Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong Vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt tại Hà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Từ những năm 1970, thuật ngữ nguồn nhân lực được dùng phổ biến thay cho thuật ngữ nhân sự, sức lao động ở các nước phương Tây và một số nước Châu Á. Ở nước ta, thuật ngữ này bắt đầu được sử dụng rộng rãi từ đầu những năm 1990. Đó là bước phát triển mới cao hơn về tư duy và nhận thức trong nghiên cứu người lao động và trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhiều học giả, cũng như các nhà quản trị cũng thừa nhận rằng những thay đổi trong môi trường kinh doanh hiện đại đã và đang tạo ra những thách thức chưa từng có so với những gì mà trước đây các tổ chức gặp phải.Từ cuối thập niên 90 trở đi, sự biến động của môi trường kinh doanh đã đặt ra yêu cầu nhiều hơn, tập trung mạnh mẽ hơn vào yếu tố con người trong tổ chức. Gần đây, Thomas L.Friedman đã cảnh báo về giai đoạn “san phẳng sân chơi toàn cầu” – cho phép các cá nhân cộng tác và cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.Hầu như các nhà nghiên cứu đều thống nhất cho rằng nguồn nhân lực là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, là nguồn lực quan trọng nhất trong nền sản xuất xã hội, là lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. Nguồn nhân lực với vai trò là nguồn lực con người được nghiên cứu theo nhiều cách tiếp cận khác nhau, có thể tổng hợp theo hai hướng quan điểm sau: Quan điểm thứ nhất, xem nguồn nhân lực như là tác nhân của sự phát triển, là nhân tố của sản xuất tương tự như vốn, tài nguyên, tiến bộ kỹ thuật và công nghệ với mục tiêu làm tăng sản lượng, tăng trưởng kinh tế. Những dấu hiệu đặc trưng của nguồn nhân lực theo khía cạnh này là: - Về số lượng là số người có sức khoẻ sẽ bổ sung vào lực lượng lao động. - Về chất lượng là trình độ văn hoá, kỹ năng lao động, được chuẩn bị về phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, tâm thế sẵn sàng tham gia lao động vì lợi ích của cá nhân, gia đình, xã hội; mức độ được chuẩn bị về năng lực tổ chức, quản lý, tư duy kinh tế, tư duy kỹ thuật để có thể hợp tác lao động hiệu quả, thích ứng kịp thời với sự thay đổi yêu cầu lao động xã hội. Theo cách tiếp cận này các tiêu chí chủ yếu để đánh giá sự phát triển chất lượng nguồn nhân lực là: mức tăng năng suất lao động, mức độ tham gia lao động của nguồn ứng với thị trường lao động hiện tại. Quan điểm thứ hai, xem nguồn nhân lực vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển, được UNESCO đưa ra.Quan điểm này xem nguồn nhân lực vừa là nguồn cung cấp đầu vào cho quá trình biến đổi, phát triển sản xuất và dịch vụ, vừa là mục đích của sự phát triển kinh tế xã hội. Trên cơ sở đó các chuyên gia UNDP đưa ra chỉ số phát triển nguồn nhân lực HDI (Human Development Index) để lượng hoá trình độ phát triển nguồn nhân lực: nhân lực, kết cấu lao động, kết cấu ngành nghề trong xã hội, mức thu nhập, khả năng thích - Mức thu nhập bình quân/người tính theo phương pháp sức mua tương đương. - Trình độ học vấn trung bình của người dân. - Sức khoẻ và dinh dưỡng con người thể hiện qua tuổi thọ trung bình. Theo quan điểm này, các yếu tố hội tụ nên chất lượng nguồn nhân lực là sự kết hợp các yếu tố kinh tế - văn hoá - xã hội, do đó có rất nhiều khía cạnh của chất lượng nguồn nhân lực không thể đo lường qua những tiêu chí cụ thể như sự phát triển hài hoà của con người với môi trường tự nhiên và xã hội, cá nhân với cộng đồng và sự tự khẳng định của từng cá nhân trong xã hội. 1.1.2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có nhiều quan điểm khác nhau liên quan đến các khái niệm đào tạo, phát triển, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. UNESCO sử dụng khái niệm phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp.Đó là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cư luôn luôn phù hợp trong mối quan hệ với sự phát triển của đất nước. Quan niệm này của UNESCO dẫn đến một số quan điểm cho rằng phát triển nguồn nhân lực của một ngành cần gắn với phát triển sản xuất và chỉ giới hạn phát triển nguồn nhân lực trong phạm vi phát triển kỹ năng lao động và thích ứng với yêu cầu về việc làm. Tổ chức lao động thế giới (ILO) cho rằng, phải hiểu phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng hơn, không chỉ là sự lành nghề của dân cư hoặc bao gồm ngay cả vấn đề đào tạo nói chung (trình độ dân trí, trình độ chuyên môn kỹ thuật) mà còn là phát triển năng lực và sử dụng những năng lực đó của con người để tiến tới có việc làm hiểu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân. Liên hợp quốc nghiêng về sử dụng khái niệm nguồn nhân lực theo nghĩa rộng, bao gồm giáo dục, đào tạo nghề nghiệp và sử dụng tiềm năng của con người nhằm thúc đẩy phát triển kinh tê – xã hội và nâng cao chất lượng cuộc sống. Theo Cherrington, giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào trong các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn. Các tác giả thuộc quan điểm này cho rằng cho rằng có thể phân biệt giáo dục, đào tạo và phát triển như bảng 1.1 Bảng 1.1 Các yếu tố của giáo dục, đào tạo, phát triển  Giáo dục  Đào tạo  Phát triển   Tập trung  Chuẩn bị bước vào nghề nghiệp  Công việc hiện tại  Công việc tương lai   Phạm vi  Cá nhân  Cá nhân  Cá nhân và tổ chức   Thời gian  Dài hạn  Ngắn hạn  Dài hạn   Mục đích  Cung cấp kiến thức kỹ năng, thái độ thích hợp cho cá nhân bước vào nghề hoặc chuyển sang nghề mới.  Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, thái độ không thích hợp đối với công việc hiện tại.  Chuẩn bị kiến thức, kỹ năng, thái độ thích hợp với các công việc trong tương lai.   Nội dung học tâp  Tổng hợp, mở rộng  Cụ thể  cụ thể   Nguồn: Luận án tiến sỹ kính tế Nguyễn Thị Bích Thu) Một số học giả trong đó có Blanchard Nick và Thackes James cho rằng việc tách biệt khái niêm đào tạo và phát triển rất dễ dàng gây ra sự nhầm lẫn vì các hoạt động học tập để có được những kiến thức, kỹ năng, thái độ về bản chất là giống nhau và nó không phụ thuộc vào khi nào thì sử dụng những kiến thức, kỹ năng, thái độ này.Đào tạo và phát triển là hai mặt của quá trình học tập và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, trong đó đào tạo là tập hợp các hoạt động còn phát triển là kết quả mong đợi của các hoạt động này.Thuật ngữ đào tạo và phát triển nên được sử dụng đi kèm với nhau để nhấn mạnh đến việc coi trọng cả quá trình và kết quả học tập. Đồ án của em ủng hộ quan điểm này. Lịch sử phát triển của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Điểm qua lịch sử phát triển của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho thấy các bước phát triển sau: Thứ nhất, hoạt động đào tạo và phát triển được xem như những chương trình học nghề.Đào tạo-phát triển hướng đến việc trang bị những kỹ năng thực hiện một công việc cụ thể để người lao động có thể bắt tay vào làm nghề đó. Thứ hai, hoạt động đào tạo và phát triển được xem là các chương trình giáo dục hướng nghiệp.Là hình thức được dùng rộng rãi để cung cấp những kỹ năng nghề nghiệp cụ thể cho học sinh và là một chương trình giáo dục của xã hội. Thứ ba, đào tạo và phát triển dưới dạng xí nghiệp dạy nghề.Để huấn luyện những kỹ năng nghề nghiệp, các doanh nghiệp tổ chức các chương trình đào tạo ngắn hạn và tập trung vào những kỹ năng được thu hẹp cho việc làm một công việc cụ thể. Thứ tư, các chương trình đào tạo các công việc đòi hỏi kỹ năng đặc biệt và lao động giản đơn.Khuynh hướng này ra đời dưới tác động của mô hình sản xuất T của for. Thứ năm, hoạt động đào tạo và phát triển trong trào lưu quản trị hướng đến quan hệ con người được xem như một nguồn tác động quan trọng tạo động lực làm việc cho người lao động. Thứ sau,đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một nghề. Các tổ chức quản lý hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp được thành lập và xây dựng các chuẩn mực nghề nghiệp.Những cơ sở đào tạo xây dựng các khoa, các lớp học ở các cấp độ đại học, cao đẳng...dành riêng cho doanh nghiệp. Thứ bảy, từ những năm 1960 - 1970 bắt đầu nổi lên quan niệm phát triển nguồn nhân lực. Hoạt động phát triển nguồn nhân lực được doanh nghiệp (ở vai trò người huấn luyện) trao đổi bàn bạc với người lao động. Đào tạo và phát triển hướng đến việc đưa doanh nghiệp trở thành một hệ thống làm việc thành tích cao. Khi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành yếu tố để tạo ra lợi thế cạnh tranh, góp phần tạo ra “giá trị tăng thêm”, cần coi trọng việc đánh giá và đo lường hoạt động này. Trong việc đo lường hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại, các doanh nghiệp VTHKCC cần bắt nhịp với một xu hướng tất yếu ra đời và phát triển mạnh từ cuối những năm 1990 là định chuẩn các hoạt động nguồn nhân lực. Định chuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án, cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan đến hoạt động nguồn nhân lực với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó. Như vậy, định chuẩn hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp VTKHCC sẽ là quá trình so sánh các chi phí liên quan đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó và so sánh hoạt động này giữa các tổ chức với nhau.Có nhiều loại định chuẩn mà một doanh nghiệp VTHKCC có thể áp dụng.Định chuẩn nội bộ xảy ra khi doanh nghiệp so sánh hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một bộ phận của doanh nghiệp mình với các bộ phận khác.Định chuẩn cạnh tranh được thực hiện để so sánh với đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành. Định chuẩn tổng quát liên quan đến việc so sánh các quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các công ty khác nhau, có thể khác ngành. Để miêu tả, làm thế nào mà đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng góp vào thành công chung của VTHKCC cũng như của bất kỳ tổ chức nào, yêu cầu đầu tiên là phải xác định phương tiện, cách thức để đánh giá thành tích của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đánh giá cần được xem xét trên các khía cạnh: - Sự thoả mãn của khách hàng đối với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Khách hàng để đánh giá hiệu quả của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là học viên, sau đó là những người sử dụng trực tiếp các sản phẩm của hoạt động này như nhà quản trị, các hiệp hội, người mua hàng, nhà cung cấp và thậm chí ngay cả cổ đông của công ty. - Mức tác động mà đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt được so với sự mong đợi đặt ra. Để đánh giá một cách cụ thể ảnh hưởng của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phải xây dựng, phát triển khung chiến lược cho việc đánh giá tính hiệu quả của các dịch vụ cung cấp trong doanh nghiệp. - Lợi ích mà các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại cho doanh nghiệp. Để đánh giá những nỗ lực của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, người ta tiến hành đánh giá về chi phí và lợi ích của hoạt động. Đầu tiên, phải hình dung được các tình huống liên quan đến việc nếu hoạt động này không được tiến hành trong doanh nghiệp sẽ phát sinh tốn kém bao nhiêu. Kế tiếp, cần ước đoán chi phí của việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm giải quyết vấn đề . - So sánh các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các hoạt động của các đơn vị khác. Đây chính là việc so sánh những tiêu chuẩn dùng để đánh giá hiệu quả đã lựa chọn giữa các doanh nghiệp khác nhau, điển hình trong cùng ngành hoặc so sánh với những doanh nghiệp tốt nhất. 1.1.3. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Về mặt xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp, đảm bảo việc làm và phát triển bền vững. Về phía doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi đáng kể. Về phía người lao động, đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt, là con đường để người lao động có thể tiến bộ, luôn đáp ứng được yêu cầu công việc. Thực tế cho thấy: - Đào tạo phát triển là điều kiện quyết định để một dân tộc, một tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh. - Nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho xã hội và cho các tổ chức: Trình độ tay nghề người thợ nâng lên, từ đó mà nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Nâng cao chất lượng thực hiện công việc. Giảm bớt tai nạn lao động do người lao động nắm nghề nghiệp tốt hơn và có thái độ tốt hơn. Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát công việc nhiều hơn do hiểu rõ qui trình, hiểu rõ công việc. Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. 1.2 Vai trò của xã hội, doanh nghiệp và người lao động trong đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Vai trò của xã hội và doanh nghiệp Nếu xem xét đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngành VTHKCC dưới góc độ tham gia của doanh nghiệp và xã hội thì có thể chia thành hai mảng: Thứ nhất, nguồn nhân lực được đào tạo từ các cơ sở tạo theo hệ thống giáo dục quốc dân. Các cơ sở đào tạo trên cơ sở tính toán nhu cầu của xã hội sẽ chủ động phương án đào tạo của mình. Doanh nghiệp đóng vai trò là người lựa chọn lao động khi nguồn lao động này được đào tạo xong và đưa ra thị trường lao động. Chi trả hoạt động đào tạo là từ ngân sách nhà nước và tài chính của người học.chất lượng nguồn nhân lực có đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và của ngành phụ thuộc vào trình độ phát triển của hệ thống giáo dục quốc dân. Hình 1.1 Doanh nghiệp với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Thứ hai, các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho mình. Dựa vào nhu cầu thực tế của mình, doanh nghiệp kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Doanh nghiệp có thể tự tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hoặc lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp để mời đến giảng dạy, hoặc gửi nhân viên đi đào tạo. Nguồn kinh phí chi cho hoạt động đào tạo và phát triển chủ yếu từ doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp, hoạt động đào tạo và phát triển là một lĩnh vực hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Quan hệ giữa doanh nghiệp dệt may và các cơ sở giáo dục đào tạo là mối quan hệ tương hỗ qua lại. Nếu các dịch vụ giáo dục từ các cơ sở đào tạo được cung cấp với chất lượng tốt, nguồn nhân lực từ bên ngoài cung ứng cho các doanh nghiệp có chất lượng cao thì hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp sẽ nhẹ nhàng vì thông qua tuyển dụng trên thị trường lao động doanh nghiệp đã có được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu. Trong trường hợp dịch vụ giáo dục từ các cơ sở đào tạo được cung cấp với chất lượng không tốt, doanh nghiệp không thể tuyển dụng được lao động phù hợp, thì doanh nghiệp sẽ tăng thêm gánh nặng đào tạo cơ bản ngoài việc đào tạo chuyên sâu và đào tạo lại. Thị trường lao động Thị trường lao động hiện nay là một thị trường đang được các quốc gia quan tâm phát triển. Cùng với xu hướng toàn cầu hoá kinh tế, thị trường lao động cũng được mở rộng theo khuynh hướng toàn cầu. Khi thị trường sức lao động được thành lập và phát triển theo xu hướng toàn cầu, chất lượng các dịch vụ giáo dục cung cấp không chỉ còn đơn thuần góp phần vào sự phát triển nguồn nhân lực của một quốc gia mà ngày càng có sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các hệ thống giáo dục, đào tạo của các nước. Để giảm bớt khó khăn cho quá trình hoà nhập, các nước đã quyết định sử dụng bảng phân loại và các chuẩn giáo dục nghề nghiệp quốc tế. Quỹ Giáo dục châu Âu đảm trách việc đưa ra quan điểm thống nhất về xây dựng các chuẩn đối với các nước Trung và Đông Âu, các nước thuộc Liên bang Nga. Dưới sự bảo trợ của tổ chức này, Viện nghiên cứu liên bang về đào tạo nghề nghiệp ở Berlin đã chuẩn bị tài liệu giáo khoa nhằm giúp đỡ về thông tin và phương pháp luận cho những người xây dựng các chuẩn giáo dục quốc gia và có tính đến những đặc điểm kinh tế - xã hội của từng nước. Chuẩn dạy nghề bao gồm danh mục các thao tác lao động phải được thực hiện trong phạm vi một hoạt động nghề nghiệp nhất định, cũng như những kiến thức, kỹ năng và kỹ xảo gắn liền với chúng. Các nghiên cứu của Quỹ Giáo dục Châu Âu tiến hành khuyến nghị cần phải cải tổ cơ bản hoạt động của các cơ sở đào tạo nghề nghiệp theo một số hướng: 1) Chú ý đến các nhu cầu của cá nhân về việc đi học và nhu cầu của thị trường lao động về các nhà chuyên môn phù hợp; 2) Phối hợp hành động giữa đào tạo nghề nghiệp với các hiệp hội những người thuê lao động, các công đoàn, các tổ chức về lao động và việc làm; 3) Đưa giáo dục nghề nghiệp vào đánh giá thị trường lao động; 4) Sự tham gia của các cơ quan giáo dục vào việc xây dựng các chuẩn giáo dục mới và điều chỉnh các chuẩn giáo dục hiện hành. Liên kết đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo Trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, mối liên kết giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo là yếu tố tác động mạnh mẽ. Giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo có mối liên kết thông qua quan hệ cung - cầu nhân lực. Mối quan hệ này có tính chất nhân quả, cái này làm tiền đề cho cái kia phát triển, nó mang tính khách quan và có qui luật. Đối với doanh nghiệp, có được mối liên kết với các cơ sở đào tạo doanh nghiệp có được nhiều lợi ích. Thứ nhất là, liên kết trong đào tạo giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo sẽ tạo cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động có chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, tạo thuận lợi cho doanh nghiệp khi có nguồn cung ứng ổn định cho việc tuyển dụng nhân viên, giảm bớt được chi phí đào tạo hội nhập khi nhân viên mới vào làm việc tại công ty. Thứ hai, khi doanh nghiệp có sự ký kết với cơ sở đào tạo, để đảm bảo có nguồn cung ứng theo kế hoạch hàng năm và dài hạn theo phương hướng phát triển của công ty, sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng chủ động khi lập các kế hoạch phát triển qui mô sản xuất của doanh nghiệp.Đối với cơ sở đào tạo, liên kết sẽ đem lại những lợi ích đáng kể. Thứ nhất, Liên kết đào tạo giữa cơ sở đào tạo và doanh nghiệp sẽ đem lại cho các cơ sở đào tạo khả năng lập kế hoạch chỉ tiêu phát triển qui mô đào tạo Trên cơ sở yêu cầu nhân nhân lực của doanh nghiệp, các cơ sở đào tạo sẽ đưa ra chỉ tiêu đào tạo theo địa chỉ. Sự liên kết sẽ giúp các cơ sở đào tạo có hoạt động đào tạo khớp với yêu cầu sử dụng của các doanh nghiệp cả về số lượng và yêu cầu chất lượng, đặc biệt là phù hợp với yêu cầu cụ thể của ngành nghề đòi hỏi. Thứ hai, các cơ sở đào tạo có thể tiếp nhận sự góp ý về nội dung đào tạo từ doanh nghiệp để đổi mới cập nhật chương trình, giáo trình. Đồng thời có thể mời các cán bộ của doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động đào tạo của cơ sở đào tạo. Cuối cùng, cơ sở đào tạo có thể tiếp nhận được sự hỗ trợ về kinh phí và địa điểm thực hành cho học viên của mình. Giữa doanh nghiệp và các cơ sở đào tạo là một mối quan hệ nhân quả, tác động qua lại, cái này là tiền đề cho cái kia phát triển. Các dạng mô hình liên kết đào tạo giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo: Theo các tiêu chí khác nhau, có thể xác định các kiểu liên kết đào tạo giữa nhà trường và các doanh nghiệp như sau: Căn cứ nội dung hoạt động, liên kết đào tạo có các mô hình: Mô hình liên kết tuyển sinh đào tạo. Mô hình liên kết xây dựng chương trình, giáo trình đào tạo. Mô hình liên kết tổ chức đào tạo (lý thuyết và thực hành). hình liên kết xây dựng đội ngũ giáo viên. Mô hình liên kết kiểm tra, đánh giá chất lượng đào tạo. Căn cứ địa điểm hoạt động, liên kết đào tạo có các mô hình sau: Mô hình liên kết đào tạo tại nhà trường. Mô hình liên kết đào tạo tại doanh nghiệp. Mô hình liên kết tại cả nhà trường và doanh nghiệp. Căn cứ quan hệ phụ thuộc có các mô hình đào tạo sau: Mô hình liên kết đào tạo và các doanh nghiệp bên ngoài. Mô hình liên kết đào tạo giữa cơ sở đào tạo và doanh nghiệp được thành lập trong nhà trường. Mô hình liên kết đào tạo giữa doanh nghiệp và cơ sở đào tạo nghề thành lập trong doanh nghiệp. Theo các chuyên gia Trung Quốc, thế kỷ 21 các công ty đại học sẽ xuất hiện ồ ạt .Đó là do, sự phát triển của kỹ thuật cao thúc đẩy các trường đại học và công ty có đủ những nhân tài kỹ thuật tinh túy, đặc biệt là liên kết tạo thành mối quan hệ bạn đường mật thiết với các công ty kỹ thuật cao làm cho sự phát triển tối tân của khoa học kỹ thuật được phản ánh kịp thời trong giảng dạy; đồng thời các trường đại học và học viện cao đẳng cũng có thể phát triển sở trường nghiên cứu khoa học của mình, cung cấp cho công ty về tư vấn kỹ thuật, chỉ đạo kỹ thuật, bồi dưỡng kỹ thuật...Tất cả các những lý do đó đã đặt nền móng cho sự kết hợp giữa trường đại học với các công ty. Cũng các chuyên gia này, khi quan sát tổng thể việc sáng lập ra các công ty đại học những năm gần đây ở Mỹ, đã rút ra những đặc điểm chung sau đây: 1. Để người có kinh nghiệm công tác xí nghiệp làm hiệu trưởng, dùng phương thức thị trường để thu hút sinh viên, mời các học giả nổi tiếng đến dạy; 2. Công ty hóa trường đại học, tức là có thể làm cho việc giảng dạy và nghiên cứu khoa học trực tiếp hướng về sản xuất, về quản lý kinh doanh, càng có thể gia tăng thu nhập tài chính, và nhân đó không ngừng cải thiện điều kiện xây dựng trường, nâng cao địa vị của nhà trường; 3. Công ty hóa trường đại học làm cho mối quan hệ giữa xí nghiệp và trường đại học ngày càng mật thiết, trường đại học và xí nghiệp tương hỗ, tương lợi, bình đẳng về lợi ích trên phương diện dịch vụ kỹ thuật, do vậy mà tăng cường sự hợp tác giữa hai bên 1.2.2 Sự tham gia của người lao động vào hoạt động đào tạo và phát triển Hoạt động học tập chịu ảnh hưởng mạnh bởi khả năng và động cơ tiếp thu kiến thức mới, kỹ năng, thái độ của học viên. 1.2.2.1.Khả năng học tập của học viên Học viên tham gia các khoá học có những kinh nghiệm khác nhau, mứcđộ hiểu biết về tài liệu khác nhau, khả năng trí tuệ và thể chất bẩm sinh khác nhau. Kiểm tra các học viên trước khi bắt đầu đào tạo sẽ giúp đảm bảo những yêu cầu huấn luyện của chương trình là vừa sức với khả năng của học viên. Đối với các doanh nghiệp đào tạo nghề lái xe những yếu tố của người học như đa số là nam, là người di cư từ nơi khác đến, trình độ học vấn cơ bản có được... cũng cần phải được tính đến. 1.2.2.2.Động cơ học tập của học viên Động cơ học tập sẽ quyết định tính tích cực và chủ động trong tiếp thu của các học viên. Một số yếu tố ảnh hưởng đến động cơ học tập của học viên bao gồm: Xác định mục tiêu. Lý thuyết xác định mục tiêu cho rằng những mục tiêu có ý thức của các cá nhân điều chỉnh hành vi của họ. Cần làm cho học viên thấy rõ và chấp nhận các mục tiêu của chương trình huấn luyện. Mikovich đã trích dẫn ý kiến của Malcolm gợi ý rằng việc học nên năng động và tập trung vào học viên hơn là thụ động và tập trung vào người hướng dẫn. Làm sao để người học tham gia chẩn đoán nhu cầu đào tạo, chọn lọc mục đích và mục tiêu học của riêng họ và thậm chí cấu trúc việc đánh giá bản thân để đảm bảo rằng người học nhìn nhận được sự liên quan của chương trình học. Những cá nhân có sự tự do lựa chọn chương trình học sẽ học tốt hơn những người bị bắt buộc phải tham dự. Những cá nhân tận tâm với nghề nghiệp của họ và tham gia vào việc hoạch định nghề nghiệp thường là phản ứng tốt hơn đối với đào tạo. Khi cá nhân thiết lập mục tiêu cụ thể cho họ, họ sẽ thực hiện tốt hơn là những người không có mục tiêu hoặc mục tiêu mơ hồ. Củng cố. Lý thuyết củng cố cho rằng tần suất của một hành vi chịu ảnh hưởng từ những kết quả của nó. Hành vi có thể được định hình bằng cách củng cố những bước tiến dần dần ngày càng gần tới mục tiêu mong muốn, nên việc củng cố cần được tiến hành càng sớm càng tốt, ngay sau khi hành vi mong muốn xuất hiện.Quá trình củng cố cần cho các học viên để họ duy trì một hành vi nghề nghiệp sẽ được chuyển từ các nguồn bên ngoài vào bên trong theo thời gian. Kỳ vọng. Lý thuyết kỳ vọng cho rằng các cá nhân đều có động cơ lựa chọn một hành vi hay một phương án có khả năng lớn nhất đem lại những kết quả mong muốn. Các học viên cần phải tin tưởng rằng việc tích luỹ kiến thức, kỹ năng hay hiểu biết khác từ việc huấn luyện sẽ dẫn đến những kết quả mong muốn, và huấn luyện có thể đảm bảo đem lại các kiến thức và kỹ năng đó. Thực hành. Thực hành bao gồm sự nhắc lại hoặc tập lại để nhớ hoặc cải thiện một phản xạ, một thói quen làm việc. Thực hành giúp học viên tiến bộ vềđộ chính xác, về tốc độ cho tới khi tạo được một phản xạ tự động. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng cảnh báo rằng việc thực hành kéo dài sẽ làm mất tác dụng. Hiểu biết kết quả và thông tin phản hồi. Phản hồi là các thông tin ngược thông báo cho học viên biết kết quả của họ. Phản hồi là vừa góp phần động viên vừa góp phần vào việc học. Nếu phản hồi không được cung cấp, học viên có thể học những kỹ thuật sai hoặc đánh mất sự động viên để học. Phản hồi làm cho tiến trình học trở nên thích thú hơn, tối đa hoá sự sẵn sàng của học viên. Phản hồi cũng cần thiết cho mục tiêu duy trì hoặc cải thiện thành tích. Ứng dụng những điều học được. Các chương trình đào tạo có hiệu quả khi được thiết kế để tạo thuận lợi cho việc ứng dụng những điều học được vào công việc. Nếu nội dung học không được chuyển đổi vào công việc thì chương trình đào tạo sẽ là sự lãng phí nguồn lực của công ty, học viên có thể nhìn nhận những gì họ cần nỗ lực học tập là sự phí phạm về thời gian và sức lực bỏ ra. Các chương trình phải nhất quán với văn hoá và giá trị của doanh nghiệp; phải được hiểu, thuyết phục và được hỗ trợ bởi giám sát viên của người học ngay từ những giai đoạn đầu; và phải được củng cố, ủng hộ bởi đồng nghiệp, giám sát viên, những cơ hội và hệ thống thưởng. 1.3. Nội dung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực gồm bốn giai đoạn: xác định nhu cầu, lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá (Hình 1.4). 1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Cần phải đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo còn chưa được đáp ứng và xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được xây dựng. Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người. Đỉnh điểm của giai đoạn đánh giá là thiết lập các mục tiêu, cụ thể hóa mục đích đào tạo và năng lực mà người học phải có sau khi hoàn tất chương trình đào tạo. Đánh giá nhu cầu đào tạo được xác định sau khi tiến hành phân tích doanh nghiệp VTKHCC, công việc và nhiệm vụ, và cá nhân người lao động. Phân tích doanh nghiệp để có sự hiểu biết tổng thể về doanh nghiệp. Đánh giá nhu cầu ở mức độ doanh nghiệp đòi hỏi sự đánh giá rộng lớn về hiệu qủa của toàn doanh nghiệp và các nhu cầu duy trì doanh nghiệp. Phân tích công việc nhằm xác định các kỹ năng và hành vi cần thiết cho người lao động thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc chú trọng xem người lao động cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Phân tích cá nhân chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân của người lao động, sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo, những kỹ năng, kiến thức nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo. Phân tích người lao động đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng của cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của họ. Đối tượng đào tạo được chia làm 2 nhóm: Thứ nhất là các nhà quản trị và nhân viên điều hành. Với các nhà quản trị lại chia ra thành các nhà quản trị và cán bộ nguồn (nhà quản trị trong tương lai). Thứ hai là công nhân trực tiếp sản xuất. Đối tượng đào tạo sẽ tạo thành đặc điểm của học viên - một yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến việc thiết kế một chương trình đào tạo. Số lượng học viên là một điều quan trọng cần cân nhắc khi chọn chương trình đào tạo. Phần lớn các chương trình đào tạo có hiệu quả nếu có ít học viên. Khả năng của học viên cũng phải được cân nhắc. Chương trình đào tạo cần được trình bày ở mức mà học viên có thể hiểu được. Khi khả năng của học viên dao động lớn thì có thể trở thành vấn đề khó khăn cho đào tạo. Sự khác nhau của từng học viên về nhu cầu đào tạo cũng là một điều quan trọng phải cân nhắc khi hoạch định hoặc chọn chương trình đào tạo. Các chương trình đào tạo có hiệu quả sẽ tính đến các khả năng khác nhau của học viên, kinh nghiệm và động cơ của học viên. 1.3.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển Giai đoạn thứ hai của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc lập chương trình phát triển nguồn nhân lực hoặc sự can thiệp. Sự can thiệp bao gồm một số dạng của chương trình đào tạo hoặc phát triển. Các hoạt động của giai đoạn này là: - Lựa chọn các mục tiêu đặc biệt của chương trình - Phát triển một kế hoạch bài học phù hợp cho chương trình. - Trang bị các phương tiện phù hợp cho giảng viên sử dụng. - Xác định ai sẽ tham gia vào chương trình. - Lựa chọn phương pháp phù hợp nhất hoặc những phương pháp để dẫn chương trình. - Lập danh mục chương trình. Xác định mục tiêu là bước chuyển nhu cầu được xác định bởi việc phân tích tổ chức, cá nhân và công việc thành các mục tiêu đo lường được. Các mục tiêu này là cơ sở để định hướng các nỗ lực đào tạo. 1) Các phương pháp đào tạo Xét theo đối tượng đào tạo, phương pháp đào tạo thường được chia thành nhóm phương pháp dùng để đào tạo nhà quản trị và nhóm phương pháp đào tạo cho công nhân. Xét theo địa điểm tiến hành đào tạo, phương pháp pháp đào tạo được chia thành đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề. Đào tạo ngoài công việc là đào tạo tách khỏi sự thực hiện công việc để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động. Theo cách thức đào tạo, phương pháp đào tạo chia thành các phương pháp: + Đào tạo theo kiểu kèm cặp công việc, dùng để dạy kỹ năng thực hiện công việc cho cả nhà quản trị và công nhân, người học nắm được kỹ năng qua quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử dưới sự chỉ bảo của những công nhân, kỹ sư, người quản lý giỏi, có kinh nghiệm hơn. + Đào tạo theo kiểu học nghề: chương trình bắt đầu bằng học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề. Phương pháp này nhằm để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. - Mô hình hóa hành vi: Sử dụng băng video được soạn thảo đặc biệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự như thế nào trong các tình huống khác nhau. Tổng hợp phương pháp đào tạo được trình bày trong bảng 1.2 1.3.3 Triển khai đào tạo Mục đích của giai đoạn phân tích nhu cầu và lập kế hoạch là để thực hiện hiệu quả hoặc điều chỉnh các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Điều đó có nghĩa là chương trình hoặc những điều chỉnh có thể được thực hiện hoặc bổ sung, để sử dụng những điều kiện và phương pháp phù hợp nhất . Thông thường, thực hiện một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể có nhiều nhiệm vụ khó khăn, như thực hiện chương trình như kế hoạch đã đề ra, tạo ra điều kiện kích thích sự học tập, và giải quyết các vấn đề có thể nảy sinh. 1.3.4 Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển Giai đoạn này đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là một hoạt động quan trọng nhưng thường không được để ý đến. Đánh giá là giai đoạn cuối cùng, nhưng việc đánh giá phải được đưa vào kế hoạch khi xác định các mục tiêu, và phải là một phần của việc phân tích các nhu cầu kế tiếp để hoạch định các chương trình tương lai. Mục đích của đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp: - Xác định một chương trình có hoàn thành mục tiêu đặt ra hay không. - Nhận biết điểm mạnh và điểm yếu của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhờ vậy có thể hướng dẫn cách thức thay đổi như yêu cầu đặt ra. - Xác định tỷ lệ chi phí – lợi ích của một chương trình đào tạo và phát triển. - Nhận biết những người tham dự nào đã nhận được lợi ích nhiều nhất hoặc ít nhất từ chương trình. - Củng cố những quan điểm đã có ở người tham dự. - Thu thập dữ liệu giúp cho việc marketing các chương trình sau này. - Xác định chương trình có thích hợp hay không. - Lập cơ sở dữ liệu để giúp các nhà quản trị trong việc ra quyết định. - Cán bộ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chứng minh sự đóng góp của hoạt động này cho doanh nghiệp, do đó có thể huy động và duy trì các nguồn tài trợ cho chúng trong quá trình dự thảo ngân sách, và cả khi doanh nghiệp ở vào những giai đoạn khó khăn. - Xây dựng sự tín nhiệm với các nhà quản trị cấp cao và những người khác trong doanh nghiệp. - Thoả mãn nhà quản trị có thâm niên, người thường muốn biết những lợi ích của các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hình 1.2 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (Theo Randy L. Desimone, Jon M. Werner, David M. Harris (2002), Human resource development, third edition, Thomson Đánh giá nhu cầu  Kế hoạch Thực hiện Đánh giá Đánh giá nhu cầu Những nhu cầu hàng đầu  Xác định mục tiêu Lựa chọn tiêu chuẩn đánh giá Xây dựng kế hoạch bài giảng Xây dựng/tìm kiếm các tài liệu Lựa chọn giảng viên/người thuyết trình Lựa chọn phương pháp và kỹ thuật Thời gian học  Thực hiện chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực  Xác định rõ mục đích đánh giá Chỉ đạo đánh giá theo chương trình hoặc điều chỉnh Giải thích kết quả Bảng1.2. Các phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo  Đào tạo trong công việc  Đào tạo ngoài công việc  Đào tạo nhà quản trị  Đào tạo công nhân  Ưu điểm  Nhược điểm   Kèm cặp  *   *  *  - Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn - Không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập - Có điều kiện làm thử các công việc thật.  - Can thiệp vào sự tiến hành công việc - Làm hư hỏng các trang thiết bị Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ. - Học viên có thể bắt chước một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến.   Học nghề  *    *  - Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc thực tế. - Việc học được dễ dàng hơn - Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng.  - Mất nhiều thời gian - Chi phí cao - Có thể không liên quan trực tiếp tới công việc.   Lớp cạnh doanh nghiệp  *  *  *  *  - Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực hành.  - Cần có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. - Tốn kém.   Học các trường lớp chính qui   *  *  *  - Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc của người khác. - Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cả các kiến thức lý thuyết và thực hành.  - Tốn kém - Điều kiện tiếp cận thực tế ít.   Tổ chức các buổi giảng bài hoặc hội nghị,hội thảo  *  *  *  *  - Đơn giản, dễ tổ chức . - Không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị riêng.  - Tốn nhiều thời gian - Phạm vi hẹp   Chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính   *  *  *  - Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy. - Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tế.  - Tốn kém, nó chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên. - Yêu cầu nhân viên đa năng để        - Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân, và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai và sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn. - Việc học tập diễn ra nhanh hơn. - Phản ánh nhanh nhạy hơn, tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định.  vận hành.   Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn, đào tạo từ xa   *  *  *  - Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau. - Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn về mặt số lượng. - Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập. - Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo.  - Chi phí cao. - Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn. - Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên   Luân phiên công việc  *   *   - Được làm thật nhiều công việc . - Học tập thực sự. - Mở rộng kỹ năng làm việc của học viên.  - Không hiểu biết đầy đủ về một công việc. - Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn.   Đào tạo trong phòng thí nghiệm  Mô phỏng   *  *   - Học viên ngoài việc được trang bị các kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được rèn luyện những kỹ năng thực hành. - Nâng cao khả năng/ kỹ năng làm việc với con người cũng như ra quyết định.  - Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian để xây dựng các tình huống mẫu. - Đòi hỏi người xây dựng các tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành.    Diễn kịch   *  *       Tr ò c h ơ i K D   *  *       Mô hình hoá hành vi   *  *      Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ  *   *   - Được làm việc thật sự để học hỏi - Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định  - Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận. - Có thể gây ra những thiệt hại.   1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.4.1 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các công ty nhà nước thời kỳ hội nhập 1.4.1.1 Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hầu hết các doanh nghiệp nhà nước đều không có tuyên bố sứ mệnh, không có một chiến lược kinh doanh dài hạn chính thức như xuất phát điểm cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực, và do vậy càng không thể nói tới sự phù hợp của chiến lược quản lý nguồn nhân lực và chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh.Khi không có chiến lược kinh doanh, thì mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức. Có thể có một số giám đốc hình dung về phương hướng mục tiêu chiến lược cho công ty trong đầu nhưng rõ ràng các phương pháp đó không cụ thể hóa bằng văn bản, và quan trọng hơn là không được truyền đạt một cách có chủ định cho nhân viên mình. Các công ty chỉ có kế hoạch kinh doanh trong 5 năm và hàng năm, trong đó kế hoach 5 năm không thể tính được là kế hoạch dài hạn, vì đó chỉ là kế hoạch đặt ra của thành phố, của nhà nước, không có được sự phân tích môi trường kinh doanh một các cẩn thận, chưa có được định hướng bài bản cần có đồi với doanh nghiệp trong kinh tế thị trường. 1.4.1.2 Mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với công tác quản lý nguồn nhân lực khác Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực , công tác đào tạo và phát triển cần phải thực hiện đồng bộ với công tác quản lý con người chủ yếu khác như: thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sự dụng và đánh giá kết quả làm việc, trả lương và phúc lợi. Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là thiết kế công việc. Cần phân tích rõ ràng công việc, đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng làm cơ sở để cho công ty quản lý con người khác.Thế nhưng các công ty nhà nước không có bản mô tả công việc cho từng vị trí, do chịu sự quản lý của bộ Lao Động-Thương Binh- Xã Hội với cách tiếp cận của kinh tế tập trung. Ngày nay đã chuyển sang nền kinh tế thị trường, đa số doanh nghiệp vẫn chưa được đào tạo bài bản về phương pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Do không có mô tả cho các vị trí công việc trong công ty, hình dung công việc của mọi người về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc.Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đạo cũng mơ hồ hơn. Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Hà nội cũng không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo.Thông thường thì khi đánh giá kết quả công việc, người ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên. Công việc này chưa được làm tốt ở các doanh nghiệp trên. Các doanh nghiệp tốt nhất cũng chỉ mới đánh giá kết quả công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu kHệ thống tiền lương và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác đào tạo. Với hệ thống lương theo quy định của nhà nước đã quá lỗi thời, không tạo động lực cho người lao động phấn đấu vươn lên bằng kết quả công việc và bằng việc nỗ lực học tập. Cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý NNL phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Trong trường hợp của các doanh nghiệp nhà nước các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc và trả lương đã không phù hợp và bổ trợ được cho nhau, làm ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển NLL. 1.4.2 Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhìn chung, các doanh nghiệp nhà nước có cách thức thực hiện công tác đào tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chưa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng kể. Phần sau sẽ xem xét cách thức các doanh nghiệp nhà nước tổ chức hoạt động đào tạo nhân viên, dựa trên quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo Đánh giá nhu cầu đào tạo Các doanh nghiệp nhà nước thường không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài. Họ thường chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo. Các doanh nghiệp nhà nước thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà các doanh nghiệp thường không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Thường thì mỗi doanh nghiệp cũng biết những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu trong doanh nghiệp, mà không có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm người hoặc từng người cụ thể. Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp. Thiết kế chương trình đào tạo Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể, lượng hoá được, hiện thực và quan sát được. Trong trường hợp các doanh nghiệp nhà nước , đa số các chương trình đào tạo thiếu các mục tiêu cụ thể và lượng hóa được. Các mục tiêu thường thấy là “Nâng cao kỹ năng...” hoặc “Hoàn thiện...”, đây là những mục đích lâu dài, không lượng hóa được. Với những mục tiêu không định lượng được thế này, thật khó để thực hiện cho tốt và đánh giá sau này. Cần phải nói là ở Việt nam, việc nghiên cứu và giảng dạy về đặc điểm của quá trình học của con người nói chung, và của người lớn nói riêng còn chưa phổ biến, nhất là đối với sinh viên quản trị kinh doanh. Những khái niệm này còn hiếm gặp hơn nữa vào những năm trước. Chính vì vậy mà ít có công ty nào chú ý tới đặc điểm này một cách kỹ lưỡng khi thiết kế chương trình đào tạo. Đa số các chương trình đào tạo là theo kiểu truyền thống, ít quan tâm tới đặc điểm của quá trình học. Trong giai đoạn thiết kế nội dung giảng dạy cũng có nhiều bất cập. Trong nhiều trường hợp, các công ty còn dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết. Trong những trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ. Nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết, thậm chí kể cả các chương trình đào tạo các kỹ năng mang tính kỹ thuật. Nhiều bài giảng dành quá nhiều thời gian giảng giải về định nghĩa, tầm quan trọng và các yêu cầu, nguyên tắc, mà ít thời gian dành cho việc giải thích làm gì, làm như thế nào, trong điều kiện hoàn cảnh nào, v.v...Rât nhiều chương trình đào tạo chỉ chuẩn bị nội dung giảng giải là chính, ít chuẩn bị phần thực hành, phần kích thích suy nghĩ, sáng tạo và độc lập của học viên. Một trong những bất cập được đề cập nhiều nhất trên mọi diễn đàn về giáo dục và đào tạo ngày nay là vấn đê trong khâu thiết kế phương pháp giảng dạy. Cần phải nói là có rất ít giáo viên được đào tạo về phong cách học của học viên và phong cách giảng dạy của giáo viên. Chính vì thế mà việc thiết kế phương pháp giảng dạy là rất hạn chế. Đa số giáo viên chuẩn bị bài giảng để lên lớp, dành rất ít thời gian cho việc thiết kế phương pháp, hoặc thậm chí không để ý tới thiết kế phương pháp, vì chỉ sử dụng một phương pháp giảng dạy truyền thống, giảng dạy một chiều, trong đó giáo viên nói, học viên nghe. Việc dựa dẫm hoàn toàn vào giáo viên và cơ sở đào tạo trong khâu thiết kế mục tiêu, nội dung và phươpng pháp giảng dạy là một thói quen không tốt của các công ty du lịch nhà nước. Cách làm này làm cho các chương trình đào tạo ít phù hợp, ít tính thực tiễn và là một sự phung phí nguồn lực rất lãng phí. Nó cũng thể hiện sự kém cỏi của các cán bộ phụ trách công tác đào tạo cả về sự hiểu biết và kỹ năng tổ chức công tác đào tạo, nhiều khi cũng là sự thiếu trách nhiệm trong công tác của mình. Thực hiện chương trình đào tạo Trong khâu thực hiện chương trình đào tạo, bất cập về nội dung giảng dạy cũng vừa được nêu trên, vì giáo viên cung cấp nội dung chương trình bài giảng đã chuẩn bị từ trước. Bất cập chủ yếu trong giai đoạn thực hiện chương trình đào tạo nằm ở khâu phương pháp giảng dạy.Ở trên lớp, giáo viên chủ yếu giảng theo phương pháp truyền thống, thường ít giao tiếp với học viên trong quá trình giảng dạy. Đa số giảng viên không được trang bị phương pháp giảng dạy cho người lớn, lấy học viên làm trung tâm. Giáo viên chủ yếu truyền đạt lại cho học viên những nội dung mình đã chuẩn bị từ trước. Với văn hóa người Việt và thói quen đã có khi đi học hồi bé, học viên rất ít khi đặt câu hỏi cho thày cô. Rất ít thời gian dành cho việc thảo luân, trao đổi học tập lẫn nhau của học viên. Việc học trên lớp rất thụ động, học viên chủ yếu ngồi nghe, thiếu các phương pháp kích thích suy nghĩ của học viên.Số lượng học viên trong một lớp học cũng là vấn đề lớn trong thực hiện chương trình đào tạo. Thường các lớp học có trên 40-50 học viên, thậm chí còn nhiều hơn. Với số lượng học viên như thế, không cho phép giáo viên sử dụng các phương pháp giảng dạy tích cực như trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình huống, đóng vai... vì với số lượng học viên quá lớn, giáo viên không kiểm soát nổi lớp học khi sử dụng những phương pháp đó. Như vậy, kể cả khi giáo viên có biết về các phương pháp giảng dạy tích cực, thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng phương pháp đó. Phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học viên, không kích thích quá trình học tập của học viên, vừa làm cả thày và trò mệt mỏi. Ngoài ra, phương pháp này còn không phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp cũng làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Việc không quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên không có nhiều hoạt động trên lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ những người ngồi trong cùng lớp.Việc giảng dạy một chiều cũng làm phí phạm một lượng kinh nghiệm làm việc lớn của học viên. Học viên ít có điều kiện chia sẻ kinh nghiệm làm việc với nhau, đây là một phí phạm, và cũng là sự thiệt thòi đối với cả giáo viên và học viên. Đánh giá hiệu quả đào tạo Có 4 mức đánh giá hiệu quả của đào tạo: 1) đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học học được nhiều hơn; 2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; 3) đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và 4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của công ty, tổ chức. Không có công ty VTHKCC nhà nước nào tổ chức đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo một cách chính thức và bài bản. Một số đơn vị có lấy ý kiến phản hồi của học viên về cảm nhận của họ đối với khóa học nói chung, về nội dung hoặc cách thức giáo viên giảng dạy trên lớp. Việc đánh giá chính thức chỉ dừng lại ở đó, không có các mức độ đánh giá cao hơn.