Giải pháp thu hút và giữ người lao động giỏi ở lại với xí nghiệp

hả năng của người lao động nhiều khi không được chứng minh trong thực tế, mặt khác điều kiện làm lại không giống nhau. Điều này là rất khó để đánh giá và ngay cả bản thân người lao động cũng không hiểu tại sao họ lại hưởng mức lương là như 45 vậy, một điều duy nhất người lao động làm được trong hoàn cảnh này là so sánh mức lương của mình với mức lương của những người xung quanh đặc biệt là những người có các khả năng tương đương với bản thân họ, thậm chí họ còn so sánh với mức lương của những người cũng làm những công việc tương tự ở những doanh nghiệp khác cùng ngành và đây chính là lý do tại sao lại có sự chuyển đổi đơn vị kinh doanh ngày một nhiều hiện nay, vì chính bản thân người lao động thấy có sự không công bằng trong mức lương mà mình đang được hưởng với mức lương tại các đơn vị khác. Chính vì vậy đòi hỏi các nhà quản trị phải hết sức thận trọng trong việc đánh giá những đòi hỏi về mặt trí lực và thể lực đối với mỗi công việc, xác định độ phức tạp của mỗi công việc cụ thể, đánh giá kết quả công việc mà mỗi lao động hoàn thành. Thứ hai, nguyên tắc phân phối lao động với các vấn đề xã hội khác Không thể áp dụng nguyên tắc phân phối theo lao động ở mọi lúc cũng như mọi nơi, cho mọi công việc. Đối với những trường hợp sau đây phải trả lương không căn cứ vào kết quả lao động của người lao động: Tiền lương phân biệt theo thâm niên công tác; tiền lương phân biệt theo hoàn cảnh gia đình; tiền lương và có thể thêm phụ cấp cho thời gian nghỉ phép; tiền lương trả cho thời gian nghỉ tết, nghỉ lễ, nghỉ chủ nhật; tiền lương trả cho thời gian nghỉ ốm đau, thai sản ....; tiền lương trả cho trường hợp người lao động không tạo ra mức năng suất tối thiểu cần thiết; tiền lương trả cho làm đêm và làm thêm giờ.... Thứ ba, nguyên tăc thù lao lao động mang tính chất cạnh tranh Doanh nghiệp chỉ có thể phát triển được nếu thu hút và giữ được những người lao động giỏi, có tiềm năng lao động ngày càng phát triển ở lại với doanh nghiệp. Muốn vậy, nguyên tắc thù lao lao động của doanh nghiệp phải mang tính cạnh tranh. Nguyên tắc này đòi hỏi ngay từ khi xây dựng triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đã phải chú ý xác định rõ thái độ cư xử đúng đắn với những người lao động. Trong từng giai đoạn phát triển giá trị cần đạt của doanh nghiệp đối với 46 những người lao động phải được coi trọng. Khi thực hiện chế độ thù lao lao động sẽ dễ dàng nếu kinh doanh của doanh nghiệp phát triển như dự kiến. Điều đáng quan tâm ở giai đoạn này chỉ là phải luôn chú ý phân tích so sánh chế độ thù lao của doanh nghiệp với chế độ thù lao của đối thủ cạnh tranh cũng như đảm bảo tính công bằng khi thực hiện thù lao lao động. Lúc gặp khó khăn, doanh nghiệp phải biết đưa ra các chính sách thù lao lao động thích hợp dựa trên cơ sở biết giữ gìn “chữ tín” của mình. Điều này tất phải động chạm đến tổng thể phân phối lợi ích giữa ba chủ thể: chủ sở hữu, bộ máy quản trị và người lao động trong doanh nghiệp. 4. Tập trung nhiều hơn vào các chính sách cũng như chế độ đãi ngộ với người lao động Hiểu được nhu cầu của nhân viên là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng cơ chế đãi ngộ thỏa đáng đáp ứng những nguyện vọng của nhân viên trong khả năng tối đa cho phép. Rõ ràng, nhu cầu của con người là vô cùng phong phú và nhiều khi rất phức tạp. Chính vì lý do này mà không ít quan điểm cho rằng việc tìm hiểu và đáp ứng những nhu cầu của người lao động là không thể. Song để giữ được các nhân tố trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, đây là một việc làm vô cùng cần thiết. Doanh nghiệp sẽ khắc phục được tình trạng suy nghĩ chủ quan cho rằng tăng lương là biện pháp hiệu quả nhất để giữ chân người lao động. Co chế đãi ngộ được hiểu theo nghĩa chung nhất bao gồm toàn bộ lương, thưởng, các chế độ phúc là hữu hình cũng như vô hình mang tính vật chất hay phi vật chất, liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của người lao động do doanh nghiệp cung cấp. Như vậy cơ chế đãi ngộ của doanh nghiệp gồm hình thức cơ bản: Các lợi ích vật chất trực tiếp, các lợi ích vật chất gián tiếp và sự hài lòng về mặt tâm lý cho người lao động. Việc cung cấp các lợi ích vật chất trực tiếp và gián tiếp là cơ chế chung mà chúng ta thường nhìn thấy tại các doanh nghiệp. Hình thức thứ 3 khó nhìn hơn và số lượng các doanh nghiệp chú ý đến yếu tố này trong việc thiết kế và thực hiện các cơ chế đãi ngộ cũng ít hơn. 47 Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là hình thức được sử dụng phổ biến gần đậy khi nền kinh tế chuyển từ nền sản xuất công nghiệp sang nền kinh tế tri thức. Sự hài lòng về mặt tâm lý của người lao động là kết quả của nhiều lợi ích phi vật chất mà người lao động có được khi làm việc cho doanh nghiệp. Một môi trường làm việc an toàn, không nhàm chán và thân thiện là mong muốn của phần lớn người lao động. Bên cạnh đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp hơn nếu thành tích của họ được ghi nhận và đánh giá, nếu họ có được nhiều cơ hội để học tập hoặc thăng tiến trong việc phát triển nghề nghiệp của mình. Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi ngộ, doanh nghiệp cận đám bảo nguyên tắc về sự công bằng và minh bạch trong việc thực hiện các hình thúc đãi ngộ này. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng, người lao động sẽ có phán ứng tiêu cực ở mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp họ nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng. Những DN muốn làm ăn lâu dài đều có ý thức phối hợp với CĐ cơ sở xây dựng chính sách chăm lo cho CN một cách căn cơ. Thực tế, DN thực hiện tốt chính sách và quan tâm nâng cao phúc lợi cho CN là những DN phát triển rất ổn định”. Còn ở Công ty Theodore Alexander, để cải thiện chất lượng bữa ăn cho CN, công ty thuê Công ty P. Dussmann nấu ăn cho CN với giá 8.500 đồng/suất. Công ty còn mua bảo hiểm rủi ro 24/24 giờ cho toàn bộ CN. Một số ví dụ về chế độ đãi ngộ của các công ty đang hoạt động có tên tuổi trong nước Các chế độ đãi ngộ của Công ty Bia Huế : Đáp ứng nhu cầu về lợi ích vật chất: Để khuyến khích người lao động, Công ty luôn quan tâm thực hiện các chế độ chính sách và đãi ngộ cho người lao động. Hiện tại Công ty đang thực hiện chính sách trả lương theo chuyên môn công việc, năng lực công tác gắn liền với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong kỳ. Chính sách trả lương này đã 48 kích thích được người lao động hăng say công tác góp phần tăng hiệu quả và doanh thu của Công ty. Ngoài ra công ty còn thi hành các chính sách khen thưởng như khen thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành kế hoạch, thưởng tay nghề cao.... để động viên kịp thời CBCNV trong quá trình sản xuất. Song song với việc khen thưởng là việc thi hành phê bình, kỷ luật nếu cá nhân hoặc đơn vị vi phạm nội qui lao động nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm tập thể đối với công việc và trách nhiệm cá nhân trước Tổng Giám đốc Công ty. Thoả mãn nhu cầu về tinh thần: Tổ chức các phong trào thi đua văn nghệ, thể thao trong toàn Công ty để tạo không khí thoải mái sau những ngày làm việc căng thẳng. Tổ chức tốt điều kiện, môi trường làm việc để đảm bảo sức khoẻ làm việc lâu dài cho người lao động. Công ty luôn cập nhật thông tin về chế độ chính sách mới, đảm bảo quyền lợi của người lao động theo quy định hiện hành của Nhà nước. Tham gia đóng góp đầy đủ các chế độ bảo hiểm cho người lao động như Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm tai nạn ... Hằng năm để người lao động có điều kiện nghỉ ngơi, thư giãn và học hỏi thêm, Công ty đã Tổ chức các đợt du lịch nghỉ mát và tham quan trong và ngoài nước. Quan tâm thực hiện tốt về việc ký kết hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể, qui trình đề bạt, bổ nhiệm, lên lương cho cán bộ nhân viên. Quan tâm thăm hỏi và trợ cấp kịp thời cho CBCNV khi đau ốm hoặc tai nạn. Lãnh đạo Công ty và Ban chấp hành Công đoàn luôn quan tâm tiếp xúc với cán bộ nhân viên để hiểu được tâm tư nguyện vọng của người lao động, tạo tâm lý tốt, thông hiểu được nhau và cùng gắn bó làm việc. 49 Trong hoạt động chung của Công ty, việc sắp xếp tổ chức và hỗ trợ nhau của người lao động là quan trọng, trong đó vai trò của cấp Lãnh đạo trong việc điều hành và đề ra phương hướng hoạt động là quyết định. Lãnh đạo Công ty luôn tạo môi trường làm việc sao cho người lao động dễ dàng phát huy năng lực, tạo không khí đoàn kết, hình thành nên sức mạnh, mọi người đều có cơ hội để phát huy hết khả năng thực hiện công việc vì mục tiêu chung của Công ty. Lắng nghe để chăm lo tốt hơn Đây là cách làm bài bản của Công ty Organ Needle (100% vốn Nhật Bản; KCX Tân Thuận - TPHCM). Dù đã chăm lo khá tốt cho CN, song để chính sách ngày càng hoàn thiện, công ty đặc biệt coi trọng việc lấy ý kiến của CN về mọi mặt. Cứ vào cuối năm, CĐ gửi đến từng CN bản khảo sát các khoản chi phí, từ tiền nhà, tiền điện, tiền ăn đến tiền gửi về quê, tiền nuôi con... Dựa trên kết quả khảo sát, giám đốc và CĐ cùng bàn bạc, thương thảo để đưa vào thỏa ước tập thể. Nhờ vậy, thỏa ước tập thể của công ty có nhiều phúc lợi cho CN cao hơn quy định. Đặc biệt, CĐ còn thăm dò ý kiến CN về mức lương, thưởng mà CN mong muốn. Trên cơ sở đó, CN được tăng lương từ 5% đến 7% mỗi năm. Một lãnh đạo công ty khẳng định: “Không ai có thể nói thay CN về đời sống và nhu cầu thực tế của họ. Do vậy, việc lấy ý kiến CN sẽ giúp DN có một cái nhìn toàn diện hơn về đời sống CN, từ đó chăm lo tốt hơn”. “Doanh nghiệp (DN) nào mới đi vào hoạt động đều gặp phải những khó khăn, trở ngại nhất định. Tuy nhiên, không thể nại lý do này để trì hoãn thực hiện chế độ chính sách đối với CN. Tất cả đều phụ thuộc vào nhận thức của DN. Tuân thủ pháp luật, đãi ngộ CN luôn đem lại lợi ích cho DN”. Ngoài các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế được đóng trên lương thực trả, toàn bộ 310 CN còn được mua bảo hiểm tai nạn với mức phí cao. Hằng 50 tháng, công ty còn phụ cấp tiền thuê nhà 70.000 đồng; bữa ăn giữa ca với mức 6.500 đồng/người, được CĐ giám sát chặt chẽ để bảo đảm chất lượng. Tết, ngoài lương tháng 13, CN còn được phân loại A, B, C để thưởng thêm... “Cả tháng nay, giám đốc cứ hối thúc CĐ đưa các khoản phúc lợi trên vào thỏa ước tập thể để CN yên tâm làm việc” - ông Vinh cho biết thêm. Nhờ chính sách chăm lo đầy đủ, rõ ràng nên lao động của công ty hầu như không biến động, sản xuất luôn ổn định một trong những nhiệm vụ của bất cứ manager cấp quản lý nào cũng là việc tìm cách thu hút nhân viên cấp dưới của mình thông qua các chế độ đãi ngộ lao động. Bản thân tôi đã gặp không ít người cho rằng chẳng hề có sự khác biệt nào giữa khái niệm quản lý và công việc hành chính. Đại đa số những người này đều nghĩ rằng hai khái niệm này thực chất chỉ là một. Nhiều vị lãnh đạo cao cấp rất có khả năng giải quyết một số vấn đề thuộc một lĩnh vực nhất định nào đó nhưng ở các lĩnh vực khác thì họ lại hoàn toàn mù tịt. Vì vậy, nếu một vị quản lý tương đối thông minh và khách quan trong việc đánh giá bản thân mình thì anh ta cũng phải hiểu rằng những lĩnh vực không phải của mình phải thuộc về người khác, và anh ta phải nên tìm kiếm những người công sự tài giỏi hơn mình về việc này. Còn công việc hành chính thì đơn thuần chỉ là các hoạt động của người được chỉ định nhằm kiểm tra xem công việc có được thực hiện đúng tiến độ hay không, các đơn đặt hàng và giao hàng có đúng hạn không, các kế hoạch và bảng biểu có được thực hiện đúng yêu cầu hay không, lương bổng có được trả đúng hạn không?...Và như vậy, nhiệm vụ của quản lý hành chính là việc quan tâm đến các vấn đề nhỏ nhằm giúp các bộ phận khác đạt được kết quả tốt nhất trong việc tổ chức và quản lý công việc, quản lý doanh nghiệp. Còn quản lý nói chung chính là việc dùng các chính sách đãi ngộ lao động để khuyến khích người lao động làm việc với kết quả tốt nhất. Nếu các vị manager quản lý không coi việc đãi ngộ lao động là một việc quan trọng thì xác suất thành công của họ trong công việc sẽ rất thấp. Thật không hề dễ dàng chút nào để người lao động tin vào Bạn, tin vào mục đích và lý tưởng 51 của Bạn đồng thời trung thành với Bạn, cống hiến sức lực, kiến thức và lòng nhiệt tình của họ cho công việc chung Bạn không thể nào bắt buộc người lao động làm việc theo kiểu ra lệnh được. Tâm lý con người rất phức tạp, và nếu Bạn biết cách "ứng nhân xử thế", người lao động sẽ là công cụ đắc lực của Bạn và mang lại cho Bạn nhiều điều có lợi. Làm việc cho Bạn, họ đã phải bỏ thời gian và sức lực, do vậy, nếu cách quản lý của Bạn không hợp lý đúng đắn thì khả năng chảy máu chất xám trong doanh nghiệp của Bạn là điều có thể xảy ra. 5. Xây dựng môi trường lao động với đặc trưng riêng Các nhân viên thông minh đang ngày một nhận diện rõ ràng hơn tầm quan trọng của sự cân bằng tại môi trường làm việc với yếu tố thư giãn và vui vẻ. Đối với họ, chuyện lương bổng nhiều khi chưa hẳn là yếu tố quan trọng nhất để giữ chân và gắn bó lâu dài với công ty. Hầu hết các nhân viên đều mong muốn làm việc cho các công ty mà có được môi trường làm việc tốt và dễ chịu. Nhân viên sẽ cảm they thoải mái hơn nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt dẹp với các đồng nghiệp của mình và họ dược tôn trọng. Là ông chủ/ người quản lý của công ty, bạn có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịuthông qua các hoạt động dưới đây: Dưới đây là một số gợi í về việc tạo ra một môi trường làm việc tạo hứng thú cho người lao động: Các hoạt động tạo môi trường làm việc dễ chịu  Đưa ra các quy tắc/ quy trình làm việc rõ ràng trong công ty  Xây dung giá trị và văn hoá tốt cho công ty và truyền đạt cho nhân viên  Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những xlợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho công ty bằng các hình thức khác nhau  Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc 52 một cách hiệu quả  Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sán tạo cho sự phát triển của công ty và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá.  Tôn trong sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong công ty.  Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho công ty.  Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về công ty của bạn  Tổ chức các kỳ nghỉ và các nữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên Bên cạnh những yêu cầu trên với đặc thù của ngành xây dựng việc xây dựng cho mình một môi trường làm việc an toàn bằng việc nắm rõ các yêu cầu cũng như thông số kỹ thuật của mọi nghiệp vụ cũng như việc trang bị cho công nhân viên hiểu rõ hơn về các điều kiện lao động cũng như đồ bảo hộ lao động phù hợp cũng là những biện pháp tự bảo vệ mình trong quá trình lao động tránh xảy ra đáng tiếc. 07 cách tạo môi trường thoải mái  Hãy sơn những bức tường hay những thứ khác đầy màu sắc và đầy thú vị để giảm sự căng thẳng. (Chúng tôi đã sử dụng chủ yếu là màu xanh lá cây kết hợp tự nhiên với màu vàng và những vệt nổi bật nhất màu đất nung).  Hãy có thêm 2 hoặc 3 cái cây cho mỗi người.  Hãy luôn nghe nhạc nền êm dịu.  Nếu có thể hãy sắp đặt đồ đạc trong phòng làm việc sao cho nhân viên có nhiều trao đổi công việc với nhau có thể giao tiếp một cách dễ dàng từ những khu vực làm việc riêng của họ. 53  Đặt một bể cá ở giữa trung tâm phòng làm việc (những con cá sẽ xoa dịu sự căng thẳng của bạn và sẽ giúp đầu óc bạn thoát khỏi những vấn đề rắc rối của công việc trong một vài phút).  Dùng những thứ kích thích bạn làm việc hiệu quả hơn như một cốc nước chanh vào buổi sáng chẳng hạn và những thứ làm bớt căng thẳng hơn nữa như nước cam vào buổi trưa.  Và yếu tố cuối cùng nhưng không phải là ít quan trọng nhất đó là hãy dùng một tách cà phê thật ngon, nóng hổi vừa pha xong. Các nhân viên cảm thấy thoải mái với công việc và gắn bó với Cty thường là những người tìm thấy động cơ thúc đẩy tinh thần trong một môi trường làm việc tràn đầy tiếng cười cùng tinh thần lạc quan cao độ.  Cho phép linh hoạt về thời gian: Hãy để nhân viên được phép linh hoạt về thời gian làm việc của họ, qua đó thể hiện bạn quan tâm như thế nào đến cuộc sống cá nhân của họ. Thêm vào đó, bạn nên cân nhắc cho phép nhân viên thỉnh thoảng được làm việc tại nhà nếu điều này không gây ảnh hưởng đến kết quả công việc.  Những giây phút giải lao thoải mái: Tạo ra những giây phút giải lao thoải mái nhất, giúp nhân viên có cảm giác thoát khỏi văn phòng làm việc. Điều này có thể được thực hiện chỉ bằng một vài điệu khiêu vũ hay một căn phòng nhỏ tràn đầy âm nhạc.  Ấp ủ niềm vui: Bạn nên biến văn phòng thành một nơi tràn ngập tính lạc quan bằng việc thường xuyên tổ chức những hoạt động xây dựng tập thể, giải trí và kỷ niệm.  Quản lý và điều hành bằng nụ cười: Mọi nhân viên sẽ sáng suốt hơn và hoạt động hiệu quả hơn khi họ có quãng thời gian nghỉ ngơi thoải mái để giải toả những “mối tơ vò” trong đầu.  Tạo ra những phút giải lao ngắn ngủi: Giữa mỗi cuộc họp, thảo luận, bạn hãy giúp mọi người giải toả áp lực công việc bằng cách dành vài phút để 54 làm điều gì đó, hoặc kể một câu chuyện gì đó thật vui vẻ.  Tìm thấy sự vui vẻ trong các tình huống căng thẳng: Bạn hãy là người khơi mào cho những tiếng cười trong các tình huống căng thẳng trong Cty.  Xây dựng một “đội chuyên gây cười”: Bạn cũng có thể tạo ra một “đội gây cười” có nhiệm vụ sáng tạo các cách thức khác nhau nhằm mang sự vui đùa cùng tiếng cười vào văn phòng làm việc.  Chú ý tới những ngày kỷ niệm trong Cty: Bạn nên cho các nhân viên thấy bạn đánh giá cao sự đóng góp của các nhân viên như thế nào bằng việc đưa ra những món quà nhỏ, có thể chỉ là bánh ngọt hay vật lưu niệm tương xứng với vai trò và vị trí của họ trong Cty.  Xây dựng “Bức tường danh vọng” (Wall of Fame): Bạn hãy dành một vị trí trang trọng để treo các bức ảnh tập thể chụp toàn bộ nhân viên, những lời cảm ơn, khen ngợi từ phía khách hàng và những minh chứng cho thành công của Cty.  Tổ chức các buổi họp mặt, dã ngoại: Bạn hãy lên kế hoạch để thỉnh thoảng các nhân viên trong công ty có cơ hội gặp gỡ, trò chuyện với nhau, ví dụ các buổi cắm trại, liên hoan, du lịch…  Thiết kế góc vui vẻ: Hãy biến một góc của phòng giải lao hay một khu vực nào đó thành góc hài hước cho các nhân viên. Tại đó bạn có thể treo những bức tranh hoạt hình, tranh biếm họa hay bất cứ hình ảnh ngộ nghĩnh nào đó. 6. Cải thiện hơn nữa thái độ của nhà quản trị Có thể hiểu các nhà quản trị là những người tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị doanh nghiệp, người quản trị cũng như người lãnh đạo chỉ có điều lãnh đạo là người thực hiện một loại hoạt động quản trị đặc biệt, hoạt động quản trị có tính chiến lược và thuộc nhiệm vụ của các nhà quản trị cấp cao. Theo đó chúng ta có thể chia ra 3 cấp quản trị là nhà quản trị cấp cao, cấp trung, và cấp cơ 55 sơ. Mọi nhà quản trị đều phải hoàn thành nhiệm vụ được giao với nguồn lực thấp nhất. 3 kỹ năng cần thiết với mỗi nhà quản trị đó là Kỹ năng kỹ thuật: là những hiểu biết về thực hành theo quy trình ở một lĩnh vực chuyên môn cụ thể nào đó. Kỹ năng này chỉ có thể và phải được hình thành thông quan học tập tại các trường quản trị kinh doanh và sẽ được phát triển trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị cụ thể Kỹ năng quan hệ với con người: là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến khích người khác trong quá trình hoạt động, xây dựng mối quan hệ tốt giữa người với người trong quá trình thực hiện công việc, càng ngày kỹ năng này càng được coi trọng và đóng vai trò rất quan trọng đối với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ năng này chứa đựng yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng nhiều bởi nghệ thuật giao tiếp, ứng xử của nhà quản trị. Kỹ năng nhận thức chiến lược: Là kỹ năng phân tích, nhạy cảm trong dự báo về cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh sát với thực tiễn sẽ xảy ra với sự tận dụng tối đa các cở hội và hạn chế đến mức tối thiểu các đe dọa. Đó là 3 kỹ năng cần có ở mỗi nhà quản trị song mức độ quan trọng của mỗi kỹ năng đối với mỗi nhà quản trị các cấp đều có sự không giống nhau: Đó là ở các nhà quản trị cấp cao ưu tiên kỹ năng nhận thức chiến lược, với các nhà quản trị cấp trung ưu tiên kỹ năng quan hệ với con người, còn các nhà quản trị cấp cơ sở ưu tiên kỹ năng kỹ thuật. Một nhà quản lý giỏi và được nhiều nhân viên quý mến không chỉ vì họ luôn làm tốt mọi công việc, chỉ đạo tốt công việc và trả lương cao cho nhân viên mà còn vì cách cư xử của họ đối với người dưới quyền. Điều này gọi là phong cách quản trị, là tổng thể các phương thức ứng xử bao gồm cử chỉ, lời nói, thái độ, hành động ổn định của chủ thể quản trị với một cá nhân hay một nhóm người trong quá trình thực hiện chức năng quản trị của mình. Thông thường nói đến phong cách quản trị là nói đến phong cách của đôi ngũ các nhà quản trị doanh 56 nghiệp. Mỗi nhà quản trị doanh nghiệp nên tự xây dựng cho mình một phong cách quản trị sao cho phù hợp với môi trường làm việc cũng như tính cách của bản thân hay phong tục tập quán của từng vùng. Vì dẫu sao đi nữa việc ứng xử với nhân viên trong thời đại hiện nay ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc của đơn vị đó cũng như việc tạo lòng tin với người lao động từ đó xây dựng cho mình được một hình ảnh về một người lãnh đạo mẫu mực trong một khuôn khổ nào đó để giữ lại những nhân viên giỏi cũng như thu hút người lao động tốt tham gia vào đơn vị kinh doanh của mình. Dưới đây là một số phong cách quản trị Phong cách dân chủ: Đặc điểm chủ yếu của phong cách này là không có sự phân biệt rõ ràng trong quan hệ trên dưới vì nhà quản trị và mọi nhân viên cấp dưới gắn với nhau thành một ê kíp làm việc. Mặc dù khẳng định cả ê kíp nắm quyền song nhà quản trị theo phong cách này vẫn có quyền lực thực sự vì chiếm được lòng tin và sự tin cậy của mọi người dưới quyền. Điểm yếu của phong cách này là rất gần gũi với phong cách mị dân. Khi nhà quản trị coi việc hình thành xong một ê kíp làm việc dân chủ là đủ rồi anh ta dễ có xu hướng thỏa mãn với nó, nói nhiều đến ê kíp, đến dân chủ, chủ quan với những nhận thức thực tế. Điều này dẫn đến nhà quản trị nhiễm dần phong cách quản trị kiểu mị dân. Lúc này nhà quản trị có thể tỏ ra tính cách rất nhã nhặn, muốn làm tất cả vì cấp dưới và luôn tránh nói đến quyền lực, tránh va chạm với mọi người dưới quyền, tránh xung khắc ngay cả khi sự né tránh này có thể ảnh hưởng đến kết quả, trong ý nghĩ của mình nhà quản trị luôn muốn duy trì tính đồng đội mạnh. Nhà quản trị vừa không dám ảnh hưởng đến người khác lại vừa không dám ảnh hưởng đến nhân viên dưới quyền. Như thế nhà quản trị dễ bị một số người trong tập thể lợi dụng giật dây mà không biết. Phong cách thực tế: Nhà quản trị theo phong cách này luôn duy trì mối quan hệ với cấp dưới một cách lịch sự trên cơ sở lòng tin và sự tôn trọng đối với họ. Anh ta không bao giờ ra quyết định mà không tham khảo cấp dưới xem khả 57 năng thực hiện quyết định đó ra sao. Tuy nhiên phong cách thực tế gần gũi với phong cách cơ hội. Nếu nhà quản trị quá chú trọng đến địa vị, quyền lực; luôn chú ý và biết chộp thời cơ đúng lúc cũng như bỏ nhiều công sức để tìm kiếm thủ đoạn tranh giành quyền lực anh ta đã mang phong cách cơ hội. Và như vậy trong nhiều trường hợp nhân viên dưới quyền ít nhiều cũng bị ảnh hưởng và nhiễm phong cách này. Phong cách tổ chức: Nhà quản trị thiết lập mối quan hệ ngôi thứ trên dưới đúng đắn, xác định rõ chức năng của từng người, cấp dưới luôn hiểu rõ phải xử sự và hành động như thế nào trong các mối quan hệ công tác. Đặc điểm của phon cách này là nhà quản trị luôn dự kiến trước các tình huống có thể xảy ra và dựa vào đó để tổ chức mọi hoạt động của các bộ phận, nhân viên dưới quyền. Trong quan hệ với nhân viên dưới quyền nhà quản trị rất thận trọng và luôn giữ một khoảng cách. Cách giải quyết công việc như vậy tạo điều kiện mối quan hệ trong doanh nghiệp rõ ràng đơn giản, tránh cho người lãnh đạo sự võ đoán, tùy tiện nên hạn chế bất công và xung khắc trong doanh nghiệp. Gần với phong cách quan liêu Phong cách mạnh dạn: Nhà quản trị có phong cách mạnh dạn nhận thức rằng anh ta phải trực tiếp quản trị từng nhân viên dưới quyền mới đạt được kết quả mong muốn. Nhà quản trị có phong cách này thường ham thích quyền lực và ảnh hưởng mạnh dạn đến nhân viên dưới quyền, không sợ xung khắc, thích mọi chuyện phải rõ ràng. Phong cách mạnh dạn rất gần với phong cách độc đoán, chuyên quyền. Phong cách chủ nghĩa cực đại: Theo phong cách này nhà quản trị quan niệm phải đạt những kết quả cá nhân càng nổi bật càng tốt và bản thân anh ta đã đạt được những kết quả đó. Ra lệnh, nắm quyền và thực thi quyền lực dưới nhãn quan của nhà quản trị theo phong cách này là hiện tượng bình thường. Anh ta luôn mong muốn và đảm bảo trên thực tế sự phù hợp giữa các mục tiêu cũng như quan hệ trao đổi thông tin giữa các thành viên ở các cấp và các bộ phận khác nhau nhằm tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ của mình. Anh ta không sợ bất 58 đồng vì cho rằng sự và chạm giữa các quan điểm bất đồng thương dẫn đến các giải pháp hay nhưng biết duy trì bầu không khí có lợi cho tập thể. Phong cách này gần gũi với phong cách không tưởng. Phong cách tập trung chỉ huy: Tập trung quyền lực vào tay nhà quản trị. Nhf quản trị luôn có tác phong sát sao, cẩn thận có năng lực ra quyết đinh đúng đắn và gần như tin tưởng tuyệt đối vào quyết định của mình. Gần với phong cách chuyên quyền. Từ đó nhà quản trị cần tự xây dựng cho mình một phong cách phù hợp bên cạnh 6 thái độ cơ bản nhất mà một nhà quản lý nên có:  Biết lắng nghe Biết dành thời gian lắng nghe ý kiến của các nhân viên là cách dễ dàng nhất giúp bạn thể hiện được sự quan tâm và quan hệ thân thiện giữa sếp và nhân viên. Đó cũng là cách tốt nhất để phá bỏ rào cản giữa quan hệ cấp trên và cấp dưới.  Dễ gần Nhà quản lý giỏi là người dễ nói chuyện và thảo luận về mọi vấn đề, thậm chí về cả những tin đồn không hay về họ. Để giúp nhân viên hiểu rõ về bạn và không có bất cứ cuộc bàn tán nào sau lưng thì việc lắng nghe và nói chuyện thẳng thắn sẽ đem lại hiệu quả cao. Thông thường, khi gặp tình huống như vậy bạn nên hỏi thẳng nhân viên như: “Bạn lấy thông tin đó ở đâu? Tại sao tôi chưa nghe chuyện này bao giờ nhỉ?” Đây được coi là một trong những cách phản ứng tích cực và khôn ngoan nhất của một nhà quản lý có tài.  Tính chính trực và chân thật Muốn lãnh đạo được nhiều nhân viên bạn cần đặt đức tính này lên hàng đầu. Bởi vì để được các nhân viên tin tưởng và nghe theo bạn luôn phải nói sự thật và xử sự với mọi người công bằng, ngay thẳng. 59  Có óc hài hước Nhà quản lý giỏi là người biết cách làm cho nhân viên cảm thấy vui vẻ và thoải mái mỗi khi công việc quá tải. Sử dụng óc hài hước để tạo tiếng cười, giảm căng thẳng và cũng là tạo sự gần gũi giữa mọi người.  Hiểu biết về nhân viên Bạn nên có số điện thoại hoặc địa chỉ của mỗi nhân viên để có thể liên lạc khi cần thiết. Đó có thể là khi họ nghỉ đột xuất hoặc tâm trạng của họ gần đây đã có ảnh hưởng đến công việc, bạn có thể liên lạc để tìm hiểu nguyên nhân. Bạn cần có tài ngoại giao, cách xử trí và biết nên nói gì và vào lúc nào để có thể giúp họ cảm thấy dễ chịu hơn.  Hiễu lẫn nhau Bạn nên tập trung vào một nhóm hơn là vào các cá nhân. Hiễu biết lẫn nhau là làm cho một nhóm với những cá nhân xa lạ có thể nói chuyện và lắng nghe nhau.  Tạo niềm tin người tài luôn đứng ở vị trí cao Biệt đãi người tài không chưa đủ, mà cần tạo niềm tin ở nơi họ. Những người tài ngoài thu nhập, nhu cầu được cống hiến, được tôn trọng và được vinh danh là rất lớn. Đó là những kỹ năng cần thiết ở mỗi nhà quản trị để có thể hoàn thành tốt vài trò của mình song bên cạnh những kỹ năng đó nhà quản trị muốn thu hút cũng như giữ lại bên mình những người giỏi thì cần quan tâm nhiều hơn tới hai vấn đề đó là: 6.1 Động viên về mặt tình cảm Mối quan hệ giữa DN và người lao động cũng không thể như mối quan hệ mua bán. Cần đầu tư "tài khoản tình cảm" để động viên, thể hiện sự quan tâm của 60 lãnh đạo mà qua đó hiểu rõ năng lực, tính cách, mong đợi của nhân viên nhằm có sự cân nhắc quản lý hiệu quả Mối quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên là thực sự cần thiết. Và mối quan tâm đó phải được người lao động cảm thấy thực sự chứ không phải là lý thuyết suông hay ngụy trang giả tạo. Không quan trọng là Bạn nói với nhân viên của mình bằng tiếng Anh hay tiếng Nga, cũng không quan trọng nếu Bạn bắt họ tới công sở đúng giờ hay có thể cho phép họ làm việc ở nhà, điều quan trọng là họ phải luôn cảm nhận được Bạn đang quan tâm tới họ, nghĩ tới họ. Hãy tin rằng, nếu Bạn cho họ một, Bạn sẽ nhận được từ họ hai, ba. Hãy thử xem xét vấn đề một cách cụ thể. Một nhà quản trị tốt chính là người hớ chính xác tên của các nhân viên của mình. Có bao nhiêu nhà quản trị có thể làm được điều này? Tôi tin chắc là mỗi một nhân viên làm việc cho Bạn đều nghĩ rằng tên của họ là quan trọng. Bởi vậy, việc nhớ tên của họ là một việc làm cần thiết. Hãy quan tâm đến họ, đến gia đình họ, đến người thân của họ đang nằm bệnh viện hay sinh nhật của con cái họ, đừng nên để họ phải đến xin bạn nghỉ một thời gian chăm sóc cha mẹ bệnh tật hay xin về trước để dự lễ sinh nhật của con. Có lẽ chẳng có gì cảm động hơn đối với người lao động nếu Bạn bước đến gần họ và nói rằng: "Có lẽ hôm nay là sinh nhật con gái anh chị thì phải, Anh chị còn ở đây làm gì nữa? Thôi lên xe và về với cháu đi cho nó vui". Nếu Bạn quan tâm đến tất cả mọi người như vậy thì rồi sẽ có một ngày người ta sẽ hiểu và quan tâm đến tất cả những gì Bạn nói. Người lao động sẽ không quan tâm đến những gì Bạn nói một khi họ chưa thực sự cảm thấy rằng tất cả những gì Bạn làm là chỉ với mục đích quan tâm đến họ hoặc mang lại điều gì đó ấm áp cho họ. Nên nhớ tên nhân viên của mình, khen thưởng họ khi họ làm được một việc gì đó với kết quả tốt thay vì phạt hoặc kỷ luật nếu họ vi phạm quy định lao động Tôi vẫn thường muốn các nhân viên dưới quyền luôn update resumé của mình để có thể hiểu rõ hơn về kỹ năng làm việc của họ. Khi giao một việc gì đó cho nhân viên, tôi thường đề nghị họ đọc bản resumé của mình, bởi trong các bản resumé người ta thường hay viết những điều tốt đẹp nhất về bản thân mình. Thành tích 61 của nhân viên chính là đề tài của bản resumé mà họ viết. Trước khi giao cho nhân viên một việc gì đó, tôi muốn họ đọc resumé và nhắc nhở bản thân họ rằng chính họ là người tuyệt vời nhất cho chức vụ này và chỉ có họ mới có thể thực hiện công việc đó một cách tốt nhất. Hãy cố gắng động viên họ, đừng dọa họ kiểu như: " Mấy lần trước anh chị đã làm không đúng, lần này mà sai nữa thì liệu chừng đấy". Và thật đáng tiếc là hầu hết các manager quản lý ở Nga đều xử sự bằng cách dọa dẫm, mắng mỏ nhân viên dưới quyền theo kiểu đó thay vì động viên khuyến khích người ta làm việc Chính vì những lý do đó việc động viên người lao động mang lại hiệu quả lớn hơn rất nhiều so với việc chỉ biết lo cho công việc cũng như khiển trách người lao động về vấn đề mặc dù nó có thể bỏ qua hay giải quyết bằng các phương pháp khác, vì việc động viên một người nào đó là thể hiện sự quan tâm đến họ, mà khi họ cảm nhận được sự quan tâm đó nhất thiết họ sẽ cố gắng nỗ lực để đáp lại sự quan tâm lo lắng của người lãnh đạo đến mình. Việc động viên khích lệ người lao động còn tạo ra động lực để người lao động tự tin hơn nữa vào bản thân mình khi đó họ sẽ lao động hăng say và hết mình hơn thế nữa họ sẽ không có í định rời bỏ một người lãnh đạo như vậy. 6.2 Có thái độ công bằng minh bạch Đề cao vai trò, công sức cá nhân Trở ngại đối với phần lớn DN nhỏ và vừa trong nước hiện nay là giữa quyền sở hữu chủ và quyền quản lý chưa được tách bạch, chủ DN thường cầm tay chỉ việc chứ chưa mạnh dạn giao quyền cho nhân viên quản lý. Một trong những DN đã mạnh dạn thay đổi cách làm là Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn. Hơn 10 năm trước, đây chỉ là một cơ sở sản xuất nhỏ, quản lý theo cách gia đình. Năm 2002, công ty tuyển khoảng 80% nhân viên. Cuộc cải tổ tại công ty thật sự quyết liệt vào năm 2005 khi công ty chiêu mộ được những nhà quản trị giỏi, tâm huyết, có bề dày kinh nghiệm quản lý từ các công ty nước ngoài 62 như Samsung, Pepsi, Unilever... và giao cho họ đảm nhận các vị trí giám đốc bán hàng, makerting, tài chính... Để phát huy khả năng làm việc, công ty mạnh dạn giao quyền, giao việc cho họ. Ông Cao Tiến Vị, chủ tịch HĐQT công ty, cho rằng thu nhập chỉ là một phần trong yếu tố thu hút và giữ chân nhân lực. Nếu không tạo ra môi trường làm việc tốt, đề cao vai trò, đóng góp của họ. Nhờ cách làm này mà hơn 4 năm thực hiện cải tổ, từ một DN nhỏ với vài trăm lao động nay công ty đã phát triển thành công ty cổ phần với vốn điều lệ 100 tỉ đồng, có 3 nhà máy và đội ngũ lao động hơn 1.000 người Không một người có năng lực nào chấp nhận "thánh nhân đãi kẻ khù khờ" nên công bằng, minh bạch là một trong những nguyên nhân thúc đẩy họ làm việc. Nhân tài không việc gì bỏ của chạy lấy người khi nơi đó mình được hưởng chế độ đãi ngộ tốt, có nhiều cơ hội học hỏi, nhìn thấy con đường thăng tiến trong tương lai gần. Và "nhân tài sẽ dốc hết chất xám cho công việc, trung thành tuyệt đối với công ty khi được đánh giá đúng năng lực, được thể hiện để khẳng định cái tôi và tăng giá trị bản thân Ông Sĩ Chương tự tin nói ”hiệu quả nhất đó là "thượng bất chánh, hạ tắc loạn" và "chọn mặt gửi vàng". Nếu trên cư xử đúng mực, làm việc thấu tình đạt lý thì dưới khó lòng lộng hành; đúng người đúng việc sẽ tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết sở trường của bản thân, cũng như tích cực tham gia vào công việc của cơ quan và tất nhiên nếu có được những điều đó thì không một nhân viên nào muốn rời bỏ doanh nghiệp Để có thể thực hiện được điều này cần bắt đầu từ quản trị viên cấp cao của xí nghiệp, từ giám đốc xí nghiệp đến chưởng các bộ phận trong xí nghiệp cũng như những quản trị viện cấp cơ sở là các tổ chưởng các bộ phận, hành động đầu tiên thể hiện thái độ công bằng minh bạch là từ việc nhận lao động vào xí nghiệp, thời đại bây giờ đã khác cơ chế xin cho không thể tồn tại trong cái xã hội cạnh tranh ngày một gay gắt, người không có thực lực nếu tiếp tục làm việc cũng như được nâng đỡ sẽ trở thành rào cản cho quá trình phát triển của cả một tập thể, vậy 63 nên ngay từ đầu vào để tạo được lòng tin cho nhân viên xí nghiệp cần phải có chế độ tuyển dụng hợp lý dựa vào năng lực tránh thông qua các mối quan hệ mật thiết khác. Tiếp theo đó là sự công bằng minh bạch trong quá trình lao động, thưởng phạt phân minh, tiếp thu những ý kiến đóng góp mang tính xây dựng từ phía mọi người lao động không phân biệt địa vị chức vụ. Tôi nhận thấy rằng các vị quản lý bao giờ cũng nghĩ rằng nhân viên của họ trung thực với họ, và nếu người quản lý cứ mãi nghi ngờ như thế thì không sớm thì muộn nhân viên của họ, dù có trung thực, cũng sẽ dối trá họ mà thôi. Hãy tin rằng, nếu Bạn biết quan tâm đến nhân viên của mình, tin tưởng vào những gì họ làm cho mình, biết trao cho họ những gì Bạn có thể trao được, rồi sẽ có một ngày họ đáp trả lại bạn tất cả. 7. Tập trung vào công tác đào tạo Các DN nên dành ngân quỹ cho việc đào tạo bồi dưỡng lao động trẻ có năng lực tại chỗ thay vì tuyển dụng từ bên ngoài tốn kém và thiếu ổn định. Nếu như việc thu hút nhân tài là quá khó với xí nghiệp vì nhiều lý do như chi phí hay do đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh … mà chúng ta không đủ điều kiện thì một cách làm được coi là hiệu quả trong trường hợp này là việc tuyển lao động về xí nghiệp và tiến hành đào tạo cho những lao động này, mặc dù chúng ta sẽ mất một khoản chi phí không nhỏ để tiến hành đào tạo cho những lao động này song điều này vừa đản bảo yêu cầu về chuyên môn kỹ thuật mà xí nghiệp mong đợi ở người lao động hai nữa vì được xí nghiệp đào tạo nên phần đông những lao động này sẽ không muốn rời bỏ xí nghiệp mà muốn cống hiến hết mình cho xí nghiệp. Đây cũng là cách để giữ nhân viên giỏi ở lại với xí nghiệp. Theo ông Lê Hồng Phúc - Giám đốc nhân sự Cty Intel Products Việt Nam thì DN phải chọn phương pháp đào tạo như thế nào cho hợp lý để tiền của, thời gian bỏ ra không trở nên vô nghĩa. Có nhiều cách được vạch ra như: liên kết "đặt hàng", hợp tác với trường ĐH xây dựng chương trình riêng cho sinh viên, hay tự 64 tổ chức bằng cách mời giảng viên đến giảng dạy tại công ty, gửi nhân viên đi đào tạo ngắn hạn.. 7.1 Liên kết với các trường đại học, cao đẳng và các trường dạy nghề Đây là hình thức mà xí nghiệp vẫn làm trong nhiều năm gần đây, là việc xí nghiệp liên kết với các trường dạy nghề các trường đào tạo nhưng kết quả cuối cùng vẫn chưa như mong đợi, khi mà thực trạng sinh viên ra trường thực tập tại xí nghiệp, lao động hợp đồng tại xí nghiệp và sau một thời gian ngắn những lao động thực sự tâm huyết cũng như có tay nghề lần lượt ra đi chỉ còn lại số ít những lao động ở lại với xí nghiệp. Nguyên nhân của thực trạng này là do quá trình liên kết của xí nghiệp với các trường này chỉ là quá trình liên kết giai đoạn cuối, tạo điều kiện cho các sinh viên có nơi thực tập tay nghề, có kiến thức thực tế trước khi ra trường chứ không phải hình thức liên kết toàn diện là hình thức đầu tư trao học bổng cho các sinh viên giỏi trong quá trình học tập với điều kiện sau khi ra trường phải ở lại làm việc cho xí nghiệp một khoảng thời gian xác định như Singapore đã làm và thu hút lao động. Đây cũng là một hình thức khá khó để áp dụng cho xí nghiệp tuy cũng là một cách rất hay để thu hút nhân tài đóng góp vào sự phát triển dài lâu của xí nghiệp song do điều kiện thực tế về quy mô xí nghiệp cũng như tình hình tài chính chưa đủ mạnh để có thể thực hiện toàn bộ qua trình liên kết từ đầu. Nói vậy không có nghĩa xí nghiệp chưa thể áp dụng biện pháp này mà chúng ta có thể thực hiện dần dần từng bước. 7.2 Mời giáo viên tới giảng dạy tại xí nghiệp Nhân viên tay nghề chưa vững, lao động chưa giỏi không phải vì họ có vấn đề trong nhận thức hay bản thân họ không thể làm mà thực tế là do họ chưa được đào tạo bài bản, vậy để nâng cao trình độ tay nghề của người lao động trong xí nghiệp một trong những cách có thể áp dụng là việc xí nghiệp bỏ tiền mời giáo viên tới giảng dạy cho người lao động 65 7.3 Gửi người lao động đi học tập tại các đơn vị làm việc tốt Một trong những cách không kém phần hiệu quả là việc gửi lao động của xí nghiệp đi học hỏi tại các đơn vị tiên tiến khác, điều này không chỉ giúp người lao động nâng cao trình độ tay nghề mà còn giúp người lao động có cái nhìn mới về một môi trường làm việc mới và tại sao lại mang lại hiệu quả đến như vậy. Không giống như phương pháp thuê giáo viên về giảng dạy ở xí nghiệp, gửi lao động đi làm việc chúng ta kết hợp được cả hai yếu tố là lý thuyết cũng như thực hành và chính vì lẽ đó người lao động học hỏi được sẽ tốt hơn, dễ tiếp thu hơn. 7.4 Giao cho người lao động nhiều công việc khác nhau Với thực trạng hiện tại của xí nghiệp, hoạt động trong quy mô nhỏ cũng như tiềm lực về tài chính yếu thế nên giải pháp mang lại hiệu quả trong giai đoạn này có thể được đề cập đến là việc giao cho người lao động nhiều công việc khác nhau. Đây là phương pháp vừa tạo điều kiện cho người lao động chủ động học hỏi cũng như tích lũy kinh nghiệm, vừa giảm chi phí đào tạo nhân viên khi xí nghiệp cần gấp một vị trí đang trống trong xí nghiệp. Luân chuyển công việc cho nhân viên được khá nhiều nhà quản lý nhân sự tâm đắc. Chị Phan Thị Thu Hương - giám đốc nhân sự công ty Thiên Long thì cách làm trên sẽ chủ động để nhân viên học hỏi, tích lũy kiến thức cũng như kinh nghiệm làm việc. Không những thế khi thực hiện thành công thì đây là những nhân vật cứu một bàn thua trông thấy khi gặp sự cố về nhân lực - ông Phúc bổ sung thêm. Đặc biệt, chọn người phù hợp, bố trí công việc hợp lý là yếu tố sống còn để không thâu về kết quả "đem muối đổ biển". 8. Bán cổ phần cho người lao động Xuất phát từ thực tiễn nguồn nhân lực hiện nay ở nước ta và sự gia tăng nhanh chóng nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao, cũng như mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận cho các cổ đông, cho nên các doanh nghiệp muốn thực hiện chính sách bán cổ phiếu ưu đãi cho các nhân viên của công ty mình nhằm mục tiêu thu hút và giữ nguồn lao động có kinh nghiệm và trình độ cao, nhằm 66 tránh sự biến động trong cơ cấu tổ chức. Thực tiễn vừa qua đã có các công ty tiến hành bán cổ phần cho những đối tượng này, nhưng do pháp luật chưa có những quy định chi tiết, nên việc áp dụng có khác nhau tuỳ thuộc vào từng công ty. Đang có một sự thay đổi tích cực là ngày càng có nhiều DN tại VN, nhất là DN dân doanh chú tâm hơn đến việc áp dụng các chính sách thu hút, giữ chân lao động. Ông Lê Phụng Hào, Phó Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Kinh Đô, cho biết ngoài các chương trình đào tạo, Kinh Đô còn có chính sách “chăm sóc cho tương lai”, thể hiện bằng việc mua bảo hiểm nhân thọ cho các vị trí quản lý và dành 1% cổ phần thưởng CBCNV. Tại Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn, năm nay sẽ dành khoảng 200.000 cổ phiếu ưu đãi dành cho CBCNV, có chế độ thưởng cổ phiếu, mua bảo hiểm nhân thọ cho nhân viên. Năm 2007, Công ty CP Hoa Sen cũng sẽ dành 85 tỉ đồng cổ phiếu ưu đãi để bán cho nhân viên. Trước đó, năm 2002, công ty dành 1/3 trong số 30 tỉ đồng thưởng cho nhân viên. Riêng Công ty Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), từ năm 2005, đã áp dụng hình thức thưởng cổ phiếu cho nhân viên. Theo bà Cao Ngọc Dung, Chủ tịch HĐQT PNJ, nhờ quan tâm đến phúc lợi, tỉ lệ mất lao động tại công ty rất thấp, chỉ 1%-2%/năm. 9. Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố cốt lõi thu hút nhân tài Văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là hệ thống các giá trị vật thể và phi vật thể được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Các giá trị này được biểu hiện thành các quan niệm và tập quán, truyền thông ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mực đích chung. Văn hoá doanh nghiệp được coi như một yếu tố quan trọng đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp. Văn hóa là công cụ để tập hợp, phát huy nguồn lực con người, là gạch nối tạo ra lực điều tiết, tác động đến tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. 67 Với quan điểm 'không đợi người giỏi mới tìm cách giữ mà phải bắt đầu ngay từ khi tuyển dụng', vì bằng cấp hay kinh nghiệm của một người lao động khi mới vào doanh nghiệp không khẳng định nhiều rằng họ có thực sự là một người lao động giỏi và có tiềm lực hay không, người giỏi còn do quá trình lao động cũng như đào tạo của doanh nghiệp, nếu khi người giỏi mới tìm cách giữ thì e rằng khi đó cho dù có đưa ra cách gì đi chăng nữa họ cũng sẽ tìm đến một môi trường làm việc mới. Việc xây dựng cho mình một nét văn hóa riêng chính là việc làm khiến cho mọi thành viên trong doanh nghiệp trở thành một khối vững mạnh trong nền văn hóa đó, và nếu tách ra thì cá nhân sẽ không còn sức mạnh mà cả tổ chức có, văn hóa doanh nghiệp được xây dựng nhờ sự đóng góp nỗ lực của mỗi thành viên chính vì lẽ đó chúng ta sẽ tạo ra được sự gắn bó của người lao động với xí nghiệp, đây cũng là một phương pháp để thu hút và giữ người giỏi. 68 Lời kết Trong cơ chế thị trường hiện nay, Việt Nam đã chính thức ra nhập tổ chức thương mại WTO, bơi ra một biển rộng lắm cơ hội song cũng không ít thách thức phải đối mặt. Tham gia hoạt động trong một môi trường mới, môi trường rộng hơn một mặt để học hỏi kinh nghiệm của những nước lớn phát triển trên thế giới, một mặt mở rộng thị trường kinh doanh hội nhập với thế giới ở một sân chơi bình đẳng giữa các nước thành viên và chính lý do đó khiến cho cạnh tranh ngày một khốc liệt, mạnh thì sống yếu sẽ chết hay bị thôn tính, đó là nguyên nhân khiến các doanh nghiệp trong nước phải nỗ lực hơn nữa để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình, để đứng vững trên thị trường trong nước và vươn xa hơn ở thị trường quốc tế. Điểm mấu chốt, đặc biệt quan trong để doanh nghiệp đạt được điều này là ở nguồn lực con người, vậy làm thế nào để những doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể thu hút cũng như giữ được lao động giỏi có tiềm năng ở lại với mình trước sức hấp dẫn rất lớn từ các doanh nghiệp lớn tiềm lực tài chính mạnh đang tìm mọi cách để thu hút được nhân tài hiện nay. Đây là câu hỏi chung cho những doanh nghiệp nhỏ và vừa hiện nay không ngoài xí nghiệp 18 thuộc công ty CP công trình Đường Thủy, một đơn vị kinh doanh nhỏ. 69 70 Danh mục tài liệu tham khảo 1.Giáo trình quản trị kinh doanh 2.Giáo trình quản trị nhân lực 3. Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp 4. Tạp chí lao động 5. Báo điện tử - Việt nam net - Vnexpress - 24h.com - Lao động 71 Môc lôc Lời mở đầu ...................................................................................... 1 Chương 1: Giới thiệu về Xí nghiệp ................................................ 4 1. Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp ................................. 4 1.1 Tổng quan về doanh nghiệp ........................................................................ 4 1.2 Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 4 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của xí nghiệp ......................................... 8 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của xí nghiệp .................................. 8 2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận....................................... 9 3. Đặc điểm kinh tế kỹ thật .......................................................................... 11 3.1 Đặc điểm về sản phẩm và thị trường ......................................................... 11 3.2 Đặc điểm về khách hàng và đối thủ cạnh tranh ......................................... 12 3.3 Đặc điểm cơ sở vật chất, máy móc thiết bị ............................................... 13 3.5 Đặc điểm về nguyên vật liệu sản xuất ....................................................... 14 3.5 Đặc điểm về lao động ............................................................................... 15 3.6 Đặc điểm về vốn ....................................................................................... 17 4. Đánh giá hoạt động quản trị của doanh nghiệp ...................................... 19 4.1 Đánh giá chung ........................................................................................ 19 5. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh ................................................. 20 6. Định hướng phát triển doanh nghiệp ...................................................... 22 Chương 2: Nội dung phân tích ..................................................... 25 1. Thực trạng nguồn lực lao động ................................................................ 25 1.1 Thực trạng chung về nguồn lao động trong nước ...................................... 25 1.1.1. Nhiều song trình độ chưa cao ............................................................... 26 1.1.2.Chảy máu chất xám tại các công ty ........................................................ 27 1.2 Thực trạng về nguồn lao động tại xí nghiệp 18 ......................................... 31 2. Nguyên nhân của thực trạng trên ............................................................ 33 72 2.1 Thù lao lao động ....................................................................................... 34 2.2 Chính sách, chế độ đãi ngộ với nhân viên ................................................ 35 2.3 Môi trường làm việc ................................................................................ 36 2.4 Cơ hội thăng tiến ...................................................................................... 37 2.5 Thái độ ứng xử của nhà quản trị các cấp ................................................... 37 Chương 3: Giải pháp .................................................................... 39 1. Nhận diện nhân viên tài năng .................................................................. 40 2. Chính sách rõ ràng và bài bản ................................................................. 41 3. Cải thiện chế độ lương bổng .................................................................... 43 4. Tập trung nhiều hơn vào các chính sách cũng như chế độ đãi ngộ với người lao động .............................................................................................. 46 5. Xây dựng môi trường lao động với đặc trưng riêng ............................... 51 6. Cải thiện hơn nữa thái độ của nhà quản trị ............................................ 54 6.1 Động viên về mặt tình cảm ....................................................................... 59 6.2 Có thái độ công bằng minh bạch............................................................... 61 7. Tập trung vào công tác đào tạo ............................................................... 63 7.1 Liên kết với các trường đại học, cao đẳng và các trường dạy nghề .......... 64 7.2 Mời giáo viên tới giảng dạy tại xí nghiệp ................................................. 64 7.3 Gửi người lao động đi học tập tại các đơn vị làm việc tốt ......................... 65 7.4 Giao cho người lao động nhiều công việc khác nhau ................................ 65 8. Bán cổ phần cho người lao động .............................................................. 65 9. Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố cốt lõi thu hút nhân tài ........................... 66