Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối xăng, dầu tại Chi nhánh Petec- Đà Nẵng đến năm 2010

hững yêu cầu mà Chi nhánh đưa ra . Chính vì tầm quan trọng và vai trò quyết định của mỗi thành viên trong kênh chúng ta phải lựa chọn các thành viên trong kênh sao cho hợp lý . *Hiện tại Chi nhánh Petec Đà Nẵng có tổng số là 64 trung gian, trong đó có 43 trung gian bán lẻ và 21 trung gian bán buôn, với tổng sản lượng tiêu thụ trong năm 2008 là 50.351m3. ĐVT: m3 Trung gian Số lượng Sản lượng tiêu thụ Bình quân tiêu thụ/năm Trung gian bán lẻ 43 21.017 489 Trung gian bán buôn 21 29.334 1.397 Tổng 64 50.351 1.886 (Nguồn từ phòng Kinh doanh) Với số lượng trung gian hiện có và mức sản lượng tiêu thụ mà Chi nhánh đã đạt được. Hiện tại Chi nhánh đang đặt ra mục tiêu là phấn đấu tăng mức sản lượng tiêu thụ lên 30% so với hiện nay vào năm 2010, cụ thể mỗi năm tăng thêm là 7.552 m3. Điều đó có nghĩa là các trung gian của Chi nhánh phải làm việc tích cực để đạt được mục tiêu mà Chi nhánh đã đề ra. Dựa vào mức sản lượng các trung gian đã tiêu thụ từ 2006 đến 2008 tăng khoảng 7%, vì vậy ta có thể dự báo khả năng tiêu thụ của các trung gian đã có vào khoảng 15%, phần còn lại (85%) thuộc về các trung gian mới do tình hình kinh tế đã được phục hồi, các chính sách trong môi trường kinh doanh được cải thiện, các khu công nghiệp ngày càng được mở rông, mật độ dân cư đông đúc hơn. Bảng sản lượng tiêu thụ tăng thêm như sau: ĐVT: m3 Tổng sản lượng Trung gian cũ Trung gian mới 7.552 1.133 6.419 Dựa vào mức tiêu thụ bình quân hàng năm của các trung gian bán lẻ và bán buôn hiện tại của Chi nhánh, ta dự đoán được mức tiêu thụ hàng năm của các trung gian mới là: 250m3 đối với các trung gian bán lẻ và 800m3 đối với các trung gian bán buôn do là trung gian mới nên khách hàng chưa nhiều. Để đạt được mục tiêu đề ra Chi nhánh cần tuyển chọn thêm khoảng 1/4 số lượng các trung gian hiện có, cụ thể là 16 trung gian, trong đó gồm 11 trung gian bán lẻ và 05 trung gian bán buôn. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 53 ĐVT: m3 Trung gian Số lượng SL tiêu thụ bình quân/năm Tổng SL tiêu thụ Trung gian bán lẻ 11 250 2.750 Trung gian bán buôn 05 800 4.000 Tổng 16 6.750 +Khả năng về tài chính: Mặt hàng xăng dầu cần một nguồn vốn rất lớn để kinh doanh, vì vậy khi lựa chọn các trung gian Chi nhánh phải tìm hiểu kỹ khả năng tài chính của các trung gian bằng việc tìm hiểu trong các lĩnh vực như: Các trung gian có số vốn đăng ký kinh doanh tối thiểu là bao nhiêu.Với mức sản lượng tiêu thụ như vậy: Muốn tiêu thụ được một mức sản lượng như trên, đồng nghĩa với các trung gian phải mua một mức sản lượng tương đương với mức sản lượng bán ra. Điều đó có nghĩa là các trung gian phải có một số vốn đủ để mua chừng đó hàng hóa. Với mức giá bán buôn mà hiện nay Chi nhánh đang áp dụng đối với sản phẩm xăng là 12.858 đồng/lít, đối với sản phẩm dầu là 11.422 đồng/lít (chưa bao gồm thuế), thì mỗi trung gian cần có lượng tiền cần thiết để mua hàng trong một năm là: Gía bán Trung gian Thành tiền( ngàn đồng) Bán lẻ Bán buôn Bán lẻ Bán buôn Xăng 2.750 4.000 35.359.500 51.432.000 Dầu 31.410.500 45.688.000 Bình quân 33.385.000 48.560.000 Do đặc thù của ngành kinh doanh xăng dầu cần có nguồn dự trữ để kịp thời phục vụ khách hàng, vì vậy mỗi cửa hàng cần phải có mức dự cần thiết, nên số lượng lần mua không nhiều, trung bình mỗi tháng mua 4 lần. Vậy số tiền cần thiết cho mỗi lần mua hàng là: - Đối với các trung gian bán lẻ: 33.385.000.000/(12*4) = 695.520.833 đồng. -Đối với các trung gian bán buôn là: 48.560.000.000/(12*4) = 1.101.166.666 đồng Theo những số liệu đã phân tích ở trên cho ta thấy được rằng, để kinh doanh sản phẩm xăng dầu đòi hỏi các trung gian phải có một số vốn tương đối lớn, ngoài những khoản vốn để mua hàng còn có một khoản vốn đầu tư ban đầu như mặt bằng, trang thiết bị, con người cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Như vậy, các trung gian phải có một số vốn ban đầu khoảng tối thiểu là 2.000.000.000 đồng đối với các trung gian bán buôn và 1.500.000.000 đồng đối với các trung gian bán lẻ thì mới đảm bảo được công việc kinh doanh đạt hiệu quả. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 54 Những số liệu được phân tích trên đây là những số liệu mà Chi nhánh nếu thực hiện được thì sẽ đạt được mục tiêu đề ra. Tuy nhiên để làm được điều này là một thách thức, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, đòi hỏi Chi nhánh phải tập trung mọi nguồn lực về con người, về sức mạnh tài chính, về khả năng quản lý và tuyển chọn các trung gian phân phối. Một mặt, cần xúc tiến đẩy mạnh khả năng bán hàng của các trung gian hiện có, mặt khác cần nhanh chóng lên kế hoạch tuyển chọn các thành viên mới để đạt được kết quả như mong muốn. Đối với các trung gian mới, đây là những khách hàng có thể đã có kinh nghiệm trong ngành kinh doanh xăng dầu, nhưng cũng có những khách hàng lần đầu mới bước vào lĩnh vực này.Tuy nhiên dù là đối tượng nào đi nữa thì đây cũng là những khách hàng mới nhất của Chi nhánh, vì vậy Chi nhánh cần có chính sách chăm sóc đặc biệt để kích thích việc mua hàng nhiều hơn. Chi nhánh cần vạch ra kế hoạch hỗ trợ về mọi mặt tài chính, xây dựng kho bãi, lắp đặt máy móc thiết bị, hộp đèn, bảng biểu, đào tạo nguồn nhân lực, chính sách giản nợ, cho thuê kho bãi,…để nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc bán hàng của các trung gian này. Đối với các trung gian đã nhiều năm gắn bó với Chi nhánh, đây là những khách hàng truyền thống, có mối quan hệ lâu dài với Chi nhánh, vì vậy việc tiếp tục chăm sóc và hỗ trợ vẫn được quan tâm nhiều hơn nữa để nhằm kích thích họ mua hàng nhiều hơn. +Khả năng bán hàng và chiếm lĩnh thị trường: Lượng hàng hóa lưu thông nhanh hay chậm, tùy thuộc vào năng lực bán hàng của người bán và thị trường hoạt động của các trung gian.Tiêu chuẩn này được Chi nhánh xem xét khi lựa chọn các thành viên kênh. Chi nhánh có thể tìm hiểu các thành viên kênh ở mức sản lượng bán ra trong năm và doanh số bán trong các năm gần đây +Khả năng quản lý và đào tạo nhân viên: Biểu hiện cho năng lực của các trung gian về khả năng tổ chức kinh doanh. Lực lượng nhân viên hợp lý được đào tạo, tổ chức tốt, hoạt động có hiệu quả sẽ tăng cường sức mạnh của các trung gian. Điều này được biểu hiện ở: Số lượng nhân viên của trung gian nhiều hay ít, các trung gian có tin vào năng lực và khả năng hợp tác của nhân viên hay không. Các trung gian cần phải có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nhân viên theo định kỳ mỗi năm 1 lần. Những người quản lý đòi hỏi phải có đủ năng lực. +Uy tín và danh tiếng: Là điều kiện thuận lợi giúp các trung gian vươn xa, mở rộng thị trường đồng thời giữ được khách hàng.Uy tín và danh tiếng được xem xét thông qua việc hiểu thái độ của khách hàng và các trung gian. +Quy mô kinh doanh: Thông thường qui mô kinh doanh của Chi nhánh càng lớn thì khả năng kinh doanh càng cao. Vì vậy việc tìm hiểu qui mô và các phương tiện kinh Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 55 doanh của các trung gian là một trong những cơ sở để tuyển chọn các thành viên kênh. Ví dụ, cửa hàng xăng dầu có qui mô từ 2 cột bơm trở lên thì đòi hỏi phải có số lượng nhân viên tối thiểu là 6 người trở lên.Trong đó 4 người bán hàng, 1 người kế toán và 1 người quản lý. Các trung gian phải có đầy đủ các thiết bị và phương tiện để đảm bảo cho việc kinh doanh xăng dầu như: Phải có bể chứa đảm bảo an toàn trong quá trình tồn chứa. Phải có đầy đủ các thiết bị phòng chống cháy nổ đảm bảo an toàn có chứng nhận của các cơ quan chức năng. Cửa hàng phải có ít nhất từ 2 cột bơm trở lên thì mới đảm bảo cho việc kinh doanh có hiệu quả. Bởi vì, hiện nay hầu hết các cửa hàng xăng dầu đều có số lượng người mua hàng rất đông, nhất là những giờ cao điểm.Vì vậy, yêu cầu về qui mô hiện nay là rất cần thiết, nó vừa có hiệu quả về mặt kinh doanh và đảm bảo được sự an toàn trong bán hàng. Ngoài ra còn có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị, giúp cho Chi nhánh tìm kiếm các thành viên có khả năng đáp ứng được những tiêu chuẩn mà Chi nhánh đã đề ra .Chi nhánh dựa vào một số nguồn thông tin sau: +Vị trí kinh doanh: Đây là yếu tố rất quan trọng trong sự thành công hay thất bại của đại lý, thông thường Chi nhánh thường tư vấn cho khách hàng nhũng vị trí mà có nhu cầu tiêu thụ sản phẩm cao ở hiện tại và trong tương lại. đối với các trung gian mới thì chi nhành tiệp tục quan tấm đến các chính sách bán hàng, chiết khấu, còn hiện nay công ty đang chuẩn bị tuyển chọn thêm 16 trung gian mới vị vày vấn đề đẳ ra là nên chọn những địa phươg nào. Theo tính toán trên và khảo sát thị trường Miền Trung, việc chọn thêm 11 trung gian bán lẻ và 05 trung gian bán buôn, thì thị trường Đà Nẵng nên chọn khoảng 5 trung gian bán lẻ và 2 trung gian bán buôn, điều này có thể thực hiện tốt vì Đà Nẵng là Trung tâm kính tế chính trị của Miền Trung, với sự phát triển đa đạng của nền kinh tế, các khu công nghiệp nagỳ càng mở rộng kéo theo sự đầu tư của ác nhà kinh doanh thì sẽ cần một lượng lớn công nhân…. thì nhu cầu sử dụng xăng dầu là rất cao. ở đây là nên tư vấn khách hàng đặt 1 trung gian bán buôn và 2 trung gian bán lẻ tại bến xe phía Nam đang xây dựng tại phường Hoà Quý, các trung gian nên đặt tại đường tránh Hầm hải Vân – Tuý loan, cảng cá thuận Phước, các khu đô thị mới như Tây Bắc, các khu dân cư mới đã hinh thành. Ở các trung gian còn lại ta phân bổ cho các trị trường còn lại như Quảng Nam thị nên đặt gần Khu Công nghiệp Điện Nam Điện Ngọc, Quãng Ngãi thì Dung Phước… Gia lai nên đặt gần thị trấn, nơi đông dân cư…. +Các nguồn thương mại : Các hiệp hội thương mại, các Chi nhánh , các tạp chí thương mại, các sở thương mại ở các địa phương,...qua đó Chi nhánh có thể tìm kiếm được các đối tượng mà Chi nhánh mong muốn. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 56 +Điều tra qua người bán lại : Những người bán hàng của Chi nhánh hiểu rõ nhất khách hàng của họ.Vì vậy đây là nguồn thông tin có giá trị, có độ chính xác cao nhưng chi phí lại cao. +Các quảng cáo: thông qua các quảng cáo Chi nhánh có thể tìm đến các thành viên tiềm tàng và thông qua phương thức này Chi nhánh có khả năng lựa chọn các thành viên phù hợp. + Các nguồn thông tin khác : các nhà doanh nhân, các đơn vị sản xuất kinh doanh có sử dụng nguồn nhiên liệu xăng dầu.Họ thường có mối quan hệ với các nhà cung cấp xăng dầu. Cho nên Chi nhánh có thể thông qua họ để tìm được các thành viên phù hợp cho mình. * Từ những yêu cầu đã đề ra và các nguồn thông tin cần thiết đó Chi nhánh đưa ra những ràng buộc nhất định đối với các thành viên trong kênh như sau: - Đối với Chi nhánh: +Có trách nhiệm cung cấp đầy đủ, kịp thời cho số lượng sản phẩm theo hợp đồng với các đại lý trung gian. +Chi nhánh có quyền kiểm tra các đại lý bán lẻ và các trung gian về phẩm chất, các thiết bị đo tính xăng dầu, các phương tiện vận chuyển, giá cả,... +Có trách nhiệm hướng dẫn về các kỹ thuật bảo quản, tồn chứa, xuất nhập, vận chuyển, các nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý bán lẻ. -Đối với đại lý bán lẻ: +Cam kết tiêu thụ hàng của Chi nhánh đúng hợp đồng, không được nhận hàng từ các nguồn khác về nhập bán cùng với hàng của Chi nhánh, làm ảnh hưởng đến uy tín của Chi nhánh. +Phải tuân thủ các quy định của Chi nhánh về giá bán, bán hàng đúng số lượng, chủng loại, chất lượng phục vụ tốt,... - Đối với hệ thống các cửa hàng: +Các cửa hàng có nhiệm vụ thực hiện hoạt động phân phối sản phẩm của Chi nhánh đến người tiêu dùng, đảm bảo mối quan hệ tốt với khách hàng cũ và tăng cường tìm kiếm khách hàng mới. +Bán hàng với mức giá quy định của Chi nhánh và thực hiện đúng chiết khấu. +Cửa hàng có trách nhiệm cung cấp những thông tin từ phía khách hàng. Sau khi lựa chọn các thành viên kênh thông qua các tiêu chuẩn mà doanh nghiệp đã đưa ra , trên cơ sở đó Chi nhánh tiến hành củng cố các thành viên trong kênh: Người quản lý kênh ở Chi nhánh có thể sử dụng một số ảnh hưởng cụ thể trong sự cố gắng đảm bảo các thành viên kênh. Các trung gian nên biết quan Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 57 hệ thành viên sẽ mang lại lợi ích song phương nếu mỗi bên đều thực hiện đúng nhiệm vụ. Những động lực đặt biệt để đảm bảo có được các thành viên kênh : Chi nhánh có thể cho các thành viên kênh biết họ sẽ được Chi nhánh ủng hộ và trợ giúp những gì càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Đa số các thành viên kênh thường đánh giá một trong bốn lĩnh vực sau: +Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt: Trung tâm của những điều Chi nhánh có thể đề nghị là một dòng sản phẩm tốt có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao. +Sự ủng hộ về quảng cáo xúc tiến : Chi nhánh có thể tiến hành một chương trình quảng cáo cỡ lớn, lôi cuốn sẽ đạt được ngay lập tức sự tín nhiệm của các trung gian cũng như đạt tới lượng bán tiềm năng của dòng sản phẩm. +Sự trợ giúp về quản lý: Sự trợ giúp về quản lý là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm của Chi nhánh. Sự trợ giúp về quản lý có thể bao gồm nhiều lĩnh vực:Chương trình đào tạo, phân tích và hoạch định tài chính, phân tích thị trường, thủ tục kiểm kê hàng hóa, phương pháp xúc tiến. +Tạo dựng mối quan hệ buôn bán công bằng và hữu nghị : Quan hệ kênh là quan hệ giữa các tổ chức với nhau và là một hệ thống tổ chức xã hội. Vì vậy, Chi nhánh nên hỏi các thành viên kênh rằng họ có thực sự muốn thiết lập quan hệ tốt với nhà sản xuất trên cơ sở tin tưởng nhau và quan tâm lợi ích của nhau không chỉ như biện pháp kinh tế mà còn là con người với nhau. Thật vậy, việc tuyển chọn nhân viên bán hàng có đủ phẩm chất năng lực là điều quan trọng, nếu việc này tiến hành không tốt thì việc bán hàng sẽ không có hiệu quả. Vì vậy Chi nhánh có thể tuyển chọn các nhân viên từ nhiều nguồn khác nhau không cần thiết phải là nhân viên của Chi nhánh, nhưng phải tuyển chọn những người có năng lực tháo vát, tự tin, có khả năng ăn nói thiết phục, nhiệt tình trong công việc,... như vậy họ mới có thể hoàn thành trách nhiệm được giao phó. 2.Kích thích các thành viên của kênh phân phối: -Cũng như chính sách tuyển chọn, việc kích thích các thành viên trong kênh phân phối cũng là một việc làm hết sức quan trọng. Nó góp phần đẩy mạnh và nâng cao các khả năng bán hàng cũng như các yếu tố về lòng trung thành, sự hợp tác lâu dài, sự động viên về tinh thần làm việc và khả năng giữ được mối quan hệ bền vững đối với các trung gian bán hàng của Chi nhánh, việc kích thích có thể làm gia tăng sản lượng tiêu thụ hàng hóa của Chi nhánh và đồng thời có thể lôi kéo được số lượng các trung gian cho mình nhiêù hơn. Đây là một trong những chính sách rất quan trọng trong công tác quản trị kênh .Muốn cho các trung gian hoạt động tích cực hơn trong việc phân phối hàng hóa của Chi nhánh đến người tiêu dùng thì đòi hỏi Chi nhánh phải có những chính sách khuyến khích các trung gian để họ thực hiện việc phân phối hàng hóa một cách tốt nhất. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 58 -Nhằm nâng cao mối quan hệ của Chi nhánh đối với khách hàng, khuyến khích các thành viên kênh phân phối làm việc có hiệu quả hơn, nhằm động viên và hỗ trợ cho các trung gian bán hàng đạt hiệu quả kinh tế hơn, giúp cho Chi nhánh có thể hoàn thành được những mục tiêu mong đợi của mình. -Bao gồm những trung gian bán hàng của Chi nhánh và các cửa hàng chính của Chi nhánh. Cần có chính sách kích thích bao quát cho tất cả các trung gian phân phối, đặt biệt kích thích cho các trung gian phân phối có nhu cầu về sự hỗ trợ của Chi nhánh như: hỗ trợ về vốn, hỗ trợ về phương tiện vận chuyển, hỗ trợ về các thiết bị tồn chứa,... -Mỗi một trung gian khác nhau với vai trò chức năng khác nhau Chi nhánh cần có các biện pháp khác nhau: +Đối với các đại lý: Có vai trò quan trọng trong mạng lưới phân phối hàng hóa của Chi nhánh. Do đó để kích thích các trung gian này đòi hỏi Chi nhánh sử dụng các cách tiếp cận : Lập chương trình phân phối cho các đại lý: Bản chất của phương thức này là sự phát triển một kênh theo hoạch định và được phát triển một cách chuyên nghiệp.Chương trình này được phát triển nhờ nỗ lực chung giữa Chi nhánh và các thành viên trong kênh nhằm kết hợp nhu cầu của cả 2 bên.Nếu tiến triển tốt, chương trình này sẽ đưa ra những lợi thế của một kênh liên kết theo chiều dọc đối với tất cả các thành viên trong kênh, đồng thời lại cho phép họ duy trì vị trí của mình như các hãng kinh doanh độc lập. Xác định các nhu cầu của đại lý về sản phẩm, xây dựng các chương trình bán hàng như: Sự hỗ trợ về nguồn vốn kinh doanh như: cho vay, bán hàng trả chậm,...Với các chỉ tiêu mà Chi nhánh đề ra, để thực hiện được các chỉ tiêu đó theo đúng kế hoạch Chi nhánh cần cho các trung gian vay với khoản 50% số vốn ban đầu để hỗ trợ cho các trung gian trong quá trình kinh doanh của mình. Đồng thời xác định khả năng thanh toán lãi vay của cá trung gian qua công thức: Khả năng thanh toán lãi vay = (lợi nhuận trước thuế + lãi vay)/lãi vay. Cho các trung gian nợ dài hạn, hỗ trợ về phương tiện vận chuyển, chi phí vận chuyển, hỗ trợ về việc đào tạo nhân viên bán hàng, các thiết bị về phòng chống cháy nổ, các thiết bị đo đếm xăng dầu,... Để thực hiện được các yêu cầu đó Chi nhánh và các đại lý vạch ra mục tiêu kinh doanh, các kế hoạch tiêu thụ trước mắt và lâu dài, các yêu cầu trong việc huấn luyện nhân viên, các kế hoạch và cổ động bán hàng. Bên cạnh đó để kích thích các đại lý Chi nhánh còn áp dụng một số chính sách khác như cho đại lý được hưởng tỷ lệ hoa hồng cao để kích thích các đại lý đẩy mạnh việc bán hàng. +Đối với các trung gian bán buôn: Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 59 Đây là những khách hàng thường xuyên của Chi nhánh và có vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm của Chi nhánh đến những nhà bán lẻ và khách hàng tiêu dùng. Do vậy Chi nhánh cần có những ưu đãi đối với các trung gian này như: hỗ trợ về vốn, phương tiện bán hàng, hỗ trợ xây dựng bể chứa phù hợp với sản lượng tiêu thụ , điều này sẽ có lợi cho Chi nhánh, giúp Chi nhánh cải thiện được mối quan hệ lâu dài với khách hàng, đồng thời làm tăng doanh số bán cho Chi nhánh. +Đối với các cửa hàng: Đây là các trung gian thực hiện liên kết với Chi nhánh để bán hàng. Vì vậy để kích thích thành viên này hoạt động có hiệu quả thì thì Chi nhánh áp dụng các biện pháp như: Chi nhánh tiến hành vận chuyển hàng hóa đến tận cửa hàng. Cung cấp các công cụ, các phương tiện quảng cáo như bảng hiệu, hộp đèn và một số phương tiện khác. Hiện tại Chi nhánh Petec-Đà Nẵng đang hỗ trợ về vốn và phương tiện bán hàng cho các đại lý. Các trung gian bán buôn và bán lẻ là những người dễ bị các đối thủ lôi kéo nhất nhưng chưa được Chi nhánh quan tâm đúng mức.Vì vậy trong thời gian đến Chi nhánh cần chú trọng đến công tác hỗ trợ vốn và phương tiện cho các trung gian này để kích thích họ hoạt động có hiệu quả hơn.Ngoài ra cần phải có chính sách hỗ trợ các trung gian bán buôn xây dựng kho bể chứa phù hợp với sản lượng tiêu thụ. Mặt khác để kích thích nhân viên bán hàng, Chi nhánh nên tổ chức các hoạt động thi đua lực lượng bán hàng giỏi gữa các thành viên kênh trong cùng một khu vực và dành cho họ những phần thưởng có giá trị để động viên tinh thần làm việc của họ được hiệu quả hơn. Ngoài biện pháp lựa chọn và quản lý tốt các hoạt động phân phối thì Chi nhánh cần xây dựng các chính sách tín dụng thương mại, chiết khấu khối lượng, chính sách giá cả, ...là các công cụ hữu hiệu có tác dụng thúc đẩy sức cầu, thu hút khách hàng. +Xây dựng chính sách mở rộng thời hạn tín dụng : Đối tượng được áp dụng chính sách: Chi nhánh áp dụng chính sách này cho các khách hàng mà Chi nhánh đã có niềm tin và hiểu biết nhất định.Việc áp dụng chính sách tín dụng thương mại cho khách hàng được căn cứ vào các tiêu chuẩn sau: Tổng vốn kinh doanh không quá thấp. Thông tin tài chính rõ ràng. Khả năng huy động vốn tương đối tốt và chi phí huy động vốn không quá cao. Quy mô kinh doanh không quá nhỏ. Tài sản thế chấp tương đối dễ chuyển nhượng và dễ chuyển hóa thành tiền. Quản lý và sử dụng tương đối có hiệu quả nguồn vốn. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 60 Khả năng sinh lợi tương đối và ổn định. Có khả năng thanh toán. Tất nhiên không thể yêu cầu một sự tuyệt đối do đó không thể tránh những sai lầm: sự dây dưa của khách hàng dẫn đến chi phí thu nợ cao, tỷ lệ mất mát, nhưng các tỷ lệ rủi ro đó chiếm tỷ lệ không cao, do các trung gian đã trải qua quá trình lựa chọn, tạo uy tín tương đối với Chi nhánh. Mặt khác, nếu Chi nhánh chỉ chọn khách hàng thật tốt, nghĩa là khả năng thanh toán tốt, luôn đúng hạn, không mất mát thì sẽ dẫn đến một nguy cơ khá lớn là mất khách hàng, mất cơ hội kinh doanh, đó là những điều mà không doanh nghiệp nào muốn. + Xác định thời hạn tín dụng: Thông thường, tâm lý các khách hàng đều mong muốn thời hạn tín dụng càng dài càng tốt. Nhưng họ lại bị giới hạn về vốn, khả năng kinh doanh, khả năng thanh toán, do đó phải có một giới hạn cho việc mở rộng thời hạn tín dụng, tránh tình trạng nợ kéo dài. Hiện nay chi nhánh đang áp dụng thời gian chiết khấu là 10 ngày Mặt khác muốn thu hút khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh thì thời hạn tín dụng của Chi nhánh áp dụng phải lớn hơn đối thủ cạnh tranh. Khi đó khách hàng mới gia tăng việc mua hàng của Chi nhánh.Vì vậy nên tăng thời gian tín dụng lên khoảng 30 ngày. +Xây dựng chính sách chiết khấu: Chiết khấu là tỷ lệ phần trăm mà khách hàng nhận khi thanh toán toàn bộ giá trị hàng hóa trong hóa đơn. Chi nhánh đưa ra chính sách chiết khấu nhằm kích thích khách hàng thanh toán trước thời hạn để nhanh chóng có nguồn vốn tiếp tục kinh doanh. * Cơ sở xác định chính sách chiết khấu tiền mặt: Chi nhánh dựa vào hai biến số cơ bản của chính sách chiết khấu là : Tỷ lệ chiết khấu (d) và thời hạn chiết khấu (n) để đưa ra cơ sở cho khách hàng lựa chọn nên chấp nhận chiết khấu hay thanh toán vào cuối kỳ tín dụng (N) Chính sách chiết khấu: d/n net N Phí tổn của việc từ chối chiết khấu được tính theo công thức: K = d/ (N-n)(100-d) * 100% Trong đó: d: Tỷ lệ chiết khấu. N Thời hạn tín dụng. n Thời hạn chiết khấu. Hiện tại Chi nhánh đang áp dụng chính sách chính chết khấu theo tiền mặt, với thời hạn chiết khấu là 10 ngày, tỷ lệ chiết khấu là 1,5% trên giá. Nhưng xem ra kết quả mang lại chưa được cao lắm. Vì vậy, trong thời gian đến để thực hiện được kế hoạch đã đề ra Chi nhánh cần phải áp dụng một chính sách chiết khấu cao hơn nhằm kích thích cá trung gian mua hàng nhiều hơn. Chi nhánh cần đưa ra thời hạn chiết khấu là 20 ngày.với tỷ lệ chiết khấu là 2% trên giá. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 61 Chi nhánh có thể ghi 2/20 net 30.Có nghĩa việc thanh toán được kéo dài trong vòng 30 ngày, nhưng người mua có thể được hưởng lợi 2% trên giá nếu thanh toán hóa đơn trong vòng 20 ngày. Ngoài ra Chi nhánh còn chiết khấu theo khối lượng: Chính sách chiết khấu theo khối lượng được áp dụng luôn mong muốn hưởng ứng mạnh mẽ của khách hàng, thông qua đó lợi nhuận và khả năng cạnh tranh của Chi nhánh sẽ tăng cao với việc gia tăng khối lượng bán. Như vậy nếu xác định một tỷ lệ chiết khấu thích hợp là hết sức quan trọng, nếu đưa ra tỷ lệ quá thấp thì không có tác dụng hấp dẫn khách hàng, doanh số không gia tăng ,còn tỷ lệ quá cao thì phần thiệt hại giảm giá sẽ cao hơn phần tiết kiệm chi phí, lơị nhuận sẽ giảm xuống. Với đặc điểm đa phần khách hàng của Chi nhánh là những nhà bán buôn, bán lẻ và những người tiêu dùng là các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, họ đã trải qua một thời gian hoạt động nhất định. Đối với mặt hàng Chi nhánh đang tiêu thụ, họ đã nhận từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. Nếu Chi nhánh có tỷ lệ chiết khấu hợp lý, nó sẽ thúc đẩy họ mua nhiều hàng của Chi nhánh hơn thay vì mua từ các nguồn khác. Do đó khả năng mua thêm của họ là khá lớn từ đó đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa của Chi nhánh lên Bảng chiết khấu theo số lượng: Giá trị chiết khấu (m3)/tháng Tỷ lệ (đồng/lít) 100-150 >150-200 >200 trở lên 400 500 800 Hiện tại Chi nhánh đang áp dụng chính sách chiết khấu theo số lượng cho 2 nhóm khách hàng trong bảng chiết khấu khối lượng đã trình bày ở phần 2.Với chính sách này thì hiện taị Chi nhánh đã có những thành công đáng kể, nhưng để đạt được những mục tiêu đa đề ra thì trong thời gian đến Chi nhánh cần đưa ra một tỷ lệ chiết khấu cao hơn nữa, nhưng phải đảm bảo được những lợi ích mà Chi nhánh cần đạt tới. Ví dụ cần phải linh hoạt và nhanh chóng hơn nữa trong việc đưa ra các chính sách thù lao tại những thời điểm thích hợp nhằm tăng doanh số bán. Dựa vào các biến số như giá cả, thị trường, đối thủ cạnh tranh, các yếu tố đầu vào, đầu ra của sản phẩm để kịp thời điều chỉnh chiết khấu cho phù hợp Ngoài ra nêu cuối hàng nếu khách hàng nào có Để xác định thời hạn chiết khấu thì Chi nhánh phải nắm được đến khi nào khách hàng sẵn sàng tiền để thanh toán sớm hưởng chiết khấu. Khách hàng có thể huy động từ nhiều nguồn khác nhau: nguồn vốn tự có hay mượn ngân hàng, nguồn vốn chiếm dụng từ chính sách tín dụng của các nhà cung cấp khác. Việc xác định thời gian chiết khấu dựa vào các thủ tục trên hoàn tất. Đồng thời Chi nhánh cũng cần dựa vào đặc điểm của sản phẩm để đưa ra chính sách chiết khấu thích hợp với khách hàng. +Chính sách thu nợ : Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 62 Chính sách thu nợ bao gồm tổng hợp việc sử dụng các thủ tục nhằm thu nợ quá hạn, chính sách thu nợ đề ra cách thức và thời hạn thích hợp cho việc huy động các nguồn lực của Chi nhánh cho công tác thu nợ quá hạn.Tất nhiên tổng chi phí thu nợ phải kể từ khi phân tích khách hàng, chi phí thu nợ quá hạn, chi phí cơ hội vốn cho việc lưu giữ khoản phải thu, chi phí thủ tục, các chi phí này cần được xem xét ngay khi xét mở tín dụng cho khách hàng. *Về nguyên tắc: Thủ tục đòi nợ của Chi nhánh phải mềm dẻo, vừa cương quyết, phải nhắc nhở khách hàng về những mối quan hệ sau này và con đường thương thảo giữa đôi bên bao giờ cũng có hiệu quả lâu bền, con đường thông qua pháp luật là con đường cuối cùng và chấm dứt sự hợp tác. Việc đòi nợ sẽ còn có tác dụng khi chi phí đòi nợ chưa vượt qua giá trị bằng tiền có thể thu được từ khoản nợ. Thời hạn quy định cho phép thủ tục đòi sẽ ngắn nếu các khoản nợ nhỏ và dài hơn nếu các khoản phải nợ lớn. Khi vượt qua thời hạn này thì khoản nợ sẽ được ghi vào các khoản nợ khó đòi. +Lợi ích của khách hàng và Chi nhánh: *Lợi ích của khách hàng: Khi tham gia chiết khấu hiển nhiên thực giá của khách hàng sẽ giảm xuống, khi người mua nhiều thì họ sẽ được hưởng phần khấu trừ này. Tuy nhiên một điều đáng chú ý là khi muốn mua thêm hàng , khách hàng phải đảm bảo khả năng tài chính, qui mô của kho và các điều kiện khác... *Lợi ích của Chi nhánh: Khi sử dụng chiết khấu theo khối lượng, có nghĩa là Chi nhánh đã hi sinh một phần lợi nhuận để bù đắp cho việc khấu trừ giảm giá( gọi là phần thiệt hại do giảm giá).Tùy theo số lượng khách hàng tham gia và tỷ lệ chiết khấu mà thiệt hại lớn hay nhỏ.Nhưng bù lại Chi nhánh gia tăng được thị phần .Để chính sách chiết khấu này có hiệu quả thì phần tiết kiệm chi phí phải lớn hơn phần thiệt hại giảm giá. Bên cạnh đó nhờ chính sách chiết khấu này Chi nhánh thiết lập mối quan hệ tốt đẹp hơn với khách hàng. +Một số dịch vụ hỗ trợ bán hàng: Ngoài các chính sách trên, Chi nhánh nên sử dụng một số dịch vụ phục cho việc bán hàng tốt hơn. Chi nhánh có thể xử lý nhanh chóng các đơn đặt hàng để biết được mặt hàng mà khách hàng yêu cầu, khả năng chi trả của họ, đồng thời biết được lượng hàng tồn kho cũng như lượng hàng còn thiếu, từ đó có kế hoạch giao hàng kịp thời và chính xác theo đơn những đặt hàng đã làm xong thủ tục, tiết kiệm cho khách hàng một khoảng thời gian chờ đợi. Bằng cách giảm bớt thời gian làm thủ tục đặt hàng.Chi nhánh tạo điều kiện thuận lợi và cao hơn là tạo mối thiện cảm đối với khách hàng. Đối với khách hàng thường xuyên, quan hệ tốt, Chi nhánh sử dụng đơn đặt hàng tự động không cần thương lượng và đàm phán, nghĩa là khi cần khách hàng có thể tự gởi đơn đặt hàng với giá cả, chủng loại, thời gian giao hàng và địa điểm giao hàng như đã thỏa thuận từ những lần mua hàng trước. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 63 Chi nhánh có thể đảm bảo giao hàng đột xuất cho những khách hàng có nhu cầu xuất hiện không theo kế hoạch. Thông qua quản lý dự trữ, Chi nhánh cho phép mua hàng không dự trữ.Chi nhánh chịu trách nhiệm dự trữ hàng, vận chuyển và giao hàng cho người buôn bán khi nhận được thông báo. Hình thức này coi như Chi nhánh đã gánh chịu chi phí phát sinh khi tồn kho sản phẩmcủa khách hàng. Bên cạnh đó, Chi nhánh nên chịu cước phí vận chuyển từ kho của Chi nhánh đến giao cho khách hàng ở gần và cho hưởng phí vận chuyển ưu đãi nếu khách hàng ở xa. Cước phí chiếm một tỷ lệ khá lớn trong chi phí tiêu thụ của Chi nhánh nhưng biện pháp này thu hút được sự chú ý của khách hàng, đặt biệt là những khách hàng ở xa. Các hoạt động hỗ trợ cho việc điều nghiên: Chi nhánh hướng dẫn các trung gian cách thức ghi chép sổ bán hàng, nghiên cứu ý kiến của khách hàng,...thuận tiện cho các trung gian thống kê doanh số bán hàng, các khoản phải thu, các khoản phải trả. Mặt khác, Chi nhánh cũng dễ dàng trong việc thu thập thông tin hơn. Khi thực hiện các biện pháp này, Chi nhánh đương nhiên phải chịu những thiệt thòi nhất định. Nhưng bù lại, mối quan hệ giữa khách hàng và Chi nhánh ngày càng thắt chặt, dẫn đến gia tăng doanh thu, gia tăng lợi nhuận. Đó chính là mục tiêu cuối cùng của Chi nhánh. 3.Đánh giá hoạt động của kênh: *Điều gì xảy ra khi một nhà sản xuất chấm dứt mối quan hệ với một thành viên trong kênh và thành viên đó không được lập tức thay đổi bởi thành viên khác? Câu trả lời là : Lợi nhuận bán hàng từ khu vực đó trước kia được kiểm soát bởi thành viên kênh bắt đầu rò rỉ về bán hàng và lợi nhuận xảy ra cho nhà kinh doanh nào mất đi sự bao phủ thị trường cần thiết . Có lẽ các nhà kinh doanh trải qua những rò rỉ bán hàng như vậy ở thời điểm khác vì bất cứ nhóm nào của các thành viên kênh cũng không thể duy trì sự ổn định chắc chắn.Một số các thành viên kênh hoạt động lệch theo ý muốn của họ. Số khác bị các nhà kinh doanh bỏ rơi như một phần của quá trình đánh giá hoạt động không hiệu quả hay vì các lý do khác. Đánh giá hoạt động thành viên kênh cũng quan trọng như đánh giá việc làm của nhân viên trong công ty.Những điều khác biệt duy nhất là trong việc đánh giá các thành viên kênh, người quản lý kênh sẽ đối phó với các hãng kinh doanh độc lập hơn là với những nhân viên và xác định quá trình đánh giá là giữa các tổ chức chứ không phải là nội bộ một tổ chức. Đây là việc phải làm trong công tác quản trị kênh của Chi nhánh. Theo tiêu chuẩn đặt ra đối với các trung gian, qua các thông tin và báo cáo thu thập được, Chi nhánh sẽ tiến hành đánh giá chất lượng và thái độ hoạt động kinh doanh của các thành viên. *Hiện nay môi trường kinh doanh đang gặp rất nhiều khó khăn, các đối thủ cạnh tranh đang tìm mọi cách để lôi kéo khách hàng và tấn công từ nhiều phía.Các đối thủ cạnh tranh đưa ra nhiều mức hoa hồng hấp dẫn, đáp ứng các Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 64 yêu cầu và đòi hỏi của các trung gian phân phối một cách nhanh chóng hơn, linh hoạt hơn nên đã lôi kéo một số các trung gian bán buôn mua hàng của các đối thủ về bán chung với hàng của Chi nhánh.Điều này dẫn đến sản lượng bán của Chi nhánh giảm xuống.Vì vậy, để khắc phục tình trạng này Chi nhánh cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động phân phối của các trung gian nhằm kiểm soát và tìm hiểu về hoạt động của từng trung gian, từ đó Chi nhánh có thể đưa ra một số chính sách điều chỉnh hợp lý để phục vụ cho mục đích kinh doanh đạt hiệu quả hơn. *Để đánh giá hoạt động ta sẽ nhấn mạnh vào việc chỉ ra các tiêu chuẩn thích hợp cho việc đánh giá và việc áp dụng các tiêu chuẩn này cho đo lường hoạt động thành viên kênh. Có nhiều tiêu chuẩn khả quan cho việc đo lường hoạt động thành viên kênh, hầu hết các nhà kinh doanh sử dụng kết hợp các yếu tố.Hoạt động bán, tất cả các hoạt động kết hợp của các thành viên kênh, thái độ các thành viên kênh, sự cạnh tranh mà các thành viên kênh phải đương đầu, tương lai tăng trưởng chung của các thành viên. +Khả năng bán hàng: Đây là yếu tố quyết định năng lực kinh doanh của các thành viên.Mục đích cuối cùng của hoạt động phân phối hàng hóa là tiêu thụ sản phẩm tạo ra nhiều lợi nhuận.Vì thế đây là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá trung gian phân phối.Khả năng bán hàng của các trung gian được biểu hiện qua một số yếu tố sau: .Địa điểm bán của các trung gian có gần với thị trường tiêu thụ hay không. .Quy mô cửa hàng có đáp ứng được những yêu cầu về khả năng phục vụ hàng hóa cho khách hàng hay không. .Thời gian bán phải đảm bảo phục vụ 24/24. .Lực lượng bán phải đảm bảo về công tác phục vụ khách hàng, phù hợp với qui mô kinh doanh của từng trung gian và từng thị trường. Đối với các thị trường có mức độ tiêu thụ thấp thì mỗi cột bơm có thể là một nhân viên trong một ca. Đối với những thị trường có mức tiêu thụ cao,có số lượng người mua đông đúc thì mỗi cột bơm cần phải có 2 nhân viên mới đảm bảo được khả năng phục vụ cho khách hàng một cách tốt nhất. .Quan trọng nhất và có tính thuyết phục nhất đó là doanh số bán, tùy theo qui mô kinh doanh của từng trung gian và sự phụ thuộc vào thị trường mà các trung gian có thể mang về cho Chi nhánh một mức doanh số bán của ngày hôm sau luôn cao hơn ngày hôm trước, đó là một điều rất lý tưởng. +Tình hình tài chính: Đây cũng là một yếu tố quan trọng được Chi nhánh đánh giá.Năng lực tài chính là yếu tố luôn phải có của các nhà kinh doanh, đặt biệt là đối với các nhà kinh doanh xăng dầu thì yếu tố tài chính luôn được coi trọng để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng.Tiêu chuẩn này biểu hiện qua một số yếu tố sau: vốn vay, vốn tự có , khoản nợ gối đầu. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 65 +Mức duy trì tồn kho: Duy trì tồn kho thể hiện khả năng của trung gian đáp ứng nhu cầu của khách hàng.Tuy nhiên tồn kho quá lớn cũng làm tăng chi phí, tăng khả năng hao hụt bởi vì xăng dầu là sản phẩm dễ bay hơi, đồng thời làm ứ đọng hàng hóa dẫn đến tình trạng ứ đọng vốn, giảm vòng quay của vốn.Tồn kho ít làm giảm khả năng sẵn sàng của sản phẩm và dễ gây mất khách hàng.Vì vậy Chi nhánh nên có đề xuất giới hạn tồn kho hợp lý đối với các trung gian để hạn chế các mặt tác hại do tồn kho gây ra .Có thể đưa ra các mức tồn kho hợp lý như 20% /tổng mức sản lượng dự trữ của trung gian trong một tháng. Ngoài ra các trung gian phải thông báo lượng tồn kho của mình để tránh tình trạng chiếm dụng vốn của Chi nhánh.Hằng tháng các trung gian phải làm báo cáo tồn kho tháng để báo cáo về Chi nhánh. +Thái độ của các trung gian đối với Chi nhánh: Đối với Chi nhánh petec -Đà Nẵng, chữ tín trong kinh doanh được đặt nặng .Vì vậy, Chi nhánh luôn đòi hỏi các trung gian có thái độ kinh doanh thỏa đáng , giữ chữ tín tôn trọng khách hàng của Chi nhánh .Thái độ của các trung gian còn biểu hiện ở việc thực hiện cam kết các hợp đồng mua bán của trung gian với Chi nhánh về thời hạn mua hàng và thanh toán công nợ,... Đồng thời với việc xem xét sự hoàn thành của các trung gian trong việc thực hiện các đề xuất giữa Chi nhánh và các thành viên kênh.Chi nhánh cần phải xem xét lại các trung gian theo các tiêu chuẩn lựa chọn như khả năng tài chính của trung gian có còn mạnh và đủ để tiến hành tiếp việc kinh doanh hay không thông qua các yếu tố như khả năng thanh toán của các trung gian, quy mô một lần mua hàn,... đồng thời cũng phải xem xét lại khả năng bán hàng và chiếm lĩnh thị trườmg thông qua số lượng khách hàng của các trung gian và số lượng hàng bán được của các trung gian.Việc xem xét này giúp cho Chi nhánh đánh giá các trung gian được tốt hơn để từ đó Chi nhánh lấy đó làm cơ sở đưa ra các giải pháp cụ thể đối với các trung gian đó là: Phương pháp loại bỏ và thay thế: Đây là trường hợp chỉ áp dụng cho các trung gian không còn khả năng thực hiện các mục tiêu kinh doanh như các trung gian có doanh số bán giảm mạnh so với các năm trước, các trung gian kinh doanh lỗ, thiếu khả năng thanh toán hoặc nợ quá nhiều hay thanh toán nợ không đúng kỳ hạn,...Bên cạnh đó cần phải xem xét lại các trung gian làm mất uy tín của chi nhánh. Phương pháp kích thích và đào tạo: Luôn được áp dụng, cả đối với các trung gian yếu kém nhằm kích thích họ và một số trung gian khá hơn nhằm biểu dương và bày tỏ sự ưu ái của Chi nhánh đối với các trung gian. Tóm lại, việc kiểm tra và đánh giá các thành viên kênh , định kỳ Chi nhánh cũng phải đánh giá các hoạt động của kênh nhằm nắm bắt thông tin và xem xét lại các thành viên kênh hoạt động như thế nào và trên cơ sở đó Chi nhánh phải áp dụng các chính sách thích hợp để mối quan hệ trong kênh có thể đứng vững và phát triển tốt. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 66 Để tiến hành đánh giá hoạt động của kênh chúng ta phải căn cứ vào khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng .Đó là khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng về số lượng , chất lượng một cách nhanh nhất đồng thời đảm bảo được việc tiết kiệm các khoản chi phí lưu thông một cách tốt nhất. Việc đánh giá kênh phân phối còn được căn cứ vào việc kênh phân phối có được sự linh động trong việc phân phối sản phẩm, mở rộng được thị trường để hạn chế sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh vào những thị trường mà Chi nhánh đang nắm giữ, đồng thời tăng khả năng cạnh tranh tại các thị trường mà Chi nhánh mới xâm nhập. Việc đánh giá kênh Chi nhánh cần dựa vào mức độ kiểm soát của Chi nhánh đối với các trung gian thể hiện ở việc Chi nhánh có thể quản lý được các trung gian trong các lĩnh vực: bán hàng, tài chính, mức độ phụ thuộc của các trung gian đối với Chi nhánh, đồng thời xem xét các mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. 4. Một số giải pháp hỗ trợ khác: Chi nhánh có thể hỗ trợ khách hàng một phần nguồn vốn xây dựng cử hàng xăng, dầu. Hỗ trợ bảng biểu, hộp đèn, cột bơm, hay tổ chức đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng,… Giúp đỡ khách hàng về phương tiện vận chuyển, lắp đặt máy móc thiết bị, bể chứa,… Để đạt được mục tiêu đề ra là tuyển chọn thêm 16 trung gian mới cũng như việc quan tâm,chăm sóc nhiều hơn nữa cho những khách hàng hiện có của mình,Chi nhánh cần phải lên kế hoạch cụ thể và chi tiết hơn cho những dự định sắp tới để mong có được kết quả như mong muốn. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 67 V. Dự toán kinh phí thực hiện toàn bộ giải pháp: Bảng tổng hợp kinh phí Stt Nội dung Đơn vị tính Số lượng Đơn giá Thành tiền *Đối với các trung gian mới (16 trung gian) 01 Chi phí tuyển chọn đại lý (ký hợp đồng) Đại lý 16 2.000.000 32.000.000 02 Chi phí đào tạo nhân viên bán hàng ( mỗi đại lý 05 người) Người 80 3.000.000 240.000.000 03 Chi phí hỗ trợ cột bơm Cột 32 50.000.000 1.600.000.000 04 Chi phí hộp đèn Hộp 16 2000.000 32.000.000 05 Chi phí bảng hiệu Cái 16 2.000.000 32.000.000 Tổng cộng 1.936.000.000 đồng * Đối với các trung gian hiện tại của CN (64 trung gian) 01 Chi phí tuyển chọn (ký HĐ mới) Đại lý 64 2000.000 128.000.000 02 CP hỗ trợ nâng cấp cửa hàng Đaị lý 64 10.000.000 640.000.000 Tổng cộng 768.000.000 đồng Tổng cộng toàn bộ dự án 2.704.000.000 đồng Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 68 Kết luận: Để thành công trong hoạt động kinh doanh không phải là bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể đạt được một cách dễ dàng mà nó đòi hỏi phải có những nhận thức đứng đắn về nhu cầu thị trường. bản thân doanh nghiệp cũng như về đối thủ cạnh tranh. Nhận thức và nắm vững vấn đề này mới có thể tồn tại và phát triển, đứng vững trên thương trường. Đó chính là những bí quyết thành công của những doanh nghiệp đã và đang phát triển trên thị trường. Trong cơ chế thị trường, bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào muốn tồn tại và phát triển đều phải quan tâm nghiên cứu thị trường để từ đó có biện pháp thích hợp trong việc bố trí , phân phối, và tiêu thụ sản phẩm Mục đích là làm sao để có thể đạt được doanh thu cao nhất , bù đắp Chi phí bỏ ra và tăng lợi nhuận. Qua phân tích tình hình kinh doanh tại Chi nhánh Petec-Đà Nẵng trong thời gian qua, em nhận thấy rằng: Hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đã đạt được những kết quả khả quan, Chi nhánh có nhiều cố gắng trong việc ổn định và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, góp phần đẩy mạnh doanh số bán ra, dần dần kinh doanh có lãi, có được những thành quả như vậy là nhờ vào sự lãnh đạo đúng đắn của ban lãnh đạo Chi nhánh, đồng thời nhờ vào sự cố gắng không mệt mỏi của đội ngũ CBCNV của Chi nhánh.Trong thời gian qua Chi nhánh đã đưa ra những chiến lược kinh doanh thích hợp, nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, trong đó công tác quản trị kênh phân phối đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc kinh doanh của Chi nhánh.Chính nhờ vào sự quản lý có hiệu quả ấy mà trong những năm qua sản lượng tiêu thụ của Chi nhánh luôn tăng lên hàng năm, số lượng các trung gian phân phối cũng tăng lên đáng kể, ngày càng có nhiều khách hàng đến hợp đồng mua hàng của Chi nhánh, Chi nhánh luôn quan tâm đến vấn đề chất lượng sản phẩm và khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.Chính vì vậy đến nay Chi nhánh vẫn giữ được vị trí của mình trên thị trường và đồng thời tăng được khả năng cạnh tranh. Hơn nữa, nhờ việc hoạch định và tổ chức thực hiện các nội dung quá trình phân phối và tiêu thụ sản phẩm như : tìm kiếm khách hàng, giá cả hợp lý, năng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ,... nên đã được thị trường ưa chuộng, uy tín của Chi nhánh ngày càng được nâng cao. Đặt biệt đối với khách hàng họ thường cảm thấy yên tâm, hài lòng khi mua hàng cũng như ký hợp đồng với Chi nhánh. Đây là yếu tố rất cần thiết tạo nên tính cạnh tranh cao của Chi nhánh ở thời điểm hiện tại cũng như trong tương lai. Tuy thời gian thực tập tại Chi nhánh không nhiều nó đã giúp cho em rất nhiều điều bổ ích, bổ sung nhiều kiến thức thực tế, cho em nhìn được một cách bao quát về thị trường ngành xăng dầu, Một lần nữa em xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của của quý Chi nhánh Petec- Đà Nẵng, anh trưởng phòng kinh doanh Trương Thành Bắc, Trung tâm đạo từ xa và thường xuyên Đại học Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 69 Duy Tân, cô giáo ThS Sái Thị Lệ Thuỷ, cô đã trực tiếp hướng dẫn chi tiết giúp cho em hoàn thành đề tài thực tập này. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 70 Phụ lục Phụ lục 1: STT Tỉnh , Thành phố Đơn vị Địa chỉ 1 Đà Nẵng 1.Tổng đại lý :Công ty TNHH Thương Mại Thái Quang. + Cưả hàng 224 Trưng Nữ Vương Đà Nẵng . +Đại lý xăng dầu An Hải Bắc. + DNTN Nguyễn Thị Chi + DNTN Nguyễn Thị Cư + DNTN Ngọc Châu 2.Đại lý : Cty TNHH An Hưng. + Cửa hàng xăng dầu Hoà Cầm. + Cửa hàng xăng dầu Hoà Phước. 224 Trưng Nữ Vương Đà Nẵng. 224 Trưng Nữ Vương Đà Nẵng. 36 Lô 10 An Hải Bắc. Tổ 25 An Hải Tây . 183 Trần Phú. Điện Ngọc - Điện Bàn - Quảng Nam. 59 Lê Đình Dương - Đà Nẵng. Hoà Cầm - Hòa Vang - Đà Nẵng. Hoà Cầm - Hòa Vang - Đà Nẵng. 2 Gia Lai 1.-DNTN Hồng Ngọc Thôn 1 Xã Chư Hdrông - Gia Lai. 3 Quảng Ngãi 1.- Cty SXTM & DV - Quảng Ngãi. - Cửa Hàng Quán Lát - CHXD Sa Huỳnh - CHXD Lê Lợi - CHXD Trân Ninh 144 Lê Lợi - Quảng Ngãi. Mộ Đức - Quảng Ngãi Sa Huỳnh - Phố Châu -Quảng Ngãi. Đức Lân - Quảng Ngãi 4 Bình Định 1.Cty TNHH Hiệp Hoà +DNTN Bình Phúc + DNTN Thuỷ Vương +DNTN Quốc Huy + DNTN Trần Văn Đảm Tổ 6 Nhơn Phu - Quy Nhơn 63 Nguyễn Huệ - Quy Nhơn Phú Hoà - Mỹ Đức - Phụ Mỹ Phụ Ngọc - Nhơn Phú - An Nhơn Tân Phụng - Mỹ Thọ - Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 71 Phù Mỹ 5 Quảng Nam 1.Cty TNHH Thái Quang +DNTN Ngọc Châu +Cty TVĐTPTKT và TMDV Nguyên Ngọc 2 .Đại lý XD Hà Lam. +CHXD Bình Nguyên. 3.DNTM và DV Khải Hoàng . +CHXD Đông Quế Sơn. +CHXD Bình An 244 Trưng Nữ Vương - ĐN Điện ngọc - Điện Bàn - Quảng Nam 94 Hùng Vương - Tam Kỳ - Quảng Nam Hà lam - Thăng Bình Quảng Nam Bình Nguyên - Thăng Bình - Quảng Nam Hà lam - Thăng Bình Quảng Nam. Hà Lam- Thăng Bình- Quảng Nam. 6 Quảng Bình 1.Cty TNHH &TM Thái Quang + DNTN Cường Thịnh + DNTN Thuỷ Thuỷ 2.Cty TNHH Phú Hải + CHXD Chợ Ga + CHXD Phú Hải + CHXD Ngọc Thanh + CHXD Vi Ba + CHXD Dinh Mười 244 Trưng Nữ Vương - ĐN 60 Nguyễn Đình Chiểu - QB Quảng Phong - Quảng Trạch - QB 349 Trần Hưng Đạo- Đồng Hới 299 Trần Hưng Đạo- Đồng Hới Lý Trạch - Bố Trạch - QB Cộn - Đồng Hới - QB Bắc Lý - Đồng Hới - QB Dinh Mười - Quảng Ninh - QB 7 Huế 1.Cty TM TH Hương Thuỷ. + CHXD Đường Sắt + CHXD Dạ Lê + CHXD Thuỷ Dương + CHXD Hương Hồ + CHXD Đông Phú Phú Bài- Hương Thuỷ - Huế An Cựu - Huế Dạ Lê - Hương Thuỷ - Huế Thuỷ Dương - Hương Thuỷ - Huế An Bình - Hương Hồ - Huế Quảng An - Quảng Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 72 + CHXD Đông Phước 1.XN Quốc Trung- CHXD Quang Sơn. -Cty CP An Phú. + CHXD Lộc Sơn + CHXD Vinh Thanh Điền - Huế Quảng Phước - Quảng Điền - Huế Lộc Bổn - Phú Lộc - Huế. 10 Phạm Văn Đồng - Huế Phú Xuân - Phú Vang - Huế Vinh Thanh - Phú Vang - Huế Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 73 Tài liệu tham khảo - Quản trị Marketing - Trường Đại học Duy Tân – Khoa QTKD - Quản trị tài chính - Trường Đại học Duy Tân – Khoa QTKD - Phạm Lan Anh – Quản trị chiến lược- Năm 2008- NXB Khoa học Kỹ thuật - TS Trần Thị Ngọc Trang- Quản trị kênh phân phối – Năm 2008 – NXB Thống kê - Vũ Việt Hùng- Quản trị tài chính – Năm 2008 -NXB Quốc gia Hà Nội - THS Ngô Minh Cách -Quản trị Markeitng- Năm 2009 - NXB Tài chính - Philip Kotler ( Trần Văn Chánh chủ biên)- Những nguyên lý tiếp thị - năm 2004- NXB Thống kê - www. Petec.com.vn - www.Petrolimex .com.vn - www.danso.com.vn Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 74 NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… …………………………………………………………… Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 75 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 76 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ……………………………………………………………… ………………………………………………………………. Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Sái Thị Lệ Thuỷ SVTH: Nguyễn Văn An - Lớp: QT05 Trang 77