Giải pháp tiền lương nhằm giữ chân nhân viên tiềm năng tại phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm công ty cổ phần Acecook Việt Nam

nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử dụng công cụ này dưới dạng ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động. d. Phụ cấp Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm thêm trong các điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có thể có các loại phụ cấp như: - Phụ cấp trách nhiệm công việc - Phụ cấp độc hại nguy hiểm - Phụ cấp khu vực - Phụ cấp thu hút - Phụ cấp lưu động e. Trợ cấp Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phúc được những khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả. Trợ cấp có nhiều loại khác nhau như: Bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, t rợ cấp ở nhà, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà… 9 f. Phúc lợi Trong cuộc sống bất kỳ ai cũng có thể gặp phải các rủi ro, các rủi ro này có thể gây ra ảnh hưởng xấu tới đời sống hằng ngày của người gặp phải rủi ro và gia đình của họ. Chính vì vậy các tổ chức hầu hết đều nhận thấy tầm quan trọng của việc phải cung cấp các loại bảo hiểm và các chương trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các lợi ích khác cho người lao động. Các chương trình đó được gọi là phúc lợi cho người lao động, bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp. Tổ chức, doanh nghiệp phải bỏ chi phí cho việc cung cấp các phúc lợi cho người lao động, nhưng người lao động lại nhận nó dưới dạng gián tiếp. Vậy có thể nói phúc lợi chính là những phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi cung cấp cho người lao động có ý nghĩa rất lớn không những cho người lao động mà còn có ý nghĩa với các tổ chức, doanh nghiệp, nó thể hiện một số mặt: - Bảo đảm cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, tiền khám chữa bệnh… - Phúc lợi là tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, người lao động luôn chú ý tới các doanh nghiệp cung cấp phúc lợi cho họ. Từ đó khiến họ phấn chấn trong công việc, phúc lợi cũng là một công cụ để tuyển mộ, tuyển dụng và giữ gìn nguồn lao động cho doanh nghiệp. - Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, giúp người lao động luôn cố gắng trong công việc từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. - Khi người lao động gặp phải những rủi ro không đáng có, có thể gây ảnh hưởng tới sức khỏe, sức làm việc của họ …thì chính những phúc lợi sẽ giúp giảm bớt các gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHYT, BHXH… Những năm gần đây phúc lợi đã được nhiều doanh nghiệp quan tâm và áp dụng trong hoạt động kinh doanh của mình, và đặc biệt có sự điều chỉnh của pháp luật , chính vì vậy nguồn phúc lợi mà người lao động được hưởng cũng ngày một tăng. Phúc lợi có hai loại được áp dụng trong các doanh nghiệp: * Phúc lợi bắt buộc : Là các khoản phúc lợi mà doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật, nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động ở mức tối thiểu, do người lao động ở thề yếu so với người sử dụng lao động. Hiện nay, theo quy định của pháp luật Việt Nam thì các doanh nghiệp phải áp dụng 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất. * Phúc lợi tự nguyện: Là các khoản phúc lợi do doanh nghiệp tự đưa ra, tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp, sự quan tâm đến người lao động và ban lãnh đạo. Phúc lợi tự nguyện mà doanh nghiệp đưa ra nhằm kích thích người lao động gắn bó với doanh nghiệp, cũng như thu hút những lao động có tay nghề về làm việc. Phúc lợi tự nguyện bao gồm các loại: + C ác phúc lợi bảo hiểm: 10 - Bảo hiểm sức khỏe: Như các chương trình sinh hoạt thể thao để giảm áp lực tinh thần cho người lao động, các chương trình khám chữa bệnh để ngăn chặn bệnh tật có thể xảy ra với người lao động. - Bảo hiểm nhân thọ: Đó là việc chi trả một khoản tiền cho người nhà người lao động khi người lao động qua đời. - Bảo hiểm mất khả năng lao động: Khi người lao động gặp phải rủi ro mất khả năng lao động ngay kể cả không phải trong các công việc họ đảm nhận, thì người lao động vẫn được hưởng trợ cấp. + C ác phúc lợi bảo đảm: - Bảo đảm thu nhập: Người lao động sẽ nhận được một khoản trợ cấp khi bị thôi việc vì một lý do nào đó từ phía doanh nghiệp như: doanh nghiệp thu hẹp quy mô sản xuất… - Bảo đảm hưu trí: người lao động nhận một khoản tiền khi làm cho doanh nghiệp tới một độ tuổi nào đó phải nghỉ hưu, với số năm làm tại Công ty theo quy định. + Tiền trả cho những khoảng thời gian không làm việc: Là những khoản tiền chi trả cho người lao động ngay cả trong những thời gian không làm việc, do thỏa thuận ngoài mức quy định của pháp luật như: nghỉ giữa ca, giải lao… + Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt: Nhằm trợ giúp cho người lao động do lịch làm việc linh hoạt làm cho thời gian làm việc của người lao động ít hơn quy định. Hiện nay, ngoài hai loại phúc lợi nêu trên doanh nghiệp còn có thể áp dụng một số dịch vụ cho người lao động như một hình thức phúc lợi như: Dịch vụ bán hàng giảm giá, hiệp hội tín dụng, mua cổ phần của Công ty, các cửa hàng cửa hiệu tư giúp người lao động, trợ cấp về giáo dục vầ đào tạo, dịch vụ về nghề nghiệp, dịch vụ về giải trí… Phúc lợi là một công cụ có tác dụng rất lớn trong việc thu hút, giữ gìn người lao động làm việc cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó lại có ảnh hưởng trực tiếp tới lợi nhuận đạt được của doanh nghiệp. Do đó khi thực hiện đãi ngộ bằng phúc lợi các nhà quản trị cần chú ý tới vấn đề quan trọng là: căn cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp mà đề ra các mức phúc lợi phù hợp sao cho dung hòa lợi ích cả về phía người lao động và cả về phía doanh nghiệp. 1.2.2.1 Đãi ngộ phi tài chính Người lao động trong doanh nghiệp không phải chỉ có động lực duy nhất làm việc là kiếm tiền mà còn có những yêu cầu không thể thỏa mãn bằng vật chất nói chung và tiền bạc nói riêng, nói cách khác là họ còn có các giá trị khác để theo đuổi. Chính vì vậy để tạo ra khai thác đầy đủ động cơ thúc đẩy cá nhân làm việc thì cần có những đãi ngộ phi tài chính kết hợp với đãi ngộ tài chính để tạo ra sự đồng bộ trong công tác đãi ngộ doanh nghiệp. Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tinh thần của người lao động thông qua các công cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm tin trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, được kính trọng, được giao t iếp với mọi người, với đồng nghiệp.. Trong doanh nghiệp, đãi ngộ phi tài chính thực hiện thông qua hai hình thức: Đãi ngộ thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc. 11 a. Đãi ngộ thông qua công việc Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho mà họ có nghĩa vụ phải hoàn thành đó là nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động. Công việc mà người lao động phải thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn công việc…là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. Nếu người lao động phân công thực hiện việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên m ôn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nhiệm hơn, lương thưởng cao hơn…So với với công việc họ đang làm, hay một công việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng…) cũng được thỏa mãn đầy đủ. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc. Nói cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn. Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng đãi ngộ với họ phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Mang lại thu nhập (lương, thưởng, trợ cấp…) xứng đáng với công sức mà bỏ ra để thực hiện. - Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp. - Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động. - Có cơ hội thăng tiến - Không nhàm chán, chúng lập không gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say mê sáng tạo. - Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo an toàn tính mạng trong khi thực hiện công việc. - Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang tính thực tiễn. Tuy nhiên trên thực tiễn doanh nghiệp không thể mang lại cho tất cả mọi thành viên công việc mà họ yêu thích, song trên quan điểm nâng cao chất lượng đãi ngộ nhân sự, kết hợp với công việc tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người lao động một cách tối ưu nhất. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong phú công việc. 12 b. Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới hình thức như: - Tạo dựng không khí làm việc. - Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm việc. - Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động. - Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao. - Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể. - Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt. - Tạo cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ nói trên các thành viên trong doanh nghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau sẽ góp phần quan trọng tạo ra tinh thần làm việc tự giác thoải mái cho người lao động, giúp cho người lao động sẵn sàng mang hết khả năng và công sức để làm việc và cống hiến. Ngoài các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Cách hành xử của các nhà quản trị trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ hoặc thái độ đối với người tốt, lập thành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực…luôn được người lao động để tâm chú ý và có sự “ liên hệ” rất nhanh. Cũng cần phải nhấn mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của người lao động như một hình thức đãi ngộ phi tài chính: biểu dương khen ngợi, thăng chức, quan tâm thông cảm, phê bình giúp đỡ. Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn …sẽ được nhân viên đón nhận như là sự trả công thực sự. Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân sự như trên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan t âm đến người lao động, phải coi họ và gia đình họ như là một bộ phận không thể tách rời của doanh nghiệp, lo lắng đến đời sống vật chất tinh thần của họ, gắn kết các thành viên trong nhóm làm việc thành một khối thống nhất, tôn trọng lợi ích cá nhân và lấy mục tiêu chung làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ. “Phải cho họ điều kiện sinh sống đầy đủ mà làm việc tùy theo hoàn cảnh mà giúp họ giải quyết vấn đề gia đình. Những điều đó rất quan hệ với tinh thần của cán bộ…”. Muốn vậy, phải xây dựng và triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý trên cơ sở tôn trọng luật pháp và thông lệ xã hội, coi trọng tình cảm, đạo lý, truyền thống và văn hóa văn nghệ. 1.2.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sự là hoạt động quản trị nhân sự có vai trò rất lớn giúp doanh nghiệp có thể đạt hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, mặt khác nó cũng tác động tới đạo đức của người lao động. Nếu doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý thì sẽ có tác dụng khuyến 13 khích người lao động luôn cố gắng, nỗ lực trong công việc được giao, giữ gìn họ làm việc lâu dài với doanh nghiệp, thu hút lao động có trình độ, tay nghề cao tới làm. Ngược lại nếu doanh nghiệp chính sách đãi ngộ doanh nghiệp không hợp lý sẽ làm cho người lao động ỷ lại, không quan tâm đến công việc…không gắn bó với doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng xấu đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vậy có thể coi đãi ngộ nhân sự chính là một công cụ hữu hiệu để tạo động lực cho người lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Về phía nhà quản trị, nếu chính sách đãi ngộ nhân sự hợp lý sẽ giúp tuyển mộ, tuyển chọn, sử dụng và bố trí, giáo dục và đào tạo người lao động dễ dàng và đạt hiệu quả cao, tạo tiền đề để doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả lâu dài, bởi vì “mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người”. Từ đó cho thấy để công tác quản trị nhân sự đạt hiệu quả cao, đáp ứng đúng mục tiêu của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần xây dựng và hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự. Thứ nhất: Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân sự, nhằm thực hiện đãi ngộ nhân sự một cách đồng bộ và chính xác. Mặt khác công tác này còn giúp doanh nghiệp chuẩn bị đầy đủ các nguồn lực và thực hiện được đúng các mục tiêu trong thời gian dài, ứng phó được với các thay đổi không có lợi cho doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự một cách khoa học, hợp lý. Trong chính sách đãi ngộ nhân sự cần chú ý đảm bảo tính linh hoạt, sẽ giúp các chính sách của doanh nghiệp luôn phù hợp với điều kiện kinh doanh thay đổi bất thường nhằm mang lại lợi ích kịp thời cho người lao động, tính công bằng vì tâm lý của con người là “không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng”, nếu chính sách không công bằng sẽ làm cho người lao động ghen tỵ, đố kỵ,…gây mất đoàn kết nội bộ, tạo ảnh hưởng xấu tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai: Doanh nghiệp cần triển khai thực hiện kế hoạch đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp, bộ phận cụ thể. Đây là bước quan trọng vì công tác này sẽ tác động trực tiếp tới lợi ích đạt được của người lao động. Người lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển, người sử dụng lao động sẽ trả cho người lao động một khoản tiền để bù đắp lại sức lao động đã bỏ ra và m ột phần dư thừa. Khi thực hiện công tác đãi ngộ nhân sự doanh nghiệp cần theo dõi đánh giá chính xác công bằng, tầm quan t rọng của từng công việc để có mức trả đãi ngộ hợp lý, công bằng và chính xác đối với từng người lao động. Thứ ba: Doanh nghiệp cần không ngừng hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự của mình. Một kế hoạch có hoàn hảo tới đâu thì cũng không thể tránh khỏi một số sai sót, không chuẩn xác đó có thể gây ảnh hưởng xấu tới doanh nghiệp. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần theo dõi quá trình thực hiện đãi ngộ tại doanh nghiệp để có những điều chỉnh kịp thời khi phát hiện ra các sai sót ảnh hưởng xấu đó, và tận dụng những yếu tố có lợi đến với doanh nghiệp, có như vậy chính sách đãi ngộ mới phát huy được hiệu quả cao trong quá trình thực hiện. Đây là một vấn đề được các doanh nghiệp ngày một quan tâm đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh có rất nhiều biến động như hiện nay, mặt khác nó còn thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với cuộc sống, tinh thần của người lao động. Hiện nay với trình độ, nhu cầu sống của con người ngày càng cao thì đòi hỏi có m ột mức đãi ngộ hợp lý là một nhu cầu tất yếu của người lao động. Căn cứ vào tình hình thực tế đó, doanh 14 nghiệp cần quan tâm và hoàn thiện chế đãi ngộ hơn nữa, để có thể ngày càng phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh, có như vậy thì hoạt động sản xuất kinh doanh mới đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp mới phát t riển bền vững, lâu dài. Tóm lại, hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự là một vấn đề rất quan trọng trong mọi giai đoạn, quá trình phát triển của doanh nghiệp, tổ chức. 2. Khái niệm và cơ cấu của hệ thống trả công lao động 2.1 Khái niệm về tiền lương: 2.1.1 Tiền lương: Theo công ước số 95 (1949) về bảo vệ tiền lương của tổ chức lao động quốc tế ILO có quy định: “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể được biểu hiện bằng tiền mặt và ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động viết hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm.” “Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định.” (Điều 55 Bộ luật Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, trang 166) Tóm lại, tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với mối quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏa thuận tập thể hoặc quy định trong quy chế của doanh nghiệp. 2.1.2 Tiền lương tối thiểu: Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của luật lao động nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong nền kinh tế thị trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu. Tiền lương tối thiểu nhằm đảm bảo nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học. Mức lương tối thiểu được ấn định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động. Ở Việt Nam lương tối thiểu được phân biệt theo vùng và phân biệt theo doanh nghiệp trong nước hay doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. 2.1.3 Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế: Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh nghĩa. Tiền lương thực tế là số tiền lương danh nghĩa mà người lao động sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà người lao động có được. Tiền lương thực tế phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản:  Số lượng tiền lương danh nghĩa  Chỉ số giá cả hàng hóa và dịch vụ  Tiền lương thực tế = Tiền lương danh nghĩa/ C hỉ số giá cả hàng hóa và dịch vụ 15 2.2 Cơ cấu thu nhập: 2.2.1 Tiền lương cơ bản Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện có trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng lao động, được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường. 2.2.2 Phụ cấp lương Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi m à chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm , phụ cấp làm ngoài giờ… 2.2.3. Tiền thưởng Tiền thưởng là m ột loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại: Thưởng năng suất – chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới; thưởng bảo đảm ngày công; thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thưởng cho những hành vi xuất sắc áp dụng khi người lao động có những hoạt động rõ rang làm tăng lợi ích hoặc uy tín của doanh nghiệp…. 2.2.4. Phúc lợi Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ;… Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 16 3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống trả công lao động Việc trả công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và mức độ, phạm vi ảnh hưởng của các yếu tố rất đa dang, phong phú, nhưng có thể phân thành bốn nhóm:  Các yếu tố bên ngoài  Các yếu tố thuộc về tổ chức  Các yếu tố thuộc về công việc  Các yếu tố thuộc về cá nhân nguời lao động 3.1 Các yếu tố bên ngoài  Thị trường lao động o Cung cầu sức lao động o Các định chế về giáo dục và đào tạo o Sự thay đổi trong cơ cấu đội ngũ lao động o Tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường o Điều kiện kinh tế trong nước và quốc tế  Các tổ chức công đòan  Sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý  Các quy định và luật pháp của chính phủ  Các mong đợi xã hội, phong tục, tập quán 3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp  Tổ chức, doanh nghiệp thuộc về ngành hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào Cơ cấu hệ thống trả lương Thù lao vật chất Lương cơ bản Phụ cấp Thưởng Phúc lợi Thù lao phi vật chất Cơ hội thăng tiến Công việc thú vị Điều kiện làm việc 17  Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không  Lợi nhuận và khả năng trả lương  Quy mô của doanh nghiệp  Trình độ trang bị kỹ thuật  Quan điểm , triết lý của doanh nghiệp o Mục tiêu, chiến lược o Doanh nghiệp đặt mức lương hay theo các mức lương trên thị trường o Cơ cấu hỗn hợp giữa tiền lương và phúc lợi o Các mối quan hệ công việc sẵn có o Nhóm làm việc o Các chính sách, thực tiễn, thủ tục trả lương o Nhân viên làm việc đầy đủ hoăc một phần thời gian 3.3 Các yếu tố thuộc về công việc  Kiến thức, kỹ năng o Yêu cầu lao động trí óc o Mức độ phức tạp của công việc o Các phẩm chất cá nhân cần thiết o Khả năng ra quyết đinh o Kỹ năng quản trị o Các kiến thức về giáo dục, đào tạo cần thiết cho công việc o Các kỹ năng xã hội o Khả năng hòa đồng với người khác o Khả năng thực hiện những công việc chi tiết o Khả năng thực hiện công việc đơn điệu o Sự khéo léo tay chân o Khả năng sáng tạo o Khả năng bẩm sinh o Tính linh hoạt/ tháo vát o Kinh nghiệm trước đây  Trách nhiện về các vấn đề o Tiền bạc, khen thưởng tài chính o Kiểm soát o Lãnh đạo người khác o Kết quả tài chính o Quan hệ với cộng đồng, khách hang và các đối tượng khác o Vật liệu, dụng cụ, tài sản o Chính sách của doanh nghiệp o Đầy đủ thông tin  Cố gắng o Yêu cầu về thể lực o Yêu cầu về trí óc o Quan tâm đến những điều chi tiết o Áp lực của công việc 18 o Những yêu cầu cần quan tâm khác  Điều kiện làm việc o Điều kiện công việc o Các rủi ro khó tránh 3.4 Các yếu tố thuộc về cá nhân  Kết quả thực hiện công việc, năng suất, chất lượng  Kinh nghiệm  Thâm niên  Khả năng thăng tiến  Tiềm năng phát triển  Sự ưa thích cá nhân o Thích thú công việc o Thích vị trí xã hội, tên gọi, điều kiện đòi hỏi o Mức độ an toàn trong trả lương o Thời gian làm việc o Mức độ đều đều, đơn điệu o Ưa thích được đi làm việc, du lịch ra ngoài thành phố Tất cả các yếu tố ảnh hưởng khác nhau đến việc trả công lao động và tùy theo điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Việc xem xét, phân tích các yếu tố ảnh hưởng còn cần chú ý đến tổng thể tác động của tất cả các yếu tố. 4 Chính sách tiền lương trong doanh nghiệp Chính sách tiền lương trong doanh nghiệp liên quan chủ yếu đến 3 quyết định cơ bản:  Quyết định về mức lương chung trong doanh nghiệp  Quyết định về cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp  Quy chế trả lương trong doanh nghiệp 4.1 Q uyết định về mức lương chung trong doanh nghiệp  Quyết định này trả lời cho câu hỏi: Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lượng như thế nào trong mối so sánh với các nhân viên thực hiện các công việc tương tự trên thị trường? Các nhà quản trị Doanh nghiệp có thể quyết định trả lương cho nhân viên trong doanh nghiệp cao hơn, ngang bằng hoặc thấp hơn giá thị trường. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định về mức lương chung trong doanh nghiệp gồm có: a. Triết lý, quan điểm của nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp về vấn đề lương bổng  Khi lãnh đạo tin tưởng rằng việc trả lương cao sẽ thu hút và duy trì được những lao động giỏi nhất trên thị trường địa phương, họ sẽ chọn chiến lược trả lương cao. Trong những doanh nghiệp như vậy, lãnh đạo sẽ đòi hỏi nhân viên công ty phải năng động, sáng tạo, t inh thần trách nhiệm, kỷ luật… cao hơn mức bình thường vì nhân viên được trả lương cao hơn mức bình thường.  Khi lãnh đạo dự đoán tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên cao và ý thức kỷ luật lao động thấp, thường sẽ áp dụng chiến lược trả công lao động thấp. Các doanh nghiệp này cho 19 rằng phần tiết kiệm do chi phí trả lương thấp sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và bù đắp lại tất cả những thiệt hại do tỷ lệ thuyên chuyển cao và kỷ luật lao động thấp gây ra. b. Quy mô doanh nghiệp  Doanh nghiệp có quy mô lớn thường trả lương cao hơn so với doanh nghiệp có quy mô nhỏ. Nguyên nhân giải thích vì sao có hiện tượng này hiện vẫn chưa có lời giải. c. Ngành kinh tế hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp  Các doanh nghiệp thuộc các ngành kinh tế hoặc các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh khác nhau thường sẽ có khả năng sinh lời, khả năng và yêu cầu về trả lương khác nhau. 1995 2005 Sơ bộ 2007 So sánh TỔNG SỐ 478.2 1639.5 2064.2 148% Nông nghiệp và lâm nghiệp 366.3 1126.2 1398.3 100% Công nghiệp khái thác mỏ 809.2 3504 3923.3 281% Công nghiệp chế biến 577.4 1739.3 2101 150% Sản xuất và phân phối điện, khí đốt và nước 853.8 2595.8 3562.9 255% Xây dựng 499.3 1566.9 1726.8 123% Thương nghiệp; sửa chữa xe có động cơ, mô tô, xe m áy và đồ dùng cá nhân và gia đình 490.2 1811.4 2124.5 152% Khách sạn và nhà hàng 580.2 1852.5 2389.9 171% Vận tải; kho bãi và thông tin liên lạc 879.1 2988.5 3179.9 227% Tài chính, tín dụng 807.1 3352.9 4553 326% Giáo dục và đào t ạo 309.6 1337 1832.9 131% Y tế và hoạt động cứu trợ xã hội 326.9 1327.8 1899.6 136% Bảng: Thu nhập bình quân hàng tháng của lao động trong khu vực nhà nước theo giá thực tế phân theo ngành kinh tế (nghìn đồng)  Thông thường, doanh nghiệp ấn định m ức lương cao hơn giá thị trường trong các trường hợp:  Doanh nghiệp có nhu cầu thu hút số lao động có trình độ lành nghề cao t rong thị trường  Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng đông lao động nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh.  Doanh nghiệp đang hoạt động ở mức hiệu quả cao, khả năng tài chính dồi dào  Hoạt động của Công đoàn, và tổ chức lao động mạnh. Các doanh nghiệp có tổ chức công đoàn mạnh thường có lương cao hơn các doanh nghiệp khác từ 10 – 15%  Ngược lại, doanh nghiệp áp dụng mức lương thấp khi:  Doanh nghiệp có các khoản phúc lợi, thu nhập thêm cho nhân viên như cấp nhà ở, phương tiện đi lại… cho nhân viên 20  Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng một số nhu cầu khác ngoài lương của người lao động như: công việc ổn định, làm ăn lâu dài, có cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn, có hội học tập du lịch nước ngoài…  Doanh nghiệp hoàn toàn không có khả năng trả lương cao. Những doanh nghiệp nhỏ, ưu thế cạnh tranh thấp, hoặc những doanh nghiệp hoạt động trong các thị trường có tính cạnh tranh cao thường áp dụng chính sách t rả lương thấp cho nhân viên 4.2 Cơ cấu tiền lương trong doanh nghiệp  Quyết định này trả lời cho câu hỏi: Các công việc khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp sẽ được trả lương như thế nào? Mục đích khách quan của quyết định về cơ cấu tiền lương là trả lương như nhau cho các công việc có giá trị như nhau. Vì vậy, việc phát triển cơ cấu t iền lương đòi hỏi phải phân tích, so sánh các công việc trong nội bộ doanh nghiệp.  Những doanh nghiệp có số lượng công việc ít và các công việc không quá đặc thù, có thể áp dụng trực tiếp cơ cấu tiền lương trên thị trường.  Các doanh nghiệp khác có thể xây dựng cơ cấu t iền lương theo:  Chủ quan đánh giá của lãnh đạo  Theo thảo ước tập thể giữa lãnh đạo, công đoàn  Theo định giá công việc + Trong các doanh nghiệp nhỏ, lãnh đạo doanh nghiệp có thể xác định một số ngạch lương cho cán bộ quản lý, một số ngạch lương cho cán bộ chuyên môn kỹ thuật, ngạch lương cho công nhân và viên chức hành chính. Khi đó, doanh nghiệp thường có khoảng 6 - 10 ngạch lương. Trước hết lãnh đạo doanh nghiệp cần ấn định mức lương tối thiểu trong doanh nghiệp, quyết định mỗi loại công việc được trả lương bao nhiêu, và các quy tắc để tăng lương. Theo cách này, khoảng cách chênh lệch giữa các mức lương tương đối lớn. Nếu nhà quản lý hiểu biết sâu sắc về những diễn biến tiền lương trên thị trường và hiểu được yêu cầu công việc thì có cấu tiền lương của doanh nghiệp sẽ hợp lý. Ngược lại, sẽ có công việc được trả lương cao hơn, công việc được trả thấp hơn, nhân viên sẽ cảm thấy không công bằng. + Cơ cấu tiền lương có thể bị ảnh hưởng bởi các thỏa ước lao động giữa lãnh đạo doanh nghiệp và Công đoàn. Lãnh đạo doanh nghiệp thường quan tâm đến tổng chi phí lao động, còn công đoàn quan tâm đến quỹ tiền lương cho các công việc khác nhau. Phân lớn thành viên của Công đoàn thuộc về nhóm công nhân có mức lương thấp. Do đó, công đoàn thường đưa ra yêu cầu tăng lương lương tối thiểu để đảm bảo quyền lợi của mình. Kết quả là chênh lệch giữa công việc đòi hỏi trình độ lành nghề cao và công việc đòi hỏi trình độ lành nghề thấp có thể giảm đi + Trả lương theo giá trị của công việc mang tính khách quan và có cơ sở khoa học nhất. Các công việc trong doanh nghiệp sẽ được phân tích, so sánh về những vấn đề quan trọng nhất như yêu cầu kỹ năng, trách nhiệm, sự cố gắng khi thực hiện công việc, điều kiện làm việc…. Công việc càng có nhiều điểm, được đánh giá càng quan trọng càng được trả lương cao. 21  Ngoài ra khi xác định cơ cấu trả công lao động trong doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến cơ cấu thu nhập giữa lương – thưởng – phúc lợi và tỷ trọng quỹ lương cơ bản trên tổng chi phí liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các yếu tố lương, thưởng, phúc lợi là yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ công nhân viên. Giải quyết hài hòa vấn đề này sẽ kích thích người lao động hăng hái, nhiệt t ình, sáng tạo trong công việc và gắn bó, trung thành hơn với doanh nghiệp. 4.3 Q uy chế tiền lương trong doanh nghiệp  Quy chế tiền lương trong doanh nghiệp liên quan đến các vấn đề sau: a. Quy chế xếp lương, tăng lương và những khoản quy định cụ thể làm cơ sở cho việc lương, thưởng, phúc lợi như: cách tính lương sản phẩm, lương thời gian, phụ trội, bồi dưỡng lao động; khen thưởng và mức độ khen thưởng; phúc lợi trong doanh nghiệp và điều kiện được hưởng các khoảng phúc lợi b. Quy chế trả lương cho các cá nhân có trình độ lành nghề, thâm niên, năng suất, trình độ học vấn khách nhau khi thực hiện cùng một loại công việc. Thông thường, những nhân viên có thâm niên cao hơn, trình độ học vấn cao hơn, có khả năng hoàn thành công việc tốt hơn thường muốn hưởng lương cao hơn và yêu cầu chính đáng này cần được doanh nghiệp quan tâm thích đáng. Các biến số quan trọng trong việc trả lương nhân viên: Kết quả thực hiện công việc, kinh nghiệp, tiềm năng phát triển.  Kết quả thực hiện công việc: Sự khác biệt trong kết quả thực hiện công việc là điều hợp lý và dễ chấp nhận để trả lương khác nhau cho các nhân viên khác nhau. Nhân viên làm việc tốt hơn, có chất lượng thực hiện công việc tốt hơn cần được trả lương cao hơn.  Kinh nghiệm: Thường thể hiện qua 2 yếu tố: thâm niên làm việc và trình độ học vấn của nhân viên. Do đó, tiền lương của nhân viên thường được tăng lên theo thời gian làm việc và trình độ học vấn. Điều này kích thích nhân viên học hỏi nâng cao trình độ. Mặt khác, sau những khoảng thời gian học hỏi nâng cao trình độ, nhân viên có thể tích lũy thêm kinh nghiệm và được tăng lượng. Điều này kích thích nhân viên trung thành và gắn bó hơn với doanh nghiệp, mặc dù có thể thâm niên không nhất thiết sẽ làm nâng cao trình độ lành nghề.  Tiềm năng phát triển: Những nhân viên có tiềm năng phát triển thường được trả lương cao hơn. Đối với sinh viên mới ra trường kết quả trả lương phụ thuộc vào kết quả học tập ở đại học, khả năng thủ lính, hoặc các kết quả nghiên cứu. Sau đó, khi nhân viên đã làm việc cho doanh nghiệp được một thời gian, nhân viên sẽ được trả lương theo kết quả thực hiện công việc, không phải theo khả năng tiềm tàng trong tương lai nữa. 5. Các nguyên tắc trả lương 5.1 Nguyên tắc sử dụng hiệu quả hệ thống lương thưởng 1) Hiểu đúng vai trò, ý nghĩa của từng thành phần trong cơ cấu hệ thống lương để khuyến khích phù hợp, các thành phần đó là: lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi 22 + Lương: để trả cho nhân viên có trình độ lành nghề, kỹ năng, kỹ xảo, khi nào trình độ của họ tăng thì mới tăng lương + Thưởng: Khi có kết quả tốt hơn bình thường, kết quả xuất sắc chẳng hạn, kết quả không tốt thì tất nhiên không thể thưởng được + Phụ cấp: trả cho cán bộ công nhân viên khi họ làm trong điều kiện vất vả, khó khăn hơn bình thường và chưa tính được vào lương. Ví dụ làm đêm, làm thứ bảy chủ nhật, làm công việc đi lại, lưu động nhiều + Phúc lợi: thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao động dù là cấp quản lý hay nhân viên 2) Thù lao, khen thưởng phải đúng loại, đúng lý do, đúng người, đúng thời điểm Công tác đánh giá, ghi nhận phải rõ ràng, đánh giá phải lượng hóa được, mức độ của khen thưởng càng ảnh hưởng lớn bao nhiêu thì việc đánh giá phải tốt, chặt chẽ bấy nhiêu, nếu không sẽ gây ra sự phân bì hoặc bản thân người được thưởng cảm thấy không xứng đáng, tác dụng ngược của việc khen thưởng 3) Trong thoái, ngoài tiến Sau khi hỏi, cô nói sẽ giải thích trong giờ học sau 4) Nên có chính sách khác nhau đối với các nhóm chức danh khác nhau Ví dụ có 3 nhóm: Công nhân và nhân viên văn phòng: công nhân thì trả lương theo sản phẩm, nhân viên văn phòng thường trả lương theo giờ Cán bộ chuyên môn, kĩ thuật: Trả công cho họ hợp lý nhưng đồng thời phải tạo môi trường thuận lợi cho họ, để họ có thể phát huy tối đa năng lực cá nhân của họ, để họ độc lập, sáng tạo và nhận được sự công nhận tài năng của công chúng. Các quản trị gia: thậm chí trong nhóm này còn phân chia thành 2 loại: quản lý cấp thấp, cấp trung và quản lý cấp cao. Trả lương cho quản lý cấp thấp và cấp trung nhiều khi đơn giản, chỉ cần cao hơn 10-25% mức lương cap nhất của nhân viên m à họ phụ trách, còn quản lý cấp cao như giám đốc điều hành chẳng hạn, rất khó tính, ngoài lương cơ bản theo tháng hoặc năm còn thưởng năm, thưởng dài hạn hoặc các bổng lộc đặc biệt theo chức vụ. 5) Kết nối lương và định mức/công việc Khoán quỹ lương, thưởng với doanh số, lợi nhuận hoặc các mục tiêu của đơn vị, tổ chức và tiếp theo là thiết lập chính sách thưởng rõ ràng gắn thu nhập với kết quả. 6) Khen thưởng phải gắn với m ục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và đặc thù của doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược phải gắn với việc xác định năng lực nòng cốt, năng lực khan hiếm, năng lực bình thường và không khan hiếm để tạo ra những ưu đãi hơn những năng lực nòng cốt và khan hiếm 7) Tạo động lực cho mọi người làm tốt nhất bằng thưởng đậm 23 Khi đó tổ chức sẽ có lợi nhuận tốt nhất và nhân viên sẽ hưởng được lợi ích từ việc lợi nhuận gia tăng, làm sao để nhân viên biết rằng khi họ làm tốt họ sẽ được thưởng, làm bình thường hoặc không tốt thì không được thưởng 8) Có quy chế khen thưởng Trong quy chế khên thưởng phải ghi rõ tất cả các tiêu chí: Yêu cầu trách nhiệm công việc Kết quả thực hiện công việc Năng lực của người thực hiện công việc như thế nào? Phải ghi rõ các hình thức trả công, khen thưởng: tiền mặt, cổ phiếu, quà tặng, kỉ niệm chương, thưởng phi vật chất: thăm quan, du lịch… 9) Phối hợp với các hình thức khen thưởng Kết hợp kích thích cả vật chất lẫn tinh thần để động viên người lao động trên nhiều phương diện, để họ cảm thấy gắn bó với công ty hơn. 10) Ứng dụng hệ thống thông tin để quản lý hệ thống lương thưởng Sử dụng các phần mềm để quản lý cho hiệu quả tốt nhất, ví dụ tính hệ số lương, lập bảng lương nhanh chóng, chính xác 5.2 Chính sách khoán (nhân viên và công ty) Thực chất mục đích của chính sách là tạo ra động lực vật chất cho nhân viên, theo đó thu nhập của nhân viên phụ thuộc trực tiếp vào kết quả làm việc của anh ta. Chính sách khoán này là hình thức tính lương theo sản phẩm khi giao công việc đã xác định rõ ràng số tiền để hoàn thành khối lượng một công việc trong m ột đơn vị thời gian nhất định. Do bản chất như vậy, chính sách này khuyến khích nâng cao năng suất lao động, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn hoặc giảm bớt số người không cần thiết vì như vậy tiền lương tính theo mỗi ngày làm việc của mỗi người sẽ được tăng lên. Chính sách này thường áp dụng trong trường hợp khi nhận thấy giao việc riêng lẻ từng chi tiết không có lợi về mặt kinh tế hoặc những công việc tổng hợp không thể giao việc Tuy vậy, có mặt hạn chế của chính sách này, đó là chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất sẽ giảm nếu không siết chặt khâu kiểm t ra, t iếp đó là do nhân viên có thể tự ý làm thêm dẫn đến ảnh hưởng sức khỏe của họ hay các mặt sinh hoạt khác. 5.2.1 Khoán cho nhân viên: Có thể hiểu đơn giản là khoán theo sản phẩm cho từng người. Trường hợp dễ thấy nhất, là các công nhân xây dựng các công trình nhà ở: xây thô, lát nền… Ví dụ về cách tính số tiền khoán cho mỗi người: TLi = ĐG x Qi Trong đó: 24 TLi: là tiền lương của công nhân thứ i ĐG: tiền lương khoán Qi: việc khoán hoành thành đơn vị có thể là m2, m3 tùy theo đặc trưng công việc Cách tính đơn giá ĐG như thế nào? Giả sử người ta chọn một công nhân bậc 6/7, cho người này xây một bức tường (làm việc với năng suất cao) rồi bấm 1 giờ coi thử xây được bao nhiêu m2, rồi nhân với 8 tiếng để được số m2 xây được trong 1 ngày. Khi đó ĐG = 1 602 000 / n (đồng/m2) với giá trị 1 602 000 là tiền lương cấp bậc của công nhân 6/7 do nhà nước quy định. 5.2.2 Khoán cho công ty Chính sách này thường áp dụng trong các doanh nghiệp nhà nước hay các công ty mà giám đốc là người làm thuê. Phần này nhóm sẽ đề cập đến cách t ính tiền khoán cho nhân viên và quỹ lương cho công ty. 5.2.2.1 Tính tiền khoán Wi = (Số tiền khoán cho cả tập thể x Tci) / Tổng thời gian chuẩn Wi: Tiền khoán cho nhân viên thứ i Tci: Thời gian làm việc quy chuẩn của nhân viên I, được tính theo công thức: Tci = Hsi x Tti x Ki trong đó His: hệ số mức lương của nhân viên i Tti: thời gian thực tế làm việc của nhân viên i Ki: mức độ nhiệt tình, tham gia tích cực của nhân viên i trong kết quả chung Để tính Ki có thể tính theo cách: Ki = (tổng số điểm của nhân viên i theo các tiêu chí đóng góp) / (tổng số điểm của nhân viên tệ nhất trong công ty cũng tính theo các tiêu chí đóng góp) Tổng thời gian chuẩn: là tổng các Tci của tất cả nhân viên trong tập thể 5.2.2.2 Tính quỹ lương: QTLKH = ĐGTH x SLKH Trong đó: 25 QTLKH : Quỹ tiền lương kế hoạch giao cho đơn vị ( nghìn đồng ) SLKH : Sản lượng kế hoạch được giao. ĐGTH : Đơn giá tổng hợp cuối cùng. ĐGTH = ĐGi + CFQL + CFPV. ĐGi : Đơn giá bước công việc thứ i. CFPV : Chi phí phục vụ cho một đơn vị sản phẩm. CFQL : Chi phí quản lý tính cho một đơn vị sản phẩm. Sau đó quỹ lương được giao cho doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ tiến hành chia lương cho người lao động theo cách t ính tiền khoán ở trên 26 II. Bài tập tình huống “Giải pháp tiền lương nhằm giữ chân nhân viên tiềm năng tại phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm công ty cổ phần Acecook Việt Nam” 1. Phân tích mô hình SWOT theo hệ thống trả lương hiện tại Điểm m ạnh Điểm yếu Cơ hội Nguy cơ Tài chính Acecook công ty lớn, doanh thu hàng năm tăng ở mức 2 con số + 6 nhà máy Thị trường, Khách hàng + Trong và ngòai nước + Trong nước: thị phần 60%, sản phẩm đa dạng. Đứng đầu về sản lượng, doanh thu mì ăn liền + Ngoài nước: 40 quốc gia + Thị trường, khách hàng tiềm năng, nhu cầu sản phẩm đa dạng, lớn + Sự cạnh tranh của các đối thủ cùng ngành Quy trình, điều hành + Sứ mạng, tầm nhìn, chiến lược phát triển rõ ràng, lớn mạnh: chất lượng cao, công nghệ hiện đại + Hệ thống tổ chức rõ ràng, các cấp bậc cụ thể + Chưa mô tả rõ công việc của mức nhân viên, không phân biệt, đánh giá công việc chính xác theo khả năng làm việc + Đánh giá không chính xác nhân viên => việc trả lương không phù hợp + Hệ thống tính lương phân biệt rõ rang các cấp cao nhưng với nhân viên thì không đánh giá được năng lực theo kinh nghiệm và công việc làm + Trưởng ngành hàng là người phân bố công việc nhưng việc đánh giá lại ở phòng quản lý + Không có tiêu chí để nâng cấp nhân viên: IC4, IC5, IC6 Nhân sự, học tập, phát triển, văn hóa + Nhân viên được học hỏi nhiều, có kinh nghiệm khi làm việc được 4-6 năm + Môi trường bên ngoài, các doanh nghiệp khác hấp dẫn nhân viên đang làm tại R&D 27  Tầm quan trọng của Phòng R&D: vai trò rất quan trọng.  Nhân viên kinh nghiêm 4-6 năm làm việc rất tốt nhưng chưa được trả công xứng đáng 2. Chính sách tiền lương tại công ty cổ phần ACECOO K VIÊT NAM  Công ty cổ phần Acecook xây dựng chính sách tiền lương đối với phòng R&D bằng cách sử dụng ngạch bậc và trả lương cho nhân viên phòng R&D theo ngạch bậc. Hiện tại phòng R&D đang có 6 ngạch lương, cụ thể như sau: Chức vụ Cấp bậc Số lượng Nhân viên (mới) IC4 8 Nhân viên (2 – 3 năm kinh nghiệm) IC5 11 Nhân viên ( 4 – 6 năm kinh nghiệm) IC6 5 Trưởng bộ phận M7 6 Trưởng ngành hàng M9 7 Trưởng phó phòng M10, M11 2  Mức lương của người lao động nói chung trong công ty được trả theo 2 phần:  Mức lương theo bậc: Người lao động được đánh giá ở ngạch bậc lương nào thì hưởng lương theo ngạch bậc đó.  Mức lương theo yếu tố xác định vùng lương: Là các yếu tố để xác định lương của Người lao động từ mức thấp nhất (min) đến mức cao nhất (max) của bậc lương đó. C ách tính m ức lương: Trong đó: Ltd: Tiền lương tính điểm theo bậc thực tế của người lao động Lmin: Mức lương tối thiểu của bậc Ltv: Mức lương trung vị 12.5: Điểm trung vị ni: Tổng điểm tất cả các yếu tố của người lao động. Đối với nhân viên có tay nghề, tổng điểm được tính như sau: 28 Đối với nhân viên không có tay nghề, tổng điểm được tính như sau:  Hiện tại mức lương của cán bộ quản lý và nhân viên trong phòng được tính theo cách 2, đối với đối tượng không thi tay nghề. Ứng với các cấp bậc và ngạch lương thì mức lương cụ thể cho từng vị trí của phòng R&D của Acecook như sau:  Theo cách tính lương, có thể thấy có sự chênh lệch lớn giữa mức lương của cán bộ quản lý và nhân viên trong phòng. Riêng đối với cấp nhân viên (IC4 – IC5 – IC6 thì không có sự chênh lệch lớn với nhau. Đặc biệt là cấp nhân viên có từ 2 – 3 năm kinh nghiệm và nhân viên có 4 – 6 năm kinh nghiệm. Mức lương của cấp nhân viên có 4 – 6 năm kinh nghiệm như nghiên cứu khoảng 7.5 triệu đồng hoặc thấp hơn (phụ thuộc vào kết quả đánh giá là A, B, C hay D). Trong khi giá trị tiền lương của nhóm này của các công tác khác được định giá thị trường khoảng 11 – 15 triệu đồng/tháng. 29  Tại phòng R&D, t rưởng phó phòng không trực tiếp phân công công việc đến các nhân viên mà thông qua trưởng ngành hàng. Trưởng ngành hàng khi nhận công việc sẽ phân bổ cho nhân viên theo năng lực. Với mục đích cuối cùng là hoàn thành công việc, các trưởng ngành hàng sẽ có xu hướng phân công những nhân viên có kinh nghiệm và năng lực đảm nhận phần công việc nheiuef và phức tạp hơn so với nhân viên mới hoặc năng lực kém. Dó có năng lực và kinh nghiệm cao, nên thành viên IC6 luôn bị giao phần công việc lớn, chủ chốt trong nhóm ngành hàng.  Tuy IC6 phải đảm nhận khối lượng công việc lớn hơn IC4, IC5 rất nhiều nhưng trong phòng R&D lại chỉ có duy nhất một bảng mô tả công việc chung cho cả 3 nhóm nhân viên này. Bảng mô tả công việc không đúng với thực tế, nên các yêu cầu, kỹ năng cho nhóm này không phù hợp thực tế, cuối cùng dẫn đến hậu quả là doanh nghiệp xác định tiền lương cho nhóm này không phù hợp. Đây chính là nguyên nhân chính làm cho nhóm IC6 có mức lương qua thấp so với công sức và sự đóng góp của họ cho phòng R&D, dẫn đến sự chênh lệch quá lớn với mức lương trên thị trường. Tiêu chí để nâng cấp bậc IC4 – IC5 – IC6  Do không có bảng mô tả công việc riêng tách bạch cho từng cấp bậc IC4, IC5, IC6 nên trưởng phòng khi đánh giá nhân viên để nâng cấp cho họ thường mang tính chủ quan, cảm tính, không có các tiêu chí thống nhất để đánh giá nâng cấp cho từng vị trí. 3. Nguyên tắc trả lương của công ty cổ phần Acecook Việt Nam Nhóm nghiên cứu đánh giá nguyên tắc trả lương của phòng R&D công ty Acecook Việt Nam theo từng nguyên tắc như lý thuyết đề ra ở trên: 1. Hiểu đúng vai trò, ý nghĩa của từng thành phần trong cơ cấu hệ thống lương để khuyến khích phù hợp Đề tài chỉ đề cập đến lương, không có thưởng, phụ cấp hay chế độ phúc lợi nào dành cho nhân viên phòng này, do đó nhóm cho rằng nguyên tắc này chưa thực hiện tốt 2. Thù lao, khen thưởng phải đúng loại, đúng lý do, đúng người, đúng thời điểm Do phòng R&D không có bản mô tả công việc rõ ràng cho từng cấp bậc nhân viên IC4, IC5, IC6, nên khâu đánh giá không thể đảm bảo tính chính xác, công bằng. Việc đánh giá không chính xách thì dẫn đến thù lao khen thưởng không đúng. Nhóm nhận định nguyên tắc này thực hiện chưa tốt. Nhóm nghiên cứu cũng cho rằng công ty Acecook Việt Nam vi phạm nguyên tắc này nghiêm trọng nhất, gây ảnh hưởng tiêu cực nhất đến việc sử dụng hệ thống lương thưởng có hiệu quả cho phòng R&D. 3. Trong thoái, ngoài tiến 4. Nên có chính sách khác nhau đối với các nhóm chức danh khác nhau Trong nhóm nhân viên hiện tại có 3 cấp bậc IC4, IC5, IC6 nhưng chính sách không có gì khác nhau đáng kể => nguyên tắc này thực hiện chưa tốt 5. Kết nối lương và định mức/công việc 30 Do bạn mô tả chưa tốt, định mức hoặc công việc chưa có thể lượng hóa một cách chính xác, do đó bên phía công ty không thể khoán quỹ lương thưởng cho phòng này được Do vậy nguyên tắc này chưa áp dụng hoặc áp dụng không triệt để. 6. Khen thưởng phải gắn với m ục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và đặc thù của doanh nghiệp Trong đề tài không đề cập vấn đề là khi phòng R&D phát triển được 1 sản phẩm mới hoặc cải tiến được sản phẩm đã có của công ty thì sẽ được nhận mức thưởng bao nhiêu? Hay chế độ ưu đãi nào? => Nguyên tắc này không được áp dụng Tương tự, các nguyên tắc sau cũng không thấy đề cập, hay có bằng chứng nào công ty đã áp dụng. 7. Tạo động lực cho mọi người làm tốt nhất bằng thưởng đậm 8. Có quy chế khen thưởng 9. Phối hợp với các hình thức khen thưởng 10. Ứng dụng hệ thống thông tin để quản lý hệ thống lương thưởng Tóm lại, dù biết rằng khó có một công ty nào có thể áp dụng đủ cả 10 nguyên tắc trên, nhưng thường họ sẽ áp dụng tốt một hay một vài nguyên tắc đó, như vậy hệ thống lương thưởng đã có thể hoạt động hiệu quả. Nhưng trong t ình huống của công ty Acecook Việt Nam, phòng R&D đã không thực hiện hoặc làm tốt một nguyên tắc nào, dẫn đến việc nhân viên bất mãn chế độ lương thưởng và nghỉ việc, điều đó hoàn toàn dễ hiểu 4. Giải pháp tiền lương nhằm giữ chân nhân viên tiềm năng tại phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm công ty cổ phần Acecook Viêt Nam của nhóm 7 4.1 Đề xuất của nhóm 7 - Nghiên cứu và tham khảo mức lương thị trường của các công ty khác đang trả cho nhân viên có cùng vị trí nhóm IC6 của công ty. So sánh mức lương hiện công ty đang trả để có giải pháp. - Tùy theo t ình hình thực tế của công ty để áp dụng các giải pháp sau (ưu tiên giải pháp thực hiện nhanh chóng và dễ dàng trước): o Lập lại bảng mô tả công việc của nhân viên phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm công ty cổ phần Acecook với các tiêu chí: Yêu cầu trách nhiệm công việc, Năng lực của người thực hiện công việc, Kinh nghiệm của người thực hiện công việc,Kết quả thực hiện công việc….. o Quy định và lượng hóa cụ thể các phần thu nhập chi trả cho nhân viên phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm công ty cổ phần Acecook: lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi, thời gian nâng bậc lương (theo định kỳ và vượt bậc nếu đạt kết quả tốt). o Thay đổi việc phân bố công việc từ trưởng ngành hàng cho nhân viên có kinh nghiệm lâu năm. Công việc cần được phân bố qua trưởng phòng, phó phòng để có thể đánh giá chính xác hơn giữa yêu cầu công việc và kết quả đạt được của từng nhân viên. o Quy định việc thưởng đậm cho cá nhân và phòng R&D công ty Acecook 31 o Với ưu thế là công ty lớn, doanh thu cao, chiếm thị phần lớn cả thị trường trong nước và quốc tế, do đó nhân viên sẽ có tâm lý gắn bó lâu dài với công ty nếu công ty có các chính sách ,cơ chế (ngoài lương, thưởng ): phúc lợi, đời sống tinh thần …. 4.2 Đề xuất của nhóm viết đề tài - Đề xuất thay đổi Lmin của nhóm IC6 và hệ số kinh nghiệm tại vị trí làm việc sao cho mức lương cạnh tranh so với thị trường. - Lmin 9.0 triệu đồng - Đối với giải pháp này nhóm thông qua mức lương trên thị trường (mức lương mà các công ty của các nhân viên IC6 chuyển sang trả), để đưa ra khoảng lương điều chỉnh tương ứng. Do sự giới hạn về tiếp cận thông tin về quỹ lương của công ty, cũng như các tiêu chí để xác định mức lương tối thiểu nên giải pháp chỉ mang tính chất kiến nghị mà nhóm đưa ra và cần được sự điều chỉnh của phòng nhân sự - tiền lương của công ty.