Giải pháp phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh 6

tín dụng bán lẻ nói riêng. Đây cũng chính là những thế mạnh trong thế cạnh tranh của các NHTM quốc doanh nói chung và của hệ thống Agribank nói riêng. Kế đến, một thế mạnh nữa của Agribank đó là xây dựng và duy trì được một tiềm lực tài chính mạnh với tổng nguồn vốn đạt hơn 400.000 tỷ đồng cùng lợi thế về qui mô thị phần trong mọi hoạt động gồm cả huy động vốn, tín dụng và các dịch vụ ngân hàng, từ đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn để đẩy mạnh hơn nữa hoạt động tín dụng bán lẻ của Agribank. Bên cạnh đó, nền tảng hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ hoạt động cũng là một thế mạnh đã được Agribank chú trọng toàn lực đầu tư nhằm hỗ trợ cho công tác nghiệp vụ, khai thác và bảo mật thông tin, đồng thời đảm bảo cho các giao dịch luôn chính xác, an toàn, nhanh chóng và đảm bảo an toàn cho tất cả các hoạt động của Ngân hàng. Cuối cùng là thế mạnh lớn của Agribank không thể không nhắc đến đó là đội ngũ cán bộ nhân viên nòng cốt có thâm niên, giàu kinh nghiệm cùng đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ, năng động và tràn đầy nhiệt huyết. Đây là lực lượng chủ đạo đã tạo nên sự phát triển từ trước đến nay của Agribank. -60- 3.1.2.2. Điểm yếu Bên cạnh những thế mạnh thì trong hoạt động của Agribank vẫn còn tồn tại những điểm yếu cần được khắc phục. Mặc dù Agribank là một trong những ngân hàng lớn và uy tín trong hệ thống NHTM của Việt Nam nhưng trên thực tế vị thế của Agribank trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh bán lẻ còn khá khiêm tốn với hình ảnh và thương hiệu chưa thực sự chiếm ưu thế trên thị trường. Nguyên nhân chính của điểm yếu này là do từ trước đến nay ngoài hoạt động cung cấp vốn cho nông lâm ngư nghiệp theo chỉ đạo của Chính Phủ, Agribank chủ yếu phát triển theo mô hình ngân hàng bán buôn với đối tượng khách hàng chiếm đa số là các doanh nghiệp lớn, các tổng công ty, v.v… Tuy nhiên, nếu xét trên xu hướng phát triển hiện nay, đặc biệt là sự xâm nhập của các Ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam thì với định hướng phát triển như cũ sẽ khiến Agribank không cạnh tranh được với các đối thủ, mất dần thị phần từ đó đòi hỏi Agribank tất yếu phải đẩy mạnh phát triển toàn diện với mô hình hoạt động đa năng, đặc biệt là trong lĩnh vực hoạt động ngân hàng bán lẻ bên cạnh những hoạt động hiện tại mà điển hình là cải thiện năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng bán lẻ trên thị trường. Mặt khác, tuy nhận thức được việc phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ phải được thực hiện ở mọi cấp, đặc biệt là tại các chi nhánh trực thuộc do đây chính là hệ thống kênh phân phối chính của tín dụng bán lẻ, tuy nhiên trên thực tế việc triển khai này lại chưa được thực hiện một cách đầy đủ. Và đội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác tín dụng bán lẻ chưa được đào tạo theo chuẩn mực tín dụng bán lẻ, dẫn đến phần nào lúng túng và chưa nhạy với những biến động của thị trường nhất là trong hoạt động marketing, quảng bá thương hiệu và sản phẩm tín dụng bán lẻ đến với công chúng. Về cơ chế tổ chức cũng chưa thực sự phù hợp với nhu cầu phát triển và đổi mới của một NHTM trong cơ chế thị trường. Việc phân quyền, phân cấp trách nhiệm của từng cấp lãnh đạo, của từng bộ phận chuyên môn còn nhiều bất cập. Từ đó dẫn đến năng lực quản trị rủi ro trong tín dụng bán lẻ chưa cao, rủi ro về đạo đức và tác nghiệp có nguy cơ tăng cao. -61- Ngoài ra, hiệu quả của hoạt động tín dụng bán lẻ vẫn chưa được đánh giá đầy đủ và đúng mực, dẫn đến chưa nhận thấy hết những vai trò của tín dụng bán lẻ trong hoạt động ngân hàng. Bên cạnh đó, các qui định và qui trình sản phẩm tín dụng bán lẻ chỉ đang trong giai đoạn mới triển khai và dần chỉnh sửa, hoàn thiện. Chưa xây dựng được hệ thống quản lý, đánh giá cho từng loại hình sản phẩm tín dụng bán lẻ để xây dựng chính sách kinh doanh và lộ trình phát triển của từng sản phẩm. Đồng thời, một số sản phẩm của tín dụng bán lẻ chỉ đang trong quá trình thiết kết hoặc đang mày mò triển khai, liên kết với các sản phẩm – dịch vụ bán lẻ khác theo gói nhằm tăng doanh số bán nên hiệu quả chưa cao. Về việc chuyển dịch cơ cấu khách hàng trong hoạt động tín dụng vẫn còn diễn ra rất chậm. Hiện nay, hoạt động tín dụng của hệ thống Agribank tập trung chủ yếu vào các dự án đầu tư trung và dài hạn và cho vay các doanh nghiệp Nhà nước và mới đây vừa phát triển thêm đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các doanh nghiệp vửa và nhỏ, nhưng đối tượng khách hàng là cá nhân, hộ gia đình lại chưa được chú trọng một cách đúng mực. Nền tảng công nghệ thông tin hiện nay của Agribank hiện đã được đầu tư phát triển với công nghệ hiện đại, có thể sánh ngang thậm chí vượt hơn mặt bằng công nghệ chung của hệ thống NHTM Việt Nam. Tuy nhiên do công tác triển khai chậm, chưa tận dụng hết những tiện ích sẵn có nên ít nhiều đã khiến Agribank không cạnhb tranh kíp với các NHTM khác. Cụ thể như việc triển khai dịch vụ ngân hàng hiện đại như Home Banking, Internet Banking, SMS Banking v.v… được triển khai chậm hơn các NHTM khác nên đã chậm chân trong việc tìm kiếm và thu hút khách hàng. 3.1.2.3. Cơ hội Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền tài chính – tiền tệ của thế giới, hệ thống Agribank nói riêng và các NHTM Việt Nam nói chung có rất nhiều cơ hội để tiếp cận và đón nhận những thành tựu về công nghệ cũng như kinh nghiệm thực tế nhằm tự hoàn thiện bản thân hoạt động -62- của ngân hàng mình đồng thời tạo điều kiện phát triển mạnh mẻ trong xu thế hội nhập chung. Đối với thị trường tài chính Việt Nam hiện nay thì mảng thị trường tín dụng bán lẻ cón khá mới mẻ, chỉ mới du nhập vào Việt Nam trong thời gian gần đây và đang trong giai đoạn tăng trưởng , tuy đã có một số Ngân hàng khai thác lĩnh vực này tuy nhiên khả năng mở rộng cũng như tiềm năng phát triển của tín dụng bán lẻ còn rất dồi dào. Mặt khác, trong những năm qua, kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển, GDP bình quân đầu người tăng trưởng liên tục và còn khả năng tăng trưởng cao trong những năm tới nên hoàn toàn có thể kỳ vọng vào số lượng khách hàng bán lẻ cũng sẽ tăng mạnh, đây là cơ sở trọng yếu để phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ nói chung là tín dụng bán lẻ nói riêng. Ngoài ra, với những chính sách can thiệp thị trường của Chính phủ về kích cầu đầu tư và tiêu dùng để chống tình trạng suy thoái nền kinh tế như giảm và hoãn thuế, hỗ trợ lãi suất cho vay và nhiều những chính sách khác vẫn đang tiếp tục được triển khai là cơ hội để các thành phần kinh tế tiếp cận được nguồn vốn rất lớn của các ngân hàng để khôi phục và cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như đẩy mạnh tiêu dùng của xã hội, từ đó hoạt động tín dụng bán lẻ cũng có nhiều điều kiện để mở rộng và phát triển. Ngoài ra, với quá trình hội nhập, Agribank còn có nhiều cơ hội để khai thác và sử dụng một cách hiệu quả những lợi thế về hoạt động của một ngân hàng hiện đại, đa chức năng cũng như công nghệ, kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực hoạt động bán lẻ từ các nước phát triển. Đội ngũ cán bộ nhân viên của Agribank có cơ hội để học tập, nghiên cứu những kinh nghiệm, kiến thức cũng như những chiến lược kinh doanh của các Ngân hàng lớn trên thế giới. 3.1.2.4. Thách thức Bên cạnh những cơ hội, cũng như các NHTM Việt Nam khác Agribank cũng đã và đang phải đối mặt với những thách thức để có thể tồn tại và phát triển, -63- cạnh tranh với các đối thủ mà đặc biệt là sự cạnh tranh lớn với các Ngân hàng nước ngoài có tiềm lực rất mạnh về nguồn lực hoạt động, kinh nghiệm, thị phần, v.v… đang xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Một phần khác là do điểm xuất phát của hệ thống Agribank trong hoạt động bán lẻ là tương đối thấp nên đã chưa xây dựng được uy tín đối với khách hàng, dẫn đến việc Agribank khó có thể cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài nổi tiếng trong kinh doanh lĩnh vực bán lẻ trên thế giới như Citibank, HSBC, v.v… Điều này cũng là do tình hình chung của Việt Nam đã tồn tại quá lâu trong cơ chế quản lý cũ, bao cấp của Nhà nước làm cho hoạt động dịch vụ ngân hàng trong nước phát triển chậm, khả năng tài chính của ngân hàng lại có hạn và phụ thuộc vào chính sách của Nhà nước, dẫn đến chưa thực sự năng động trong khi các ngân hàng nước ngoài đã có nền tảng vững chắc và lâu đời nên hoạt động rất linh hoạt. Ngoài ra, nền kinh tế Việt Nam còn chưa thoát khỏi những khó khăn do hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính, suy thoái kinh tế diễn ra trên phạm vi toàn cầu. Dẫn đến tăng trưởng kinh tế tuy có nhưng có phần chậm lại trong một vài năm tới. Thị trường Việt Nam dự báo có thể còn nhiều biến động khiến các cá nhân và hộ gia đình sẽ gặp nhiều khó khăn nên sẽ dè dặt trong tiêu dùng và đầu tư sản xuất kinh doanh trong thời gian tới, tạo hạn chế cho khả năng phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ của các Ngân hàng. 3.1.3. Định hướng phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ của hệ thống Agribank 3.1.3.1. Mục tiêu phấn đấu đến năm 2014 Định hướng phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ của Agribank được xây dựng và triển khai dựa trên mục tiêu chính là “Agribank sẽ phát triển mạnh theo hướng Tập đoàn tài chính Ngân hàng kinh doanh đa năng, giữ vai trò chủ lực trên thị trường tài chính nông thôn với hoạt động tín dụng chủ yếu phục vụ phát triển nông nghiệp, nông thôn và khách hàng chính là hộ nông dân, dân cư ở thành phố, thị xã, doanh nghiệp nhỏ và vừa”. -64- Mục tiêu tăng trưởng tín dụng bán lẻ của Agribank sẽ luôn gắn liền với việc thực hiện các các nhiệm vụ, chương trình thúc đẩy sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu, kích cầu đầu tư và tiêu dùng nhằm góp phần ngăn chặn suy giảm kinh tế và duy trì tăng trưởng kinh tế. Ngoài ra, tăng trưởng tín dụng bán lẻ của Agribank cũng sẽ gắn với kiểm soát chất lượng, đảm bảo an toàn hoạt động, phấn đấu giảm thiểu tỉ lệ nợ xấu, quá hạn trong hoạt động tín dụng bán lẻ. 3.1.3.2. Định hướng phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ Trong chiến lược phát triển hoạt động bán lẻ của Agribank, định hướng về hoạt động tín dụng bán lẻ được xác định trên năm vấn đề chính, đó là về thị trường, tốc độ tăng trưởng, đối tượng khách hàng, sản phẩm và về kênh phân phối. - Về thị trường: Agribank trở thành ngân hàng có thị trường bán lẻ lớn, đứng trong nhóm năm ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. - Về tốc độ tăng trưởng: Duy trì tốc độ tăng trưởng bán lẻ ở mức cao hơn tốc độ tăng trưởng chung của hoạt động tín dụng, đồng thời đảm bảo chất lượng nợ xấu dưới 3% và luôn đảm bảo an toàn trong hoạt động tín dụng bán lẻ. - Về đối tượng khách hàng mục tiêu: • Khách hàng dân cư: gồm nhóm khách hàng dân cư đô thị tại các thành phố là công chức, cán bộ nhân viên có thu nhập ổn định; nhóm khách hàng trẻ có độ tuổi trong khoảng 18 – 45 là công chức, viên chức, cán bộ trẻ, sinh viên; và nhóm khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình trung lưu là các lãnh đạo, doanh nhân, nhà quản lý, v.v… • Khách hàng Hộ sản xuất kinh doanh cá thể trong lĩnh vực đầu tư, sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu, v.v… - Về sản phẩm: cung cấp danh mục các sản phẩm – dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại hàng đầu thị trường Việt Nam một cách đa dạng với chất lượng cao. - Về kênh phân phối: -65- • Kênh phân phối truyền thống: Phát huy lợi thế mạng lưới hoạt động của hệ thống, đồng thời hoàn thiện mô hình tổ chức ngân hàng bán lẻ độc lập, chuyên trách. Mỗi chi nhánh, điểm giao dịch đều có bộ phận và nhân viên chuyên trách thực hiện cung cấp các sản phẩm – dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói chung và các sản phẩm tín dụng bán lẻ nói riêng. • Kênh phân phối hiện đại: Tiếp tục phát triển mạnh các kênh phân phối ngân hàng điện tử, ATM, POS, internet, v.v… với mục tiêu đây sẽ là kênh phân phối chính đối với các sản phẩm tín dụng bán lẻ. 3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH 6 Dựa trên bối cảnh hiện tại cùng năng lực cạnh tranh cũng như định hướng phát triển hoạt động tín dụng của hệ thống tín dụng bán lẻ, đề tài xây dựng một số giải pháp cụ thể và phù hợp hơn cho hoạt động tín dụng bán lẻ của Agribank chi nhánh 6, góp phần đẩy mạnh phát triển hoạt động này tại Agribank chi nhánh 6 nói riêng và cả hệ thống Agribank nói chung, cũng như tại các NHTM khác của Việt Nam. 3.2.1. Giải pháp phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ Đây là nhóm các giải pháp chính của đề tài với mục tiêu chủ yếu nhằm hoàn thiện và đẩy mạnh phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ tại Agribank chi nhánh 6. Tuy nhiên, các giải pháp được trình bày dựa trên những thay đổi và đổi mới từ những chính sách, chiến lược cũng như về cơ cấu, mô hình tổ chức, do vậy đòi hỏi sự thực hiện phải bắt nguồn từ Agribank Việt Nam từ đó, chỉ đạo tất cả các chi nhánh thuộc hệ thống Agribank, trong đó có Agribank chi nhánh 6 thực hiện. 3.2.1.1. Xây dựng định hướng, chiến lược phát triển và điều hành hoạt động bán lẻ Với mục tiêu xây dựng Agribank trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu ở Việt Nam, trong đó hoạt động tín dụng bán lẻ được xác định là một trong những -66- hoạt động chính thì bước đầu tiên mà Agribank phải thực hiện đó là phải hoàn thành việc xây dựng các kế hoạch, chiến lược phát triển về hoạt động ngân hàng bán lẻ nói chung và hoạt động tín dụng bán lẻ nói riêng với những định hướng hành động thật rõ ràng và chi tiết cùng những lộ trình, giải pháp cụ thể thực hiện trong từng giai đoạn để từ đó tạo cơ sở và nền tảng vững chắc để toàn hệ thống Agribank cùng phấn đấu thực hiện. Có thể nói đây là bước quan trọng vì chỉ cần trong định hướng và chiến lược được xây dựng không đầy đủ hoặc không phù hợp với tình hình thực tế sẽ dẫn đến hậu quả vô cùng nghiêm trọng. Hậu quả đó là toàn bộ hoạt động tín dụng bán lẻ của toàn hệ thống Agribank thực hiện theo kế hoạch sẽ hoàn toàn đi chệch hướng với xu hướng chung của thị trường, dẫn đến sự đầu tư lãng phí về tài sản cũng như sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả. Tuy nhiên, cũng không vì mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu hiệu quả hoặc không vì áp lực cạnh tranh trước các ngân hàng nước ngoài mà ngân hàng xây dựng định hướng, chiến lược cũng như trong kế hoạch phát triển quá nặng so với khả năng thực tế của ngân hàng. Điều này cũng dẫn đến hậu quả tương tự khi ngân hàng xây dựng chiến lược chệch hướng. Đây cũng chính là thực trạng chung của một số NHTM tại Việt Nam, làm giảm đáng kể sức cạnh tranh của các ngân hàng này trên thị trường. 3.2.1.2. Đổi mới mô hình tổ chức Với mô hình hoạt động của Agribank chi nhánh 6 nói riêng và toàn hệ thống Agribank nói chung hiện tại chủ yếu đều không phân định rõ ràng giữa hoạt động bán lẻ và hoạt động bán buôn, các bộ phận nghiệp vụ đều phục vụ chung cho cả hai nhóm đối tượng này, do vậy nếu muốn đẩy mạnh phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ thì trước hết Agribank chi nhánh 6 cần phải thay đổi về mô hình tổ chức theo hướng phân tách hoạt động tín dụng bán lẻ một cách độc lập, chuyên trách và tách bạch với hoạt động tín dụng bán buôn. Phân định rõ chức năng nhiệm vụ cũng như đối tượng khách hàng phục vụ của từng bộ phận để không có sự trùng lấp, đảm bảo liên thông và vận hành thông suốt giữa các bộ phận với nhau. Từ đó, các bộ phận -67- chuyên trách hoạt động tín dụng bán lẻ sẽ được đầu tư một cách toàn diện hơn, chuyên nghiệp hơn, đồng thời các cán bộ trong bộ phận được đào tạo bài bản từ kiến thức đến kỹ năng, dẫn đến khả năng phục vụ khách hàng tốt và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, để có thể thay đổi mô hình hoạt động của chi nhánh thì đòi hỏi trước tiên Agribank Việt Nam cần có những chính sách và văn bản nhằm định hướng, hướng dẫn và hỗ trợ, tạo điều kiện cho tất cả các chi nhánh trực thuộc thực hiện tái cơ cấu, thành lập các bộ phận chuyên trách phục vụ hoạt động tín dụng bán lẻ từ khâu tư vấn đến khâu bán, cung cấp dịch vụ đến với khách hàng. Đảm bảo các bộ phận vẫn duy trì hoạt động một cách ổn định, phát triển và phù hợp với tình hình thực tế và môi trường hoạt động kinh doanh tại từng địa phương, đảm bảo không gây ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng. Đồng thời tăng cường công tác quản trị điều hành, quản lý tập trung và giám sát, kiểm tra đối với các bộ phận trong mảng nghiệp vụ cũng như tổng thể các hoạt động của đơn vị. 3.2.1.3. Đổi mới và hoàn thiện qui trình cấp tín dụng bán lẻ Bên cạnh việc đổi mới mô hình tổ chức, nhằm mục tiêu phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn cũng như đưa các sản phẩm tín dụng bán lẻ phù hợp hơn với thực tế, với định hướng thị trường cũng như thị hiếu của khách hàng, Agribank cũng cần chú trọng công tác chỉnh sửa và bổ sung các trình tự và thủ tục cấp tín dụng bán lẻ đáp ứng nhu cầu cải cách hành chính, phù hợp với đặc thù của từng loại hình sản phẩm tín dụng bán lẻ cụ thể dựa trên những ý kiến tham gia phản hồi cũng như những vướng mắc, khó khăn trong quá trình thực hiện thực tế nhưng vẫn đảm bảo đúng pháp luật và tiến tới theo thông lệ quốc tế. Đồng thời, bản thân từng chi nhánh trong hệ thống Agribank cũng cần đẩy mạnh việc thu thập, cập nhật thông tin để xây dựng kho dữ liệu quản lý và thông tin chi tiết của các khách hàng bán lẻ cùng với việc xây dựng các tiêu chuẩn khách hàng nhằm đánh giá mức độ rủi ro và nâng cao tiến độ xử lý các khâu trong hoạt động tín dụng bán lẻ. -68- 3.2.1.4. Phát triển các kênh phân phối Kênh phân phối là bộ phận rất quan trọng trong công tác phát triển dịch vụ bán lẻ nói chung và tín dụng bán lẻ nói riêng vì thông qua các kênh phân phối như các “chân rết” mà ngân hàng có thể đưa các sản phẩm – dịch vụ của mình, nhất là trong lĩnh vực bán lẻ đến tận mọi đối tượng khách hàng, đặc biệt là những khách hàng không có điều kiện hoặc ít đến ngân hàng giao dịch, đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển thị trường mới của ngân hàng. Vì vậy, việc nghiên cứu các kênh phân phối hiện có và phát triển các kênh phân phối với là nhiệm vụ hàng đầu, tiên quyết cần phải thực hiện trong việc phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ. Phát triển các kênh phân phối được thực hiện đối với cả thị trường trong và ngoài nước theo mô hình phân cấp thông qua các kênh truyền thống lẫn các kênh hiện đại. - Kênh phân phối trong nước: + Tiếp tục mở rộng mạng lưới các chi nhánh bán lẻ, phòng giao dịch – đây là kênh phân phối chính của hoạt động tín dụng bán lẻ tại các địa bàn thuận lợi như các thành phố lớn, đô thị, khu vực đông dân cư. + Phát triển các điểm giao dịch trực thuộc là những vệ tinh hỗ trợ cho các kênh phân phối với chức năng chính là đưa sản phẩm vào tận nhóm đối tượng dân cư, hộ gia đình và cách xưởng sản xuất, kinh doanh nhỏ lẻ. + Phát triển hoạt động tín dụng qua các kênh phân phối ngân hàng điện tử từ E – Banking với các dịch vụ điển hình như Internet – Banking, Mobile – Banking, ATM, v.v… Đây là những kênh phân phối đặc biệt thuận lợi cho hoạt động bán lẻ, góp phần giảm thiểu chi phí, thời gian mà lại tạo thêm nhiều tiện ích cho khách hàng. - Kênh phân phối tại nước ngoài (áp dụng cho Agribank Việt Nam): thông qua việc xây dựng các văn phòng đại diện và được nâng cấp lên chi -69- nhánh tại nước ngoài, đặc biệt là thiết lập mối quan hệ đại lý với các ngân hàng nước ngoài. 3.2.1.5. Tăng cường tiếp cận và thu hút các đối tượng khách hàng tín dụng bán lẻ Tăng cường tiếp cận và thu hút các khách hàng là cá nhân và hộ sản xuất, đặc biệt là khách hàng đang sinh sống và kinh doanh trên địa bàn hoạt động của Agribank chi nhánh 6, điển hình như: - Tiếp cận các chợ đầu mối, trung tâm thương mại như chợ An Đông, chợ Bình Tây, chợ Soái Kình Lâm, v.v… để mở rộng cho vay đối với các hộ tiểu thương, hộ buôn bán nhỏ. - Tăng cường hỗ trợ vốn cho các hộ sản xuất - kinh doanh là người Hoa, đây là đối tượng khách hàng rất đông trên địa bàn quận 5, quận 6 và các quận lân cận có hoạt động sản xuất – kinh doanh diễn ra rất sầm uất và phát triển. - Tiếp tục mở rộng cho vay tiêu dùng đối với cán bộ - công nhân viên đang làm việc tại các tổ chức hành chính xã hội, cá tổ chức kinh tế v.v... - Cho vay cán bộ - công nhân viên mua cổ phần của doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh hiệu quả. - Chú trọng cho vay các đối tượng cá nhân có nhu cầu mua nhà, căn hộ chung cư, nền nhà hoặc xây dựng, sửa chữa nhà ở. Tăng cường liên kết với các chủ đầu tư dự án nhà để thực hiện hình thức cho vay với tài sản thế chấp hình thành từ vốn vay. 3.2.1.6. Phát triển các sản phẩm tín dụng bán lẻ Việc phát triển sản phẩm – dịch vụ tín dụng bán lẻ được thực hiện trên cơ sở đa dạng hóa danh mục sản phẩm – dịch vụ, đồng thời cải thiện và nâng cao chất lượng của sản phẩm – dịch vụ. -70- Đa dạng hóa danh mục sản phẩm – dịch vụ tín dụng bán lẻ là công tác hết sức quan trọng đối với một NHTM nhất là trong thời kỳ hội nhập của nền kinh tế, khi mà các ngân hàng đều bị cuốn vào “vòng xoáy” của sự cạnh tranh. Ngày nay, không chỉ tại Việt Nam mà tất cả các Ngân hàng trên toàn cầu đều đẩy mạnh công tác nghiên cứu và triển khai các sản phẩm – dịch vụ mới đến với khách hàng, có thể những sản phẩm được các ngân hàng cung cấp thực sự không khác nhau nhiều về tính năng, nhưng về tên gọi hoặc cách thức triển khai đều đánh dấu thương hiệu của mỗi ngân hàng. Về phía khách hàng, có thể họ không sử dụng hết những sản phẩm – dịch vụ mà một ngân hàng cung cấp nhưng đối với những ngân hàng có nhiều loại hình sản phẩm – dịch vụ đa dạng thì vẫn được họ ưu ái và đánh giá cao hơn so với những ngân hàng khác, đây chính là mục tiêu mà các ngân hàng đã và đang phấn đấu đạt đến để thống lĩnh thị trường. Để có thể thực hiện đa dạng hóa danh mục sản phẩm – dịch vụ tín dụng bán lẻ một cách hiệu quả thì những việc mà Agribank cần phải quan tâm được kể đến như: - Thực hiện hoàn thiện và chuẩn hóa các sản phẩm tín dụng chuẩn hiện có của ngân hàng. - Nghiên cứu và xây dựng những sản phẩm tín dụng đặc thù phù hợp với từng phân khúc thị trường về đối tượng khách hàng, về từng vùng, từng miền, v.v… - Tăng cường công tác phân tích và dự báo thị trường, thăm dò thị hiếu khách hàng để có thể thiết kế những phẩm tín dụng mới trên cơ sở phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và theo sự phát triển của thị trường tại từng thời kỳ. - Kết hợp các hình thức bán chéo sản phẩm tín dụng với các sản phẩm bán lẻ khác, những sản phẩm trọn gói, v.v… trên cơ sở tận dụng tối đa bốn lĩnh vực hoạt động của hệ thống Agribank là ngân hàng, đầu tư, bảo hiểm và chứng khoán. Đây là những loại hình sản phẩm mang tính -71- cao cấp thể hiện tính chuyên nghiệp lẫn góp phần nâng cao vị thế thương hiệu của Agribank trên thị trường. - Gắn kết những sản phẩm – dịch vụ với những chính sách ưu đãi, hỗ trợ với từng đối tượng khách hàng trong thời kỳ cụ thể nhằm tăng hiệu quả của hoạt động tín dụng bán lẻ, đồng thời thu hút được khách hàng. Bên cạnh công tác đa dạng hóa danh mục sản phẩm – dịch vụ, các ngân hàng cũng cần quan tâm đến việc cải thiện và nâng cao chất lượng của sản phẩm – dịch vụ tín dụng bán lẻ theo hướng: - Xây dựng các qui trình sản phẩm không những chặ chẽ mà còn phải mang tính thân thiện với khách hàng theo hướng giảm thiểu thủ tục và rút ngắn thời gian thực hiện cấp tín dụng bán lẻ cho với khách hàng hướng tới mục tiêu thời gian xử lý các khoản cấp tín dụng bán lẻ tối đa không quá một ngày đối với khách hàng cũ và/hoặc sản phẩm đơn giản và tối đa không quá hai ngày đối với khách hàng mới và/hoặc sản phẩm phức tạp trên cơ sở vẫn đảm bảo yâu cầu an toàn trong hoạt động tín dụng bán lẻ. - Nâng cao việc khai thác và sử dụng hệ thống công nghệ thông tin về quan lý thông tin và quan hệ khách hàng nhằm mục tiêu phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn đối với cả những nhu cầu hiện có cũng như những nhu cầu mới của khách hàng. - Tổ chức đội ngũ cán bộ quan hệ với khách hàng với đầy đủ kiến thức, am hiểu tính năng của các sản phẩm cùng kỹ năng và lòng nhiệt thành trong công tác phục vụ khách hàng, luôn sẵn sàng giới thiệu, tư vấn và đáp ứng những yêu cầu sản phẩm – dịch vụ tín dụng bán lẻ cho khách hàng một cách tốt nhất, đặc biệt tập trung chuyên sâu vào một số sản phẩm tín dụng bán lẻ chủ chốt phù hợp với đối tượng khách hàng trên địa bàn của chi nhánh. -72- 3.2.1.7. Tăng cường năng lực quản lý rủi ro và nâng cao hiệu quả trong hoạt động trong tín dụng bán lẻ Quản lý rủi ro là công tác cần thiết và quan trọng đối với mọi hoạt động của ngân hàng mà đặc biệt là trong hoạt động tín dụng. Việc quản lý rủi ro tốt không chỉ giúp các ngân hàng giảm thiểu được những rủi ro khách quan lẫn chủ quan mà còn góp phần nâng cao được hiệu quả đối với hoạt động cũng như những sản phẩm – dịch vụ mà ngân hàng cung cấp đến khách hàng. Đầu tiên để tăng cường công tác quản lý rủi ro tín dụng, chi nhánh cần xây dựng những giải pháp nhằm duy trì rủi ro tín dụng ờ mức thấp với mục tiêu phấn đấu tỷ lệ dư nợ xấu trong hoạt động tín dụng bán lẻ ở mức dưới 3% và thấp hơn tỷ lệ nợ xấu trong tín dụng đối với doanh nghiệp và hoạt động tín dụng chung của toàn ngành. Một số giải pháp có thể kể đến như: - Luôn đảm bảo tách bạch giữa chức năng kinh doanh, tác nghiệp và chức năng quản lý rủi ro của chi nhánh nhằm mục đích chuyên nghiệp hóa công tác quản lý rủi ro, góp phần giúp giảm thiểu rủi ro trong hoạt động tín dụng bán lẻ. - Tăng cường việc thực hiện xếp hạng khách hàng cá nhân tương tự hệ thống xếp hạng doanh nghiệp mà Agribank đã và đang triển khai với những tiêu chí định hạng phù hợp với đối tượng khách hàng nhằm mục đích thẩm định, phân tích và định lượng rủi ro, quyết định cấp tín dụng, hạn mức tín dụng hoặc hạn mức các khoản vay độc lập cho từng đối tượng khách hàng cụ thể. - Chủ động kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng các khoản cho vay bán lẻ, đồng thời thường xuyên kiểm tra, đánh giá khả năng trả nợ, mức độ tín nhiệm của khách hàng trước, trong và sau khi cho vay để không ngừng nâng cao chất lượng khoản vay. - Theo dõi chặt chẽ các món nợ đến hạn, quá hạn để có thể xử lý kịp thời. - Thực hiện trích lập đầy đủ và kịp thời quỹ dự phòng rủi ro theo qui định. -73- - Thường xuyên thực hiện công tác dự báo diễn biến thị trường, thị hiếu khách hàng tại chi nhánh để chủ động hơn trong việc quản lý rủi ro thị trường, từ đó có thể đưa ra những quyết định đúng đắn và kịp thời, hạn chế đến mức thấp nhất những rủi ro có thể xãy ra. Bên cạnh đó, chi nhánh cũng cần quan tâm hơn nữa đến việc quản lý tốt những rủi ro trong vận hành và tác nghiệp thông qua những giải pháp tổng thể: - Thực hiện chuẩn hóa các chính sách, qui trình cung cấp sản phẩm – dịch vụ, tác nghiệp cũng như trong quản lý. - Chi nhánh thường xuyên kiểm soát định kỳ và đột xuất việc tuân thủ các qui chế, qui trình nghiệp vụ, tác nghiệp và thể lệ tín dụng hiện hành. Đồng thời thực hiện theo dõi, quản lý nhân viên để kịp thời phát hiện những sai sót, vi phạm, tiêu cực nhằm hạn chế tổn thất về người và tài sản cũng như thương hiệu của Agribank. - Chi nhánh thường xuyên phổ biến, cập nhật kịp thời các chủ trương, chính sách, văn bản có liên quan đến hoạt động tín dụng đến từng cán bộ, nhân viên. - Thường xuyên đào tạo dưới nhiều hình thức để nâng cao nhận thức, tư tưởng, đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng cũng như trình độ chuyên môn của cán bộ. Đồng thời, đội ngũ cán bộ tín dụng cần được bố trí công việc hợp lý theo đúng năng lực, phân công nhiệm vụ cụ thể, quản lý hồ sơ vay theo địa bàn, từ đó có thể nắm bắt và xử lý công việc hiệu quả hơn. - Thiết kế các sản phẩm tín dụng bán lẻ kết hợp với các sản phẩm bảo hiểm để hạn chế rủi ro. Ngoài ra, nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tín dụng bán lẻ, chi nhánh cần nghiên cứu thực hiện việc phân tách về thu nhập – chi phí liên quan đến hoạt động tín dụng bán lẻ để từ đó có thể xác định chính xác hiệu quả của hoạt động này theo từng loại hình sản phẩm, theo từng bộ phận thực hiện, v.v… nhằm tạo cơ sở tin cậy để xây dựng những biện pháp cụ thể và phù hợp hơn. -74- 3.2.2. Giải pháp hỗ trợ phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ Bên cạnh những giải pháp chủ đạo trong phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ thì các NHTM cũng cần chú ý đến những giải pháp hoàn thiện các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động tín dụng bán lẻ nói riêng và cho sự phát triển tổng thể của Agribank nói chung. 3.2.2.1. Giải pháp về marketing theo định hướng ngân hàng bán lẻ Có thể nói marketing là mảng công tác không kém phần quan trọng trong phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ nói riêng và hoạt động ngân hàng bán lẻ nói chung, vì một sản phẩm - dịch vụ khi đã được thực hiện xong giai đoạn nghiên cứu, thiết kế thì đến khi đưa ra thị trường để cung cấp đến tay khách hàng thì nếu ngân hàng không thực hiện công tác marketing, quảng bá sản phẩm tốt hoặc thực hiện một cách không phù hợp thì sản phẩm đó vẫn sẽ không được sử dụng rộng rại, không phát huy hết những tính năng thực có nên dẫn đến không đạt được hiệu quả cao. - Tiến hành phân đoạn thị trường theo đối tượng khách hàng, ngành nghề, địa bàn để có thể xây dựng chính sách, thiết kế sản phẩm và xác định giá cả, v.v… tạo cơ sở để chi nhánh đề ra kế hoạch tiếp cận khách hàng, đảm bảo phù hợp với khả năng và điều kiện hiện có của Agribank chi nhánh 6. - Xây dựng kế hoạch quảng bá, tiếp thị, PR đồng bộ, mang tính hệ thống và có trọng tâm, hướng tới thị phần, mục tiêu cụ thể nhằm đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất. - Thực hiện công tác nghiên cứu và đánh giá thị trường để xác định những sản phẩm – dịch vụ thế mạnh và mang tính đặc thù riêng của chi nhánh cần được tiếp tục phát triển cũng như nghiên cứu hoạt động và những thế mạnh của các đối thủ cạnh tranh để xây dựng hướng phát triển riêng phù hợp với thị trường. -75- Mặt khác, trong thời gian qua, Agribank cũng đã luôn tích cực thực hiện công tác marketing tiếp thị, quảng bá chủ yếu thông qua các phương tiện truyền thông như quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, poster, tờ rơi, v.v… nhưng hiệu quả mang lại chưa cao do chưa thực sự chú trọng đến phương thức marketing tiếp thị trực tiếp đó là tiếp thị trực tiếp từng sản phẩm – dịch vụ ngân hàng đến từng đối tượng khách hàng, từng nhóm khách hàng. Vì vậy nhằm từng bước thay đổi phương thức marketing từ hình thức thụ động sang hình thức chủ động thì chi nhánh cần xây dựng kế hoạch và triển khai công tác tiếp thị trực tiếp đến đối tượng khách hàng bán lẻ đối với toàn bộ cán bộ - nhân viên của chi nhánh thông qua hình thức giao kế hoạch tiếp thị, phát triển số lượng khách hàng bán lẻ mới cho từng phòng ban trong chi nhánh. Nhìn chung, trong công tác marketing thì quan hệ khách hàng có vai trò rất quan trọng vì đây là đối tượng được hướng tới để phục vụ trong mọi sản phẩm - dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Ngoài ra, hiệu quả của một sản phẩm – dịch vụ có đạt đến mức tối đa hay không thì đều do khách hàng đánh giá và quyết định. Do vậy, để thực hiện tốt công tác marketing thì ngân hàng tất yếu phải tập trung vào việc chăm sóc cũng như duy trì mối quan hệ thường xuyên và mật thiết với khách hàng. Việc chăm sóc khách hàng có thể được thực hiện dưới nhiều hình thức như xây dựng chích sách khách hàng VIP, thẻ hội viên VIP, cung cấp những hình thức ưu đãi, khuyến mại dịch vụ phụ, hay cũng có thể là thư cảm ơn khách hàng, hoa mừng sinh nhật hay những lời quan tâm, sẽ chia đúng lúc, v.v… Đó là những món quà về tinh thần vô giá thể hiện sự tri ân và trân trọng của chi nhánh dành đến với khách hàng. Đồng thời, chi nhánh cũng nên thường xuyên tổ chức những buổi giao lưu khách hàng hay những chiến dịch marketing sản phẩm - dịch vụ và quảng bá thương hiệu trong những dịp lễ lớn như kỷ niệm thành lập chi nhánh, thành lập ngân hàng hay những dịp lễ lớn của đất nước. Ngày nay, khi mức sống cũng như nhu cầu đáp ứng sự hưởng thụ của con người ngày càng cao thì công tác marketing không đơn giản chỉ là một công tác tất yếu phải thực hiện đối với một ngân hàng mà nó đã được nâng lên thành -76- một nghệ thuật. Khách hàng không chỉ quan tâm đến một sản phẩm – dịch vụ có tính năng phù hợp mà khách hàng thường bị ấn tượng với những hình thức quảng cáo, tuyên truyền mang tính ấn tượng, tạo cảm giác hiếu kỳ. Do vậy, ngân hàng cần phải nỗ lực hơn nữa để phát triển hoạt động marketing trên cơ sở xây dựng cho mình một hình ảnh luôn đẹp và mới mẻ trong mắt khách hàng, hoặc gắn liền thương hiệu với những hoạt động mang tính cộng đồng, từ thiện, chia sẻ những nỗi khó khăn cùng đồng bào như như chương trình an sinh xã hội, đóng góp một phần sức vào công cuộc phát triển xã hội bên cạnh phát triển kinh tế của đất nước. 3.2.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên Trong mọi hoạt động của một ngân hàng, đội ngũ nhân viên có một vai trò quan trọng, góp phần tạo dựng sự thành công của một ngân hàng. Do vậy, công tác xây dựng một đội ngũ nhân viên vững mạnh, đoàn kết, gắn bó và đồng lòng cùng sự nghiệp chung của ngân hàng với chất lượng ngày càng được nâng cao là nhiệm vụ tất yếu và hàng đầu của bất kỳ một ngân hàng nào. Công tác nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên được thực hiện thông qua một số giải pháp điển hình như: - Xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ nhân viên trong dài hạn đảm bảo phù hợp với nhu cầu thực tế, trong đó các chương trình đào tạo về chuyên môn, về kỹ năng cho từng công việc, từng bộ phận riêng biệt trên cơ sở kết hợp lý thuyết cơ bản với những kiến thức thực tiễn. Đồng thời, việc đào tạo phải đúng đối tượng, tuyệt đối không đào tạo một cách tràn lan, không có trọng tâm. - Đào tạo chuyên sâu các kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên tác nghiệp cả về nghiên cứu ứng dụng lẫn về marketing, kỹ năng tiếp cận khách hàng và bán sản phẩm đến khách hàng. -77- - Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý điều hành, quản trị như về phương pháp lãnh đạo, làm việc nhóm, phân công công việc, v.v… - Xây dựng chính sách khuyến khích cán bộ nhân viên tự học tập, nâng cao kiến thức và rèn luyện bản thân cùng với chính sách đãi ngộ nhân tài, động viên nhân viên có năng lực, nhiều tâm huyết với chi nhánh. - Xây dựng bản mô tả công việc cụ thể cho từng nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu về chuyên môn, kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc một cách rõ ràng, súc tích nhằm chuẩn hóa từng công việc của các bộ phận. 3.2.2.3. Giải pháp tạo động lực hoạt động Cùng với giải pháp nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên thì những giải pháp tạo động lực hoạt động sẽ giúp đội ngũ nhân viên thêm nhiệt huyết và ý thức trách nhiệm trong công việc đồng thời luôn tự hoàn thiện bản thân về kiến thức chuyên môn và kỹ năng trong công việc cũng như toàn tâm gắn bó và cống hiến sức lực cho hoạt động chung của chi nhánh. Một số giải pháp có thể thực hiện là: - Xây dựng và nâng cao hiệu quả của công tác thi đua, khen thưởng như phát động thi đua trong toàn chi nhánh, có cơ chế khen thưởng cho những cá nhân, tập thể hoàn thành kế hoạch được giao hoặc có thành tích tốt trong huy động vốn, phát triển dịch vụ, tiếp thị, v.v… Bên cạnh đó cũng cần có cơ chế phạt đối với các đơn vị không hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Chi nhánh kết hợp với công đoàn cơ sở tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ như giao dịch viên giỏi, kiểm ngân giỏi, cán bộ tín dụng giỏi, v.v… với giải thưởng hấp dẫn để đội ngũ nhân viên cùng tích cực tham gia. -78- - Duy trì và phát triển các phong trào văn nghệ, thể thao. Đây chính là sân chơi lành mạnh cho đội ngũ nhân viên vui chơi, giải trí, tạo tinh thần phấn chấn trong công việc. - Chi nhánh luôn quan tâm đến hoàn cảnh, nhu cầu, tâm tư, tình cảm của nhân viên, chia sẻ những khó khăn, bố trí nhân viên làm việc đúng sở trường và năng lực, môi trường làm việc thuận lợi và thường xuyên khuyến khích, động viên nhân viên để gia tăng nhiệt huyết trong công việc. 3.2.2.4. Giải pháp về công nghệ thông tin Bên cạnh công tác marketing và hoàn thiện nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo hỗ trợ công tác phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ cũng như những sản phẩm – dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói chung, ngân hàng cần tập trung đầu tư hiện đại hoá, nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin trên cơ sở ứng dụng công nghệ tiên tiến như: - Khai thác triệt để các tiện ích hiện có, đồng thời tiếp tục triển khai các giai đoạn tiếp theo đúng tiến độ trong dự án xây dựng hệ thống IPCAS do Worldbank tài trợ trên cơ sở nghiên cứu, nâng cấp hệ thống, đặc biệt là phần hệ thống liên quan đến công tác phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ trong đó có hoạt động tín dụng bán lẻ. - Thực hiện nâng cấp chất lượng và tốc độ đường truyền dữ liệu, xây dựng các trung tâm xử lý dữ liệu tập trung theo từng địa phương. - Xây dựng hệ thống mã hóa dữ liệu trên đường truyền nhằm đảm bảo an toàn dữ liệu truyền và nhận trên đường truyền công cộng, đồng thời nâng cao độ tin cậy của hệ thống nhằm góp phần tránh những trường hợp rò rỉ và lợi dụng thông tin. - Tiếp tục kiện toàn hệ thống lưu trữ dữ liệu dự phòng, trung tâm phục hồi thảm họa nhằm đảm bảo hoạt động của ngân hàng luôn ổn định, liên tục và thông suốt trong mọi trường hợp rủi ro. -79- - Thực hiện cải tạo, nâng cấp các giải pháp an ninh mạng, bảo mật dữ liệu, thông tin khách hàng như hệ thống tường lửa, phòng chống thâm nhập nhằm đảm bảo an toàn về tài sản và hoạt động của ngân hàng. Ngoài ra, nhằm tiết kiệm chi phí trong việc quan lý, lưu trữ hồ sơ, Agribank chi nhánh 6 cũng như toàn hệ thống Agribank cần tiếp tục theo đuổi thực hiện dự án tin học hóa văn phòng (E-office). Hệ thống này sẽ giúp quản lý các công việc hằng ngày của từng nhân viên cũng như của toàn chi nhánh, hỗ trợ quản lý các văn bản nội bộ còn hiệu lực, cung cấp các văn bản bên ngoài hệ thống Agribank liên quan đến lĩnh vực tài chính – ngân hàng, hỗ trợ quản lý lưu trữ hồ sơ tín dụng và các hồ sơ, giấy tờ khác của chi nhánh, từ đó giúp nhân viên có thể hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất. Mặt khác, ngân hàng cũng cần tập trung đẩy mạnh phát triển hệ thống trao đổi thông tin liên lạc với khách hàng qua website đảm bảo các tin tức, thông tin của ngân hàng luôn được cập nhật đầy đủ và kịp thời. 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CẤP QUẢN LÝ VÀ CÁC CƠ QUAN KHÁC Bên cạnh những giải pháp nhằm phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ tại ngân hàng thì bản thân ngân hàng cũng cần đến sự tham gia, những chính sách, cơ chế khuyến khích của các cơ quan quản lý, Ban ngành các cấp nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn cho mọi hoạt động của hệ thống Agribank nói riêng và các NHTM của Việt Nam nói chung. 3.3.1. Kiến nghị đối với Chính phủ Trong thời gian qua, việc các văn bản pháp luật của Việt Nam có nhiều thay đồi, điển hình là các loại giấy tờ liên quan đến nhà đất, là tài sản chủ yếu trong hoạt động tín dụng bán lẻ, cũng đã thay đổi nhiều lần gây khó khăn trong công tác lập hồ sơ tài sản đảm bảo của tất cả các NHTM. Do vậy, kiến nghị đối với Chính phủ là tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý, nâng cao hiệu lực pháp lý nhằm đảm bảo tính thống nhất trong hệ thống pháp luật điều chỉnh các hoạt động liên quan đến NHTM nói chung theo hướng đầy đủ, đồng bộ và phù hợp -80- với thông lệ và chuẩn mực quốc tế nhưng vẫn giữ được những đặc thù của nền kinh tế Việt Nam. 3.3.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Những kiến nghị đối với NHNN nhằm tạo môi trường hoạt động thuận lợi cho hệ thống các NHTM Việt Nam trong hoạt động tín dụng bán lẻ nói riêng và trong toàn bộ hoạt động kinh doanh nói chung có thể kể đến như: - Hoàn chỉnh và ban hành những cơ chế, qui trình và những văn bản hướng dẫn cụ thể về những mặt hoạt động của NHTM trên cơ sở không có sự chồng chéo, mâu thuẫn với nhau, gây khó khăn trong việc triển khai áp dụng của các NHTM. - Nâng cao tính hiệu quả và tính khả thi của các quyết định của NHNN, đặc biệt là những quyết định liên quan trực tiếp đến hoạt động tín dụng bán lẻ của các NHTM, điển hình là việc áp dụng mức lãi suất trần của NHTM trong thời gian qua, mặc dù đã được dở bỏ nhưng quyết định này cũng đã ảnh hưởng rất lớn trong việc phát triển thị trường tín dụng bán lẻ của Việt Nam trong thời gian vừa qua. - Kiện toàn công tác thanh tra, kiểm tra và giám sát hoạt động của các NHTM để mọi hoạt động đều đi vào khuôn khổ chung, đồng thời hạn chế các trường hợp cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng trên thị trường. - Mở rộng các quan hệ hợp tác quốc tế nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho các NHTM trong nước trong công tác trao dồi kiến thức và kinh nghiệm từ các ngân hàng nước ngoài, các tập đoàn tài chính lớn mạnh trên thế giới. 3.3.3. Kiến nghị đối với Hiệp hội Ngân hàng Hiệp hội Ngân hàng là một hội nghề nghiệp phi Chính phủ được thành lập trên cơ sở sự tham gia tự nguyện của các thành viên gồm các NHTM quốc doanh, NHTM cổ phần, các công ty tài chính, v.v… với chức năng chính là trung gian, -81- tạo lập mối quan hệ giữa các NHTM của Việt Nam. Vì vậy những kiến nghị đối với Hiệp hội Ngân hàng sẽ góp phần đẩy mạnh hoạt động của hệ thống NHTM Việt Nam: - Tăng cường vai trò trung gian trong công tác thống nhất những thoả thuận giữa các NHTM trong một số lĩnh vực hoạt động như về chính sách lãi suất, đối tượng khách hàng, v.v… nhằm tạo dựng hệ thống NHTM Việt Nam thành một thể thống nhất và vững mạnh, đồng thời góp phần hạn chế những tiêu cực trong cạnh tranh giữa các ngân hàng và góp phần bình ổn thị trường. - Tăng cường liên kết giữa các thành viên của Hiệp hội để cùng hỗ trợ nhau trong hoạt động theo tiêu chí hợp tác cùng thành công. - Tích cực hỗ trợ các NHTM trong việc đào tạo chuyên môn như tổ chức những buổi chuyên đề, hội thảo, v.v… giúp các NHTM có thể cùng chia sẻ, học hỏi những kinh nghiệm lẫn nhau cũng như những sản phẩm – dịch vụ mới trên thị trường. - Tăng cường mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế để tranh thủ sự hỗ trợ của các tổ chức quốc tế nhằm góp phần hỗ trợ các NHTM trong việc học hỏi những kinh nghiệm, tiếp cận những kiến thức mới trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng hiện đại trên thế giới. -82- KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Từ những căn cứ về môi trường hoạt động cũng như phân tích về khả năng cạnh tranh của Agribank trong quá trình hội nhập nền kinh tế thế giới của Việt Nam đã dẫn dắt và là nền tảng vững chắc để xây dựng các giải pháp và kiến nghị nhằm khắc phục những tồn tại, hạn chế của bản thân ngân hàng, đồng thời thúc đẩy phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ của Agribank chi nhánh 6 nói riêng và của toàn hệ thống Agribank nói chung, nhằm từng bước hướng đến mục tiêu phát triển mô hình ngân hàng bán lẻ một cách toàn diện trong bối cảnh hoạt động của ngân hàng hiện nay còn quá nghiêng về mảng hoạt động bán buôn. Một số giải pháp được xây dựng gồm các giải pháp chính phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ và các giải pháp hỗ trợ phát triển cho hoạt động này như về hoạt động marketing, nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, v.v… Song song với những giải pháp này là một số kiến nghị với Chính phủ, Ngân hàng nhà nước và Hiệp hội Ngân hàng nhằm tạo điều kiện cũng như môi trường thuận lợi, thông thoáng cho hoạt động tín dụng bán lẻ phát triển hơn nữa trong thời gian tới. -83- PHẦN KẾT LUẬN Trước xu thế hội nhập quốc tế mạnh mẽ mà điển hình là sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, các NHTM của Việt Nam phải đối diện với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt là đối đầu với các Ngân hàng nước ngoài đang xâm nhập thị trường Việt Nam, đây là đối thủ có qui mô lớn, nhiều tiềm lực và kinh nghiệm hơn, từ đó đòi hỏi các NHTM phải nhận thức được những cơ hội và thách thức, đồng thời phải xác định cho mình một hướng phát triển phù hợp với năng lực cũng như xu hướng của thị trường mới có thể tồn tại và phát triển trên thị trường. Một trong những xu hướng phát triển của thị trường tài chính Việt Nam đó là chuyển hướng hoạt động ngân hàng sang mô hình đa năng, hoạt động đa lĩnh vực, đặc biệt là phát triển mạnh mảng hoạt động bán lẻ bên cạnh mảng hoạt động chính là bán buôn vốn có từ trước của các NHTM Việt Nam. Cùng theo sự chuyển hướng chung của hệ thống ngân hàng, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam là một trong những NHTM quốc doanh lớn của Việt Nam đã và đang xây dựng cho mình những định hướng nhằm từng bước chuyển đổi mô hình hoạt động sang chú trọng hơn đối với các hoạt động bán lẻ. Tuy nhiên, quá trình thực hiện định hướng này không phải có thể hoàn thành trong một sớm một chiều mà đòi hỏi cả sự sáng suốt, quyết đoán của đội ngũ lãnh đạo cùng sự năng động, nhiệt huyết của đội ngũ nhân viên trong toàn hệ thống từ trung ương đến từng chi nhánh. Agribank chi nhánh 6 là một trong những đơn vị trực thuộc hệ thống Agribank cũng đã và đang hướng mục tiêu hoạt động theo định hướng chung. Tuy nhiên, là một chi nhánh mới, Agribank chi nhánh 6 càng phải nổ lực hơn nữa trong việc phát triển hoạt động cũng như đa dạng hóa hoạt động, đặc biệt là mảng bán lẻ với hoạt động tín dụng bán lẻ bên cạnh những dịch vụ đã và đang triển khai, nhằm hướng đến một mục tiêu chung xuyên suốt đó là cải thiện và nâng cao chất lượng hoạt động để phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. PHỤ LỤC 1 KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM TÍN DỤNG BÁN LẺ CỦA AGRIBANK CHI NHÁNH 6 DANH MỤC SẢN PHẨM ĐÃ TRIỂN KHAI NĂM 2010 NĂM 2011 NĂM 2012 Cho vay bất động sản Cho vay mua đất nền, nhà ở x Cho vay xây dựng, sửa chữa nhà ở x Cho vay mua nhà chung cư bình dân/người có thu nhập thấp x x Cho vay mua nhà chung cư cao cấp/ biệt thự x x Cho vay mua nhà theo dự án cụ thể x x Cho vay hạn mức cá nhân Cho vay tiêu dùng tín chấp x Cho vay thấu chi x Cho vay thẻ tín dụng x Cho vay giấy tờ có giá Cho vay cầm cố giấy tờ có giá x Cho vay chiết khấu giấy tờ có giá x Cho vay hộ kinh doanh Cho vay hộ kinh doanh cá thể x Cho vay hộ kinh doanh ở chợ, trung tâm thương mại x Cho vay làng nghề x x Cho vay đầu tư kinh doanh chứng khoán Cho vay ứng trước tiền bán chứng khoán x x Cho vay cầm cố chứng khoán niêm yết x x Cho vay cầm cố chứng khoán chưa niêm yết x x Cho vay tham gia đấu giá chứng khoán phát hành x x Cho vay mua chứng khoán phát hành lần đầu x x Cho vay mua ôtô Cho vay mua ôtô tiêu dùng x Cho vay mua ôtô kinh doanh x Cho vay đầu tư kinh doanh vàng Cho vay vàng/đảm bảo bằng vàng x Cho vay đầu tư kinh doanh vàng x Cho vay ký quỹ đầu tư vàng quốc tế x x Cho vay trả góp Cho vay mua hàng trả góp liên kết với nhà cung cấp x x Cho vay khác Cho vay hỗ trợ du học x Cho vay lao động đi làm việc nước ngoài x (Nguồn: Kế hoạch phát triển tín dụng bán lẻ giai đoạn 2009-2012 của Agribank chi nhánh 6) PHỤ LỤC 2 MỘT SỐ CHỈ SỐ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHỈ SỐ NĂM 2008 THÁNG 06/2009 Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản 20% 19% Thị phần Agribank ở khu vực nông thôn 75% - Thị phần Agribank ở khu vực thành thị 25% - Thị phần cho vay của Agribank 25% 22,9% Thị phần huy động vốn của Agribank 27% 23,2% Tỷ lệ bán chéo 1,1 1,18 Số sản phẩm mới phát triển 20 7 Chỉ số hiệu quả hoạt động (Chi phí hoạt động/Tổng thu nhập hoạt động) 48% 42% Xếp hạng của Agribank theo qui định của NHNN AAA AAA Thu nhập ngoài lãi trên tổng thu nhập 11,4% 12,3% Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 5,9% 5,4% ROA 0,58% 0,5% ROE 12,89% 16,4% Thị phần cho vay nông nghiệp – nông thôn trên tổng dư nợ 71,3% 67% Tỷ lệ nợ xấu 2,61% 3,2% Tổng tài sản/tổng nhân sự (Đvt: tỷ đồng) 11,8 12,4 Nhân sự trực tiếp kinh doanh/Tổng nhân sự 25,5% 25% (Nguồn: Tổng hợp số liệu hoạt động của hệ thống Agribank) TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Nguyễn Minh Kiều (2007), “Nghiệp vụ Ngân hàng hiện đại”, NXB Thống kê, trang 31 – 37, 1305 – 1316. 2. PGS.TS. Nguyễn Đăng Dờn (2007), “Nghiệp vụ Ngân hàng thương mại”, NXB Thống kê, trang 5 – 7, 16 – 31, 45 - 47. 3. Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 của Chính phủ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng thương mại 4. PGS.TS. Trần Huy Hoàng (2007), “Quản trị Ngân hàng”, NXB Lao động xã hội. 5. Tình hình hoạt động tín dụng của các NHTM trên địa bàn TP.HCM năm 2008 của Chi nhánh NHNN TP.HCM (Lưu hành nội bộ) . 6. Báo cáo thường nỉên của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam năm 2006, 2007 và 2008. 7. Qui trình cấp tín dụng bán lẻ của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam (Lưu hành nội bộ) 8. Sổ tay tín dụng của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam (Lưu hành nội bộ). 9. Định hướng phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ giai đoạn 2009 – 2012 của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Lưu hành nội bộ). 10. Chương trình hành động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, tháng 04/2008 (Lưu hành nội bộ). 11. Thông báo kết luận của Tổng Giám đốc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam tại Hội nghị triển khai nhiệm vụ kinh doanh sáu tháng cuối năm 2009, tháng 07/2009 (Lưu hành nội bộ). 12. Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2004, 2005, 2006, 2007, 2008 và tháng 06/2009 của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh 6 (Lưu hành nội bộ). 13. Báo cáo kết quả hoạt động tín dụng bán lẻ năm 2007 và năm 2008 của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam chi nhánh 6 (Lưu hành nội bộ). 14. Th.S Nguyễn Trọng Nghĩa, “Cơ hội và thách thức đối với các TCTD Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Tạp chí Thị trường Tài chính – Tiền tệ số 11 (tháng 06/2007). 15. Tạp chí Thông tin Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam 16. Tạp chí Ngân hàng 17. Tạp chí Đầu tư – Phát triển 18. Tạp chí Thị trường Tài chính – Tiền tệ 19. Tạp chí Nghiên cứu và phát triển kinh tế 20. Tạp chí Đầu tư chứng khoán 21. Thời báo Kinh tế Sài Gòn 22. Các website: • Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam www.agribank.com.vn • Ngân hàng Nhà nước Việt Nam www.sbv.gov.vn • Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam www.vnba.org.vn