Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng kỹ thương Việt Nam

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐINH THỊ THU HÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG KỸ THƯƠNG VIỆT NAM Chuyên ngành: Tài Chính Ngân Hàng Mã số: 60.34.20 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2010 2 Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.LÊ THẾ GIỚI Phản biện 1: ................................................................................. Phản biện 2: ................................................................................. Luận văn sẽ được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày …….. tháng ……... năm ………. Có thể tìm hiểu Luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 3 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Những năm đầu của thế kỷ XXI đang chứng kiến nền kinh tế Việt Nam biến chuyển mạnh mẽ sang nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, rất nhiều ngành kinh tế đã, đang sẽ buộc phải mở cửa cho phần còn lại của thế giới. Các doanh nghiệp Việt Nam không còn được Nhà nước bảo hộ bằng những biện pháp bao cấp nữa, thay vào đó, các doanh nghiệp phải đối diện với những vấn đề sống còn trong cạnh tranh Ngành ngân hàng cũng không nằm ngoài bức tranh toàn cảnh đó.Các ngân hàng thương mại Việt Nam đang nỗ lực hết sức để tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.Tìm kiếm các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại và phát triển trong cạnh tranh trở thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng. Xuất phát từ thực tế đó cùng với kinh nghiệm làm việc thực tế tại ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam, tôi lựa chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam” 2. Cơ sở lý luận: Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu là cạnh tranh - quy luật hoạt động của kinh tế thị trường, đồng thời xuất phát từ hoạt động thực tiễn của ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt nam, kết 4 hợp với so sánh đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại khác. 3. Mục đích nghiên cứu Đưa ra giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam 4. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử vận dụng tổng hợp phương pháp của các môn khoa học kinh tế và các môn học hỗ trợ như Quản trị dự án, Quản trị chiến lược, Quản trị marketing... Đồng thời luận văn cũng sử dụng rộng rãi các phương pháp như so sánh, mô tả, thu thập và xử lý số liệu cũng như phân tích và tổng hợp. Nguồn số liệu được sử dụng trong luận văn được sử dụng từ báo cáo thường niên của các ngân hàng thương mại 5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn Đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam 6. Kết cấu của luận văn: Gồm ba chương -Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh -Chương 2: Phân tích năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trong thời gian qua -Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của TCB. 5 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh” là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới. 1.1.2 Các quan niệm về các cấp độ năng lực cạnh tranh 1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh quốc gia: Năng lực cạnh tranh quốc gia được định nghĩa là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế, xã hội, nâng cao đời sống của người dân. 1.1.2.2 Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng, duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước. Một doanh nghiệp có thể kinh doanh một hay nhiều sản phẩm và dịch vụ, vì vậy người ta còn phân biệt năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ. 1.1.2.3 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ được đo bằng thị phần của sản phẩm hay dịch vụ cụ thể trên thị trường. 6 1.1.3 Quan điểm phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Quan điểm tổng hợp kết hợp các quan điểm quản trị chiến lược , quan điểm tân cổ điển và kinh tế học về tổ chức công nghiệp, xem năng lực cạnh tranh của một công ty là “năng lực duy trì được lợi nhuận và thị phần”trên các thị trường trong và ngoài nước. 1.2 Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp 1.2.1 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Mục đích chính của phân tích bên trong là nhận diện các nguồn tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp- xác định nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững 1.2.1.1 Các nguồn lực Các nguồn lực,theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ.Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng. 1.2.1.2 Các khả năng tiềm tàng Các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát.Chúng xác định các quyết định 7 được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng,các giá trị và chuẩn mực văn hóa công ty Tóm lại, với một công ty để có năng lực khác biệt, nó phải có tối thiểu một nguồn lực độc đáo và đáng giá và các khả năng tiềm tàng cần thiết để khai thác nguồn lực đó, hoặc một năng lực độc đáo để quản trị các nguồn lực chung 1.2.2 Khái niệm và công cụ tạo dựng năng lực cốt lõi 1.2.2.1 Khái niệm về năng lực cốt lõi: Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh.Năng lực cốt lõi làm cho một công ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó.Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích luỹ một cách có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau Tiêu chuẩn Nội dung Các khả năng đáng giá Giúp công ty hoá giải các đe doạ và khai thác các cơ hội Các khả năng hiếm -Không có trong nhiều đối thủ Khả năng khó bắt chước -về lịch sử: văn hoá, và nhãn hiệu đáng giá, độc đáo -Nhân quả không rõ ràng:các nguyên nhân và công dụng của một năng lực không rõ 8 ràng -Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy, và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng. Khả năng không thay thế Không có chiến lược tương đương. 1.2.2.2 Tạo dựng các năng lực cốt lõi Có hai công cụ giúp các ngân hàng nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi +Công cụ thứ nhất bao gồm bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững +Công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị Các năng lực cốt lõi có thể bảo đảm bốn tiêu chuẩn: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế 1.2.3 Khuôn khổ của phân tích bên trong 1.2.3.1 Phân tích nguồn lực Các nguồn lực tài chính; các tài sản vật chất; nguồn nhân lực; các tài sản vô hình; các tài sản công nghệ; và các hợp đồng dài hạn 1.2.3.2 Phân tích chuỗi giá trị Là tập hợp các hoạt động nhằm thiết lập, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm của công ty.Chuỗi giá trị gồm 9 hoạt 9 động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó có 5 hoạt động chủ chốt và 4 hoạt động hỗ trợ. Họat động hỗ trợ Họat động chủ chốt Phát triển Công nghệ Phát triển nguồn nhân lực Cơ sở hạ tầng Thu mua, cung ứng đầu vào C u n g C u n g c c ấ ấ p p N N ộ ộ i i b b ộ ộ S S ả ả n n x u x u ấ ấ t t C u n g C u n g c c ấ ấ p p r a r a B ê n B ê n n g o n g o à à i i M a r k e t i n g M a r k e t i n g & & B B á á n n h h à à n g n g D D ị ị c h c h v v ụ ụ B I Ê N L ỢỢ I N H U ẬẬ N BIÊN L ỢI NHU ẬN 1.2.3.3 Phân tích quản trị mối liên hệ Nhằm nhấn mạnh vào sự nhận thức các tương tác, các đối thủ cạnh tranh, hay hiệp tác bên ngoài 1.2.3.4 Phân tích bền vững và các tài sản chiến lược Đó là những nguồn lực và khả năng không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh, mà còn độc đáo, bền vững và có thể sử dụng bất cứ đâu trong tổ chức, trong các thị truờng khác, hay quốc gia khác 1.2.4 Môi trường ngành Tình hình cạnh tranh trong một ngành nghề phụ thuộc rất lớn vào năm tác động cạnh tranh cơ bản.Tổng hợp những tác động của 10 các ảnh hưởng này quyết định mức lợi nhuận cuối cùng tiềm năng ở một ngành nghề 1.3 Năng lực cạnh tranh trong ngành ngân hàng 1.3.1 Một số lý luận về ngành 1.3.1.1 Khái niệm ngành Là tổng hợp các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp mà hoạt động sản xuất chủ yếu có những đặc trưng kỹ thuật sản xuất giống nhau hoặc tương tự nhau 1.3.1.2 Quan niệm và vai trò cạnh tranh trong ngành ngân hàng -Quá trình các doanh nghiệp đưa ra các giải pháp kinh tế tích cực sáng tạo nhằm tồn tại được trên thị trường và ngày càng thu được nhiều lợi nhuận trên cơ sở tạo ra các ưu thế về sản phẩm cũng như trong tiêu thụ sản phẩm -Cạnh tranh không chỉ có vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp tham gia thị trường mà còn có ý nghĩa to lớn đối với người tiêu dùng và toàn xã hội 1.3.2 Năng lực cạnh tranh của ngân hàng Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại là khả năng tạo ra và sử dụng có hiệu quả các lợi thế cạnh tranh để giành thắng lợi trong quá trình cạnh tranh với các ngân hàng thương mại khác 1.3.3 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của ngân hàng thương mại 1.3.3.1 Sản phẩm và chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng -Đa dạng hoá sản phẩm không chỉ là để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu thị trường thu nhiều lợi nhuận là một giải pháp phân tán rủi ro 11 trong kinh doanh khi mà cuộc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt quyết định -Chất lượng sản phẩm là mức độ đáp ứng các tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật hoặc là khả năng làm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dung 1.3.3.2 Giá trị sản phẩm Đối với các NHTM, giá cả chính là lãi suất và mức phí áp dụng cho các DV cung ứng cho các KH của mình 1.3.3.3 Thời gian và bí quyết công nghệ Lợi thế cạnh tranh dựa trên các tài sản và kiến thức riêng có của doanh nghiệp, vốn có thể sử dụng để thu được tiền hay lợi nhuận siêu ngạch, bằng cách yêu cầu khách hàng phải trả cho việc sử dụng các tài sản và kiến thức này.Thời gian quyết định giá trị một doanh nghiệp tạo ra cho cổ động của nó. 1.3.3.4 Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối Kênh phân phối là phương tiện thực trực tiếp đưa sản phẩm DV của NH đến KH, đồng thời giúp NH nắm bắt chính xác và kịp thời nhu cầu của KH, qua đó, NH chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho KH 1.3.4 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng thương mại 1.3.4.1Các chỉ tiêu đánh giá năng lực quản lý, phát triển nguồn nhân lực 12 - Nguồn nhân lực: Là yếu tố không thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp cũng như ngân hàng, Ngân hàng là một ngành đòi hỏi nguời lao động phải có kinh nghiệm và trình độ cao được tích luỹ theo thời gian - Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức: Thể hiện năng lực điều hành của Hội đồng quản trị, ban giám đốc ngân hàng. 1.3.4.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực công nghệ ngân hàng Là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng của mỗi ngân hàng 1.3.4.3 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực tài chính - Tiềm lực tài chính -Vốn tự có -Quy mô vốn và khả năng huy động vốn - Chất lượng tài sản có - Khả năng sinh lời - Mức độ rủi ro - Khả năng thanh khoản - Mức độ rủi ro hoạt động 1.3.4.4 Nhóm các chỉ tiêu phản ánh cơ chế, chính sách sử dụng và phát triển các lợi thế so sánh của một ngân hàng Các chỉ tiêu phản ánh hiệu lực và hiệu quả của chính sách phát triển và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực 1.3.4.5 Nhóm các chỉ tiêu phản ánh kết quả thực hiện chính sách cạnh tranh của một ngân hàng 13 Mức độ tăng trưởng của tài sản có, thị phần tăng thêm, tỷ trọng thu nhập từ các sản phẩm dịch vụ mới trong tồng thu nhập của ngân hàng. 1.3.4.6 Hệ thống kênh phân phối và mức độ đa dạng hoá các dịch vụ ngân hàng Được thể hiện ở số lượng các chi nhánh, các đơn vị trực thuộc khác và sự phân bố các chi nhánh, các đơn vị trực thuộc và sự phân bố các chi nhánh trên lãnh thổ 1.3.4.7 Chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ là mức độ mà một dịch vụ đáp ứng được nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÀNG KỸ THƯƠNG VIỆT NAM (TCB) 2.1 Giới thiệu sơ lược về ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Được hình thành vào ngày 27/09/1993, Techcombank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam được thành lập trong bối cảnh đất nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường với số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng và trụ sở chính đặt tại Hà nội 2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh Tính đến 31/12/2009 vốn điều lệ của TCB đạt 2.300 tỷ đồng, tổng tài sản đạt 17.174 tỷ đồng.Năm 2008, Techcombank đón nhận giải thưởng “Ngân hàng tài trợ nhập khẩu năng động nhất châu Á” 14 Tháng 2/2009, Techcombank đón nhận danh hiệu ‘Doanh nghiệp thương mại dịch vụ tiêu biểu năm 2008(lĩnh vực dịch vụ tài chính) và được công nhận là Ngân hàng tài trợ thương mại tốt nhất năm 2008 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam 2.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực vững mạnh là nền tảng chắc chắn để mỗi doanh nghiệp có thể phát triển nhanh và bền vững.Tổng số Techcombank hiện nay 4.224 nhân viên, trong đó số lượng quản lý tăng 36.86%, số cán bộ có kinh nghiệm từ 2 năm trở lên tăng 58.45%. tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và trên đại học tăng từ 785 lên 82%. 2.2.2 Năng lực điều hành của ban lãnh đạo TCB quản trị theo tư duy chiến lược để ban lãnh đạo luôn ở thế chủ động, không lúng túng khi môi trường kinh doanh thay đổi, đồng thời có khả năng sử dụng các nguồn lực của ngân hàng một cách hiệu quả 2.2.3. Chất lượng dịch vụ của Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam Ngân hàng Techcombank đặt chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng là yếu tố quyết định mọi hoạt động kinh doanh của Techcombank.Techcombank đuợc đánh giá là ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt và trẻ trung nhất hiện nay 2.2.4. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng qua sản phẩm và phân khúc thị trường 15 Bảng tổng hợp số lượng sản phẩm, dịch vụ đang được cung cấp tại một số ngân hàng tiêu biểu Bảng: Tổng hợp một số sản phẩm chủ lực mà các NHTM tiêu biểu Cho vay Tiền gửi Chỉ tiêu Cá nhân Doanh nghiệp Tiết kiệm Thanh toán và dịch vụ TK Sản phẩm thẻ Chuyển tiền /TTQT Dịch vụ khác TCB 9 14 8 15 6 9 15 ACB 21 13 8 15 6 12 20 VCB 5 5 3 9 5 5 13 Sản phẩm của ngân hàng ra đời phụ thuộc vào định hướng phát triển của ngân hàng.TCB định hướng trở thành ngân hàng số 1, hiện tại TCB tập trung vào 3 mảng thị trường chính: +Khách hàng doanh nghiệp SME +Khách hàng doanh nghiệp lớn +Khách hàng cá nhân 16 2.2.4.1 Phát triển sản phẩm cho khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ SME Các sản phẩm cung cấp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ rất đa dạng và mọi ngân hàng đều phát triển sản phẩm phục vụ cho đối tượng doanh nghiệp này điều đó làm cho việc cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn 2.2.4.2 Ngân hàng giao dịch (transaction banking) Ngân hàng Techcombank sẽ tự xây dựng mô hình cho các doanh nghiệp cực lớn về quản lý dòng tiền và đưa ra các sản phẩm phù hợp cho doanh nghiệp đó 2.2.4. 3 Phát triển ngân hàng bán lẻ Techcombank được Visa công nhận là Ngân hàng phát hành thẻ Visa tốt nhất ở Việt Nam với gần hơn 100.000 thẻ các loại được phát hành trong năm.Tổng cộng phát hành được 601.884 thẻ các loại, trong đó 458.428 thẻ ghi nợ nội địa và 143.416 the ghi nợ và tín dụng Visa.Hiện tại Techcombank là một trong 3 ngân hàng phát hành thẻ quốc tế lớn nhất Việt Nam với thị phần 14%. 2.2.5 Năng lực tài chính NHTM CP Techcombank tiềm lực tài chính tương đối mạnh so với các ngân hàng khác.Lộ trình tăng vốn chủ sở hữu của NH TCB đến 2011 từ 9-10 nghìn tỷ 2.2.6 Chính sách giá Techcombank không cạnh tranh bằng giá “không giảm giá bằng mọi giá” 2.2.7 Năng lực công nghệ 17 Techcombank là ngân hàng tiên phong triển khai đại trà dịch vụ thanh toán qua internet với mọi đối tượng khách hàng.Đối với cá nhân, Techcombank đưa ra dịch vụ F@st i-bank và đối với khách hàng tổ chức là F@st e-bank 2.2.8 Nguồn sáng kiến Techcombank khuyến khích nhân viên tham gia các chương trình đào tạo và phát triển tư duy sáng tạo trong đội ngũ nhân viên với một tư tưởng “thay đổi để dẫn đầu” 2.2.9 Thương hiệu Hiện tại thương hiệu của Techcombank được khách hàng nhận biết dễ dàng nhất đồng thời mang lại giá trị cảm nhận chất lượng tốt, tính chuyên nghiệp đẳng cấp.Thương hiệu Techcombank ấn tượng tốt so với các thương hiệu VCB, EAB, GP Bank… 2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam Các giá trị Khả năng đáng giá Khả năng hiếm Khả năng khó bắt chước Khả năng không thay thế Kết cục 1.Nguồn nhân lực Có Có Có Có Lợi thế cạnh tranh bền 18 vững 2.Năng lực điều hành của ban lãnh đạo Có Có Có Có Lợi thế cạnh tranh bền vững 3.Chất lượng dịch vụ Có Có Có Có Lợi thế cạnh tranh bền vững 4.Năng lực cạnh tranh của ngân hàng qua sản phẩm Có Không Không Không Bình đẳng 4.1Các sản phẩm nhằm vào doanh nghiệp vừa và nhỏ SME Có Không Không Không Bình đẳng 4.2 Ngân hàng Có Có Có Có khả năng 19 giao dịch cạnh tranh 4.3Ngân hàng bán lẻ Có Không Không Không Bình đẳng 5.Năng lực tài chính 5.1Vốn tự có Có Không Có Có Bình đẳng 5.2 Hệ số ROE Có Không Có Có Bình đẳng 5.3 Hệ số an toàn(CAR) Có Không Có Có Bình đẳng 5.4 Hỗ trợ tín dụng kịp thời và linh hoạt Có Có Có Có Khả năng cạnh tranh 6.Công nghệ thông tin Có không Không Không Bình đẳng Chiến lược đầu tư công nghệ Có Có Có Có Khả năng 20 cao cạnh tranh 7.Thương hiệu Có Có Có Có Khả năng cạnh tranh 8. Mạng lưới phân phối Không Không Không Không Bình đẳng CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TCB 3.1 Định huớng phát triển kinh doanh của TCB trong giai đoạn 2010-2015 3.1.1 Sứ mệnh Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng và trên cơ sở luôn coi khách hàng làm trọng tâm 3.1.2 Tầm nhìn Trở thành ngân hàng tốt nhất và doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam 3.1.3 Mục tiêu Mục tiêu trở thành nhà cung cấp bán lẻ số 1 tại Việt Nam 3.2 Phân tích SWOT 21 Bảng: Ma trận SWOT của NHTM CP Kỹ Thương Việt Nam Ma trận SWOT Cơ hội Thị trường dịch vụ ngân hàng thương mại có rất nhiều tiềm năng phát triển đặc biệt là thị trường bán lẻ Môi trường kinh doanh thuận lợi Bùng nổ công nghệ thông tin Hội nhập kinh tế Đe dọa Cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng(hiện hữu và tiềm tang) Môi trường pháp lý còn bất cập Thu nhập dân cư còn thấp Cơ sở hạ tầng chưa ổn định Tính trung thành kém của khách hàng Điểm mạnh Tiên phong trong vấn đề ứng dụng công nghệ Một số dịch vụ có tính ưu việt Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ, chịu được Phối hợp S/O S-Thương hiệu, công nghệ O- Tiềm năng thị trường Phối hợp S/T S-Con người, công nghệ, thương hiệu. T-Đối thủ cạnh tranh 22 sức ép Sản phẩm dịch vụ đa dạng Công nghệ linh hoạt Mô hình tổ chức quản lý có định hướng khách hàng tốt Điểm yếu 1.Kênh phân phối kém đa dạng Phối hợp W/O Ư-Sản phẩm, kênh phân phối, mô hình quản lý, nhân lực O-Tiềm năng thị trường Phối hợp W/T W- Sản phẩm, kênh phân phối môt hình qản lý nhân lực T-Đối thủ cạnh tranh. 3.2.1 Giải pháp dựa trên ưu thế của ngân hàng để tận dụng các cơ hội thị trường (SO) Tăng cường quảng bá hình ảnh của NHTM CP Kỹ Thương Việt Nam trong con mắt công chúng. 3.2.2 Giải pháp dựa trên ưu thế của ngân hàng để tránh các nguy cơ của môi trường bên ngoài(ST) 23 Tận dụng các thế mạnh về con người, đầu tư công nghệ, thương hiệu để nân cao năng lực cạnh tranh về sản phẩm, về giá, phát triển những sản phẩm có tính cạnh tranh về giá như cho vay tiêu dùng, thẻ tín dụng; củng cố và tăng cường liên minh hợp ác với các NHTM CP khác 3.2.3 Giải pháp dựa trên khả năng vượt qua điểm yếu đê tận dụng các cơ hội thị trường(WO) Giải pháp khắc phục các điểm yếu như đa dạng hóa sản phẩm dịch v, mở rộng mạng lưới kênh phân phối thay đổi mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân lực 3.2.4 Giải pháp dựa trên khả năng vượt qua điểm yếu để tránh các nguy cơ của thị trường(WT) Tăng cường năng lực cạnh tranh qua việc đa dạng hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng mạng lưới, tăng cường quảng cáo tiếp thị và đặc biệt là đào tạo đội ngũ nhân viên bán lẻ 3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Techcombank 3.3.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực Nguồn lực nhân sự bao gồm các yếu tố là kiến thức, sự tin cậy, các khả năng quản trị, thói quen tổ chức -Nâng cao kiến thức -Chính sách sử dụng nguồn nhân lực -Tạo đội ngũ chuyên gia, tư vấn -Tạo sự tin cậy -Các khả năng quản trị 24 3.3.2. Mô hình cơ cấu quản lý mới Cơ cấu Phó giám đốc được thay bằng các giám đốc theo vùng miền để tăng cường khả năng kiểm soát, nâng cao trách nhiệm của từng lãnh đạo.Cơ chế lương được tính theo doanh thu điều đó kích thích làm việc của các chuyên viên khách hàng, nâng cao hiệu quả làm việc của từng chuyên viên 3.3.3 Tái cơ cấu mô hình tổ chức Tách biệt ra khối dịch vụ khách hàng doanh nghiệp ra thành: khối ngân hàng khách hàng doanh nghiệp lớn (KHDNL) và khối ngân hàng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) được tách ra làm hai khối riêng biệt, khối ngân hàng giao dịch và khối ngân hàng phân phối & bán hàng 3.3.4 Nâng cao chất lượng dịch vụ TCB đẩy mạnh chiến lược bán lẻ, xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp xây dựng chương trình đẩy mạnh bán hàng theo mô hình bán hàng của các ngân hàng nước ngoài tạo một văn hoá bán hàng mới: năng động dịch vụ chuyên nghiệp 3.3.5 Xây dựng mô hình rủi ro tín dụng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) Với mục tiêu tăng khả năng cạnh tranh thông qua năng lực thẩm định có hiệu quả dự đoán cao; rút ngắn thời gian thẩm định và phê duyệt khoản tín dụng, phương pháp đánh giá hiệu quả qua đó giúp làm giảm chi phí rủi ro cho ngân hàng đồng thời tăng cường khả năng sàng lọc được những khách hàng mang lại lợi ích cao 3.3.6 Phát triển khối ngân hàng giao dịch 25 Cần phát triển và bán sản phẩm quản lý tiền tệ: sản phẩm quản lý các khoản phải thu chi, quản lý các khoản phải thu, các sản phẩm tối ưu hoá dòng tiền nhu F@st Investment , internet banking, ngân hàng điện tử 3.3.7 Xây dựng lại mạng lưới phân phối Nhằm xây dựng lại chiến lược cho các kênh phân phối bao gồm CN, ATM. POS và các kênh phân phối khác (direct sales, E banking, Part-nership) nhằm mang tới khách hàng những trải nghiệm dịch vụ hoàn hảo nhất 3.3.8 Tăng vốn điều lệ Thông qua việc tăng vốn điều lệ sẽ tạo điều kiện cho Techcombank nâng cao năng lực hoạt động, khả năng cạnh tranh của Techcombank trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế. 3.3.9 Công nghệ Song song với việc quản lý bán hàng Techcombank nên triển khai phần mềm quản lý phê duyệt tập trung 3.3.10 Định vị thương hiệu Việc tạo ra vị thế riêng biệt của thương hiệu trong môi trường cạnh tranh để bảo đảm rằng mỗi người tiêu dùng tại thị trường mục tiêu có thể phân biệt được thương hiệu ấy với thương hiệu cạnh tranh khác 26 KẾT LUẬN Với mục tiêu đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam, luận văn đã hoàn thành các nội dung: Thứ nhất: Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và ngân hàng Thứ hai: Hệ thống hóa quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam.Trình bày thực trạng, phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam. Thứ ba: Xây dựng các quan điểm để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại Kỹ Thương Việt Nam Thứ tư: Đề xuất các giải pháp vi mô (đối với ngân hàng) nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu, bao gồm việc hoạch đinh chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn 2010-2015 Những giải pháp trong luận văn xuất phát từ cơ sở lý luận và thực tiễn năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam, kết quả so sánh mối tương quan giữa Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam với các đối thủ cạnh tranh , góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Techcombank