Hoạch định và quản trị kênh phân phối cho công ty TNHH một thành viên kỹ nghệ Súc Sản Vissan

ch nhiệm thục hiện. Để đánh giá hoạt động các kênh phân phối, phòng kinh doanh đã xây dựng các tiêu chí cũng như các định mức để đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối, tuy nhiên việc này chưa được làm một cách hệ thống, các đánh giá chủ yếu là định tính chưa có một văn bản cụ thể nào cho việc đánh giá kênh. Các tiêu chí để đánh gía một kênh phân phối có hoạt động hiệu quả hay không đó là mức doanh số mà kênh đó đạt được trong một thời kỳ nhất định, ngoài ra còn có các tiêu chí khác như thời gian giao hàng, thời gian thanh toán, mức độ hợp tác cũng được đưa ra để xem xét. Hoạt động quản lý kênh: Hiện nay mặc dù Công ty đã có bộ phận quản lý kênh riêng nhưng việc quản lý kênh vẫn phải thông qua đội ngũ nhân viên thị trường. Đội ngũ này vừa có nhiệm vụ kiểm tra, giám sát việc bán hàng của đại lý, phối hợp với các đại lý để hỗ trợ họ trong việc bán hàng. Ngoài ra họ còn phải nghiên cứu thị trường, thu thập và báo cáo với cấp trên về những thông tin mà mình thu thập được… Với một khối lượng công việc khá lớn như vậy mà Công ty chưa có phòng marketing riêng, mọi hoạt động đều do phòng kinh doanh đảm nhiệm, chính vì vậy hiệu quả của hoạt động quản lý kênh là chưa cao. Bởi các nhân viên thị trường khó có thể cùng một lúc có thể làm tốt được với một khối lượng công việc nhiều như vậy. Nếu được tách riêng ra làm một bộ phận riêng biệt, với các hoạt động chuyên biệt thì chắc chắn hoạt động quản lý kênh sẽ tốt hơn. Chính vì vậy Công ty cần có một bộ phận chuyên trách đảm nhiệm hoạt động này, có như vậy họ mới có thể chuyên tâm vào hoạt động quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty. Một vấn đề khác cũng còn tồn tại trong việc quản lý kênh phân phối của Công ty, đó là Công ty mới chỉ quản lý đến các trung gian là đại lý, siêu thị mà chưa quản lý đến những người bán lẻ một cách chặt chẽ. Chính vì vậy chưa có một sự phối hợp đồng bộ, thống nhất hay ràng buộc, cũng như là phân chia rủi ro giữa các thành viên kênh với nhau. Chính vì vậy, Công ty khó có thể tạo lòng tin từ các trung gian của mình, và càng khó có thể khiến các họ trung thành với mình. Nhất là đối với những người bán lẻ, họ là người trực tiếp tiếp xúc nhiều nhất với người tiêu dùng. Họ là lực lượng có thể nắm bắt được những thay đổi hành vi, nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng môt cách nhanh nhất và chính xác nhất. Chính vì vậy, Công ty cần biến họ thành những thành viên trung thành, quản lý và giám sát chặt chẽ, có như vậy mới tránh được những xung đột không đáng có giữa các thành viên trong kênh, giữa các nhà bán lẻ với nhau, giữa đại lý với các nhà bán lẻ. Có như vậy mới tăng được hiệu quả của hệ thống kênh phân phối. Mô tả các dòng chảy trong kênh phân phối Dòng chảy sản phẩm: Sản phẩm của Công ty được đóng gói, và đóng thùng sau đó chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho hàng của Công ty sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy hàng, việc chuyên chở do bộ phận của các Công ty trực tiếp đảm nhiệm, mọi chi phí do Công ty chịu trách nhiệm, do đó việc lựa chọn phương tiện vận chuyển phù hợp tuỳ theo từng loại thực phẩm khác nhau, đường đi, khoảng cách… nhằm rút ngắn thời gian, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả phân phối. Hệ thống kho bãi khá thuận tiện cho việc chuyên chở nên mặc dù chi phí cho dòng chảy này chiếm một tỉ trọng lớn nhất trong tổng chi phí về phân phối nhưng Công ty đã giảm thiểu và hạn chế chi phí phát sinh không đáng có. Tuy nhiên, Công ty mới chỉ chú trọng đến một vài công đoạn trong quá trình phân phối vật chất chứ chưa tổ chức nó như một hệ thống thống nhất. Công ty mới chỉ quan tâm đến việc làm sao đưa được sản phẩm của mình đến các đại lý, siêu thị, chứ chưa thực sự chú trọng đến việc đưa sản phẩm tới người tiêu dùng và người bán lẻ như thế nào? Nên việc nắm bắt thông tin từ phía người tiêu dùng trong việc thay đổi nhu cầu, thị hiếu… Vì có hệ thống phân phối đa dạng nên công ty hầu như chỉ nắm bắt được thông qua các đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm là chính. Hình 211: Sơ đồ dòng chảy sản phẩm trong kênh. Phân phối hàng hoá qua các trung gian phân phối là chủ yếu (phân phối gián tiếp ) nên công ty gặp khó khăn khá lớn đó là việc vận chuyển hàng chủ yếu bằng xe tải nên vào những giờ cao điểm bị cấm đi trong nội thành. Đây thực sự là một khó khăn rất lớn trong việc đảm bảo giao hàng đúng thời hạn, nhất là với những đợt đặt hàng với số lượng lớn. Dòng chảy đàm phán: Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của Công ty sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng, chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên, Công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là thanh lí hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thoả thuận trước theo hợp đồng thì Công ty có thể sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cán bộ phụ trách khu vực đó sẽ trở hàng theo yêu cầu. Thông thường vào mùa vụ hay đối với một số sản phẩm đang bán chạy thì các đại lý phải đàm phán trước với Công ty để có nguồn hàng. Trên cơ sở bản hợp đồng, nếu có điều khoản nào phải thay đổi thì phải được sự thống nhất của hai bên, nếu không tự giải quyết thì sẽ đưa ra toà án giải quyết. Dòng chảy thông tin: Hiện tại thì việc quản lí dòng thông tin tại các Công ty là khá tốt. Tất cả các thông tin đều được kịp thời đưa đến các siêu thị, người bán buôn, bán lẻ và đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Theo hình dưới đây ta có thể thấy thông tin được vận chuyển hai chiều từ phía Công ty đến với các trung gian phân phối và từ các trung gian phản hồi lại cho Công ty. Và các thông tin từ các trung gian cũng được vận chuyển hai chiều đến với người tiêu dùng cuối cùng. Hơn thế nữa, các thông tin không chỉ được vận chuyển đơn thuần từ Công ty đến các trung gian rồi đến người tiêu dùng và ngược lại mà thông tin còn được trao đổi giữa chính Công ty và người tiêu dùng cuối cùng thông qua các trang web, hội chợ, phương tiện thông tin đại chúng… Các thông tin trong kênh bao gồm như: giá cả, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán, khuyến mại… Thông tin mà Công ty thu thập được đều là từ các cán bộ thuộc phòng kinh doanh cung cấp. Họ được phân công theo từng khu vực thị trường. Riêng với các thị trường ở xa Công ty thường cử cán bộ đi nằm vùng, do đó họ nắm bắt thông tin khá tốt về tình hình thực tế. Nếu có trục trặc gì thì sẽ trao đổi với lãnh đạo và cả phòng cùng giải quyết. Tuy nhiên, Công ty mới chỉ quan tâm đến những khu vực thị trường trọng điểm và khi nhu cầu giảm hoặc có trục trặc gì thì mới quan tâm đến dòng chảy này hơn. Hơn nữa, Công ty cũng chưa có sự kết nối thật sự chặt chẽ với khách hàng, chẳng hạn như chưa tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm nên thông tin thu thập được vẫn chưa thực sự chính xác. Trong dòng chảy thông tin vẫn còn có một thiếu sót, đó là vẫn chưa có sự tham gia của các công ty vận tải vào dòng chảy này.’ Hình 212: Sơ đồ dòng chảy thông tin trong kênh. Dòng thanh toán: Công ty có thể nhận thanh toán bằng tiền mặt, séc, chuyển khoản, phiếu trả chậm… tuỳ từng trường hợp mà Công ty áp dụng một cách hợp lí nhất. Đối với các đại lí là khách hàng lâu năm, Công ty có thể cho nợ trong một thời gian nhất định. Phần chiết khấu sẽ được tính luôn vào trong hoá đơn thanh toán. Trong trường hợp khách hàng trả chậm thì phần chiết khấu này sẽ giảm đi. Công ty không kiểm soát dòng thanh toán giữa nhà bán lẻ và khách hàng của họ. Đối với các đại lý và siêu thị họ thường áp dụng hai hình thức thanh toán chính là thanh toán bằng tiền mặt và thanh toán bằng chuyển khoản. Nhìn chung thì dòng thanh toán hiện nay không có vấn đề gì quá lớn. Công ty vẫn luôn khuyến khích các thành viên trong kênh thanh toán ngay bằng tiền mặt. Công ty cũng nên cân nhắc điều này để có thể vừa giúp dòng thanh toán trong kênh hoạt động tốt, đồng thời cũng vừa giúp cho mối quan hệ giữa Công ty và các thành viên kênh tốt hơn giúp hoạt động tiêu thụ hiệu quả hơn. Mâu thuẫn và xung đột trong kênh: - Mâu thuẫn giữa các siêu thị với nhau: Thông thường thì giá của sản phẩm tại siêu thị BigC và Metro thấp hơn so với các siêu thị khác. Nói cách khác với người tiêu dùng thì cùng với một sản phẩm nếu được mua tại hai siêu thị nói trên thường rẻ hơn so với các siêu thị khác. Chính điều này đã dẫn đến một thực trạng là người tiêu dùng ngoài yếu tố tiện lợi ra thì họ sẽ chọn mua sản phẩm ở hai siêu thị lớn đó. Như vậy sẽ có sự ảnh hưởng rõ rệt đến lượng tiêu thụ cùng một mặt hàng tại các siêu thị khác nhau. Và cũng chính điều này đã dẫn đến những xung đột không đáng có giữa các siêu thị với nhau. Đó chính là do chính sách giá khuyến khích mua của siêu thị đã thực sự làm ảnh hưởng đến hình ảnh, doanh thu của các siêu thị còn lại. - Một số đại lý không thực hiện được kết quả doanh thu như Công ty mong muốn. Chẳng hạn như một số đại lý không đạt được doanh thu 100 triệu đồng/tháng. Đây là các đại lý mà hoạt động của nó kém hiệu quả, làm ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Công ty. Đây là trường hợp các đại lý không đủ năng lực nhưng do hoạt động tìm kiếm thành viên kênh của Công ty không chặt chẽ, chính vì vậy họ vẫn cố tình làm hợp đồng đại lý với Công ty để có thể hưởng các chính sách thưởng và chiết khấu cao. Hoặc một trường hợp khác, đó là các đại lý tuy có năng lực nhưng họ lại không nỗ lực trong việc tiêu thụ hàng hóa của công ty, mà chỉ cố gắng tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chính vì vậy mức doanh thu đạt được trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty là tương đối thấp. Như vậy, dù là ở trường hợp nào thì Công ty cũng cần phải xem xét lại trong việc chấn chỉnh hoạt động của các đại lý để tăng hiệu quả hoạt động của kênh, tránh lãng phí các nguồn lực không cần thiết. - Công ty không áp dụng hình thức đổi hàng cận hạn. Đây thực sự là một chính sách hỗ trợ cần thiết đối với các đại lý để họ có thể phân phối tốt hơn. Và chính điều này là điều cản trở một số đại lý hợp tác cũng như hợp tác lâu dài với Công ty. Bởi nếu hàng hóa đó nếu không tiêu thụ kịp thời thì chúng sẽ hết hạn và chẳng thể nào tiêu thụ được nữa. Họ có thể kinh doanh thua lỗ. Trong khi đó chỉ cần có sự giúp đỡ của Công ty, giúp họ đổi những hàng hóa đó, lấy những hàng hóa còn nhiều thời gián sử dụng hơn và chuyển những mặt hàng cận hạn sang tiêu thụ ở những thị trường mà có lượng cầu về sản phẩm đó cao. - Công tác tuyển chọn đại lý của Công ty vẫn chưa thực sự tốt nên trong thời gian qua một số đại lý làm việc kém hiệu quả, gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động tiêu thụ của Công ty. Đồng thời với các khách hàng mới mua hàng với lượng lớn, và đạt doanh thu trên 100 triệu/tháng mà Công ty vẫn áp dụng chính sách bán hàng như bán cho người tiêu dùng, chẳng hạn như họ không được hưởng chiết khấu. Trong khi đó có những đại lý doanh thu một tháng có thể không đạt được 100triệu/tháng mà vẫn được hưởng mức chiết khấu 5%. Chính điều này đã dẫn đến mâu thuẫn về lợi ích giữa các đại lý và khách hàng hiện tại của Công ty. - Tình trạng chồng chéo trong một khu vực thị trường. Hiện nay, ở một số khu vực thị trường có quá nhiều đại lý, một số thị trường khác thì quá ít. Điều này dẫn đến tình trạng, tại khu vực thị trường có quá nhiều đại lý thì cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý để đáp ứng cùng một lượng cầu. Điều này sẽ làm giảm đi hiệu quả của kênh phân phối. Vì có thể tại thị trường đó thì với số lượng đại lý giảm đi cũng vẫn đảm bảo mức doanh thu trên khu vực đó. Còn ở tại những thị trường mà có quá ít đại lý, mà sức mua của người tiêu dùng cao thì có thể là quá sức so với đại lý đó, khó có thể đảm bảo bao phủ thị trường. Hơn thế nữa việc vận chuyển hàng đến đại lý cũng trở nên khó khăn hơn. Công tác sử dụng các biến số marketing mix khác trong quản lý kênh: Mục tiêu của chính sách phân phối luôn được đặt trong mục tiêu chung về marketing cũng như mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Do vậy, để chính sách phân phối đạt kết quả cao thì Công ty cần phối hợp chính sách phân phối với các biến số khác của marketing mix, bao gồm chính sách về sản phẩm, giá và xúc tiến hỗn hợp. Sản phẩm: Thực phẩm là loại hàng hóa có khả năng thay thế cao, chu kỳ sản phẩm ngắn, nên vấn đề tạo ra những sản phẩm thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng trong thời gian dài là vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp trong ngành. Đây là mối quan tâm hàng đầu của Công ty. Và một vấn đề mà Công ty cần rất quan tâm đó là làm sao để cho sản phẩm từ Công ty, qua các trung gian của mình đến tới tay của người tiêu dùng trong thời gian nhanh nhất. Đồng thời các sản phẩm được sản xuất ra cũng cần được đóng gói, bảo quản đúng yêu cầu quy định không chỉ tại nhà sản xuất mà cũng phải được chấp hành nghiêm chỉnh tại các trung gian phân phối. Bởi đối với sản phẩm thực phẩm chế biến thì yếu tố hạn sử dụng là rất quan trọng. Để có thể tạo ra được một sản phẩm mới, nhân viên của Công ty cần phải dựa vào nhiều nguồn thông tin khác nhau, bao gồm: thông tin từ lực lượng bán hàng, từ các đại lý, từ các đối thủ cạnh tranh. Và bên cạnh việc tạo ra những sản phẩm mới, Công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Cùng với đó, Công ty không ngừng nâng cao tay nghề cho công nhân viên của công ty, tăng cường công tác bảo dưỡng sửa chữa máy móc thiết bị. Chính tất cả những nỗ lực trên của Công ty mà sản phẩm mới được thông suốt trong quá trình lưu thông, giảm bớt những chi phí bất hợp lý, đồng thời tăng cường hoạt động của kênh phân phối. Giá: Đối với người tiêu dùng, giá cả là một vấn đề hết sức nhạy cảm. Do vậy để có thể cạnh tranh được trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì không một doanh nghiệp nào có thể bỏ qua yếu tố giá cả. Nhìn chung thì giá bán sản phẩm của Công ty Vissan so với các đối thủ cạnh tranh hầu như là cao hơn ở tất cả các mặt hàng. Điều này phụ thuộc rất lớn vào nguyên liệu tạo ra sản phẩm và mức độ phức tạp cơ cấu sản phẩm. Những sản phẩm nào đòi hỏi nguồn nguyên liệu từ nước ngoài hoặc sử dụng lao động thủ công để tạo ra nó thì giá bán cao. Và ngược lại, nếu sản phẩm mà có nguyên liệu đầu vào có thể tận dụng được ở trong nước, hình thức không quá cầu kì thì giá bán sẽ giảm. Một nguyên nhân khác dẫn đến giá sản phẩm của Công ty cao hơn so với đối thủ cạnh tranh là vì Công ty luôn lấy yếu tố chất lượng sản phẩm lên hàng đầu. Và tất nhiên là chi phí để có thể có được một sản phẩm có chất lượng cao là không nhỏ. Nếu Công ty có thể làm nổi bật sự vượt trội về chất lượng sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh thì có thể mức giá cao hơn sẽ không còn là một vấn đề trở ngại trong khâu phân phối sản phẩm. Bởi giá cả là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến hành vi của khách hàng khi mua sản phẩm. Chính vì vậy, Công ty sẽ vấp phải một số đối thủ cạnh tranh thông qua giá. Như vậy, hoặc là Công ty nên tìm biện pháp để có thể giảm giá thành, dẫn đến giảm giá bán trên thị trường hoặc sẽ tập trung làm nổi bật lên các yếu tố khác mà nổi trội hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, trong đó có yếu tố chất lượng sản phẩm. Có như vậy thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty mới đạt được hiệu quả cao. Xúc tiến hỗn hợp: “Uy tín,chất lượng và lợi ích chung của mọi người” chính là slogan mà công ty hướng tới trong suốt quá trình hoạt động của mình. Với khẩu hiệu này, công ty muốn chuyển đến ý tưởng rằng Vissan luôn đảm bảo chất lượng cho mỗi sản phẩm mà mình sản xuất ra, luôn là thương hiệu dẫn đầu. Và một điều cực kỳ quan trọng đó là mọi hoạt động của công ty đều nhằm đến một mục đích chung đó là vì lợi ích chung của người tiêu dùng. Thông điệp giống như một lời cam kết mà công ty muốn gửi tới tất cả khách hàng của mình. Và đi cùng với thông điệp mang tính cam kết này là logo hình 3 bông mai có mặt khắp cả nước thông qua hệ thống phân phối cực kỳ rộng khắp. Công ty nên đảm bảo rằng thông điệp cũng như slogan của mình sẽ được truyền tải một cách chính xác và thông suốt trong toàn hệ thống kênh phân phối của mình để góp phần định vị hình ảnh, Công ty cũng như của Tổng Công Ty trong tâm trí của các trung gian phân phối và quan trọng hơn cả là tới được với người tiêu dùng. Công ty quảng cáo theo thị trường là chủ yếu, còn vấn đề quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng còn rất ít. Gần đây nhất là quảng cáo trên truyền hình vào năm 2006. Thông thường chi phí cho một chương trình quảng cáo thường rất lớn, khoảng 300 triệu đồng/một chương trình quảng cáo. Hơn nữa hiệu quả cho các lần quảng cáo trước không cao nên Công ty không chú trọng nhiều lắm vào loại hình này, mà thực hiện quảng cáo theo thị trường. Theo hình thức này, Công ty tổ chức ra từng đợt quảng cáo ở từng khu vực thị trường, mỗi thị trường sẽ do nhân viên của công ty phụ trách đảm nhiệm. Trong từng đợt, nhân viên thị trường sẽ giới thiệu về sản phẩm của Công ty cho các đại lý, còn việc giới thiệu sản phẩm cho người tiêu dùng là công việc của các đại lý và có sự hỗ trợ của nhân viên của công ty nếu có gì khó khăn. Mỗi đợt quảng cáo này sẽ kéo dài trong khoảng một tuần, chi phí cho nó không quá cao, mà hiệu quả thu được lại khả quan. Bên cạnh đó, Công ty còn thường xuyên tham gia các hội chợ, triển lãm hàng tiêu dùng, hàng Việt Nam chất lượng cao… để quảng bá sản phẩm của công ty. Chi phí cho mỗi lần tham gia này vào khoảng 20 triệu đồng/đợt. Với những khách hàng mua thường xuyên của Công ty với số lượng lớn, những đại diện tiêu dùng hàng, Công ty đều có quà tặng, catalog giới thiệu về công ty, và có khen thưởng với những đơn vị có thành tích xuất sắc trong tiêu thụ sản phẩm. Công ty cũng có trang web riêng, thuận tiện cho việc tìm kiếm thông tin từ các bạn hàng. Đồng thời có những mục hỏi đáp giữa nhân viên của công ty với khách hàng, với người cung cấp… về những thắc mắc. Với hình thức quảng cáo này, công ty có thể tiếp cận với khách hàng một cách rộng rãi hơn, nhất là trong thời đại của thương mại điện tử. Bên cạnh đó, công ty còn có rất nhiều hành động thể hiện được nét văn hoá độc đáo của công ty, nét văn hoá “nhường cơm xẻ áo”. Gần đây nhất, là đợt tết âm lịch Kỷ Sửu, mặc dù tất bật để phục vụ tết nhưng Công ty cũng như toàn thể công ty đã tham gia chương trình “chung tay đón tết” tặng 1.000 phần quà trị giá 100 triệu đồng cho người nghèo. Đồng thời ủng hộ 350 triệu đồng để cùng chung tay sẻ chia với 4.000 hộ nghèo, trẻ em tàn tật, có hoàn cảnh đặc biệt. Không những thế, trong năm vừa qua, Công ty cùng với công ty đã đóng góp 1,3 tỷ dồng cho công tác xã hội từ thiện; chi cho công tác chăm lo đời sống, thực hiện chính sách và hoạt động văn hoá thể dục thể thao là 4.157.600.000 đồng. Và tất cả những hoạt động truyền thông trên đều đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản phẩm của Công ty đến tới tay của người tiêu dùng thông qua hệ thống kênh phân phối. Hay nói cách khác hoạt động này là rất cần thiết để Công ty có thể tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối của mình. SO SÁNH VỚI CÁC ĐỐI THỦ CHÍNH Các đối thủ cạnh tranh Một số thương hiệu nổi bật Tuyền ký được biết đến là một thương hiệu 100% vốn trong nước, được thành lập vào năm 1948. Nhà máy được xây dựng tại tỉnh Bình Dương và đi vào sản xuất năm 1994. Chính sách chất lượng của công ty là “Không ngừng cải tiến sáng tạo thỏa mãn nhu cầu khách hàng”. Toàn thể Cán bộ nhân viên cam kết thực hiện “ Chế độ đảm bảo chất lượng ISO 9001 : 2000”, nhằm đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm và được người tiêu dùng bình chọn là “ Sản Phẩm Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” trong 13 năm liền ( 1997- 2009 ), được chính quyền thành phố trao tặng nhiều giải thưởng và huy chương vàng tại các hội chợ… Hơn nữa, Công ty vừa được cấp Chứng Chỉ Tiêu Chuẩn Quản Lý Chất Lượng Quốc Tế ISO 9001: 2000. Dòng sản phẩm hiện nay Tuyền Ký cung cấp cho thị trường khá phong phú. Thực phẩm đóng hộp gồm có Thịt hộp (thịt bò, thịt heo, thịt gà); Cá hộp (cá mòi, cá trích, cá ngừ…); Trái cây đóng hộp (chôm chôm nhân dứa, chôm chôm, thạch dừa, đu đủ, ổi, dứa…); và Rau quả (nấm rơm, bắp non, đậu đỏ, đậu đen…). Sản phẩm của Tuyền Ký đã được bầy bán rộng rãi tại các tỉnh thành Việt Nam, từ Hà Nội đến Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long dưới hình thức bán sỉ, bán lẻ tại các hệ thống siêu thị Metro, Co.op mart, Big C, Maximark, Citimart. Đồng thời, sản phẩm của Tuyền Ký cũng đã xâm nhập vào thị trường Đông Âu, Trung Đông, Châu Mỹ, các nước trong khu vực Đông Nam Á. Hạ Long: Sau ngày giải phóng Hải Phòng (13-5-1955), được sự giúp đỡ của Liên Xô và các nước XHCN, Nhà máy cá hộp Hạ Long - một cơ sở chế biến đóng hộp hải sản lớn nhất và hiện đại nhất Đông Nam Á lúc bấy giờ ra đời. Các sản phẩm chế biến đóng hộp nổi tiếng của nhà máy gồm: vịt, ngỗng hầm nguyên xương; thịt bò, thịt lợn nạc hấp, pa tê gan lợn, pa tê gan gà, lạp xường, xúc xích; chuối, dứa ngâm đường... đã có mặt thường xuyên trong bữa ăn của không ít gia đình, đơn vị lực lượng vũ trang và vượt biển tới các nước Đông Âu. Sản phẩm đồ hộp Hạ Long hơn 10 năm liên tục (1998-2008) được người tiêu dùng bình chọn đạt danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng cao" (xếp thứ 27 trên tổng số 700 sản phẩm được bình chọn); thương hiệu Đồ hộp Hạ Long - HaLong Canfoco nằm trong Top 100 thương hiệu mạnh nhất Việt nam năm 2006 và danh hiệu "Tin & Dùng Việt Nam 2006" Thị trường miền Bắc là thị trường chính của công ty, ở Hà Nội độ bao phủ chiếm 47% thị trường. Với trên 50 năm truyền thống của Đồ Hộp Hạ Long, là một thương hiệu dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực thực phẩm đồ hộp, Công ty cố gắng phấn đấu đáp ứng nhu cầu thị trường gia tăng và sức ép cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập. Máy móc thiết bị của Công ty đều được nhập khẩu từ các nước có công nghệ tiên tiến và thiết bị phù hợp cho chế biến thực phẩm như: Pháp, Hàn Quốc, Thái lan, Trung Quốc... Đồ hộp Hạ Long – "Tinh hoa của hương vị truyền thống"- thương hiệu thực phẩm hàng đầu Việt Nam đã được khẳng định qua nửa thế kỷ phát triển là một lợi thế to lớn cho Công ty trong quá trình hội nhập. Tiềm lực công nghệ cũng như sự chủ động đón đầu sẽ giúp công ty có khả năng phát triển bền vững. Về hoạt động phân phối: Giống nhau Hiện nay thì hầu hết các công ty tham gia thị trường thực phẩm chế biến đều có cùng chung kiểu hệ thống phân phối. Đó là hệ thống kênh theo kiểu liên kết dọc hợp đồng, tức là trong đó có sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên được xác định trong một hợp đồng thông thường. Khác nhau Kênh phân phối của Vissan lớn mạnh hơn kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh khác không chỉ ở các loại hình phân phối mà còn ở số lượng lớn trong mỗi loại hình phân phối đó, làm nên độ bao phủ rộng khắp. Đặc biệt, kênh phân phối trực tiếp của Vissan giúp khách hàng có thể dễ dàng lựa chọn cũng như an tâm hơn khi mua sản phẩm của Vissan. Vissan Vissan đã chủ động phát triển kênh phân phối, mở rộng liên kết với các thương hiệu lớn, các chuỗi cửa hàng bán lẻ như Hapro Hà Nội, Kinh Đô, hệ thống siêu thị Metro Cash & Carry, BigC, Co.opMart, Satra và hệ thống trường học (cung cấp thực phẩm cho hơn 800 bếp ăn trường học, bệnh viện, xí nghiệp...). Ngoài ra, công ty xuất khẩu sang EU, Mỹ, Nga, ASEAN… Công ty Vissan khá tâm đắc với phương châm “Thị trường dẫn dắt sản xuất, nơi nào có trung tâm thương mại, siêu thị mở ra là nơi đó có bán sản phẩm Vissan”. Và với kênh phân phối lớn mạnh như vậy, Vissan không có hàng tồn kho. Tổng giám đốc của Vissan Văn Đức Mười nói: “Nếu không có mạng lưới phân phối tốt chắc chắn sẽ dẫn đến tồn kho. Riêng Vissan thì không có hàng tồn kho mà chúng tôi chủ động dự trữ tồn kho để bảo đảm phục vụ thị trường trong dịp Tết”. Trong năm 2011 và 6 tháng đầu năm 2012 của Công ty Vissan đã chi 100 tỷ đồng nâng cấp hệ thống phân phối, huấn luyện nhân lực cho nhà phân phối. Xây dựng được 100 nhà phân phối, 1.000 đại lý và thiết lập 300.000 điểm bán chuyên nghiệp được phân vùng trên toàn quốc. Đến cuối năm 2012 Vissan có 100 cửa hàng giới thiệu và bán lẻ sản phẩm. Chính những nhà phân phối này đang quyết định sức sản xuất của Vissan. Hạ Long Tuy được đánh giá là một doanh nghiệp lớn và truyền thống lâu năm, Hạ Long vẫn chưa thực sự dẫn đầu thị trường trong bất cứ ngành sản phẩm nào. Dù vậy, đối thủ lớn nhất trên thị trường của Vissan hiện nay vẫn là Hạ Long. Độ bao phủ thị trường các sản phẩm chủ lực của Vissan tập trung chủ yếu ở miền Nam, ngược lại so với Hạ Long (CANFOCO) tập trung chủ yếu ở thị trường miền Bắc. Về thị trường tiêu thụ sản phẩm đồ hộp thì hiện nay tập trung chủ yếu tại các thành phố lớn, trong đó Thành phố Hồ Chí Minh chiếm tỷ lệ khoảng 41%, Hà Nội chiếm 13,42%, phần còn lại chủ yếu tập trung ở các thành phố khác và các khu công nghiệp, từ đó ta thấy thị trường mà Vissan hướng tới có tiềm năng lớn hơn các đối thủ của mình. Ngoài các kênh phân phối trong nước, Hạ Long cũng khá mạnh trong hoạt động xuất khẩu với 30% nguồn thu của công ty là từ xuất khẩu. Không chỉ với mức độ bao phủ thị trường mà với bề dày kinh nghiệm hơn hẳn, được thành lập từ 1957, nó được coi là đơn vị sản xuất đồ hộp thực phẩm đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam. Với mạng lưới phân phối rộng khắp ba miền mà chủ lực là tập trung tại miền Bắc. Ta thấy công ty Đồ Hộp Hạ Long thực sự là một đối thủ cạnh tranh mà Chi nhánh không thể không quan tâm. Tuyền Ký Sản phẩm của Tuyền Ký cũng không kém cạnh nhiều với kênh phân phối rộng rãi tại các tỉnh thành Việt Nam, từ Hà Nội đến Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long dưới hình thức bán sỉ, bán lẻ tại các hệ thống siêu thị Metro, Co.op mart, Big C, Maximark, Citimart. Đồng thời, sản phẩm của Tuyền Ký cũng đã xâm nhập vào thị trường Đông Âu, Trung Đông, Châu Mỹ, các nước trong khu vực Đông Nam Á. Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài Từ ngày 01/01/2009, Việt Nam đã mở của hoàn toàn thị trường bán lẻ. Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp trong nước sẽ phải đối mặt với những tập đoàn bán lẻ khổng lồ của nước ngoài. Như vậy Vissan cũng không thể không quan tâm đến lực lượng các đối thủ cạnh tranh đến từ nước ngoài với rất nhiều kinh nghiệm trong việc phân phối sản phẩm hàng hóa. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của Vissan mới chỉ chú ý đến các đại lý , siêu thị trong hệ thống kênh phân phối của mình mà chưa thực sự chú ý đến các trung gian bán lẻ cũng như chưa thực sự quan tâm một cách trực tiếp đến nhu cầu và hành vi của người tiêu dùng. Hầu như mọi thông tin mà các công ty thu thập được đều được cung cấp từ các đại lý. Và những hoạt động của đại lý đối với các trung gian bán lẻ cũng như tới người tiêu dùng cuối cùng cũng chưa được các công ty nắm bắt một cách cụ thể. Bởi mọi thông tin thu thập được đều từ một phía đại lý nên công ty không thể nắm bắt được thực chất các đại lý có làm đúng những yêu cầu được cam kết trong hợp đồng do công ty đề ra hay không? Và những thông tin cần truyền đạt từ công ty đến người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng có được đại lý truyền đạt một cách chuẩn xác hay không? Đây cũng chính là lý do mà các công ty cần quan tâm hơn nữa đến cả trung gian là nhà bán lẻ và đặc biệt là tới người tiêu dùng cuối cùng. Đến cuối năm 2012 Vissan có 100 cửa hàng giới thiệu và bán lẻ sản phẩm. Chính những nhà phân phối này đang quyết định sức sản xuất của Vissan. Theo quan điểm của Vissan, cửa hàng giới thiệu sản phẩm không nhằm mục đích bán hàng kiếm lời mà là nơi tiếp nhận và xử lý thông tin của người tiêu dùng để công ty đưa ra những chính sách, chiến lược phù hợp với thị trường, đây chính là điểm đặc biệt của Vissan. Hiện nay, mục tiêu của công ty là tiếp cận khách hàng - đặc biệt là dân cư các khu vực ngoại thành, vùng sâu, vùng xa- nhằm trực tiếp đưa sản phẩm Vissan đến người tiêu dùng, đây là chiến lược phân phối mới mà Vissan đang tiến hành Bên cạnh đó thì Vissan vẫn có điểm yếu trong phân phối, hầu hết các đối thủ cạnh tranh đều áp dụng hình thức đổi hàng cận hạn cho các đại lý của mình, còn Vissan thì vẫn chưa áp dụng hình thức này. Thực sự đây là một việc làm mà một nhà sản xuất nên làm. Bởi với sản phẩm thực phẩm thì vấn đề hạn dùng là rất quan trọng. Mặt khác, hạn dùng của chúng cũng không dài. Chính vì vậy, các công ty thực phẩm nên có hình thức hỗ trợ cho các thành viên kênh của mình. Chúng ta có thể lấy những hàng hóa đó về và bán cho các khu vực thị trường khác đang có mức độ tiêu thụ cao. Như thế sẽ tạo nên dòng vận chuyển vật chất, tránh hàng tồn kho và quá hạn. Mức chiết khấu hiện tại của đối thủ cạnh tranh Hiện tại thì mức chiết khấu mà các đối thủ cạnh tranh dành cho các đại lý, siêu thị đều lớn hơn so với mức chiết khấu mà Vissan đưa ra. Chẳng hạn như đối với công ty cổ phần Đồ Hộp Hạ Long có mức chiết khấu cho đại lý là 8%, còn Chi nhánh Vissan đưa ra mức này là 5%. Đây thực sự là một sự khác biệt có thể gọi là lợi thế cho các công ty này. Về sản phẩm Chất lượng sản phẩm: Vissan, Hạ Long, Tuyền Ký… đều đầu tư cơ sở hạ tầng, cải tiến máy móc, đổi mới công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học, đồng bộ hóa trang thiết bị theo tiêu chuẩn HACCP và Đầu tư mở rộng và bổ sung các trang thiết bị chế biến để tăng công suất chế biến các sản phẩm mới, hoàn thiện quy trình sản xuất đáp ứng các tiêu chuẩn HACCP. Với chất lượng và bảo đảm an toàn vệ sinh thực phẩm, đa dạng chủng loại, phù hợp khẩu vị người Việt, đạt được nhiều giải thưởng lớn về chất lượng. Nhưng trong đó, sản phẩm của Vissan trên thị trường luôn được người tiêu dùng Việt Nam tín nhiệm và tin dùng trong suốt thời gian qua và vẫn giữ được vị trí số một trên thị trường, có sức cạnh tranh cao so với các sản phẩm ngoại nhập và sản phẩm trong nước, giúp Vissan mở rộng thị trường, mở rộng kênh phân phối. Số loại sản phẩm đóng hộp: Hiện nay Vissan có gần 20 sản phẩm đóng hộp, cho thấy sản phẩm của Vissan đa dạng, phong phú giúp cho kênh phân phối phát triển, thuận tiện cho người tiêu dùng. Một số bao bì, mẫu mã sản phẩm của Vissan chưa có sự khác biệt hoàn toàn so với các đồ hộp khác., nổi bật trong đó là mặt hàng Heo 2 lát & Bò 2 lát Vissan được người tiêu dùng quan tâm nhiều nhất. Sản phẩm đồ hộp Heo 2 lát, Bò 2 lát của Vissan có bao bì nhãn mác tương tự với 2 sản phẩm trên của Đông Á, điều này làm cho các kênh phân phối cũng như người tiêu dung của Vissan dễ bị nhầm lẫn. Các yếu tố về sản phẩm này có ảnh hưởng tốt, xấu tới phân phối nhưng nhìn chung thì vẫn là có tác động tốt. Về giá Chẳng hạn với mức giá bán lẻ của Chi nhánh cho sản phẩm chả giò ngon ngon có giá 118.800VNĐ (40 gói/thùng), của công ty cổ phần Đồ Hộp Hạ Long là 98.000 thì ta có thể tính được mức chênh lệch mà trung gian được hưởng với mức chiết khấu trên là 5.940 VNĐ (sản phẩm của Chi nhánh Vissan), và 7.840 đồng (sản phẩm của công ty cổ phần Đồ Hộp Hạ Long. Với mức chênh lệch tuyệt đối mà đại lý được hưởng nhiều hơn khi bán sản phẩm của công ty thì chắc chắn các trung gian trong kênh sẽ nỗ lực hơn nữa trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty đó. Nguyên nhân chính mà Chi nhánh Vissan không thể đưa ra được mức chiết khấu cao hơn so với đối thủ cạnh tranh là vì giá thành sản phẩm cao hơn do giá của các yếu tố đầu vào đều cao, hơn nữa có những sản phẩm phải vận chuyển từ Tổng công ty trong Thành Phố Hồ Chí Minh ra do đó chi phí vận chuyển là rất lớn. Hầu hết các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện nay của Vissan đều kinh doanh dựa trên giá bán thấp Các đối thủ của Vissan đưa ra mức giá thấp nhằm mục đích kích thích tiêu dùng mạnh mẽ, hay nói cách khác giúp cho hoạt động phân phối hàng hóa qua các trung gian kênh một cách dễ dàng hơn. Vậy thì liệu các đại lý, người bán lẻ, siêu thị có nhiệt tình trong việc tiêu thụ hàng hóa của Chi nhánh hơn so với đối thủ cạnh tranh của công ty hay không? Thị trường mở rộng cửa, liệu hàng ngoại có đánh bật hàng nội cùng loại bằng chất lượng và chính sách giá cạnh tranh - được xem như phí quảng cáo của doanh nghiệp nước ngoài? Đây quả là một vấn đề không nhỏ đối với doanh nghiệp vừa sản xuất, vừa kinh doanh bán lẻ như Vissan. Đại diện công ty cho biết rằng: “Chúng tôi cũng đã lường trước được tình hình này và xem đây là một thử thách phải vượt qua. Bằng nỗ lực không ngừng nâng cao uy tín thương hiệu (duy trì chất lượng sản phẩm, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, đa dạng hóa thực phẩm,trách nhiệm tham gia bình ổn giá và hướng về cộng đồng), cùng với sự tín nhiệm và tâm lý ủng hộ hàng nội địa của người tiêu dùng, chúng tôi rất tự tin và tiếp tục vững bước”. Và minh chứng cho thấy rõ đó là:Theo báo cáo được trình bày tại Hội Nghị đại biểu người lao động công ty Vissan 2012, tình hình thực hiện năm 2011 gặp nhiều khó khăn về giá cả nguyên vật liệu, đặc biệt vào cuối tháng 6 đầu tháng 7 giá heo hơi thịt tăng lên 64.000đ/kg đạt đỉnh cao nhất từ trước đến nay. Tham gia chương trình bình ổn kéo dài và xuyên suốt cả năm nên Công ty luôn chịu áp lực về giá cả và chủng loại sản lượng tiêu thụ … nhưng bên cạnh đó, Công ty được UBNDTP, Sở Ban ngành và Tổng Công ty TMSG thường xuyên chỉ đạo sâu sát và hỗ trợ kịp thời… Trong Hội nghị, Tổng Giám đốc / Công ty VISSAN đã báo cáo Tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 với tổng doanh thu: 4.575 tỷ đồng đạt 127% kế hoạch, tổng lợi nhuận trước thuế 125,5 tỷ đồng, tổng số thuế nộp 196 tỷ đồng và kế hoạch năm 2012 dự kiến Tổng doanh thu là 4.890 tỷ đồng. Chiến lược chiêu thị Thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu  Trước đây, thương hiệu Vissan đã ăn sâu trong lòng người tiêu dùng với logo mang hình dáng 3 bông mai vàng 5 cánh  kết thành hình tam giác trên nền đỏ rực rỡ. Đó là tâm huyết của Vissan muốn gửi đến mọi khách hàng nền tảng của sự an toàn và biểu tượng của sự may mắn, vui vẻ. Hiện nay đã nâng cấp hình ảnh 3 bông mai có thêm ánh bình minh cùng nhiều tia sáng để thể hiện ý chí vươn lên không ngừng của thương hiệu Vissan nhằm phục vụ người tiêu dùng ngày càng tốt hơn. Thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu chính là chiến lược kinh doanh mới của Vissan để trở thành nhà sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực thực phẩm tại Việt Nam. Hệ thống nhận diện thương hiệu được xây dựng dựa trên sự kết hợp của nhiều yếu tố mang tính đồng bộ và nhất quán tạo nên thương hiệu gồm  logo, nhãn hiệu, màu sắc, đồng phục, bao bì sản phẩm, bảng hiệu quảng cáo… Làm mới thương hiệu không chỉ thay đổi về hình thức mà là một cuộc đại tu bên trong và tạo sự trải nghiệm mới cho khách hàng. Hệ thống nhận diện mới này không chỉ giúp người tiêu dùng nhận biết được sản phẩm và dịch vụ của Vissan mà còn tạo niềm tự hào cho nhân viên, góp phần quảng bá thương hiệu, tạo lợi thế cạnh tranh.   Tuy nhiên, khi làm mới hệ thống nhận diện thương hiệu, phải bảo đảm nó được định hướng bởi những nhận thức chuyên sâu chứ không được làm một cách hời hợt. Một doanh nghiệp có hệ thống nhận diện thương hiệu thiết lập được mối liên hệ chặt chẽ với khách hàng thì doanh nghiệp đó sẽ có lợi thế cạnh tranh khác biệt. Vissan tin tưởng vào điều này! Khuyến mãi Năm 2011, Công ty đã thực hiện tái cấu trúc lại chính sách bán hàng hỗ trợ cho kênh phân phối và triển khai nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn nhân các sự kiện và và ngày lễ lớn trong năm trong đó thực hiện chương trình khuyến mãi quy mô lớn đối với mặt hàng XXTT “ XXTT – Mua chung – Trúng lớn” kéo dài 45 ngày với nhiểu giải thưởng lớn. Để đưa sản phẩn đến tay người tiêu dùng, Công ty đã phát triển thêm 13 CHGTSP và thực hiện 124 chuyến hàng lưu động về nông thôn…"Mình không khuyến mãi sẽ bị tụt lại, vì vậy chấp nhận không có lời, thậm chí lỗ vẫn cần phải làm vào thời điểm này" giám đốc Vissan Văn Đức Mười nói. Vì thế mà Vissan cũng đã tham gia thực hiện tháng bán hàng khuyến mãi 2012, giảm giá 10% đối với nhóm hàng thịt nguội và đồ hộp các loại; 5% đối với nhóm lạp xưởng, giò các loại, hàng chế biến đông lạnh và chế biến khô (trừ thịt heo chà bông và cơm sấy giòn). Chào bán hàng Với gần 100 của hàng giới thiệu sản phẩm với mục đích chính ngoài bán hàng đó là còn có thể trực tiếp tiếp xúc khách hàng để lấy ý kiến, đây chính là điểm đặc biệt của Vissan so với các đối thủ khác. =>Với các chiến lược chiêu thị khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh như trên, đã giúp cho hệ thống phân phối của Vissan hoạt động mạnh, tạo được ấn tượng tốt trong lòng khách hàng GIẢI PHÁP Phân tích swot hệ thống kênh phân phối Bảng 31: Bảng phân tích ma trận SWOT Vissan Cơ hội O1 : Tiềm năng thị trường thịt đóng hộp là rất lớn O2: Cơ sở hạ tầng ngày càng được cải thiện, thuận lợi cho phát triển kênh phân phối. O3: hệ thống giao thông vận tải ngày càng phát triển. O4: Khoa học kỹ thuật tiến bộ, kênh phân phối được thiết kế khoa học O5: kênh bán lẻ hiện đại tăng O6: Giao thương với nước ngoài phát triển mạnh. Thách thức : T1: Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và mạnh hơn. T2: Chi phí đầu tư cho việc vẩn chuyển, dự trữ hàng hóa cũng như mở rộng kênh phân phối là rất lớn. T3: Các yếu tố về rào cản, vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao. T4: Các yếu tố đầu vào liên tục tăng, lạm phát tăng, dẫn đến chi phí chiết khấu hoa hồng cho các đại lý phân phối cũng tăng theo. T5 : Việc phát triển một kênh phân phối thống nhất về hình ảnh và thương hiệu cũng là một thách thức đối với VISSAN Điểm mạnh: S0: Là thương hiệu mạnh ở thị trường nội địa. S1: Công ty chủ được nguồn nguyên vật liệu với hệ thống chăn nuôi – tích nhập phía sau. S2: Hệ thống phân phối rộng khắp tại các thành phố lớn. S3: tài chính mạnh. S4: đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm S5: có một đội xe vận chuyển có thể đáp ứng kịp thời mọi nhu cầu của khách hàng. S6: Chính sách ưu đãi cho các thành viên kênh đa dạng. S3+S0+O6: Phát triển hệ thống kênh phân phối về xuất khẩu của công ty S2+S6+O2+O3+O4:Mở rộng hệ thống phân phối trong nước nhằm phủ kín thị trường. S4+O4:nâng cấp hệ thống quản lý và huấn luyện nhân viên. S0+S5+O5: Bổ trợ, nâng cao hệ thống kênh phân phối truyền thống. S0+S3+T1: tăng sự nhận biết thương hiệu. S0+S3+T3+T5+T2: nâng cấp hệ thống phân phối, đầu tư trang thiết bị và xây dựng thống nhất hình ảnh thương hiệu VISSAN tại các đại lý, cửa hàng. S1+S6+T4: ổn định chi phí đầu vào nhằm ổn định giá bán. Điểm yếu: W1: Hệ thống kênh phân phối chưa phân bố đồng đều, còn hạn chế ở thị trường tỉnh. W2: Chưa quan tâm nhiều đến đối tượng khách hàng là người bán lẻ và người tiêu dùng trực tiếp. W3: Công tác tuyển chọn các thành viên kênh vẫn chưa thực sự kỹ lưỡng. W4: Hoạt động quản lý các thành viên kênh chưa được một bộ phận chuyên trách đảm nhiệm. W5: Việc tìm kiếm các đại lý còn thụ động, thường các đại lý tự tìm đến công ty. W6: mâu thuẫn trong kênh nhiều và khó giải quyết. W7: Mức chiết khấu của công ty thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. W8: Các đại lý cạnh tranh với nhau gây ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty. W1+ O1: Đầu tư và phát triển kênh phân phối ra các thị trường nông thôn. W2+W3+W4+W5+W6+W7+W8+O1: điều chỉnh thay đổi các chính sách cho phù hợp. W5+W6+W7+W8+W3+T1: Điều chỉnh những hạn chế còn tồn tại trong chính sách kênh. W1+W4+T4+T2+T5: Cắt hay hủy hợp đồng với các đại lý hoạt dộng hiệu quả để giảm chi phí . Đề xuất các giải pháp Giải pháp về tổ chức quy mô kênh Củng cố hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty: Cắt hay hủy hợp đồng với các đại lý hoạt dộng hiệu quả để giảm chi phí. Đồng thời tạo nên sự thống nhất về hình ảnh thương hiệu của công ty. Nơi nào có quá nhiều đại lý có thể cắt bớt một số không cần thiết, nơi ít đại lý cần phải bổ sung thêm. Các đại lý trong từng khu vực thị trường cần phải được phân bố đều trong địa bàn, để đảm bảo sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Điều chỉnh những hạn chế còn tồn tại trong chính sách kênh, nhanh chóng cải tiến nhằm tạo lợi thế canh tranh với đối thủ: rút ngắn thời hạn thanh toán, chủ động trong việc tìm kiếm đại lý, tăng mức chiết khấu và hoa hồng cho các đại lý… Tăng chất lượng công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Khắc phụ tình trạng chồng chéo trong một khu vực thị trường. Hiện nay, ở một số khu vực thị trường có quá nhiều đại lý, một số thị trường khác thì quá ít. Giải quyết triệt để và dứt điểm những xung đột trong kênh phân phối, thống nhất về giá cả và chiết khấu. Cố gắng hoàn thiện hơn hoạt động vận chuyển để có thể đáp ứng kịp thời hơn nữa nhu cầu của các đại lý: riêng đối với các đại lý là khách hàng trung thành thì khi họ cần có hàng chỉ cần gọi điện đến là có xe vận chuyển đi ngay. Tất cả các đại lý của Công ty đều được hưởng hỗ trợ vận chuyển 100%. Khuyến khích các đại lý lấy hàng với số lượng lớn, có như vậy sẽ đỡ tốn kém hơn trong quá trình vận chuyển. Đồng thời khuyến khích các đại lý sử dụng phương tiện vận chuyển của họ nhất là trong những thời gian cao điểm, Công ty sẽ hoàn trả lại toàn bộ số tiền vận chuyển. Hoặc trong những thời điểm đó Công ty có thể thuê các đơn vị ngoài vận chuyển, tránh tình trạng giao hàng không đúng hẹn, lề mề trong công tác phân phối. Tận dụng vào điều này để khuyến khích các trung gian tích cực hơn nữa tham gia vào công tác vận chuyển để có thể giúp cho dòng chảy sản phẩm trong kênh được hoạt động tốt hơn. Tăng cường quản lý các thành viên kênh: Công ty quản lý các thành viên kênh của mình thông qua hai hình thức là kiểm soát bằng văn bản hoặc là kiểm soát thông qua lực lượng quản lý thị trường của Công ty. Kiểm soát bằng văn bản: Việc quản lý các trung gian của mình bằng văn bản là rất cần thiết. Bởi trong đó sẽ quy định quyền lợi, trách nhiệm của cả hai bên. Cụ thể, Công ty có thể có một số quy định trong hợp đồng với các đại lý như sau: - Các đại lý buộc phải nhận bán toàn bộ sản phẩm của Công ty, không được phép từ chối tiêu thụ bất kì loại sản phẩm nào cũng như không được lựa chọn những mặt hàng có khả năng sinh lời cao. - Khi Công ty sản xuất sản phẩm mới thì đại lý phải cùng với Công ty nhanh chóng đưa nó ra thị trường. - Đại lý phải đảm bảo doanh số bán hàng theo tháng. Nếu đại lý không bán đúng khu vực thị trường hoặc không đạt doanh số 100 triệu đồng/tháng trong suốt 6 tháng liên tiếp thì sẽ bị cắt hợp đồng. - Nếu đột xuất kiểm tra mà thấy đại lý hết hàng mà không muốn nhập hoặc tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của Công ty thì sẽ có biện pháp phạt cụ thể hoặc giảm hợp đồng nếu tái diễn nhiều lần. Kiểm soát thông qua lực lượng quản lý thị trường của Công ty. Kênh phân phối muốn hoạt động có hiệu quả thì đội ngũ những người quản lý và những người tổ chức thực hiện phải giỏi về nghiệp vụ. Không thể chỉ thu thập thông tin về tình hình hoạt động tiêu thụ, thông tin về khách hàng với những thay đổi trong nhu cầu thị hiếu của họ được. Chính vì vậy, Công ty cần tổ chức ra một đội quản lý thị trường sẽ làm nhiệm vụ của họ là nắm rõ tình hình của thị trường mà mình giám sát. Có như vậy, mọi thay đổi, biến động trong nhu cầu, hành vi của khách hàng cũng như biến động của doanh số bán, tình hình tiêu thụ sẽ được nắm bắt kịp thời, giúp Công ty có thể hoạt động phân phối tốt hơn, tạo ra được những cơ hội mới và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường. Bộ phận quản lý thị trường này nên được hình thành cùng với việc hình thành thêm một phòng ban mới là phòng marketing. Có như vậy mới giúp cho hoạt động của phòng kinh doanh không trở nên quá tải, giúp cho Công ty có thể quản lý các thành viên kênh của mình tốt hơn, hiểu nhu cầu thay đổi thường xuyên của người tiêu dùng một cách nhanh chóng, chính xác để từ đó có những thay đổi phù hợp, tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Hoàn thiện công tác khuyến khích, hỗ trợ các thành viên kênh Chế độ ưu đãi áp dụng trong thanh toán của các đại lý và trung gian áp dụng hình thức đổi hàng cận hạn. Đây thực sự là một chính sách hỗ trợ cần thiết đối với các đại lý để họ có thể phân phối tốt hơn, giúp họ đổi những hàng hóa đó, lấy những hàng hóa còn nhiều thời gián sử dụng hơn và chuyển những mặt hàng cận hạn sang tiêu thụ ở những thị trường mà có lượng cầu về sản phẩm đó cao. Sử dụng nguồn vốn sẳn có, cùng với uy tín thương hiệu để nâng cấp hệ thống phân phối, đầu tư trang thiết bị để sản xuất sản phẩm đảm bảo an toàn thực phẩm, và xây dựng thống nhất hình ảnh thương hiệu VISSAN tại các đại lý, cửa hàng. Giải pháp phát triển hệ thống phân phối Mở rộng hệ thống phân phối trong nước nhằm phủ kính thị trường. Trải đều hệ thống tên khắp các tỉnh thành một cách hợp lý. Bổ trợ, nâng cao hệ thống kênh phân phối truyền thống. Phát triển hệ thống kênh phân phối về xuất khẩu của công ty. Công tác sử dụng các biến số marketing khác trong hoạt động quản lý kênh: Sản phẩm: Có những chính sách đúng đắn cho sản phẩm của Vissan sẽ tác dụng rất lớn đến quá trình tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối. Tiến hành đa dạng hóa các loại sản phẩm bằng cách thay đổi màu sắc, hương vị đáp ứng hơn nữa nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Có thể có nhiều sản phẩm phù hợp hơn với mức chi tiêu của người tiêu dùng, tức là có những khung giá khác nhau đáp ứng được khách hàng. Và hoạt động xúc tiến hỗn hợp nhờ vào đó cũng có thể được tiến hành một cách dễ dàng hơn, luôn thay đổi và tạo được sự chú ý của người tiêu dùng. Thay đổi bao bì và cách đóng gói, tạo ra nhiều kiểu dáng hộp khác nhau với bao bì bắt mắt hơn nhằm thu hút NTD. Giá: Bất kì một công ty nào tham gia vào hệ thống kênh phân phối của công ty đều mong muốn mình đạt được lợi nhuận cao nhất. Chính vì vậy, Vissan nên chú ý tới điều này để có thể có được những trung gian trung thành và nhiệt tình trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Vissan có thể đề thêm ra các mức thưởng theo mức khoán, thưởng theo TOP 10 và đề ra một mức chiết khấu khuyến khích các thành viên trong kênh. Mức này nên được xem xét tới đối thủ cạnh tranh. Đưa ra một mức chiết khấu hấp dẫn hơn với các trung gian phân phối của mình. Điều quan trọng là bây giờ là cần xem xét lại là tại sao mà giá thành của Chi nhánh lại cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh dẫn đến giá thành của hầu hết các loại sản phẩm đều có mức giá bán cao hơn. Nguyên nhân chính là do giá của nguồn nguyên liệu đầu vào cao. Vì vậy, Vissan nên tìm cách tạo ra những nhà cung ứng trung thành, có uy tín và đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào này. Và nếu có thể nên tự cung nguồn nguyên liệu này. Có như vậy mới có thể đảm bảo rằng chất lượng sản phẩm không giảm mà giá nguyên liệu đầu vào có thể giảm, dẫn đến giá thành sản phẩm không quá cao. Có như vậy, Chi nhánh mới có thể đảm bảo cạnh tranh với đối thủ thông qua giá cả, đông thời có thể đưa ra được một mức chiết khấu hấp dẫn với các trung gian phân phối và cạnh tranh với khách hàng. Vissan cũng nên có những biện pháp để bình ổn giá. Có thể tăng mức sản xuất và có kế hoạch dự trữ để bù đắp đáp ứng nhu cầu phòng khi nhu cầu tăng lên đột ngột Ngược lại nếu trong trường hợp sản phẩm ứ đọng nhiều thì Chi nhánh nên sử dụng chính sách khuyến mại, giảm giá hoặc thay đổi mẫu mã, bao bì… để có thể khuyến khích hơn nữa trong khâu tiêu thụ sản phẩm, tránh tình trạng sản phẩm để quá lâu không thể tiêu thụ cũng như sử dụng được nữa. Xúc tiến hỗn hợp: Một trong những nguyên nhân thất bại của việc mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm là người mua không biết đến sản phẩm, không tìm được nơi để mua sản phẩm; người bán không tìm hiểu nhu cầu thị trường, không làm cho người mua hiểu được giá trị sử dụng của sản phẩm hàng hóa của mình. Vì vậy, để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ thì một việc làm không thể thiếu của bất kì một doanh nghiệp nào là quảng cáo, là giới thiệu sản phẩm. Nên tìm một sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm đặc trưng riêng của sản phẩm đóng hộp để mỗi khi nhắc đến sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm đó người ta nghĩ ngay đến thương hiệu Vissan và ngược lại. Đặc biệt nên làm nổi bật lên yếu tố chất lượng sản phẩm để mỗi khi người tiêu dùng nghĩ đến sản phẩm của Thiết lập ra một chiến dịch quảng cáo trên truyền hình. Vissan là thương hiệu dẫn đầu trong ngành hàng, nhưng nó vẫn chưa thực sự được người tiêu dùng biết đến vì nó chưa có những chương trình xúc tiến hỗn hợp rầm rộ. Vissan nên tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trong tâm trí của khách hàng, để chỉ 3 bông mai vàng cũng đủ để hàng triệu người dân Việt Nam biết đến thương hiệu của công ty. Việc thực hiện chiến dịch này của Chi nhánh Vissan trên địa bàn các thành phố lớn như Hà Nội, Tp. HCM là một việc khá dễ dàng. Bởi có rất nhiều phương tiện quảng cáo hiệu quả trên thị trường này. Chẳng hạn như quảng cáo trên truyền hình, báo, đài, pano, áp phích trên xe buýt… Chi nhánh cũng nên có các áp phích, băng rôn quảng cáo cho đại lý, cửa hàng. Chính sách khuyến mại: Chi nhánh nên đặt ra các chương trình khuyến mại cho các mặt hàng đồ hộp của mình Nâng cao tính tiện dụng, tiết kiệm thời gian chế biến, dễ dàng sử dụng và an toàn của sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng Xây dựng các nhãn hiệu có sức hút và slogan ấn tượng để khắc vào tâm trí người tiêu dùng rõ nét hơn ngoài tên Thương hiệu Vissan cho sản phẩm đóng hộp KẾT LUẬN Trên thị trường đã đào thải những doanh nghiệp không có khả năng thích ứng với cơ chế mới nhưng cũng là cơ hội để nhiều doanh nghiệp chứng tỏ mình. Công ty TNHH một thành viên VISSAN là một trong những doanh nghiệp đạt được nhiều thành công trong giai đoạn khó khăn hiện nay và trở thành một trong những doanh nghiệp mạnh trong sản xuất thực phẩm chế biến, thực phẩm tươi sống, cung cấp rau tươi an toàn cho thị trường….. Trong 6 tháng đầu năm 2012, vượt qua những khó khăn, trở ngại trong thương trường đầy những thách thức (sức tiêu thụ giảm, lãi suất tiền vay ngân hàng cùng nhiều chi phí đầu vào cao, ảnh hưởng chung của nền kinh tế tăng trưởng thấp…), Công ty TNHH MTV Việt Nam kỹ nghệ súc sản- VISSAN- đã tiếp tục tạo được sự bứt phá khá ngoạn mục. Kết quả, Vissan đã đạt tổng doanh thu trong 6 tháng là 2.310 tỷ đồng (doanh thu kinh doanh mạng lưới: 2.000 tỷ đồng, đạt 55% kế hoạch cả năm, tăng 5% so với cùng kỳ). Sản lượng hàng hóa Vissan cung ứng cho thị trường có giảm do nhu cầu tiêu thụ thấp: thịt heo các loại 10.450 tấn, thịt trâu bò xô 985 tấn, thực phẩm chế biến 9.580 tấn, riêng rau củ quả tăng 6% (hơn 8.000 tấn). Đạt được các thành tựu trên là do sự cố gắng của ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ công nhân viên toàn công ty đã nhận thức đúng đắn quy luật vận động của nền kinh tế, liên kết các nguồn lực trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt là chú trọng đến công tác tiêu thụ sản phẩm một cách đúng mức và có hiệu quả. Mặc dù vậy, việc quản lý hệ thống kênh phân phối vẫn còn gặp nhiều vấn đề khó giải quyết. Do đó, không ngừng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty là nhiệm vụ tất yếu trong hoàn cảnh hiện nay để công ty có thể khẳng định vị trí vai trò của mình trên thị trường và góp phần phát triển chung của nền kinh tế đất nước.