hợp Phí sử dụng hàng tháng 50.000 VNĐ/tháng Hàng tháng gửi các thông tin triển khai trong Music Box về Thuê bao đăng ký = SMS Phí tải về máy di động Miễn phí Phí gửi tặng Miễn phí Cước nhận tin Miễn phí  Dự tính lưu lượng thị trường tiềm năng Hiện tại số lượng thuê bao dịch vụ ĐTCĐ và ĐTDĐ Vina phone và Mobifone trên thị trường cả nước nói chung và Hà Nội nói riêng tương đối lớn, dự báo trong thời gian tới số thuê bao các dịch vụ này sẽ tiếp tục tăng trưởng (bảng 3.2). Đây sẽ là nguồn nhu cầu phong phú đối với DV Hộp thư âm nhạc tự động Music Box. 19 Bảng 3.2. Dự báo sự phát triển của thuê bao ĐTCĐ và ĐTDĐ của VNPT Năm 2011 2012 2013 2014 2015 Tổng số thuê bao trên cả nước 63.830.000 68.500.000 73.600.000 77.700.000 82.200.000 Tổng số thuê bao ĐTCĐ trên cả nước (kể cả cố định vô tuyến) 15.700.000 17.500.000 19.600.000 21.200.000 22.700.000 Tổng số thuê bao di động Vinaphone, Mobifone trên cả nước 48.130.000 51.000.000 54.000.000 56.500.000 59.500.000 Tổng số thuê bao ĐTCĐ và ĐTDĐ trên địa bàn HN 7.880.000 12.265.000 15.698.000 19.023.000 18.630.944 Tổng số thuê bao ĐTCĐ trên địa bàn HN 2.200.000 3.180.000 4.070.000 4.932.000 4.974.944 Tổng số thuê bao di động Vinaphone, Mobifone trên địa bàn HN 5.680.000 9.085.000 11.628.000 14.091.000 13.656.000 d) Phương án bán hàng và marketing dịch vụ VNPT Hà Nội thực hiện cung cấp dịch vụ theo 2 hệ thống kênh bán hàng trực tiếp và kênh bán hàng gián tiếp như hiện nay. Chú trọng công tác quảng cáo dịch vụ bằng nhiều phương tiện thông tin đại chúng như: quảng cáo trên truyền hình, radio và quảng cáo trên báo, tạp chí... là những kênh quảng cáo truyền thống đã chứng minh có hiệu quả rất lớn để thu hút Khách hàng. 20 e) Dự kiến doanh thu, chi phí  Dự kiến sản lượng, doanh thu Bảng 3.3. Dự tính doanh thu DV Musix Box của VNPT Hà Nội Tính Doanh thu Đơn vị tính: Ngàn VNĐ Năm dự án Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5 Tỷ lệ thuê bao sử dụng DV / tổng TB (%) 0,2 0,3 0,4 0,6 0,8 Tỷ lệ thuê bao sử dụng DV / năm (%) 0,24 0,36 0,48 0,6 0,72 Số phút sử dụng DV qua di động VNP, VMS của cả nước (4phút/lần sd) 9.240.960 22.032.000 41.472.000 81.360.000 137.088.000 Số phút sử dụng DV qua cố định của cả nước (4phút/lần sd) 3.014.400 7.560.000 15.052.800 30.528.000 52.300.800 Số phút sử dụng DV qua di động VNP, VMS của Hà Nội (4phút/lần sd) 1.090.560 3.924.720 8.930.304 20.291.040 31.462.976 Số phút sử dụng DV qua cố định của Hà Nội (4phút/lần sd) 422.400 1.373.760 3.125.760 7.102.080 11.462.272 Tổng doanh thu chỉ tính cho TB Hà Nội gọi đến 1.688.832 5.946.048 13.529.5489 30.741.120 48.071.616 Tổng doanh thu tính cho TB cả nước gọi đến 13.802.112 33.242.400 63.313.920 125.107.200 211.576.320 21  Dự kiến chi phí Bảng 3.4. Dự kiến đầu tư cho DV Music Box Vốn đầu tư cho VNPT Hà Nội Đơn vị tính: Ngàn VNĐ TT Tên thiết bị Số lượng Đơn giá Thành tiền 1 Voice Server 1 74.250 74.250 2 Web Server 1 74.250 74.250 3 DataBase Server 1 74.250 74.250 4 Backup Server 1 74.250 74.250 5 Card Sangoma 4-E1, hỗ trợ cổng PCI Express, echo cancellation 2 23.256,75 46.513,5 6 Xây dựng phần mềm System Monitor, WOS 1 1.650.000 1.650.000 7 Chi phí lắp đặt 1 lần 33.000 33.000 8 Máy tính và các thiết bị văn phòng 160.000 160.000 9 Tổng cộng 2.186.513,5 Tổng đầu tư cho VNPT Hà Nội là: 2.186.513.500đ. Chi phí hoạt động được tính riêng cho từng năm, trong đó chi phí thuê văn phòng dự kiến 25USD/m2 /tháng cho 60 m2 mặt bằng và được dự báo sau mỗi năm tăng 10% so với năm đầu. Chi phí văn phòng dự kiến tăng 20%/năm. Chi phí marketing hàng năm dự kiến bằng 40% doanh thu từ DV, trừ năm đầu chi phí này chiếm 70% doanh thu, do khách hàng còn chưa nhận biết DV. Chi phí khác được dự kiến tăng 20% mỗi năm. 22  Dự kiến lãi lỗ Bảng 3.5. Dự kiến Lãi/ Lỗ DV Music Box Đơn vị tính: Ngàn VNĐ Năm 2011 2012 2013 2014 Tổng DN (tính cho TB cả nước) 13.802.112 33.242.400 63.313.920 125.107.200 Tổng chi phí 11.070.793 16.119.111 31.779.995 71.323.045 Tổng lãi/Lỗ (tính cho TB cả nước gọi vào) 2.731.319 17.123.288 31.533.925 53.784.155 Lãi/Lỗ (tính cho TB Hà nội gọi vào) 327.758 2.910.959 6.622.124 12.908.197 Theo kết quả tính toán này, tổng tiền lãi thu được từ kinh doanh dịch vụ Music Box là rất khả quan. Tiền lãi tính cho số thuê bao ĐTCĐ và ĐTDĐ của VNPT Hà Nội gọi vào được tính bằng các tỷ lệ là 12%, 17%, 21%, 24%, 22% so với tổng lãi của DV. VNPT Hà Nội sẽ phải thực hiện chia doanh thu với VASC và các VNPT tỉnh/TP khác có lưu lượng gọi vào. f) Tổ chức thực hiện  Đối với VASC: Thực hiện mua thiết bị DV, đấu nối tại địa điểm được chọn ở Hà Nội, tìm kiếm đối tác mua nội dung phục vụ cung cấp DV, phối hợp cùng VNPT Hà Nội triển khai cung cấp thử nghiệm DV, bảo hành thiết bị, hỗ trợ VNPT Hà Nội sửa chữa thiết bị, khắc phục sự cố DV.  Đối với VNPT Hà Nội: Mở hệ thống mạng cho VASC kết nối DV vào hệ thống, thực hiện quảng bá, tiếp thị DV, cung cấp DV thử nghiệm, thực hiện các hoạt động bán hàng và CSKH khi chính thức cung cấp DV, thực hiện phân chia doanh thu theo thỏa thuận. 23 3.4. Một số kiến nghị 3.4.1. Đối với Nhà nước và Bộ TT&TT  Hiện nay mạng lưới ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT đã được tối ưu hoá, nên việc Nhà nước tiếp tục cấp phép cho các DN khác là không phù hợp, gây lãng phí nguồn lực, do vậy đề nghị Nhà nước nên xem xét ngừng cấp phép cho các DN khác.  Tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ các DN VT, các VNPT tỉnh/TP triển khai việc phát triển mạng lưới đến các vùng được quy hoạch.  Tiếp tục nghiên cứu ban hành cơ chế hoạt động của các Tập đoàn; Phê duyệt, hướng dẫn Tập đoàn trong quá trình chuyển đổi theo phương án tổ chức kinh doanh mạng Viễn thông của VNPT tạo động lực và huy động được nguồn vốn ngoài Nhà nước để phát triển. 3.4.2. Đối với VNPT Hà Nội  Cần thực hiện đồng loạt khuyến mại đối với các DV cùng nhóm. Xem xét tăng tỷ lệ chi phí QC, KM các dịch vụ cộng thêm và GTGT nhằm đẩy mạnh hoạt động QC, KM các dịch vụ này.  VNPT Hà Nội cần có chủ trương ứng dụng mạnh mẽ hơn nữa CNTT vào quản lý, kinh doanh dịch vụ VT nói chung và dịch vụ ĐTCĐ hữu tuyến nói riêng. Các phần mềm cần có sự thống nhất toàn quốc để tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả kinh doanh.  VNPT Hà Nội cần đẩy nhanh việc triển khai hệ thống tính cước và chăm sóc khách hàng tập trung để có được CSDLKH thống nhất trên toàn mạng, và cho các VNPT tỉnh/TP truy cập vào. 24 KẾT LUẬN Hoàn thành luận văn này, Tôi mong muốn góp phần xây dựng nên bức tranh tổng thể về thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ trên mạng điện thoại cố định hữu tuyến của VNPT Hà Nội. Đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội, nhằm giữ chân khách hàng hiện tại, thu hút các khách hàng mới và khuyến khích lòng trung thành của khách hàng, đồng thời làm tăng doanh thu cho nhà cung cấp dịch vụ có ý nghĩa vô cùng quan trọng và cần thiết trong bối cảnh hiện nay khi lưu lượng sử dụng, doanh thu dịch vụ ngày càng giảm sút. Để hoàn thành luận văn này Tôi đã tiến hành nghiên cứu thị trường cung cấp dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến, tìm hiểu thực trạng kinh doanh dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội, từ đó đề xuất một số giải pháp và xây dựng phương án kinh doanh dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội. Trong quá trình triển khai, Tôi đã cố gắng thu thập, khảo sát thực trạng kinh doanh dịch vụ trên mạng ĐTCĐ hữu tuyến của VNPT Hà Nội và tham khảo ý kiến góp ý của các chuyên gia để hoàn thành luận văn. Tuy nhiên, do vấn đề nghiên cứu là mới và phải thu thập nhiều dữ liệu để phân tích, phải tìm hiểu về nhiều dịch vụ nên chắc chắn kết quả nghiên cứu không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp của Hội đồng và các chuyên gia để luận văn được hoàn thiện hơn.