Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty môi trường đô thị thành phố Đà Nẵng

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG


 TRƯƠNG THỊ BÍCH CHI GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY MƠI TRƯỜNG ĐƠ THỊ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2011 2 Cơng trình được hồn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: TS.Nguyễn Quốc Tuấn Phản biện 1: TS. Nguyễn Thanh Liêm Phản biện 2: PGS.TS. Nguyễn Văn Phát Luận văn sẽ được bảo vệ tại hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày tháng 09 năm 2011. Cĩ thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thơng tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 3 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi cơng ty. Hiện nay, việc nhân viên bỏ việc để tìm một cơng việc mới thường xuyên xảy ra ở các cơng ty và những cơng ty ấy sẽ mất nhiều chi phí cho việc tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới, tinh thần làm việc của các nhân viên cịn lại sẽ bị ảnh hưởng, năng suất làm việc của tồn cơng ty sẽ giảm do cĩ nhiều vấn đề nảy sinh khi thay đổi cơ cấu nhân lực. Như vậy, cĩ thể thấy rằng vấn đề con người đĩng vai trị vơ cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một cơng ty. Để cĩ thể duy trì được đội ngũ nhân viên trung thành và tài giỏi ở lại với cơng ty thì tạo động lực cho nhân viên là một chủ điểm quan trọng cần được các nhà quản lý quan tâm và khai thác hợp lý. Đối với Cơng ty Mơi trường đơ thị Thành phố Đà Nẵng, tạo động lực làm việc cho nhân viên đã và đang được ban lãnh đạo quan tâm. Do cơng tác này tạo điều kiện cho Cơng ty phát huy và khai thác những nguồn lực hiện cĩ, giúp Cơng ty dần dần khắc phục được những khĩ khăn trước mắt cũng như lâu dài. Tuy nhiên, trong thời gian qua cơng tác này tại Cơng ty vẫn cịn một số hạn chế nên chưa thực sự kích thích, thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của nhân viên. Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Mơi trường đơ thị Thành phố Đà Nẵng” làm luận văn cao học của mình. 4 2. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở tìm hiểu thực trạng việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cơng ty, đề tài đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Mơi trường đơ thị Thành phố Đà Nẵng. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu thực trạng việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Mơi trường đơ thị Thành phố Đà Nẵng trong thời gian 3 năm 2007-2009. 4. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu, tổng hợp tài liệu, thống kê, so sánh, phân tích, khảo sát… 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiển của đề tài Mơ tả và phân tích thực trạng về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cơng ty từ đĩ đề xuất định hướng và giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm đáp ứng các yêu cầu mới. 6. Bố cục và kết cấu đề tài Ngồi phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên. Chương 2: Thực trạng việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Mơi trường đơ thị Thành phố Đà Nẵng. Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Mơi trường đơ thị Thành phố Đà Nẵng. 5 Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM 1.1.1. Nhu cầu của người lao động 1.1.1.1. Khái niệm 1.1.1.2. Phân loại nhu cầu 1.1.2. Động cơ thúc đẩy người lao động 1.1.2.1. Khái niệm Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nổ lực ở mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nĩ phụ thuộc vào khả năng đạt được kết quả để thỏa mãn được các nhu cầu cá nhân. Để nắm bắt được động cơ thúc đẩy để người lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể, mơi trường cụ thể và đối với từng cá nhân cụ thể. 1.1.2.2. Phân loại động cơ 1.1.3. Động lực thúc đẩy người lao động 1.1.3.1. Khái niệm Động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt mục tiêu hay một kết quả cụ thể nào đĩ. 1.1.3.2. Các yếu tố tạo nên động lực - Các yếu tố thuộc bên trong con người là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc gồm: Hệ thống nhu cầu của con người; mục tiêu và các giá trị của cá nhân; quan điểm, thái độ của người lao động trước một sự việc nào 6 đĩ; khả năng, năng lực của từng người; thâm niên, kinh nghiệm cơng tác. - Các yếu tố thuộc về mơi trường Các yếu tố thuộc về mơi trường bao gồm: Những yếu tố thuộc về nội dung, bản chất cơng việc; những yếu tố thuộc về tổ chức; thể chế và các yếu tố xã hội. Như vậy, nghiên cứu động cơ và động lực của người lao động ta sẽ thấy động cơ lao động là hợp lý do để cá nhân tham gia vào quá trình lao động, cịn động lực lao động là mức độ hưng phấn của cá nhân khi tham gia làm việc. Động cơ vừa cĩ thể tạo ra một động lực mạnh mẽ cho người lao động và cũng cĩ thể ngược lại. 1.1.3.3. Các học thuyết tạo động lực thúc đẩy trong lao động Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow cho rằng con người cĩ những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đĩ nhận được trong một tình huống tương tự trước đây. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc là yếu tố duy trì và những yếu tố cĩ tác dụng thúc đẩy thực sự. Học thuyết về sự cơng bằng của Ađam cho rằng con người muốn được đối xử một cách cơng bằng. 7 1.2. CÁC CÁCH THỨC ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN Qua các nghiên cứu trên, để tạo động lực làm việc cho nhân viên nhà quản lý sử dụng các cách thức sau: 1.2.1. Tạo động lực làm việc bằng nhĩm yếu tố vật chất Yếu tố vật chất được thể hiện thơng qua hệ thống thù lao lao động bao gồm: thù lao trực tiếp và thù lao gián tiếp. Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng yếu tố vật chất là việc dùng các yếu tố vật chất này để kích thích người lao động làm việc. Muốn tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng yếu tố vật chất trước hết các cơng ty cần làm tốt cơng tác trả lương cho người lao động. Patton đã gợi ý mức lương hợp lý để mang lại hiệu quả cao phải đảm bảo các tiêu chí sau: thỏa đáng, hợp lý, cân đối, chi phí - hiệu quả, an tồn, khuyến khích được nhân viên chấp nhận. Tiếp đến, cơng ty phải thực hiện chế độ thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội một cách cơng bằng. Cuối cùng, cơ chế và qui chế trả lương trong cơng ty. Để đảm bảo cơ chế trả lương phát huy hiệu quả trong thực tiễn thực sự trở thành địn bẩy kinh tế, cơng ty cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ các yếu tố sau: Qui định của pháp luật, tính chất đặc thù cơng việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí, chức danh, cách thức trả lương, quan điểm và ý kiến của nhân viên, khả năng chi trả của tổ chức. Sử dụng yếu tố vật chất luơn là một trong những vấn đề thách thức nhất đối với các nhà quản trị ở mọi tổ chức. 1.2.2. Tạo động lực làm việc bằng nhĩm yếu tố tinh thần 8 Tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng yếu tố tinh thần tức là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực làm việc của nhân viên. Yếu tố tinh thần bao gồm bản thân cơng việc và mơi trường làm việc… Bản thân cơng việc cĩ hấp dẫn khơng, cĩ thách đố địi hỏi sự phấn đấu khơng, cĩ đủ việc làm khơng, nhân viên cĩ được giao trách nhiệm khơng, cĩ cơ hội thăng tiến khơng,... Khung cảnh làm việc cũng là một yếu tố khơng kém phần quan trọng của nhĩm yếu tố tinh thần. Nhân viên sẽ cĩ động lực làm việc nếu cĩ các điều kiện như: quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và đồng nghiệp, phong cách và tài năng lãnh đạo của cấp trên, thưởng phạt, khen chê đúng lúc, đúng chỗ, tổ chức tốt các phong trào thi đua, chính sách hợp lý, biểu tượng địa vị phù hợp, điều kiện làm việc thỏa mái, giờ giấc làm việc uyển chuyển, nhân viên được chọn giờ giấc làm việc phù hợp với hồn cảnh của từng người, chia sẻ cơng việc… 1.2.3. Tạo động lực làm việc bằng cơng tác đào tạo, phát triển nghề nghiệp Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động lực cho nhân viên. Trong quá trình lao động, con người luơn phải tiếp xúc với những kiến thức về xã hội, về kỹ thuật máy mĩc, mà những kiến thức về cơng cụ này lại khơng ngừng phát triển. Bởi vậy, nếu người lao động khơng được đào tạo, bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu. Để một chương trình đào tạo cĩ hiệu quả cao thì trước hết cần phải phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, nhu cầu cơng việc và nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo, chủ động kích thích nhân viên, chủ động tham gia đào tạo và tạo bầu khơng khí 9 giúp đỡ lẫn nhau sẽ đảm bảo cho kết quả đào tạo cĩ thể ứng dụng vào cơng việc. Nâng cao hiệu quả cơng tác đào tạo là một sự đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho hầu hết mọi tổ chức. 1.3. VAI TRỊ CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.3.1. Đối với tổ chức Các nhân viên trong một tổ chức là tài sản quí giá nhất, đồng thời cũng là nguồn đầu tư vào sản xuất năng động nhất. Cĩ thể phát huy được năng lực cơng tác của người lao động hay khơng là nhân tố quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Mối quan hệ trong tổ chức trở nên tốt đẹp và lành mạnh hơn, khơng khí làm việc thỏa mái, mọi người hổ trợ nhau trong cơng việc, đặc biệt là tạo được khả năng cạnh tranh của các cá nhân trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với các tổ chức bên ngồi khác, là một trong những nhân tố tạo tiền đề phát triển cho tổ chức trong tương lai. Một cơng ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên cĩ độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của họ. 1.3.2. Đối với nhân viên Động lực làm việc vừa là điều kiện vừa là nhân tố quyết định đến hành vi và hiệu quả cơng việc. Một khi con người cĩ động lực thúc đẩy họ hăng say hơn trong cơng việc, luơn cố gắng phấn đấu, đĩng gĩp những giá trị đích thực và hữu hiệu nhất, cơng việc của mỗi nhân viên hiệu quả hơn, đạt năng suất cao hơn và kết quả là đem lại cho mình thu nhập cao hơn… Động lực làm việc thực sự là vấn đề quan trọng đối với tất cả nhân viên. 10 Chương 2 THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY MƠI TRƯỜNG ĐƠ THỊ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CƠNG TY MƠI TRƯỜNG ĐƠ THỊ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG TỚI VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 2.1.1. Tình hình tổ chức của Cơng ty Mơi trường đơ thị Thành phố Đà Nẵng 2.1.1.1. Lịch sử hình thành 2.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh 2.1.1.3. Bộ máy quản lý Bao gồm 1 Giám đốc, 3 Phĩ giám đốc, 6 phịng ban, 5 xí nghiệp và 1 đội. 2.1.2. Đặc điểm các yếu tố nguồn lực của Cơng ty 2.1.2.1. Nguồn nhân lực Đến ngày 31/12/2009, tổng số cán bộ cơng nhân viên của Cơng ty là 1015 người, cĩ 583 nam và 432 nữ. Trong đĩ: trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp cĩ 192 người; cơng nhân kỹ thuật 131 người và cơng nhân làm cơng tác vệ sinh đơ thị 692 người. Thu nhập bình quân năm 2009 là 2.112 ngàn đồng/người/tháng, với mức thu nhập này đời sống người lao động chưa được đảm bảo. Vấn đề tiền lương, các chính sách và các khoản phúc lợi luơn được hầu hết người lao động tại Cơng ty quan tâm và mong muốn nhất. Do đĩ, lãnh đạo Cơng ty cần quan tâm đến thù lao vật chất. 2.1.2.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật 11 2.1.2.3. Tình hình tài chính 2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty 2.2. THỰC TRẠNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY MƠI TRƯỜNG ĐƠ THỊ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG Nghiên cứu thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên chính là nghiên cứu mối quan hệ giữa những vấn đề mà nhân viên mong muốn với khả năng, mức độ đáp ứng của Cơng ty đối với các mong muốn đĩ. Việc tạo ra sự thoả mãn các nhu cầu cho nhân viên cũng là tạo ra động lực cho họ. Để thấy được mức độ hài lịng của nhân viên về những yếu tố tạo lực làm việc hiện tại của Cơng ty tác giả đã khảo sát bằng bảng câu hỏi. Mục đích của bảng câu hỏi là để đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động lực đối với nhĩm nhân viên và mức độ hài lịng của họ đối với các yếu tố này như thế nào? Một cuộc điều tra chọn mẫu với số lượng 200 người (chiếm bình quân khoảng 19,7% tổng lao động của Cơng ty). Qua phiếu khảo sát và kết quả khảo sát động lực làm việc của nhân viên tại Cơng ty Mơi trường đơ thị Thành phố Đà Nẵng ở phụ lục 1 và phụ lục 2 cho thấy: cĩ 65% nhân viên chọn lý do lựa chọn cơng việc là do yêu cầu cuộc sống. Bên cạnh đĩ những nhu cầu, mong muốn để tạo ra động lực cho nhân viên tại Cơng ty ứng với từng bộ phận cũng khác nhau như: Đối với Ban giám đốc và quản lý phịng ban: Điều mà họ quan tâm nhất là cơ hội thăng tiến; nhân viên văn phịng và cơng nhân trực tiếp là tiền lương và các chế độ, chính sách đãi ngộ. Do đĩ, lãnh đạo Cơng ty nên quan tâm nhiều đến chính sách tiền lương và cần quan tâm nhiều đến việc tạo động lực làm việc cho họ. 12 2.2.1. Thực trạng việc tạo động lực làm việc bằng nhĩm yếu tố vật chất tại Cơng ty Thứ nhất, lãnh đạo Cơng ty luơn thực hiện nghiêm túc chế độ, chính sách tiền lương, cơ chế và qui chế trả lương đối với nhân viên theo đúng qui định hiện hành. Để thực hiện tốt chính sách tiền lương phịng Tổ chức-Hành chính tiến hành những cơng việc: - Xây dựng quỹ lương hàng năm làm cơ sở để Cơng ty lập kế hoạch tổng chi về tiền lương + Xác định quy mơ quỹ lương  Đối với bộ phận gián tiếp: Quỹ lương được xác định dựa vào quỹ lương cơ bản (lương theo hệ số ngạch bậc).  Đối với bộ phận trực tiếp sản xuất: Dựa vào mức lương khốn theo kế hoạch đối với những bộ phận hưởng lương khốn theo khối lượng cơng việc được giao và một số bộ phận được trả lương cơ bản như bộ phận gián tiếp. + Kết cấu tiền lương thơng thường bao gồm các khoản: lương cơ bản, phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại và tiền thưởng. + Nguồn quỹ lương của Cơng ty bao gồm: quỹ lương kế hoạch, quỹ lương bổ sung, quỹ lương làm thêm giờ. - Quy định việc phân phối tiền lương đối với từng bộ phận trong Cơng ty. - Chú trọng cơng tác thanh tốn lương: Tính tốn và thanh tốn các khoản tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ cấp phải trả cho người lao động đầy đủ và kịp thời. Thứ hai, áp dụng các hình thức thưởng. 13 Xác định được vai trị kích thích của tiền thưởng đối với người lao động Cơng ty đã áp dụng các hình thức thưởng sau: - Thưởng đột xuất cho nhân viên. - Thưởng hàng quí. - Thưởng hàng năm. - Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật. - Khen thưởng cho cá nhân và tập thể xuất sắc. Thứ ba, thực hiện đầy đủ các chính sách đối với người lao động. Thứ tư, hổ trợ hồn tồn chi phí học tập cho những nhân viên được cử đi học đã làm việc lâu năm tại Cơng ty, nhân viên mới tuyển vào sẽ hổ trợ 50% chi phí đào tạo. Trong thời gian đi học, người lao động phải chấp nhận nghỉ khơng lương, chính điều này phần nào cản trở nhân viên tham gia học tập nâng cao trình độ. Theo kết quả điều tra ở phụ lục 2, thì tiền lương, cơ chế và qui chế trả lương hiện nay chỉ thỏa mãn Ban giám đốc và quản lý phịng ban với mức độ hài lịng bình quân là 2,4; nhân viên văn phịng thì mức độ hài lịng bình quân là 2,83, qua đĩ phần nào tạo được động lực làm việc cho họ. Cịn đối với cơng nhân trực tiếp mức thì độ hài lịng bình quân là 3,5 do đĩ chưa tạo động lực làm việc cho họ. Chính sách khen thưởng chưa thỏa mãn được nhân viên ở các bộ phận với mức độ hài lịng bình quân cho từng bộ phận trên lần lượt là: 3; 3,3; 3,47 do đĩ chưa tạo được động lực làm việc họ. Cịn việc thực hiện các chế độ, chính sách được hầu hết nhân viên đánh giá trên mức bình thường, với mức độ hài lịng bình quân cho từng bộ phận trên lần lượt là: 2,5; 2,52; 2,6, nên cĩ thể tạo động lực làm việc cho họ. 14 Trong những năm qua, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng yếu tố vật chất rất được lãnh đạo Cơng ty quan tâm và xem đây là địn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất kích thích nhân viên làm việc. 2.2.2. Thực trạng việc tạo động lực làm việc bằng nhĩm yếu tố tinh thần tại Cơng ty Bên cạnh việc quan tâm đến các yếu tố vật chất lãnh đạo Cơng ty cịn quan tâm đến việc giải quyết tốt các yếu tố về mặt tinh thần. Thứ nhất, lãnh đạo Cơng ty luơn cố gắng đảm bảo đủ việc làm cho người lao động trừ bộ phận trực tiếp hưởng lương khốn. Thứ hai, cơ hội thăng tiến của nhân viên. Cơng tác bổ nhiệm cán bộ, quy hoạch cán bộ kế thừa được lãnh đạo Cơng ty quan tâm. Việc quy hoạch cán bộ quản lý chủ yếu dựa trên các tiêu chuẩn, yêu cầu về cấp bậc, thâm niên theo quy định của Nhà nước, phù hợp với yêu cầu cơng việc và năng lực cơng tác của cán bộ. Tuy nhiên, cơng tác này chỉ tập trung vào một số ít người, cịn mang tính chủ quan, kiêng nể, đội ngũ cán bộ chủ chốt sau khi được đề bạt, bổ nhiệm vẫn chưa phát huy được tính năng động sáng tạo, chưa phát huy hết chức năng nhiệm vụ được phân cơng. Thứ ba, lãnh đạo Cơng ty rất coi trọng ý kiến đĩng gĩp mang tính chất xây dựng của nhân viên cho Cơng ty về các vấn đề liên quan đến sản xuất, đời sống, tâm tư, nguyện vọng của họ. Thứ tư, xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa lãnh đạo và đồng nghiệp. Tại Cơng ty chỉ cĩ mối quan hệ qua lại giữa các nhân viên trong cùng một bộ phận với nhau, quan hệ giữa các nhân viên giữa các bộ phận với nhau chưa được thân thiện, gần gủi, lãnh đạo cũng 15 chưa nắm được tình hình thực tế của từng nhân viên để cĩ các biện pháp và chính sách kịp thời để động viên họ. Thứ năm, vận động và khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào các phong trào hoạt động tại Cơng ty, tham gia vào tổ chức cơng đồn, tổ chức đảng, đồn thanh niên, ban nữ cơng và các tổ chức đồn thể khác. Thứ sáu, tổ chức biểu dương, khen trưởng và tơn vinh những tập thể, cá nhân lao động giỏi. Việc tuyên dương những thành tích, những kết quả mà cấp dưới đạt được một cách kịp thời và trước tập thể nhằm động viên, lơi cuốn, khuyến khích mọi cá nhân, tập thể phát huy tinh thần sáng tạo, vươn lên hồn thành tốt nhiệm vụ được giao và điều này chứng tỏ cơng lao động của họ đã được lãnh đạo và tập thể ghi nhận. Thứ bảy, thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua chào mừng các ngày lễ lớn, các sự kiện trọng đại trong năm do ngành và thành phố phát động như tham gia hội thi “CÁN BỘ AN TỒN LAO ĐỘNG GIỎI”, phong trào thi đua lao động giỏi, lao động sáng tạo và các hoạt động khác như hoạt động thể dục thể thao, các hoạt động văn nghệ ... Thứ tám, để duy trì đội ngũ lao động cĩ sức khoẻ, kịp thời phát hiện bệnh nghề nghiệp cho người lao động, hàng năm Cơng ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên vào tháng 9 hàng năm. Tuy nhiên chi phí khám bệnh bình quân một lao động cịn thấp khoản 38.200 đồng/người vào năm 2009. Thứ chín, điều kiện và mơi trường làm việc. Biết được mức độ nguy hiểm, độc hại trong cơng việc và mong muốn của cán bộ cơng 16 nhân viên, lãnh đạo Cơng ty đã khơng ngừng hồn thiện mọi điều kiện làm việc và mơi trường tốt nhất cho người lao động như: Chi tiêu cho cơng tác an tồn vệ sinh lao động, chủ yếu là dùng để mua trang thiết bị bảo hộ cho cơng nhân, với chi phí bảo hộ lao động bình quân một lao động tương đối cao, khoản 452.267 đồng/người vào năm 2009; mua thêm nhiều trang thiết bị mà lãnh đạo thấy cần thiết cho người lao động (áo quần đi mưa, khẩu trang chống khí độc,… ); cắt giảm giờ làm việc vào lúc gần trưa và đầu giờ chiều và trang bị thêm nhiều xe chuyên dụng… Theo kết quả điều tra ở phụ lục 2, sự thăng tiến được Ban giám đốc và quản lý phịng ban hài lịng cao, với mức độ hài lịng bình quân là 2,3; nhân viên văn phịng mức độ hài lịng bình quân là 2,61. Do đĩ, yếu tố này đã gĩp phần tạo động lực làm việc cho cán bộ quản lý và nhân viên văn phịng. Cịn cơng nhân trực tiếp đánh giá thấp với mức độ hài lịng bình quân là 3,61. Quan hệ giữa lãnh đạo và đồng nghiệp tại Cơng ty chưa được đánh giá cao, với mức độ hài lịng bình quân cho từng bộ phận trên lần lượt là: 3,1; 3,35;3,4 do đĩ chưa tạo được động lực làm việc cho nhân viên. Các hoạt động vui chơi, giải trí do Cơng ty tổ chức thì được hầu hết nhân viên đánh giá ở mức bình thường và ít hài lịng, do đĩ chưa tạo được động lực làm việc cho nhân viên. Việc khám sức khỏe định kỳ được hầu hết nhân viên đánh giá ở mức ít hài lịng, do đĩ chưa tạo động lực làm việc cho nhân viên. Điều kiện và mơi trường làm việc tại Cơng ty được hầu hết nhân viên đánh giá ở mức độ hài lịng và bình thường với mức độ hài lịng 17 bình quân cho từng bộ phận trên lần lượt là: 2,5; 2,83; 2,58. Yếu tố này tại Cơng ty đã tạo được động lực làm việc rất lớn cho người lao động. Nhìn chung, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng yếu tố tinh thần tại Cơng ty cịn một số hạn chế nhất định. 2.2.3. Thực trạng việc tạo động lực làm việc bằng cơng tác đào tạo, phát triển nghề nghiệp tại Cơng ty Trong những năm gần đây, ban lãnh đạo Cơng ty đã đặc biệt chú trọng đến cơng tác đào tạo, tập huấn nâng cao tay nghề cho nhân viên trực tiếp sản xuất, đào tạo các kỹ năng về quản lý cho cán bộ quản lý, tập huấn cơng tác an tồn lao động, phịng cháy chữa cháy, quân sự, văn hố doanh nghiệp. Hiện tại, Cơng ty đang áp dụng hai hình thức đào tạo là đào tạo trong cơng việc và đào tạo ngồi cơng việc. Cơng ty đã thực hiện chính sách đào tạo sau đối với nhân viên. - Tất cả nhân viên được tạo điều kiện nghiên cứu, học tập thơng qua các chương đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngồi phù hợp với vị trí cơng việc của mỗi người trong lĩnh vực chuyên mơn và quản lý. - Cơng tác đào tạo được tổ chức và tiến hành một cách cĩ hệ thống, liên tục. - Mỗi nhân viên được tạo điều kiện để phát triển năng lực bản thân, dựa trên kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân theo định hướng phát triển của Cơng ty. - Đối tượng đào tạo được xem xét ngồi việc dựa vào nhu cầu đào tạo cịn dựa vào động cơ, thái độ của người lao động. 18 Phần lớn người lao động được đào tạo theo hình thức đào tạo tại chỗ. Chính sách của Cơng ty là đào tạo ở trình độ đại học và cao đẳng ít, chủ yếu tập trung ở trình độ trung cấp và cơng nhân kỹ thuật. Theo kết quả điều tra ở phụ lục 2, cơ hội đào tạo và nâng cao tay nghề cũng như các khĩa đào tạo đã được tham gia được Ban giám đốc và quản lý phịng ban hài lịng tương đối cao, cịn đối với nhân viên văn phịng thì chủ yếu tập trung ở mức độ hài lịng và bình thường qua đĩ hai yếu tố này phần nào tạo động lực làm việc cho hai bộ phận trên. Đối với cơng nhân trực tiếp thì cơ hội đào tạo và nâng cao tay nghề được đánh giá thấp vì cơ hội đào tạo và nâng cao tay nghề của họ hầu như rất ít, ngược lại, các khĩa đào tào đã được tham gia thì được cơng nhân trực tiếp hài lịng cao, với mức độ hài lịng bình quân là 2,68 do đĩ, yếu tố này phần này tạo động lực làm việc cho họ. 2.3. NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY MƠI TRƯỜNG ĐƠ THỊ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA 2.3.1. Nguyên nhân xuất phát từ nhận thức của lãnh đạo Cơng ty 2.3.2. Nguyên nhân xuất phát từ phía người lao động 19 Chương 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY MƠI TRƯỜNG ĐƠ THỊ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG THỜI GIAN TỚI 3.1. CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1. Xu thế phát triển của nền kinh tế tri thức 3.1.2. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống 3.1.3. Đánh giá cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Qua quá trình nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cơng ty Mơi trường đơ thị Thành phố Đà Nẵng và kết quả điều tra ở phụ lục 2, tác giả thấy cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên ngồi những vấn đề đạt được ở trên thì lãnh đạo Cơng ty cần quan tâm đến những vấn đề sau nhằm cĩ hướng giải quyết kịp thời như: thu nhập của nhân viên cịn thấp; hình thức trả lương giữa các bộ phận chưa hợp lý; kết cấu tiền lương chưa tạo động lực làm việc cho nhân viên; hệ thống đánh giá kết quả hồn thành cơng việc chưa rõ ràng, cịn mang tính chủ quan; các hoạt động nhằm nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động khơng chặt chẽ; bộ phận trực tiếp hưởng lương khốn chưa cĩ việc làm ổn định; cơ hội thăng tiến của nhân viên chưa tương xứng giữa các bộ phận; quan hệ của lãnh đạo và đồng nghiệp được hầu hết nhân viên đánh giá chưa cao; cơng tác khám bệnh cịn sơ sài, mới chỉ khám được những bệnh thơng thường; điều kiện và mơi trường làm việc được lãnh đạo quan tâm nhưng chưa tương xứng với cơng việc; cơ hội đào tạo và nâng cao tay nghề của cơng nhân trực tiếp chưa được quan tâm đúng mức,… 20 3.1.4. Mục tiêu của Cơng ty trong thời gian tới Lãnh đạo Cơng ty luơn đề cao vai trị của người lao động, nên khi xây dựng phương hướng, mục tiêu và yêu cầu chung của Cơng ty trong năm 2010 bao gồm những nội dung chủ yếu sau: Nâng cao năng lực quản lý và điều hành của mỗi nhân viên, tạo việc làm mới, ổn định việc làm và nâng cao đời sống cho người lao động, tăng tỷ trọng người lao động cĩ trình độ; hiện đại hố cơng nghệ, máy mĩc thiết bị phục vụ cơng việc, nâng cao năng suất lao động; phấn đấu nâng mức lương bình quân của nhân viên trong năm từ 2,5 - 2,7 triệu đồng/tháng/người; tăng chi phí khám chữa bệnh bình quân của nhân viên trong năm từ 50 - 75 ngàn đồng/người/lần; tăng tỷ lệ đào tạo ở các trường lên khoảng 30%; tăng hệ số phụ cấp độc hại từ 0,2 lương cơ bản lên 0,3 lương cơ bản; xây dựng mức lương cố định cho bộ phận nhân viên hưởng lương khốn; đào tạo, nâng cao trình độ và năng lực cho đội ngũ cán bộ trong lĩnh vực quản lý, ngoại ngữ, tin học; hồn thành tốt các cơng việc do nhà nước giao kế hoạch và đặt hàng; khai thác nhiều hơn nữa các dịch vụ khác trong lĩnh vực vệ sinh mơi trường. 3.2. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY MƠI TRƯỜNG ĐƠ THỊ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 3.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc bằng nhĩm yếu tố vật chất 3.2.1.1. Tăng thu nhập cho người lao động Cơng ty phải tạo đủ và ổn định việc làm cho người lao động, cố gắng khai thác dịch vụ khác trong lĩnh vực vệ sinh mơi trường nhiều hơn nữa, phấn đấu tăng doanh thu của hoạt động này tương ứng với 21 doanh thu cung ứng dịch vụ cơng cộng do nhà nước giao kế hoạch và đặt hàng; đề xuất mức giá cố định do nhà nước qui định cĩ chiều hướng tăng lên qua các năm; tiết kiệm các khoản chi phí. 3.2.1.2. Cải tiến hình thức trả lương hợp lý cho các bộ phận đặc biệt là bộ phận lao động trực tiếp sản xuất hưởng lương khốn Đối với một số bộ phận lao động trực tiếp trả lương khốn theo khối lượng cơng việc hồn thành cần xây dựng mức lương tối thiểu hàng tháng cho cả nhĩm nếu họ hồn thành khối lượng cơng việc nhất định, hồn thành ngồi định mức khối lượng cơng việc được giao thì sẽ được trả lương tăng thêm. Để khuyến khích người lao động làm việc tích cực cần vận dụng hình thức lương khốn kết hợp với thưởng. 3.2.1.3. Điều chỉnh kết cấu tiền lương hợp lý Trong thời gian đến cần phải điều chỉnh kết cấu tiền lương như sau: tăng quỹ thưởng và sử dụng hợp lý để tạo động lực kích thích người lao động tăng năng suất, cải tiến kỹ thuật; tăng khoản phụ cấp độc hại cho các bộ phận làm cơng việc trong mơi trường độc hại; tăng khoản phúc lợi cho người lao động. 3.2.1.4. Thưởng phạt cơng minh Cần phải xây dưng một hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá kết quả hồn thành cơng việc làm căn cứ để trả lương, thưởng. Để đánh giá cơng bằng, khách quan nên thực hiện đánh giá theo phương pháp thang điểm. - Đối với lao động trực tiếp gồm các tiêu chuẩn sau: ngày cơng; thực hiện cơng việc; thái độ làm việc; thực hành tiết kiệm; đĩng gĩp sáng kiến; ý thức chấp hành nội quy. Dựa vào kết quả theo dõi quá 22 trình thực hiện cơng việc của các cá nhân trong từng bộ phận. Mỗi tiêu chuẩn sẽ gắn với một số điểm nhất định, cộng tất cả số điểm đĩ lại rồi phân loại lao động theo tiêu thức sau: Nếu tổng điểm đạt 9 - 10 điểm được xếp loại A; 7 - 8 điểm được xếp loại B; 5 - 6 điểm được xếp loại C và nhỏ hơn 5 điểm thì khơng xếp loại. - Đối với lao động quản lý: gồm các tiêu chuẩn sau: hiệu quả cơng việc; thực hiện cơng việc; thái độ làm việc; đĩng gĩp sáng kiến; ý thức chấp hành nội quy; ngày cơng; quan hệ đồng nghiệp. Dựa vào quá trình làm việc của mỗi nhân viên tiến hành cho điểm theo các tiêu chuẩn phân loại trên và cộng tất cả số điểm điểm đĩ lại rồi phân loại lao động theo tiêu thức sau: Nếu tổng điểm đạt 11 - 12 điểm được xếp loại A; 9 - 10 điểm được xếp loại B; 8 - 9 điểm được xếp loại C và nhỏ hơn 8 điểm thì khơng xếp loại.. Việc đánh giá nhân viên như trên là tương đối cơng bằng, khuyến khích cơng nhân viên tích cực, cố gắng làm việc. Bên cạnh đĩ, mức thưởng đối với từng loại cũng tăng lên so với thực tế và phải trả hằng tháng kèm theo lương. Khen thưởng phải đúng người, đúng việc, đúng thời gian; cĩ giấy khen đi cùng; thưởng phải đi đơi với phạt. 3.2.1.5. Áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện Ngồi các khoản phúc lợi do luật pháp quy định, Cơng ty áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm cơng tác và gắn bĩ với Cơng ty hơn. Đối với chương trình bảo vệ sức khoẻ, Cơng ty xây dựng chương trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng trong cơng việc. 23 3.2.1.6. Chi trả các khoản trợ cấp về giáo dục Đối với nhân viên khi được Cơng ty cử đi học hoặc xin đi học để nâng cao trình độ được lãnh đạo Cơng ty đồng ý, ngồi chính sách trợ cấp tồn bộ chi phí học tập, cần phải trả lương cơ bản cho người lao động trong thời gian đi học nhưng phải cĩ cam kết phục vụ lâu dài cho Cơng ty sau khi học xong để người lao động an tâm học tập, việc học đạt kết quả cao, cĩ điều kiện để trang trải một số chi phí phát sinh liên quan đến cá nhân. Bên cạnh cần khuyến khích và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho người lao động được tham gia học tập nâng cao trình độ. 3.2.2. Giải pháp tạo động lực làm việc bằng nhĩm yếu tố tinh thần 3.2.2.1. Đảm bảo đủ việc làm cho mỗi người Để người lao động hồn tồn chú tâm vào cơng việc phải tạo cho họ cĩ một cơng việc liên tục, địi hỏi Cơng ty phải luơn cĩ một chiến lược để khai thác ngày càng nhiều việc làm cho người lao động, thơng qua việc tìm kiếm ngày càng nhiều đơn đặt hàng của tổ chức và cá nhân. 3.2.2.2. Thường xuyên tổng kết để cơng nhận thành tích của nhân viên Khi những nhân viên đạt được thành tích thì Cơng ty phải biết cách khen thưởng kịp thời hàng tháng hoặc hàng quí đừng để đến cuối năm. 3.2.2.3. Chính sách thăng tiến hợp lý Trong thời gian tới, việc thăng cấp hoặc chức vụ dựa vào khả năng, trình độ và thành tích là chủ yếu. Bên cạnh đĩ cịn dựa vào thâm thiên nhưng chỉ cần cĩ 3-5 năm cơng tác tại đơn vị là được và người đĩ phải được cấp trên hài lịng về khả năng của mình. 24 Để chủ động trong cơng tác sắp xếp, sử dụng nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho người lao động thăng tiến hợp lý địi hỏi Cơng ty phải quan tâm hơn đến việc quy hoạch đội ngũ cán bộ kế cận. 3.2.2.4. Phát huy tiềm năng của nhân viên Để phát huy tiềm năng của nhân viên, ban lãnh đạo Cơng ty cần cĩ những biện pháp như: xây dựng gương điển hình; xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ rõ ràng; tạo cho nhân viên lịng nhiệt tình phục vụ. 3.2.2.5. Tăng cường mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức và quản lý, mối quan hệ giữa các bộ phận Để cơng việc đạt hiệu quả và tạo ra bầu khơng khí tâm lý thoải mái, thuận lợi khi làm việc, địi hỏi lãnh đạo Cơng ty phải xây dựng rõ chức năng nhiệm vụ và chỉ đạo sát sao mối quan hệ, sự phối hợp giữa cơ cấu tổ chức, quản lý và giữa các bộ phận trong Cơng ty. 3.2.2.6. Tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích những nhân viên đạt thành tích cao trong cơng việc Hàng tháng hoặc hàng quý Cơng ty tổ chức hội thi lao động giỏi. Sau mỗi cuộc thi lãnh đạo đơn vị thơng báo cá nhân, tập thể đạt thành tích cao trong hội thi và trao bằng khen, giấy chứng nhận cùng với phần thưởng cho người lao động đạt thành tích. 3.2.2.7. Cải thiện cơng tác khám sức khỏe định kỳ Cơng ty cần tổ chức khám sức khỏe định kỳ 2 lần/năm. Cần tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong cơng tác khám sức khỏe định kỳ bằng cách: đề ra một khoản chi phí khám bệnh cố định cho mỗi nhân viên trên một lần khám. Sau đĩ để cho nhân viên tự sắp xếp thời gian và nội dung khám bệnh và đem kết quả về nộp lại cho 25 phịng hành chính tổ chức sao cho chi phí khám bệnh khơng được nhỏ hơn khoản chi phí cố định mà Cơng ty đài thọ. 3.2.2.8. Cải thiện điều kiện làm việc - Cải tiến điều kiện và mơi trường lao động của Cơng ty trong điều kiện cho phép như: xây dựng bầu khơng khí tập thể trong Cơng ty; hồn thiện cơng tác bảo hộ lao động; tổ chức tốt cơng tác phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu cơng việc. - Bố trí sắp xếp nhân sự hợp lý như: tinh giảm lao động ở một số bộ phận; thay thế, bổ sung lao động thơng qua cơng tác tuyển dụng lao động. 3.2.3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cơng tác đào tạo 3.2.3.1. Đào tạo kiến thức, kỹ năng chuyên mơn, nghiệp vụ đối với lao động trực tiếp và lao động gián tiếp  Đối với bộ phận lao động trực tiếp Các nội dung đào tạo cơng nhân cần phải được tiến hành như: đào tạo nâng bậc cho cơng nhân, nâng cao trình độ tay nghề, cơng nghệ mới; đào tạo các kiến thức cơ bản để thực hiện cơng việc; chương trình và hình thức đào tạo…  Đối với bộ phận lao động gián tiếp Cần đào tạo các kiến thức mới cho phù hợp với cơng việc đang đảm nhận phù hợp với thơng tư, hướng dẫn mới; đào tạo chuyên sâu và nâng cao; đào tạo các kiến thức liên quan đến chương trình kế tốn, tin học, các phần mềm về kế tốn, các chính sách về thuế, ...  Đối với cán bộ quản lý 26 Các kỹ năng cần được tiến hành đào tạo là: nghệ thuật lãnh đạo; đánh giá thực hiện cơng việc; các kỹ năng quản trị; ra quyết định… 3.2.3.2. Tổ chức các lớp học tập, nghe thời sự theo chuyên đề để bồi dưỡng và nâng cao kiến thức cho người lao động 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Các cấp, các ngành, chính quyền địa phương cần hỗ trợ để Cơng ty làm tốt hơn nữa trong cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên làm việc như: hỗ trợ kinh phí đào tạo nghề tại chỗ cho Cơng ty một cách thiết thực, tránh thủ tục rườm rà; hỗ trợ thêm kinh phí cho Cơng ty hoạt động; hỗ trợ thêm cở sở vật chất và trạng thiết bị hiện đại, dụng cụ bảo hộ lao động để phục vụ tốt hơn trong cơng việc. KẾT LUẬN Cơng tác tạo động lực làm việc cho nhân viên cĩ ý nghĩa hết sức quan trọng, quyết định sự phát triển của Cơng ty. Sự thành cơng hay thất bại của Cơng ty là ở chỗ Cơng ty cĩ sử dụng tốt các cơng cụ kích thích lao động để phát huy hết khả năng của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh hay khơng. Chính vì vậy, tạo động lực làm việc cho nhân viên là một địi hỏi cấp thiết đối với nhà quản trị. Qua nghiên cứu các vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên và căn cứ vào thực trạng của Cơng ty Mơi trường đơ thị Thành phố Đà Nẵng, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm gĩp phần vào cơng tác tạo và tạo động lực làm việc cho nhân viên của Cơng ty trong thời gian tới.