Hệ thống“Just in time”

Chương 11: JIT & Lean Hệ thống “Just in time” NHÓM SỐ 4 LỚP CAO HỌC ĐÊM 7 KHÓA 22 11 – 1 Môn: Quản trị Sản xuất và Điều hành GVHD: PGS.TS. Hồ Tiến Dũng 1. Lê Xuân Quý 2. Nguyễn Trần Ngọc Thiện 3. Nguyễn Thị Thùy Trang 4. Cao Hùng Cường 5. Nguyễn Thị Minh Hồng 6. Nguyễn Huy Lâm 7. Võ Thập Tử Long 8. Lê Thùy Nguyên (HG) DANH SÁCH NHÓM 4 Lớp Cao học QTKD Đêm 7– K22 Just-In-Time, TPS, Định nghĩa và Sản xuất tinh gọn Đối tượng JIT là triết lý liên tục giải quyết các vấn đề sản xuất thông qua JIT nhấn mạnh giải quyết vấn đề sản lượng kho; TPS nhấn và tồn TPS nhấn mạnh khía cạnh học tập mạnh cải vàtiến liên tục, khía cạnh con người, và định mức công việc; Hệ thống sản xuất tinh gọn cung cấp giải cho Sản quyết vấn đề nhân sự xuất tinh gọn nhấn mạnh hiểu khách thông hàngkhách hàng thứ họ muốn, giảm lãng phí. Chương 11: JIT & Lean 11 – 4 Trước JIT Chương 11: JIT & Lean 11 – 5 Sau JIT: Sản xuất tinh gọn )Chuổi cung ứng rất tốt )Sản xuất kéo, chỉ sản xuất và chuyển vận khi cần - Cỡ lô nhỏ - Giảm ở khâu chuẩn bị sản xuất - Giảm tồn kho và không gian khoChuyển vận ít lại - ”Kéo” sản phẩm đến bước kế Min hoặc không phí lưu kho Nhu cầu khách hàng kéo sản phẩm khỏi nhà máy Chương 11: JIT & Lean 11 – 6 - Kanban card là tín hiệu để thùng vật tư kế tiếp được xử lý; Chuổi Kanban sẽ kéo quá trình xử lý vật tư; Hiện nay, nhiều kiểu sắp xếp tín Kanban hiệu được dùng, nhưng vẫn được gọi là Kanban. 1. Dùng để giảm kích thước thùng chứa 2. Tín thấy xuất hiệu được nhìn bởi bộ phận sản như là dấu hiệu để sản xuất lại Tín hiệu để biết có sản phẩm trong hộc Số hiệu và vị trí sản phẩm Hình 11.1 Chương 11: JIT & Lean 11 – 7 Kanban Đặt hàng (Khách hàng)Kanban Sản phẩm Gia công Chuyển vận Lắp sản phẩm cuối Kanban Nguyên liệu Kanban Kanban Kanban Lắp các mô đunCác chi tiết/bộ phận đặtmua Kanban Hình 11.2 Chương 11: JIT & Lean 11 – 8 11 – 9 Kanban • Hệ thống kéo Hệ thống điều kiển vật tư bằng cách người mua đưa tín hiệu, nhà cung cấp mới bắt đầu sản xuất. Hệ thống đẩy Hệ thống điều khiển vật tư bằng cách nhà sản xuất gởi vật tư đã Kéo: Just-in-time • Đẩy: Thông thườngđược sản đó. xuất theo yêu cầu trước Chương 11: JIT & Lean Người mua Nhà cung cấp Kanban Dùng card trong trường hợp người sản xuất và sử dụng không tiếp xúc trực tiếp; Tín hiệu đèn, cờ hay khoảng trống ở sàn xưởng được dùng khi người sản xuất và sử dụng tiếp xúc trực tiếp; Khi vài chi tiết được yêu cầu, một số kỹ thuật kanban khác được áp dụng. Mỗi loại card điều kiển một lượng chi tiết nhất định; Card đa dụng được dùng cho vài chi tiết hay các chi tiết với cỡ lô khác nhau; Ở hệ thống MRP, điều độ xem như sự cho phép còn Kanban được xem là hệ thống kéo chỉ quá trình sản xuất thực. Chương 11: JIT & Lean 11 – 10 Kanban ; Kanban điều khiển trực tiếp quá trình gia công và chính là số bán phẩm giữa hai trạm; Với trạm trung chuyển, có thể sử dụng 2 Kanban. cũng ; Một di chuyển giữa người dùng và trung chuyển; cái trung chuyển với sản xuất. còn lại giữa Xác định số lượng Kanban/thùng chứa á á Biết thời gian sản xuất các chi tiết trong thùng chứa Biết số lượng chi tiết và tồn kho an toàn Nhu cầu trong Tồn kho thời gian SX + an toàn Số lượng (Thùng kanban chứa) = Kích thước thùng chứa Chương 11: JIT & Lean 11 – 11 Kanban Nhu cầu hàng ngày Thời gian sản xuất = = 500 sản phẩm 2 ngày (chờ + xử lý vật tư Tồn kho an toàn + gia công) = = sản xuất = 1/2 ngày 250 sản phẩmKích thước thùng chứa Nhu cầu trong thời gian 2 ngày × 500 sản phẩm = 1.000 1.000 + 250 =Số lượng kanban = 5 250 Ưu điểm của Kanban Ít hỏng hoặc trể ở khâu Dễ xác định sự cố; Giảm áp lực tồn kho; Chuẩn hóa thùng chứa: gian thừa và lao động. vật tư; Giảm khối lượng, chi phí, không Chương 11: JIT & Lean 11 – 12 Just-In-Time (JIT) • Là chiến lược hữu liệu để thúc đẩy mọi hoạt động; Vật tư đến đúng chỗ cần, đúng thời điểm; Dễ xác định lỗi và tránh lãng phí, Giả chi phí sản xuất, giảm biến động và tăng năng suất; • • • Yêu cầu xây cung cấp. dựng tốt mạng lưới nhà Chương 11: JIT & Lean 11 – 13 Figure 16.1 ương 11: JIT & Lean 11 – 1 Just-In-Time (JIT) JIT tạo lợi thế Chuổi cung ứng; cạnh tranh Một ít nhà cung ứng; Xây dựng chuổi cung ứng; chuyển hàng chất lượng, đúng thời gian, chuyển đến khu vực sản xuất. Trạm làm việc; Kỹ thuật nhóm; Máy linh hoạt; Mặt bằng; không gian làm việc; giảm mặt bằng kho. Giảm cỡ lô; giảm thời gian chuẩn bị sản xuất; Giải sai sai ở khâu điều độ; điều độ mức; cung cấp thông tin điều độ; kỹ thuật Kanban. Kế hoạch; kiểm tra hàng ngày; Tham gia hoạt động SPC; chất lượng nhà cung cấp; chất lượng qui trình Trao quyền và đào tạo người lao động; hỗ trợ đào tạo; Tăng linh hoạt cho người lao động (gán nhiều job) Hỗ trợ quản lý, người lao động và nhà cung cấp Mặt bằng; Tồn kho; Điều độ Bảo dưỡng p.ngừa Chất lượng Trao quyền cho người lao động Hứa hẹn tương lai Ch 4 Just-In-Time (JIT) Tăng sản lượng mà không phải mở rộng qui mô thiết bị Tăng chất lượng, tránh lãng phí Giảm Giảm Giảm giá, định giá biến động linh hoạt sửa lỗi Thắng được đơn hàng do: Đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng với giá rẻ, chất lượng cao )Chiến lược cạnh tranh hoàn hảo Hình 11.1 11 – 15Chương 11: JIT & Lean Lãng phí U Lãng phí là thứ không tạo giá trị gia tăng từ góc nhìn của khách hàng; U Tồn kho, kiểm tra, chờ, sản phẩm lỗi không tạo giá trị gia tăng là lãng phí. thành Ví dụ: Đặt mua lốp Casumina của Ford và Toyota Lốp Casumina Lắp ô tô (trong nhà máy) Chương 11: JIT & Lean 11 – 16 Lãng phí Lốp xe Trước JIT Ford Kho Phí chuyên chở: 500 $/chuyến (Từ Đà Nẵng) Tải tối đa: 10,000 lốp/chuyến Nhu cầu hàng tuần: 500 JIT Lốp xe Toyota Phí chuyên chở: 50 $/chuyến (Từ Đà Nẵng) Tải tối đa: 500 lốp/chuyến Nhu cầu hàng tuần: 500 Lãng phí nào đã giảm? Chương 11: JIT & Lean 11 – 17 Lãng phí Bảy dạng lãng phí theo Ohno Thêm chi phí nhưng không tăng giá trị! á á á á á á á Chuyển vận Tồn kho (Không cần thiết) Di chuyển (Không cần thiết) Chờ đợi Sản Gia Sản xuất thừa công thừa (Không thích hợp) phẩm lỗi Chương 11: JIT & Lean 11 – 18 Lãng phí Chuyển vậnDi chuyển quá nhiều của con người, thông tin hay vật tư Những di chuyển không cần thiết và không tạo Chương 11: JIT & Lean giá trị gia tăng Spaghetti 11 – 19 • Lãng phí Tồn kho không cần thiếtTồn kho nhiều, chậm trể thông tin hay sản phẩm Tốn khí lưu kho, sắp xếp, bảo hiểm, và mặt bằng Dell Costs Chương 11: JIT & Lean 11 – 20• Lãng phí Di chuyển không cần thiếtNhững chuyển động không mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm hay quá trình Tìm dụng cụ, chi tiết, hay tài liệu hướng dẫn 5S- 90% Fail Chương 11: JIT & Lean 11 – 21 Lãng phí Chờ đợi Dừng hoạt động lâu của công nhân, thông tin, máy hay vật tư Chờ đợi chi tiết, máy hoặc chờ do hỏng máy Chương 11: JIT & Lean 11 – 22 Lãng phí Sản xuất thừa Sản xuất nhiều/sớm hơn so với yêu cầu từ người mua Sản xuất các sản phẩm không thể dùng hay bán ngay Dell -today Chương 11: JIT & Lean 11 – 23• Lãng phí Qui trình không thích hợpSử dụng sai dụng cụ, qui trình hay hệ thống sản xuất Nhiều bước không cần thiết và không tạo giá trị gia tăng Chương 11: JIT & Lean 11 – 24 Lãng phí Sản phẩm lỗi Các lỗi thường xuyên ở văn bản hay chất lượng sản phẩm Chi phí sửa lỗi hoặc phế phẩm CAR • Chương 11: JIT & Lean 11 – 25 Lãng phí Nguồn lực khác: Năng lượng, nước, không khí thường bị lãng phí; Hiệu quả, đạo đức, xã hội cũng làm tăng đầu vào quá trình sản xuất, một dạng lãng phí; Giá trị gia tăng: Hoạt động mang lại giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ dưới góc độ khách hàng hay chức năng sản phẩm. Giá trị gia tăng Lãng • Chuyển vận • Tồn kho phí • Chờ đợi • Sản xuất thừa • Qui trình không phù hợp • Sản phẩm lỗi • Di chuyển không cần thiết • Sáng tạo nhân viên JIT, TPS, Lean = Loại lãng phí Chương 11: JIT & Lean 11 – 26 Khoảng 95% của thời gian sản xuất không mang lại giá trị gia tăng Lãng phí Theo quan điểm bà nội trợ để chống lãng phí, có thể dùng 5s. 5s Sort/Seiri/Sàng lọc: Loại bỏ những gì không cần thiết; Simplify/Seiton /Sắp xếp: Sắp xếp các thứ cần thiết; Shine/Seiso/Sạch sẽ: Giữ nơi làm việc sạch sẽ; Standardize/Seiketsu/Săn sóc: Chuẩn qui trình sản xuất; hóa để giảm biến động ở Sustain/Shisuke: Đánh giá công việc để cài tiến liên lục. Chương 11: JIT & Lean 11 – 27 Thêm 2 s Safety/An toàn Support/Sẵn sàng: Bảo dưỡng, giảm thời gian dừng máy Without Change There Can Be No Improvemen t “The definition of insanity is doing the same thing over and over and expecting different results.” Albert Einstein Chương 11: JIT & Lean 11 – 28 Biến động trong sản xuất Quản lý JIT yêu cầu giảm biến động gây ra bởi yếu tố nội sinh và ngoại sinh; Biến động có thể là kết quả của quá trình tối ưu; Tồn kho giảm biến động; Giảm biến động sẽ giảm lãng phí. Nguyên nhân biến động 1. Thiết kế hay đặc tính kỹ thuật không chính xác không hoàn thiện; hay 2. Qui trình sản xuất sai do sai số hoặc do vật tư, chi tiết đầu vào Không hiểu khách hàng. về số lượng, trể không chuẩn; hẹn, 3. Chương 11: JIT & Lean 11 – 29 Tăng năng suất Thời gian cần để sản xuất một sản phẩm từ nguyên liệu đến lúc giao hàng được gọi là chu kỳ sản xuất; Hệ thống JIT (kéo) giúp tăng năng suất. Tăng năng suất bằng hệ thống kéo: Đặt hàng nguyên liệu theo loạt nhỏ, giảm tồn kho bán phẩm, khía cạnh cải tiến liên tục; Giảm chu kỳ sản xuất; Thúc đẩy hệ thống thỏa đơn hàng không quan tâm đến nhu cầu. phơi bày lỗi và nhấn mạnh ở các trạm sản xuất mà Chương 11: JIT & Lean 11 – 30 Mạng lưới nhà cung cấp JIT Mạng lưới nhà cung cấp JIT hình thành khi nhà cung cấp và người mua hợp tác với nhau để giảm lãng phí giá và giảm Bốn mục tiêu của mạng lưới nhà cung cấp JIT: • • • • Giảm Giảm Giảm Tăng rủi ro tồn kho tồn kho do di chuyển chất lượng và độ tin cậy Chương 11: JIT & Lean 11 – 31 Mạng lưới nhà cung cấp JIT Chuyển vận Kế hoạch chuyển vận điểm và hiệu quả Logistics kiểu 3PL(Pick and Pack) Chuyển vận thông báo điện tửASN Chuyển theo lô nhỏ Nhà cung cấp Gần người mua Mở rộng kỹ thuật JIT đến nhà cung cấp Bao gồm bao bì và lịch trình chi tiết Định danh (ID) Tập trungvào chất lượng lõi Thông hiểu và tin tưởng Sản lượng Sản xuất lô nhỏ Chuyển vận không quá lâu, quá nhanh Đạt chất lượng Sản phẩm không lỗi Người mua Chia sẻ khách hàng và dự báo nhu cầu Tối thiểu đặc tính SP và chú trọng sáng tạo Hỗ trợ nhà cung cấp sáng kiến và chiến lược giá Xây dựng quan hệ lâu dài Tập trungvào công nghệ lõi Tốigiảm sử dụng giấy (Dùng EDI hay Internet)Hình 11.3 Chương 11: JIT & Lean 11 – 32 Mạng lưới nhà cung cấp JIT Nhà cung cấp JIT Đa dạng hóa – Tập trung vào một nhà cung cấp sẽ gia tăng rủi ro; Điều độ – Không tin vào một kế hoạch hoàn hảo; Thay đổi – Giảm thời gian sản xuất có thể dẫn đến các vấn đề về kỹ thuật; Chất lượng – Giới hạn bởi ngân quỹ, qui trình hay công nghệ; Cỡ lô – Nhỏ sẽ chuyển chi phí sang nhà cung cấp. Chương 11: JIT & Lean 11 – 33 Mặt bằng JIT Giảm lãng phí do di chuyển Mặt bằng JIT - Tactics Xây dựng trạm làm việc cho nhóm sản Tăng hệ số sử dụng không gian Cực tiểu khoảng cách Giảm không gian kho Tăng giao tiếp giữa các nhân viên Dùng công cụ tự kiểm tra poka-yoke Dùng công cụ linh hoạt phẩm Đào tạo liên tục để tăng độ linh hoạt cho công nhân Bảng 11.1 Chương 11: JIT & Lean 11 – 34 Mặt bằng JIT Giảm khoảng cách Lô lớn và chuyền dài với các máy có đơn tính năng nên được thay thế bằng các máy trạm nhỏ hơn nhưng linh hoạt; Bố trí máy hình chữ U để giảm thông tin; Dùng kỹ thuật nhóm. khoảng cách và tăng trao đổi Tăng độ linh hoạt Thiết kế trạm gia công có khả và đặc tính sản phẩm; năng sắp xếp lại theo sản lượng Có khả năng sử dụng như môi trường văn phòng hay sản xuất; Hỗ trợ môi trường sản xuất kiểu qui trình và sản phẩm Chương 11: JIT & Lean 11 – 35 & Lean Mặt bằng JIT Mặt bằng có thể điều chỉnh theo sản lượng Trạm 1 Trạm 2 Công nhân 1 Công nhân 5 Công nhân 2 Công nhân 4 Công nhân 3 Công nhân 10 Công nhân 7 Công nhân 6 Công nhân 8 Công nhân 9 Trạm 3 Trạm 4 Trạm 5 Chương 11: JIT 11 – 36 Mặt bằng JIT Nới rộng quảng di chuyển của công nhân để giảm sản lượng Trạm 1 Trạm 2 Công nhân 1 Công nhân 2 Công nhân 3 Trạm 3 Trạm 4 Trạm 5 Chương 11: JIT & Lean 11 – 37 Mặt bằng JIT Nhân lực Đào tạo liên tục nhân công để tăng linh hoạt và hiệu quả; Tăng giao tiếp để thông hiểu quá trình sản xuất; Ít hoặc không tồn kho, cần thời gian hoàn thành chính xác. Giảm không gian và tồn kho á á Giảm không gian, tồn kho cỡ lô nhỏ; Bán phẩm phải luôn di chuyển vì không có kho. Chương 11: JIT & Lean 11 – 38 Tồn kho JIT Tồn kho ở mức thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo hoạt động sản xuất Tồn kho JIT Tactics Dùng hệ Giảm cỡ thống đẩy lô Phát triển hệ thống phân phối JIT với nhà cung cấp Phân phối Thực hiện Giảm thời trực tiếp kế hoạch gian chuẩn bị sản xuất Sử dụng kỹ thuật nhóm Bảng 11.2 Chương 11: JIT & Lean 11 – 39 Tồn Tồn kho JIT kho che lấp khuyết điểm Phân phối Chất lượng kémkhông tin cậy Chuẩn bị SX dài Máy hỏng Thiết kế không tốt Mặt bằng không tốt Hình 11.4 11 – 40Chương 11: JIT & Lean Tồn kho JIT Giảm tồn kho lộ khuyết điểm Phân phối không tin cậy Chất lượng kém Chuẩn bị SX dài Máy hỏng Thiết kế không tốt Mặt bằng không tốt Hình 11.4 11 – 41Chương 11: JIT & Lean Tồn kho JIT Giảm cỡ lô Q1 Cỡ lô đặt hàng trung bình = 200 Tồn kho trung bình = 100 200 – Q2 Đặt hàng trung bình = 100 Tồn kho trung bình = 50 100 – Hình 11.5 Thời gian trình gia công ở trạm kế tiếp; Cỡ lô để một trạm có thể đẩy qui Thường không khả thi; Dùng phân tích EOQ để tính thời Hai thay đổi cơ bản • Tăng mức gia công gian chuẩn bị sản xuất; Chương 11: JIT & L•ean Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất 11 – 42 T ồn kh o Tồn kho JIT Giảm cỡ lô D d p Q H S = = = = = = Nhu cầu hàng năm = 400.000 sản phẩm Nhu cầu hàng ngày = 400.000/250 = Sản lượng hàng ngày = 4.000 Cỡ lô mong muốn = 400 sản phẩm 1.600 sản phẩm/ngày Phí Phí tồn kho = $20/sản phẩm. năm chuẩn bị sản xuất. Hãy tính S? 2DS 2DS Q2 =Q = H(1 - d/p) H(1 - d/p) (Q2)(H)(1 - d/p) (3.200.000)(0,6) S = = = 2,40 $ 2D 800.000 Thời gian chuẩn bị sản xuất = 2,40$ /(30$/giờ) = 0,08 giờ = 4,8 phút (Giả sử phí chuẩn bị sản xuất = 30$/giờ) 11 – 43Chương 11: JIT & Lean Giảm chi phí chuẩn bị sản xuất Phí chuẩn bị sản xuất cao thường dẫn đến cỡ lô lớn; Giảm chi phí chuẩn bị sản xuất dẫn đến giảm cỡ lô và tồn kho; Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất bằng cách chuẩn bị trước khi dừng máy hay đổi loạt. Phí lưu kho Tổng phí đặt hàng và lưu kho T1 Phí chuẩn bị sản xuất(S1, S2) T2 S1 Hình 11.6S2 Cỡ lôChương 11: JIT & Lean 11 – 44 C h i p h í Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất Thời gian chuẩn bị sản xuất ban đầu Chia thời gian chuẩn bị sản xuất thành chuẩn bị điều kiện và thực sự chuẩn bị, thực hiện chuẩn bị nhiều nhất có thể khi máy, qui trình vẫn đang hoạt động (Giảm 30 phút) 90 phút — Bước 1 60 phút — Chuyển vật tư đến gần và tăng khả năng xử lý vật tư (Giảm 20 phút) Chuẩn hóa và phát triển dụng cụ (Giảm 15 phút) Bước 2 45 phút — Bước 3 25 phút — Dùng hệ thống một chạm để giảmBước 4 thời gian điều chỉnh (giảm 10 phút) 15 phút 13 phút — —Đào tạo người vận hành và chuẩn hóa qui trình (Giảm 2 phút)Bước 5 Bước 6 Lặp lại qui trình cho đến khi có giảm thời gian chuẩn bị sản xuất —Hình 11.7 Chương 11: JIT & Lean 11 – 45 Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất Vài kỹ thuật để giảm thời gian chuẩn bị sản xuất Chương 11: JIT & Lean 11 – 46 Lưu những thiết đặt Chống cắm nhầm ..Như bật Radio cassete ô tô ..Như ổ điện ở hình trên Điều độ JIT Bảng 11.3 Điều độ tốt làm tăng khả năng hoạt động Điều độ JIT Tactics Điều Điều độ độ việc thông tin với nhà cung cấp theo mức Khóa chi tiết với điều độ Sản xuất với loạt nhỏ Dùng kanban Mỗi bộ phận gia công một chi tiết hoành chỉnh Chương 11: JIT & Lean 11 – 47 Điều độ JIT Điều độ với loạt nhỏ Điều độ A JIT A - mức B vật B tư B C A A B B B C Loạt lớn A A A A A A B B B B B B B B B C C C Thời gian Hình 11.8 11 – 48Chương 11: JIT & Lean Chất lượng JIT Tactics Quan hệ tốt ) JIT giảm chi phí và đạt được chất lượng sản phẩm vì nó phơi bày sản phẩm chất lượng kém; Thời gian sản xuất giảm, chất lượng kém dễ bị phơi bày; Chất lượng tốt hơn đồng nghĩa với ít buffer và hệ thống đơn giản. ) ) Dùng SPC (Statistical Process Control) Tăng quyền cho người lao động Xây dựng văn hóa kiểm tra lỗi (poka-yoke, checklists, etc.) Làm phơi bày chất lượng kém với JIT loạt nhỏ. Đưa ra cơ chế phản hồi nhanh Bảng 11.4 Chương 11: JIT & Lean 11 – 49 Chất lượng Lean, chất lượng tại gốc • Điều khiển trực quan: Làm thấy được sự cố Poka-yokes (ngừa lỗi) Kaizen: Cải tiến liên tục; “change for the good of all” • • Jidoka: Tự động hóa thông minh Andons: Bật đèn hiệu khi có vấn đề về chất lượng Điều độ: Đầu tư thời gian cho • • • điều xuất độ, giải quyết vấn đề sản và bảo dưỡng Ví dụ điều khiển trực quan (Poka-Yoke)Chương 11: JIT & Lean 11 – 50 Điều khiển máy Tốt Tốt hơn Tốt nhất Business Areas PHẦN 3 HỆ THỐNG JIT CỦA BAYER VIỆT NAM Europe North America Africa/ Middle East Asia/ Pacific Latin America BAYER TOÀN CẦU As of December 31, 2007 BIÊN HÒA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH HÀ NỘI BÌNH DƯƠNG Marketing NHÀ MÁY BAYER VIỆT NAM VỚI HƠN 400 CÔNG NHÂN • Tên doanh nghiệp : Công ty TNHH Bayer Việt Nam. • Được thành lập năm :1994 • Địa chỉ : KCN Amata, Biên Hoà, tỉnh Đồng Nai. • Loại hình : Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài • Lĩnh vực hoạt động : Sản xuất, gia công thuốc trừ sâu, diệt cỏ, diệt nấm, các chất kích thích sinh trưởng cây trồng, hoá chất, chế phẩm diệt côn trùng, diệt khuẩn dùng trong lĩnh vực y tế và gia dụng. TỔNG QUAN VỀ BAYER VIỆT NAM BAYER VIỆT NAM  Mục tiêu tăng lợi nhuận của các doanh nghiệp chỉ có thể đạt được bằng cách tăng được doanh thu thông qua mở rộng thị trường,  Tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ và hạ giá thành sản phẩm.  Áp dụng hệ thống JIT là công việc mang ý nghĩa cho sự phát triển trong tương lai của công ty. • JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và phối hợp giữa các bộ phận Thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất. • Bayer đã xây dựng và áp dụng một Quy trình lập kế hoạch sản xuất hàng tháng nhằm đảm bảo đáp ứng được yêu cầu bán hàng và đạt hiệu quả cao nhất: Lập kế hoạch sản xuất OK ( Baùo QM xöû lí ) ( Thieáu hoaëc hö hoûng ) Baét ñaàu KHSX Kieåm tra NVL & bao bì tröôùc khi nhaän Nhaän =>KHSX Lệnh SX Vieát giaáy yeâu caàu nhaän NVL - bao bì Boá trí lòch laøm vieäc vaø chuaån bò maùy moùc NV Kho chuaån bò NVL - bao bì roài chuyeån qua BPSX Kí xaùc nhaän vôùi treân giaáy GNVT Laáy maãu phaân tích Thöïc hieän hoaù cheá Ñoùng chai / goùi Kieåm soaùt Chaát löôïng (Maùy hö hoûng)Khoâng ñaït Yeâu caàu söûa chöõa TBị ñaït ( Baùn Thanh phaåm ) Chuyeån qua chuy ền ñoùng chai / ho ặc ñoùng phuy Keát thuùc KHSX Traû vaät tö coøn laïi veà kho. Giao thaønh phaåm ñaït báo cáo sản xuất hàng ngày báo cáo sản lượng hàng ngày Báo cáo tổng kết đơn hàng Khoâng ñaït JIT JIT JIT Quy trình sản xuất Quy trình đặt hàng Người yêu cầu Nhập kho Lưu hồ sơ P/O Yêu cầu - Yêu cầu thông tin - Tiêu chuẩn hàng hóa - Đề nghị phê duyệt Nhà cung cấp Quy trình nhận hàng Nhận nhập kho Kiểm tra chất lượng Sắp xếp vào kho Cơ hội cho tiếp tục cải tiến JIT -Nhận chứng từ -Kiểm tra số lượng -Cơ hội cho tiếp tục cải tiến JIT -Ghi vào chứng từ Yêu cầu -Theo các quy tắc sắp xếp quy định -Đảm bảo các điều kiện sắp xếp Quy trình lưu kho Hàng nhập kho Phân loại/sắp xếp Bảo quản Thủ kho 1. Kiểm tra giấy tờ 2. Lấy mẫu kiểm tra 3. Kiểm tra ngoại quan 1. Theo quy định chi tiết 2. Giữ gìn vệ sinh 3. Bảo đảm phòng cháy Yêu cầu Quy trình xuất kho ra sản xuất Nhu cầu vật tư từ sx (PO,MRS, chuyền trưởng) Chuẩn bị vật tư (nhân viên kho) Nhận vật tư (nhân viên kho, chuyền trưởng) Phân bổ vật tư sản xuất (chuyền trưởng) Trảvật tư còn thừa (chuyền trưởng, nhân viên kho, MRR) Phương thức truyền thông tin Phương thức truyền thông tin giữa các công đoạn trong quy trình sản xuất mà công ty Bayer đã sử dụng đó là phát thẻ yêu cầu. Ngoài ra truyền thông tin trong Bayer còn được hổ trợ bằng hệ thống máy tính Kế hoạch bảo dưỡng/bảo trì A.1 3 Years Maintenance A.2 Yearly Maintenance A.3 6 Months Quarterly Maint enance A.4 3 Months Quarterly Maint enance A.5 Monthly Maint enance A.6 Weekly Maint enance 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Location No Item 1 Line 2.000 A 2 Line 2.000 B 3 Line 9.000 4 Line 15.000 5 Line 1.000 6 Line 14.000 7 Electrical dis tribut ion syst em 8 Line 3.000 A 9 Line 3.000 B 10 Air vacuum transfer sys tem 11 Line 17.000 A 12 Line 17.000 B 13 Line 18.000 A 14 Line 18.000 B 15 Line 5.000 16 Line 6.000 17 Tankfarm 18 Formulation plant 19 Line 10.000 20 Pal let wrapping machine 21 Cartridge filt er 22 Ventilation system 23 Exhaust Fans 24 Water line sys tem 25 Bui ldings (Office, warehouse, cantin, ...) 26 Loading & unloading area 27 Fire alarm system 28 Fire pump system (liquid station) 29 Fire pump system (sol id station) 30 Air Compressor GA30 31 Air Compressor GA55 32 Nitrogen machine 33 Generator 350EOZV & SDMO 34 Air conditions Yearly Maintenance 6 Months Quarterly Maint enance 3 Months Quarterly Maint enance Plan Done Jul AugMarFeb Oct co the plan theo Month thay cho Week Nov ANNUAL PRODUCTION MAINTENANCE PLAN (INTERNAL) 2011 6 months 6 months May Jun Dec 3 months maintenance 3 months maintenance 3 months maintenance 3 months maintenance SepJan Apr Bảo dưỡng máy móc thiết bị. • Hướng dẫn cho nhân viên vận hành, bảo dưỡng máy các thao tác vận hành máy móc đúng quy định kỹ thuật. • Hướng dẫn cách thay đổi các dạng sản phẩm, xử lý lỗi và bảo trì máy móc một cách an toàn đúng cách. • Đơn giản quá trình vận hành bảo dưỡng máy móc, giảm thời gian vận hành, bảo dưỡng cho quá trình sản xuất Kế hoạch bảo dưỡng/bảo trì PHẦN 3 Lợi ích vận dụng JIT Hoạt động sản xuất ổn định, Thời gian ngưng máy thấp Lợi ích 1 Loại máy/ % Down time L.10K L.3K L.17K L.18K May 4.7% 7.5% 9.1% 7.9% Apr 4.6% 4.6% 3.1% 8.1% Mar 11.3% Feb -5.5% 6.5% 2.7% 2.6% Jan -6.4% 12.8% 3.7% 6.4% Average 2% 8% 5% 6% Trị giá Hàng tồn kho giảm Số ngày lưu giữ hàng tồn kho giảm Lợi ích 2 Months Jan Feb Mar Apr May Actual INV 2011 (tr.VND) 232 240 244 292 241 Actual INV 2010 (tr.VND) 232 366 409 408 350 Saving ( tr. VND) - 127 165 117 109 Actual Productivity 2011 (tr. VND) 56,552.97 93,809 107,237 116,438 165,036 Actual Productivity 2010 (Tr. VND) 71,587.00 37,712 109,377 144,765 206,612 Inventory % of Productivities- Actual 2011 0.41% 0.26% 0.23% 0.25% 0.15% Inventory % of Productivities- Actual 2010 0.32% 0.97% 0.37% 0.28% 0.17% Var. % improvement 0.09% -0.72% -0.15% -0.03% -0.02% PHẦN 3 Lợi ích vận dụng JIT Trị giá hàng tồn kho giảm: Số ngày tồn kho (DOH) Jan Feb Mar Apr May Actual DOH 2010 104 DAY 103 DAY 107 DAY 109 DAY 110 DAY Budget DOH 2011 103 DAY 105 DAY 102 DAY 105 DAY 103 DAY Actual DOH 2011 103 DAY 102 DAY 100 DAY 97 DAY 97 DAY PHẦN 3 Lợi ích vận dụng JIT Lợi ích 2 Số ngày tồn kho giảm, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Năm/ Year 2008 2009 2010 Sản phẩm Altracol 1kg 730,000 793,380 860,000 Trước cải tiến- số ca SX (15bags/m) shi fts 146 159 172 Trước cải tiến- Số nhân viên SX (10 staff/shi ft) staff 1,460 1,587 1,720 Sau cải tiến- Số ca SX (25bags/m) shi fts 88 95 103 Sau cải tiến – Số nhân viên SX (10 staff/shift) staff 876 952 1,032 Tiết kiệm: Số nhân viên - Saving staff total (staff) 584 635 688 Chi phí tiết kiệm được - USD Saving cost (USD) 175,200 190,500 206,400 Số ca tiết kiệm Saving shi ft 58 63 69 PHẦN 3 Lợi ích vận dụng JIT Lợi ích 3 -Nâng cao hiệu quả kinh tế qua: oGiảm số lượng nhân công oGiảm thời gian sản xuất PHẦN 3 Lợi ích vận dụng JIT Lợi ích 4 -Tăng chất lượng sản phẩm: o Số lượng phế phẩm giảm Tháng Jan Fe b Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec SL phế phẩm 4760 465 0 4312 4068 3967 357 6 3102 2759 2407 2012 1986 1456 PHẦN 4: Tồn tại và Giải Pháp  Nhà cung cấp trong nước giao hàng chưa đúng theo hợp đồng • Nguyên nhân:  Do việc hiểu lầm các đơn hàng  Sự cố máy móc, hay trục trặc về kỹ thuật  Hư hao, chậm trễ trong khâu giao hàng  Dẫn đến việc hàng của nhà cung cấp về tới nhà máy không đảm bảo đúng về số lượng hay chất lượng. Từ đó dẫn tới nguyên vật liệu không đạt đúng như kế hoạch (về số lượng, chất lượng, thời gian) nên rất khó theo kịp tiến độ sản xuất của hệ thống JIT. Tồn tại  Quá trình đào tạo chéo chưa hiệu quả: Hậu quả là các khâu sản xuất không đồng đều nhau tại một số thời điểm, hay vẫn có khâu không theo kịp tiến độ công việc. Và do năng lực các khâu sản xuất thường không đồng đều, việc tổ chức sắp xếp, tiếp cận công việc, cách nhận hàng hóa và thông tin từ các nhân viên không giống nhau nên dẫn đến đình trệ trong một số khâu. PHẦN 4: Tồn tại và Giải Pháp Tồn tại PHẦN 4: Tồn tại và Giải Pháp Điều hành của các nhà quản lý cấp cơ sở chưa đạt hiệu quả cao: Việc tiến hành lập kế hoạch sản xuất đôi khi không tốt, giải quyết xử lý công việc thiếu tính hệ thống; không thống nhất kiểu làm; có tư tưởng không hợp tác jit; không đủ năng lực. Gây phát sinh ra các mâu thuẫn trong nội bộ bộ phận sản xuất Tồn tại PHẦN 4: Tồn tại và Giải Pháp  Thời gian nắm giữ hàng tồn kho vẫn còn rất cao, gây lãng phí vốn Với vòng quay của hàng tồn kho là 97 ngày có nghĩa là sau 97 ngày hàng tồn kho mới đưa vào sử dụng Diện tích kho bãi của nhà máy chưa theo kịp tốc độ sản xuất buộc nhà máy phải thuê thêm kho tại khu vực khác. Nên việc sắp xếp và bảo quản kho có khi không đạt theo yêu cầu. Tồn tại Đề xuất giải pháp Xác đinh lại các khâu áp dụng triệt để JIT, đó là nơi sử dụng nhiều lao động bằng tay như chuẩn bị nguyên vật liệu, đóng thùng, kho, giao nhận hàng… Thực hiện hệ thống đào tạo chéo giữa các bộ phận. Thiết kế lại vị trí làm việc dễ dàng hơn Phát triển hệ thống nhà cung cấp. Đối với các nhà cung cấp gần nhà máy có thể đặt các đơn hàng nhỏ giao trong khoảng thời gian ngắn (phù hợp với kế hoạch sản xuất). Sử dụng nhà cung cấp đặt chuẩn Giải pháp PHẦN 5 KẾT LUẬN • JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình và có rất ít tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp nước ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay. • Việc vận dụng hệ thống JIT vào sản xuất phải được xem xét cẩn thận từng bộ phận, tiêu chí; nhưng cũng không nên áp dụng theo cách rập khuôn máy móc, làm ảnh hưởng tới sản xuất và kinh doanh của công ty NHÓM 4