Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nguời lao động tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng nhà Hà Nội số 35

sự trong toàn công ty, đưa ra quy mô cơ cấu, số lượng nhân sự hợp lý cho mỗi đơn vị sản xuất, phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh, nhằm tăng hiệu quả hoạt động, giảm chi phí sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Thực hiện công tác tiền lương ( Kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện công tác tiền lương, quy chế lao động tiền lương, chế độ lương. Lập bảng lương, hoàn thiện quy chế lao động tiền lương) đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực lao động của con người. Giải quyết các chế độ về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh lao động, bố trí xắp xếp lao động hợp lý, đào tạo và phát triển nhân sự, khen thưởng, kỷ luật… Các hoạt động đó liên quan trực tiếp đến lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần của người lao động do đó nó có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến động lực lao động. 2.2.5.Chức năng, nhiệm vụ Phòng kế hoạch dự án: Chức năng, nhiệm vụ của phòng kế hoạch đó là : Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn, dài hạn cho từng thời kỳ và dài hạn cho kế hoạch đấu thầu của dự án. Triển khai, giám sát việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Xây dựng, cập nhật, điều chỉnh các chỉ tiêu, so sánh kết quả đạt được so với kế hoạch, quản lý hợp đồng kinh tế, đàm phán ký kết hợp đồng kinh tế… 2.2.6 Phòng tổ chức- Kỹ thuật : Với chức năng, nhiệm vụ đó là quản lý, xây dựng các biện pháp thi công các dự án, đảm bảo an toàn lao động, giám sát kỹ thuật, chất lượng công trình, tiến độ thi công, khối lượng dự án, định mức thi công. 2.2.7 Chức năng, nhiệm vụ của Phòng tài chính đầu tư: Với chức năng của mình đó là : Điều hành công tác tài chính, dự án đầu tư và mua sắm thiết bị, quyết định và hướng dẫn chỉ đạo về pháp lý đầu tư và pháp lý tài chính, nghiên cứu cơ hội đầu tư, lập kế hoạch đầu tư, xây dựng chương trình đầu tư cụ thể…Phòng tài chính đầu tư giúp cho công ty quản lý về mặt tài chính, giải quyết mọi vấn đề liên quan đến đầu tư, tìm ra những cơ hội đầu tư mới, quản lý tài chính đầu tư tốt góp phần quan trọng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của sản xuất kinh doanh, tìm ra nhiều cơ hội đầu tư tức là tạo ra sự ổn định về việc làm và thu nhập cho người lao động. Nhằm thoả mãn nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần cho người lao động. 2.2.8. Chức năng, nhiệm vụ Văn phòng: - Quản lý điều hành công tác văn thư, văn bản nhằm đảm bảo thông tin phục vụ kịp thời cho hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động . - Mua và quản lý thiết bị văn phòng, quản lý đồ dùng và tài sản phục vụ cho cán bộ công nhân viên làm việc, bảo vệ trật tự trị an, đảm bảo an toàn tuyệt đối các khu làm việc của văn phòng. - Quản lý duy trì tổ chức tốt bếp ăn phục vụ cho cán bộ công nhân viên khối văn phòng, thực hiện các hoạt động đón tiếp khách, hiếu hỉ, chuẩn bị chu đáo cho các cuộc hội nghị… 2.2.9. Các công ty thành viên: - Quản lý, điều hành các chi nhánh và các dự án trực thuộc. - Báo cáo kết quả hoạt động định kỳ lên Ban giám đốc và Hội đồng quản trị - Giám đốc các công ty thành viên quyết định việc thành lập, tổ chức lại, sát nhập, giải thể các phòng ban, các đơn vị trực thuộc công ty thành viên - Kiểm tra, giám sát các chi nhánh và các dự án trực thuộc công ty mình. Với chức năng, nhiệm vụ của mình, mỗi công ty thành viên sẽ chịu trách nhiệm về các lĩnh vực riêng, tạo lên sự chuyên môn hoá trong công việc, nâng cao hiệu quả hoạt động của các lĩnh vực sản xuất của công ty. Điều đó tác động đến động lực lao động của các thành viên. 3. Chức năng nhiệm vụ của Công ty. Thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, kiến trúc nội ngoại thất đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, văn hoá… Tư vấn giám sát chất lượng xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp. Môi giới kinh doanh bất động sản. 4. Một số kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua. Nhờ đầu tư trang thiết bị hiện đại vào sản xuất, với đội ngũ lao động trẻ năng động, nhiệt tình trong công việc. Trong 3 năm hoạt động, giá trị tổng sản lượng và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng lên. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty được biểu hiện dưới bảng sau: tt Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2009 so với 2008 tăng (%) Năm 2008 so với 2007 tăng (%) 1 Tổng sản lượng Tr.đồng 123451 160423 233668 145,7% 129,9% 2 Tổng doanh thu Tr. đồng 87933 98885 123145 124% 112% 3 Lợi nhuận Tr. đồng 18023 23432 30307 135% 124% 4 Số lao động bình quân Người 679 1000 1342 134% 147% 5 Tiền lương bình quân 1000đ/người 1825 1904 1954 102,6% 104,3% 6 Thu nhập bình quân Tr.đ/người 2 2.2 2.5 113,6% 110,0% Bảng 1 : Kết quả sản xuất kinh doanh từ 2007 đến 2009 Theo bảng ta thấy tốc độ tăng tổng sản lượng năm 2009 so với năm 2008 là 45,7% với tốc độ này cao hơn rất nhiều so với tốc độ tăng giá trị tổng sản lượng của năm 2008 so với năm 2007, lợi nhuận năm 2009 tăng 35% so với năm 2008. Cùng với hiệu quả sản xuất kinh doanh tăng kéo theo tiền lương và thu nhập bình quân đầu người cũng tăng lên, đó là động lực thúc đẩy mạnh mẽ đối với người lao động, tạo ra sự ổn định về việc làm, người lao động cảm thấy được bảo đảm về việc làm và thu nhập. Kết quả sản xuất kinh doanh tăng liên tục trong các năm không những đảm bảo thu nhập hiện tại cho người lao động mà nó còn tạo ra cho người lao động niềm tin, sự kỳ vọng về thu nhập và việc làm giai đoạn sau. 5. Đặc điểm về lao động Bảng 2 : Cơ cấu lao động phân theo giới tính, tuổi, thâm niên công tác và chuyên môn, trình độ đào tạo. Chỉ tiêu Số lượng (người) % so với tổng số(%) 1.Trình độ Chuyên môn được đào tạo : - CĐ - Đại học - Trung học chuyên nghiệp. - Công nhân kỹ thuật bậc III trở xuống. - Công nhân kỹ thuật bậc III trở lên Tỉ lệ lao động đã qua đào tạo. 4165 436 210 1157 2362 100 10,4 5,04 27,7 56,86 96,5 2. Thâm niên nghề (năm) - Từ 1 ÷ 5 năm - Trên 5 năm 4313 451 3862 100 10,4 89,6 3. Tuổi đời ( tuổi ) - < 30 tuổi - 31 ÷ 45 tuổi - 46 ÷ 55 tuổi - Trên 55 tuổi 4313 567 2899 841 6 100 13,1 67,1 19,4 0,14 4. Giới tính ( người ) - Nam - Nữ 4313 2889 1424 100 66,9 33,1 ( Nguồn: PhòngTCHC,công ty cổ phần Đầu Tư Xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Hà Nội Số 35 ) 5.1. Về cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn được đào tạo. Đội ngũ lao động theo trình độ đào tạo của Công ty là tương đối 3165 / 3313 người, tỉ lệ đào tạo chiếm 96,5 %. Có thể nói đây là yếu tố hết sức thuận lợi cho sự phát triển của Công ty cả cho hiện tai và tương lai. Vì với đội ngũ lao động đã được qua đào tạo như trên đã đảm bảo cho công việc sản xuất đã đặt ra, giúp cho Công ty đạt hiệu quả kinh doanh cao, đem lai lợi nhuận cho Công ty và đảm bảo cuộc sống cho người lao động. 5.2. Về thâm niên nghề. Số lao động có thâm niên nghề trên 4 năm chiếm tỉ lệ lớn 89,6 %.Đây là một điều kiện thuận lợi cho Doanh nghiệp với tỉ lệ có thâm niên nghề cao, họ đã làm việc lâu năm, tích luỹ được kinh nghiệm trong sản xuất đồng thời họ còn nắm bắt hiểu biết về những yêu cầu công việc đặt ra, điều này sẽ gíup họ hoàn thành công việc tốt hơn. 5.3. Về tuổi đời. Qua bảng trên ta thấy, với độ tuổi lao động như trên của Công ty là tương đối ổn định. Với độ tuổi từ 31 ÷ 35 tuổi chiếm độ tuổi lớn, với lực lượng lao động trẻ, khoẻ sẽ giúp cho công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất, tuy nhiên tuổi đời của lực lượng lao động hơi cao, số lao động dưới 30 cần tăng lên để đảm bảo cho việc kế cận giữa các thế hệ trong tương lai. 5.4. Về giới tính. Với đặc điểm yêu cầu của sản xuất, đặc điểm loại hình công việc là khai thác, thiết kế kết cấu công trình xây dựng đòi hỏi phải làm việc trực tiếp với máy móc thiết bị, công trình. Do vậy về giới số nam chiếm tỉ trọng lớn là 2889 người chiếm 66,9 %. Điều này phù hợp với đặc điềm tính chất công việc của Công ty. II. Tổ chức công tác Quản trị nhân lực. Quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Ngay từ đầu, lãnh đạo công ty cổ phần đầu tư Xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Hà Nội số 35 đã x ác định yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong qu á trình hình thành và phát triển của công ty. Nguồn nhân lực được xem như là tài sản- vốn của công ty. Do đó, ban lãnh đạo công ty chủ trương định h ướng đầu tư và phát triển nguồn nhân lực, trong đó chủ trọng tới việc xây dựng tinh thần tập thể đoàn kết, vững mạnh, quản lý nhân viên toàn c ông ty. Ngoài ra lãnh đạo công ty còn một số quan điểm như: luôn hướng tới xây dựng tinh thần tập thể đoàn kết, vững mạnh, quản lý nhân viên theo phong cách dân chủ… 2. Thực trạng của cách thức công tác tổ chức quản trị nhân lực. Thứ nhất, ban lãnh đạo công ty căn cứ vào đặc điểm của đội ngũ lao động và đặc điểm ngành nghề lĩnh vực kinh doanh để đưa ra các chính sách, phân công cụ thể trong việc đảm nhiệm các hoạt động quản trị nhân lực: hoạch định nhân lực, thiết kế và phân tích công việc đúng với ngành nghề mà mỗi nhân viên đảm nhận. Giá trị của từng nhân viên trong công ty được đề cao và đánh giá đúng đắn. Thứ hai, trước những thực trạng với mục tiêu là chất lượng - tiến độ- hiệu quả chưa đạt được đến những chuẩn mực nhất định, cán bộ tổ chức quản trị nhân lực phải tuyển mộ tuyển chọn ra được nguồn nhân lực phù hợp với nghề, trình độ năng suất làm việc để từ đó định hướng đào tạo nhân lực một cách hiệu quả. Thứ 3, không thể nói tới cách đánh giá của các nhà lãnh đaọ công ty đối với kết quả lao động của các nhân viên mình quản lý. Đây là nhân tố đóng vai trò then chốt trong hoạt động tạo động lực cho nhân viên, ban lãnh đạo sẽ tạo ra cho nhân viên tâm lý hài lòng hay không hài lòng trong cách đánh giá. Do đó, muốn tồn tại và phát triển bền vững thì một yếu tố cần thiết trong công tác quản trị nhân lực là ban lãnh đạo công ty cần chỉ rõ cho nhân viên những cách thúc cũng như những tiêu chí được sử dụng để đánh giá k ết quả nhân viên. Có như vậy người lao động mới cảm thấy thoã mãn và minh bạch trong công ty của mình để từ đó họ có thêm những nổ lực mới đóng góp cho công ty nhiều hơn. 3.Thực trạng nguồn nhân lực của đơn vị. 3.1. Cơ cấu lao động. Lao động cơ quan và các đơn vị trực thuộc gồm hai bộ phận: Bộ phận lao động gián tiếp và bộ ph ận lao động trực tiếp. - Bộ phận lao động gián tiếp: + Lao động quản lý, gồm: Giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng công ty;truởng chi nhánh, phó giám đốc xí nghiệp- trung tâm trực thuộc; kế toán trưởng xí nghiệp trực thuộc. + Lao động giúp việc quản lý, gồm: Trưởng phó phòng cơ quan công ty, trung tâm. + Lao động phục vụ quản lý và gián tiếp sản xuất gồm: trợ lý và nhân viên các phòng, chi nhánh công ty, các đơn vị trực thuộc, nhân viên bảo vệ, lái xe, tạp vụ cho c ác bộ phận gián tiếp. - Bộ phận lao động trực tiếp sản xuất: + Ban chỉ huy công trường, đội trưởng, đội phó,tổ trưởng tổ đội xây dựng. + Lái xe, lái máy và thợ các loại trực tiếp tham gia vào sản xuất, thi công tại công trường. + Lao động hợp đồng thời vụ trong các xưởng, các xí nghiệp, các chi nhánh trung tâm, cửa hàng. 3.2. Xu hướng biến động. Tuy nhiên do đặc điểm của ngành nghề xây dựng, đi theo các công trình và hoạt động theo mùa đợt, theo kỹ thuật chuyên môn nên số lao động biến động theo các tháng, các quý, năm là khá lớn, lại thường xuyên phải luân chuyển lao động nên việc qủan lý, tổ chức lao động còn nhiều khó khăn. PHẦN II: NGHIÊN CỨU CHUYÊN SÂU Đề tài:”Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Đầu Tư xây Dựng và Kinh Doanh Nhà Hà Nội Số 35” CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG I. ĐỘNG LỰC VÀ CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC 1. Khái niệm về động lực lao động. “Động lực lao động chính là sự khao khát và tự nguyện cuả người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức”. Vậy bản chất của động lực là những kích thích con người hành động để đạt đến mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Việc thực hiện mục tiêu của con người được thể hiện: Mục tiêu thu nhập. Mục tiêu phát triển cá nhân. Mục tiêu thoả mãn hoạt động xã hội. 2. Khái niệm về tạo động lực lao động. Tạo động lực cho người lao động là việc dùng những biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say, có hiệu quả hơn. Tạo động lực cũng chính là việc tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng,.. để hướng hành vi người lao động theo một chiều hướng tích cực. Mục đích của tạo động lực. - Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Mục đích thứ hai đó là tạo sự gắn bó, thu hút những lao động giỏi về với tổ chức. II. CÁC PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1. Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động: Xác định nhiệm vụ cụ thể và xây dựng tiêu chuẩn công việc phù hợp cho từng người lao động là một việc không đơn giản, đòi hỏi nhà quản lý phải nỗ lực thực hiện những công việc sau: Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu đuợc mục tiêu đó. Xác định mục tiêu cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Đánh giá một cách công bằng thường xuyên tình hình thực hiện công việc của người lao động để giúp họ làm việc tốt hơn. Người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tình hình thực hiện công việc của người lao động, khắc phục những điểm hạn chế và khuyến khích, nhân rộng điểm tích cực. Thực hiện việc đánh giá công việc một cách công bằng để tạo lòng tin cho người lao động. 2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Phân công , bố trí người lao động cho phù hợp với yêu cầu công việc: Phải phân công, bố trí người lao động như thế nào cho hợp lý, phù hợp với yêu cầu công việc, phù hợp với năng lực sở trường của người lao động Loại trừ những trở ngại không cần thiết cho người lao động Đây chính là công tác bố trí lao động khoa học, tức là tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người lao động sử dụng triệt để thời gian lao động, bằng cách loại trừ các tác động tiêu cực từ môi trường bên ngoài. Cung cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết cho nơi làm việc của người lao động: Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Cần cung cấp cho nơi làm việc các loại phương tiện vật chất, kỹ thuật cần thiết để tiến hành quá trình lao động. Cải thiện điều kiện lao động: Điều kiện lao động ở đây bao gồm phương tiện làm việc, các yếu tố vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ lao động, tâm lý xã hội, đặc điểm công việc.... 3. Kích thích lao động 3.1.Kích thích vật chất 3.1.1.Kích thích vật chất thông qua tiền lương và phụ cấp Tiền lương:“ Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đó hoàn thành một công việc nhất định”. Tiền lương trả cho người lao động là động lực tạo ra năng suất lao động cao hiệu quả làm việc tốt, phát huy năng lực sáng tạo, thúc đẩy con người phát triển. Khi tiền lương quá thấp (không đảm bảo được điều kiện sống cho người lao động) sẽ không tạo được động lực cho người lao động…. Phụ cấp: phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do việc họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện bình thường và không ổn định. Tác động của phụ cấp là bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động và tạo ra sự công bằng giữa những người lao động. Thực tế có rất nhiều phụ cấp doanh nghiệp có thể áp dụng như: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động… 3.1.2 Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng Bên cạnh lương và phụ cấp, tiền thưởng cũng là một công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tạo động lực, có tác động tăng thu nhập cho người lao động kích thích lao động làm việc. Tiền thưởng là khoản tiền mà Công ty trả cho những người lao động có những thành tích vượt trên mức quy định 3.1.3. Phúc lợi và dịch vụ Phúc lợi và dịch vụ là khoản tiền bù đắp cho người lao động khác với tiền lương và tiền thưởng. Phúc lợi có tác động động viên tinh thần của người lao động thông qua các hình thức như : xe đi lại, bảo vệ sức khỏe, hoạt động thể thao du lịch, sách báo… Ngoài ra còn có phúc lợi do pháp luật quy định là BHXH, BHYT, trợ cấp thất nghiệp mà các doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên của mình. 3.2 Kích thích tinh thần Bên cạnh việc tạo động lực bằng kích thích vật chất thì kích thích tinh thần có vai trò không kém phần quan trọng. Trong nhiều trường hợp nó còn có tác động tích cực hơn khích thích vật chất. Để kích thích tinh thần có hiệu quả các nhà quản lý cần phải làm tốt các vấn đề sau: Thứ nhất, tạo việc làm ổn định cho người lao động: Thứ hai, xây dựng bầu không khí tốt đẹp trong tập thể: Thứ ba, quan tâm đến công tác đào tạo Thứ tư, tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng trong tổ chức: III. MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC: 1. Học thuyết nhu cầu của Maslow Các nhu cầu về sinh lý: Nhu cầu an toàn: Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu tự hoàn thiện: Ứng dụng của học thuyết này cho thấy, người lao động có nhiều nhu cầu khác nhau và tại 1 thời điểm nào đó, họ có thể ở những cấp độ nhu cầu khác nhau. Nhà quản lý phải nắm bắt được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc để từ đó làm thoả mãn những nhu cầu đó. 2. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg Theo học thuyết này có hai nhóm yếu tố tác động tới trạng thái tinh thần của người lao động đó là: Nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên. Nhóm yếu tố duy trì: gồm những yếu tố như: các chính sách về chế độ quản trị, giám sát công việc, lương bổng phúc lợi, điều kiện làm việc, quan hệ con người. Nhóm các yếu tố động viên: Gồm sự thành đạt, trách nhiệm lao động, thăng tiến, sự công nhận khi họ hoàn thành công việc. Ứng đụng của học thuyết này là chỉ ra hàng loạt các yếu tố tác động đến động lực và sự thoả mãn của người lao động. Nó ảnh hưởng đến việc phân công và hiệp tác lao động trong tổ chức. Tức là cần nâng cao thành tích cho người lao động bằng những công việc nhiều thách thức, có trách nhiệm cao và có cơ hội thăng tiến. 3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Ông đưa ra công thức sau: M= E x V x I Trong đó: M : Là động cơ thúc đẩy người lao động E : Là kỳ vọng cá nhân V : Là giá trị của phần thưởng I : Là các công cụ tạo động lực Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào quá trình lao động hy vọng sẽ đạt được một thành tích nhất định, thể hiện ở kết quả nhận được. 4. Học thuyêt côngbăng của J.Stacy Adam. Học thuyết này đề cập đến việc người lao động phải được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Vì vậy cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa đóng góp và quyền lợi của các cá nhân trong tập thể. 5. Học thuyết tăng cường sự tích cực của B.F.Skinner Học thuyết này cho rằng: những hành vi được thưởng thường có xu hướng lặp lại, những hành vi bị phạt, thường không lặp lại. Khoảng thời gian xảy ra hành vi thưởng, phạt càng ngắn thì càng có tác động thay đổi hành vi. IV. Các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực. 1. Yếu tố bên trong ( Yếu tố thuộc về cá nhân) ØHệ thống nhu cầu cá nhân Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau nhằm đạt mục đích nhất định. Nhu cầu gồm có nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. ØCác giá trị cá nhân. Khả năng, năng lực của từng người Quan điểm thái độ: Đặc điểm tính cách cá nhân: 2. Yếu tố bên ngoài (Yếu tố thuộc môi trường quản lý) ØYếu tố về công việc: Bản chất và đặc điểm của công việc: Khi công việc phù hợp với người lao động sẽ giúp người lao động làm việc tốt hơn và ngược lại. Hệ thống công nghệ: Hệ thống máy móc công nghệ, thiết bị tốt sẽ làm giảm mức độ nặng nhọc trong lao động, làm cho người lao động đỡ hao tốn sức lực làm năng suất lao động tăng lên. ØYếu tố về tổ chức quản lý Điều kiện làm việc;Sắp xếp bố trí công việc; Trả thù lao lao động; V. SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. Đối với cá nhân Người lao động cần phải được thoả mãn nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Khi họ cảm thấy thoả mãn, họ sẽ có động lực làm tốt hơn công việc. 2. Đối với doanh nghiệp Tạo động lực sẽ làm cho người lao động đóng góp nhiều hơn cho tổ chức, doanh nghiệp. Điều đó sẽ đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, uy tín thương hiệu vv.. CHƯƠNG II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ HÀ NỘI SỐ 35 I. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY D ỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ HÀ NỘI SỐ 35. 1. Tạo động lực thông qua trả lương và phụ cấp 1.1. Hình thức trả lương và phụ cấp. Công ty cổ phần Đầu Tư Xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Hà Nội Số 35 áp dụng hình thức trả lương theo thời gian cho cán bộ quản lý và một số công nhân. Tiền lương của người lao động được tính trên cơ sở tiền công của một đơn vị thời gian và số đơn vị thời gian thực tế, với điều kiện là phải đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc. Công thức tính: Lương thời gian tháng = Số ngày làm việc thực tế trong tháng x Tiền lương cấp bậc ngày Chế độ trả lương theo thời gian của Công ty là chế độ trả lương theo thời gian giản đơn. Hệ số tiền lương tính theo NĐ26/CP.(Công ty làm việc cả ngày thứ 7) HSLi x LminDN TLi = x SNi 26 (27) + HSLi : Hệ số lương theo NĐ26/CP + LminDN= 540.000 đ + SNi : Số ngày công thực tế của người thứ i Số ngày công thực tế của công nhân viên được thống kê hàng ngày Các trường hợp nghỉ hưởng lương: nghỉ con ốm, nghỉ ốm điều dưỡng, nghỉ phép, nghỉ trong những ngày lễ lớn. Quy định cụ thể của từng trường hợp theo Bộ luật lao động Các trường hợp nghỉ không hưởng lương: Nghỉ vì việc riêng, nghỉ không lý do, nghỉ việc không hưởng lương theo thỏa thuận hai bên.(Quy định tại chương thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi tại Bộ luật lao động. Li = TLi + phụ cấp( Nếu có) – BHXH Cuối mỗi tháng trừ vào tiền lương của mỗi CBCNV số tiền BHXH là: số tiền BHXH bằng 5% so với tiền lương cơ bản. Công ty có phụ cấp độc hại áp dụng là 0,1 của tiền lương tối thiểu Thêm phụ cấp ăn ca tại Công ty 15.000/ngày ai không ăn thì được lĩnh tiền. Ta tính được tiền lương thực lĩnh của người lao động Bảng 3: Bảng lương công nhân Phòng Tổ chức kỹ thuật Tháng 12/2009 Họ và tên tổng công thực tế Hệ số lương và phụ cấp theo ND/26CP Tổng số tiền Trừ 5% BHXH Lương thực lĩnh Ký nhận HSL ND/26 Tiền lương cơ bản tháng TLi Phụ cấp Độc hại(0.1) Tiền ăn ca Công Tiền  Công 15,000 đ Lê Hoàng 27 5,98 3.229.200 0 27 405.000 3.634.200 161.460 3.472.740 Phạm Thanh Hoa 27 3,89 0 27 405.000 Nguyễn Thị Hằng 27 3,89 27 189000 27 405.000 Trần Văn Hà 27 5,65 0 27 405.000 Lê Thanh Hải 27 4,33 27 189000 27 405.000 Nguyễn văn Hưng 27 5,32 0 27 405.000 Tạ Bích Loan 27 3,27 0 27 405.000 Nguyễn Thị Liên 27 3,89 27 189000 27 405.000 Lê Văn Lương 27 4,66 0 27 405.000 Hà Thị Thắm 27 4,00 0 27 405.000 Nguyễn Thị Thuý 27 2,96 0 27 405.000 Hoàng Hải Yến 27 2,65 27 189000 27 405.000 ( Phòng Kế Toán của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng và Kinh Doanh Nh à Hà Nội Số 35) Ví dụ: Tiền lương của anh Lê Hoàng được tính như sau: Công ty lấy tiền lương tối thiểu LminDN= 540.000 đ (5,98 x 540.000) TL i = x 27 = 3.229.200 (đ) 27 Số tiền BHXH & BHYT) phải nộp trong tháng là: 5% x 5,98 x 540.000= 161.460 Vậy tiền lương Thực lĩnh trong tháng là: Ltt= Li + Tiền ăn ca – (BHXH + BHYT) = 3.229.200 + 405.000 – 161.460 = 3.472.740 (Đồng) Nhận xét: Ưu điểm: Hình thức trả lương này có ưu điểm khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ ngày công trong tháng, phân bịêt được những người có trình độ chuyên môn khác nhau. Nhược điểm: Do tiền lương chủ yếu phụ thuộc vào thời gian lao động tính theo ngày công. Tình trạng người lao động nói chuyện riêng trong giờ làm việc vẫn xảy ra, gây lãng phí thời gian, mà chưa tính đến kết quả, hiệu quả công việc. Những ngày nghỉ lễ nghỉ tết Công ty vẫn phải làm việc nhưng nhân viên chưa được hưởng thêm tiền phụ cấp, mà vẫn tính lương như bình thường.Cũng không có lương trách nhiệm đối với vị trí công việc... Điều đó làm hạn chế đến động lực lao động của người lao động . 1.2.So sánh tiền lương, thu nhập trong và ngoài công ty Để thấy tác dụng của tiền lương và thu nhập có tác động đến động lực cho người lao động ta so sánh tiền lương và thu nhập qua các bảng sau: Bảng 4: Tiền lương và thu nhập hàng tháng tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Hà Nội Số 35 Năm Chỉ tiêu 2008 2009 Tiền lương bình quân tháng( 1000đ) 4.753 4.854 Thu nhập bình quân tháng(1000đ) 5.500 5.612 Tỷ trọng tiền lương trong thu nhập(%) 86,4 86,4 (Nguồn: Phòng tài chính, kế toán Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Hà Nội Số 35 ) Theo số liệu thống kê ở bảng trên thì thấy rằng, tiền lương bình quân của lao động trong công ty vẫn còn ở mức khiêm tốn, năm 2009 có tăng so với năm 2008 là 0,2%. Thu nhập năm 2009 so với 2008 tăng cao hơn một chút là 0,2%. Điều đó cho thấy, tiền lương và thu nhập bình quân hiện nay ở công ty còn ở mức trung bình và cũng chưa phải là nhân tố tác động mạnh mẽ đến động lực lao động của nhân lực của công ty. Bảng5 : So sánh tiền lương bình quân tháng của công ty với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Năm Chỉ tiêu 2008 2009 Tiền lương bình quân tháng của công ty( 1000đ) 4.753 4.854 Tiền lương bình quân tháng của doanh nghiệp ngoài quốc doanh ( 1000đ) 5.321 5.400 Tỷ lệ 89,3% 89,8% (Nguồn: Phòng tài chính, kế toán Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Hà Nội Số 35 ) 2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng Tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Hà Nội Số 35 việc trả thưởng cho nhân viên theo đúng quy định của Nhà nước và tiêu chuẩn khen thưởng của công ty. Nguồn hình thành quỹ khen thưởng chủ yếu lấy từ lợi nhuận của Công ty. Hàng năm Công ty không ngừng tăng quỹ khen thưởng và phúc lợi cho nhân viên. Đối tượng được khen thưởng là những cá nhân tập thể có thành tích xuất sắc trong công việc, đạt được danh hiệu thi đua; những cá nhân đơn vị hoàn thành định mức công việc, đảm bảo số lượng và thời gian. Một số quy định và mức thưởng mà Công ty đó áp dụng trong các dịp lễ tết là: Cơ sở xét thưởng chung: Ngày công, năng suất, chất lượng công tác. Loại A: Tiền thưởng là:120.000đ Công nhân đi làm ngày công là 26 ngày/ tháng. Đảm bảo năng suất chất lượng, gia công, chấp hành nghiêm chỉnh nội quy và kỷ luật của Công ty và các quy định của đơn vị kinh doanh. Loại B: Tiền thưởng là: 80.000đ CBCNV ngày công bình quân trên 24 ngày/tháng. Vi phạm nội quy của đơn vị kinh doanh là 01 lần trong một tháng Loại C: Tiền thưởng là 50.000đ ngày công từ 20 ngày đến 23 ngày và phụ nữ nghỉ đẻ. Khi người lao động được hỏi: Anh chị có hài lòng với mức thưởng và chỉ tiêu thưởng hiện nay không? Thì có tới 73% lao động không hài lòng, chỉ 27% lao động là hài lòng. Điều đó cho thấy rằng mức thưởng và các chỉ tiêu thưởng chưa thực sự tạo động lực cho người lao động. Đánh giá về mức độ công bằng trong việc xét và khen thưởng, tỷ lệ lao động cho rằng chấm điểm thi đua khen thưởng công bằng là 79% , Tỷ lệ này cho thấy mức độ hài lòng trong việc đánh giá khen thưởng công bằng cũng chỉ ở mức độ trung bình, số lao động không hài lòng với công tác này còn 21% ( biểu đồ 1) . Biểu đồ 1: Mức độ công bằng của thi đua khen thưởng Như vậy, có thể nhận xét rằng, công tác khen thưởng ở công ty cũng đã có Ưu điểm: Khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ, nâng cao trách nhiệm cho người lao động, phần nào khuyến khích người lao động tham gia làm việc có tinh thần nố lực nhất định. Nhược điểm: Tâm lý người lao động là muốn nhìn thấy ngay thành quả lao động của mình. Nhưng khoảng cách các lần thưởng là quá xa, thời gian được xét thưởng là quá ngắn (có khi chỉ là một tháng trước khi thưởng), do vậy người lao động không cố gắng làm việc trong thời gian không xét thưởng. Điều đó cho thấy hoạt động khen thưởng cho cán bộ công nhân viên công ty cũng cần phải được xem xét và cải tiến mới đem lại động lực cho người lao động trong công ty. 3. Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi và dịch vụ. 3.1. Phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật Bảo hiểm là phần phúc lợi bắt buộc mà mọi công ty đểu phải thực hiện theo quy định của Luật bảo hiểm. 3.2. Phúc lợi tự nguyện Hàng năm công ty cũng thường xuyên tổ chức cho các cán bộ công nhân viên đi thăm quan, nghỉ mát. Công ty còn có phần thưởng cho con em cán bộ công nhân viên có thành tích học tập suất sắc. 3.3.Trợ cấp Đới với những cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh gia đình khó khăn , công ty đã có những chính sách trợ cấp, giúp đỡ động viên, an ủi người lao động để họ vượt qua khó khăn, nhanh chóng trở lại với công việc. Điều này cũng làm cho người lao động gắn bó với công ty hơn. Cụ thể có một số trợ cấp như sau: Người lao động ốm đau phải đến các cơ sở y tế được trợ cấp là 300.000đ, ngoài chế độ ốm đau được hưởng BHXH Người lao động lấy vợ hay lấy chồng thì được công đoàn Công ty tặng quà trị giá là 200.000 đ. Kết quả thu được từ bảng hỏi điều tra cán bộ công nhân viên trong Công ty về mức độ hài lòng từ công tác phúc lợi của Công ty. Nhân viên của Công ty hài lòng với công tác phúc lợi chiếm 60%, có 29% ý kiến người lao động không hài lòng và chỉ có 11% người lao động rất hài lòng về hoạt động này ( xem biểu đồ 2). Lý do của không hài lòng là hệ thống phúc lợi còn ít, chất lượng các loại phúc lợi chưa cao. Do đó để công tác phúc lợi thực sự tạo được động lực cho người lao động thì công ty nên quan tâm hơn nữa và cải tiến hoạt động này trong thời gian tới. Biểu đồ 2: Mức độ hài lòng từ phúc lợi 4. Tạo động lực cho người lao động thông qua điều kiện lao động và bố trí sử dụng lao động 4.1. Điều kiện lao động và an toàn lao động . Điều kiện lao động cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Nó không những có tác động nâng cao hứng thú trong công việc và năng suất lao động mà còn ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ của người lao động. An toàn lao động: Công ty đã đảm bảo trang bị các phương tiện và điều kiện an toàn lao động cho cán bộ công nhân khi làm việc, nhất là khi xây dựng công trình hoặc các Cán bộ đi kiểm tra giám sát công trình phải thực hiện tốt Công tác an toàn lao động được công ty chấp hành và thực hiện tốt, nên chưa có một tai nạn nghiêm trọng nào xảy ra trong những năm gần đây. Điều đó cũng tạo cho công nhân trong công ty yên tâm mỗi khi đến nơi làm việc và làm việc có hiệu quả. Biểu đồ 3: Đánh giá về điều kiện lao động 4.2. Về bố trí sắp xếp người lao động Tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư xây Dựng và Kinh Doanh Nhà Hà Nội Số 35 các cán bộ công nhân viên cơ bản đã được sắp xếp đúng chuyên môn nghiệp vụ. Theo kết quả điều tra ( biểu đồ 4) Biểu đồ 4: Sự phù hợp của phân công lao động theo nghề Mặt khác, khi đánh giá mức độ thỏa mãn với công việc của cán bộ công nhân viên Công ty thì kết quả cho thấy: mặc dù có tới 96% được bố trí đúng chuyên môn nghiệp vụ nhưng mức độ thoả mãn với công việc không cao. Mức độ hài lòng với công việc chỉ đạt 60 %, còn lại 40% không hài lòng. Trong số lao động hài lòng với công việc chỉ có 20% cảm thấy thỏa mãn với công việc ( xem biểu đồ 5 ). Biểu 5: Mức thoả mãn với công việc 5.Tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo và đề bạt cán bộ Đào tạo là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức là điều kiện quyết định để các tổ chức, có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Đề bạt cán bộ: Hàng năm công ty có đề bạt một số cán bộ có uy tín, tinh thần trách nhiệm, và năng lực chuyên môn đảm nhận vị trí công tác mới. Khi được hỏi yếu tố nào ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến thì kết quả nhận được như sau: 54% cho rằng do trình độ chuyên môn là quan trọng nhất, 32% cho rằng uy tín quan trọng nhất, 14% lựa chọn thâm niên công tác. Như vây, cho thấy trình độ chuyên môn của người lao động là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến khả năng thăng tiến của mỗi cá nhân. Do vậy, khi quyết định đề bạt cán bộ thì điều kiện xét tới đầu tiên là trình độ chuyên môn của người lao động, sau đó mới xét đến các yếu tố khác, từ đó mới tạo lòng tin đối với người lao động. Bảng 6:Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến 6. Tạo động lực cho người lao động qua bầu không khí làm việc trong Công ty Điều đó làm giảm sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Kết quả đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động thông qua bảng hỏi được thể hiện qua biểu sau: Biểu đồ 7: Quan hệ giữa lãnh đạo với người lao động Đôi khi vì lý do công việc mà có thể gây phật ý một số người. Biểu đồ 8: Mối quan hệ trong công ty Đa số nhân viên cho rằng bầu không khí làm việc trong Công ty là vui vẻ, hoà đồng, mọi người có sự quan tâm giúp đỡ nhau, tỷ lệ này chiếm 75%. Nhưng cũng có 25% cho rằng mối quan hệ trong công ty còn mang tính xã giao. Như vậy bầu không khí làm việc được đánh giá là khá tốt. Bầu không khí làm việc vui vẻ và hoà đồng là điều kiện hết sức quan trọng, làm cho CBCNV coi nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai của mình CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ HÀ NỘI SỐ 35 I. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Đ ẦU T Ư X ÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ HÀ NỘI SỐ 35 TRONG THỜI GIAN TỚI. 1. PHƯƠNG HƯỚNG Trong thời gian tới tiếp tục phát triển cả về số lượng và chất lượng. Tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa và quốc tế. - Trong công tác đầu tư và phát triển. Đầu tư xây dựng mở rộng và hoàn toàn bộ cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại đáp ứng nhu cầu của thị trường theo hướng phát triển mở rộng của Tập đoàn, đồng thời đảm bảo cảnh quan môi trường và vệ sinh an toàn lao động: như nâng cao năng suất thiết bị, sử dụng thiết bị tiết kiệm nhiên liệu, bảo vệ môi trường, thay thế dần các thiết bị cũ. Chuẩn bị toàn bộ tài liệu cho phương án Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Hà Nội xây dựng dân dụng và công nghiệp năm 2011. Về vốn kinh doanh : trước mắt Công ty cổ phần xây dựng vốn điều lệ là 100.000.000.000 ( một trăm tỉ đồng). Công ty Cổ Phần sẽ thực hiện một số hình thức khác để bổ sung vốn kinh doanh nếu cần thiết từ các vốn: huy động vốn nhàn rỗi từ người lao động trong công ty, vay tín dụng, phát hành trái phiếu chuyển và phát hành thêm cổ phiếu theo điều lệ của Công ty Cổ phần đồng thời liên doanh liên kết với Công ty trong Tập đoàn. Về công tác quản lý: trên cở sở điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Hà Nội được Đại hội Cổ Đông thông qua, tiến hành kiện toàn bộ máy tổ chức của công ty theo hướng gọn nhẹ, gồm Hội Đồng Quản trị, ban Kiểm soát, Ban Giám Đốc điều hành, các phòng ban chức năng và các đơn vị trực thuộc . Về tổ chức kinh doanh Tổ chức kiện toàn các phòng ban chức năng chuyên môn hoá, tổ chức kiện toàn các bộ phận sản xuất đảm bảo năng lực trong quản lý và tổ chức kinh doanh có hiệu quả. - Về lao động: công ty bố trí, sắp xếp theo năng lực trình độ của từng người để nâng cao hiệu quả lao động của Công ty Cổ phần Đầu Tư xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Hà Nội Số 35. 2. MỤC TIÊU Mục tiêu kinh doanh: Đáp ứng một cách đầy đủ, kịp thời và có chất lượng mọi nhu cầu của khách hàng. Có đủ khả năng về năng lực, trình độ để thích ứng tham gia kinh doanh Có đủ điều kiện về năng lực, trình độ hoạt động độc lập tại các văn phòng đại diện của tập đoàn ở nước ngoài (theo chiến lược phát triển của Tập đoàn) để tổ chức công tác thị trường (marketing) cho công ty. Mục tiêu về lao động, thu nhập, đời sống và văn hóa xã hội. Phát triển nguồn nhân lực đảm bảo chất lượng chuyên môn hóa cao, thông qua công tác tuyển dụng. Đặc biệt quan tâm tới lực lượng lao động quản lý kỹ thuật về xây dựng công trình, đội ngũ công nhân có kinh nghiệm. Tiếp tục thu hút lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao. II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ KINH DOANH NHÀ HÀ NỘI SỐ 35. 1.Hoàn thiện công tác trả lương và phụ cấp Thứ nhất, công ty nên áp dụng hình thức trả lương gắn với chất lượng hiệu quả công việc, trả lương công bằng cho các cán bộ công nhân viên tại các văn phòng và phân xưởng, để kích thích người lao động cố gắng hơn nữa trong công việc. Để thực hiện được mục đích trên, Công ty cần hoàn thiện công tác định mức lao động và tính toán lại hệ số lương cho phù hợp. Ngoài hệ số lương được tính theo NĐ/26CP, Công ty nên áp dụng việc trả lương theo Căn cứ QĐ số: 300/QĐ- TCLĐ quy định việc trả lương gắn với kết quả lao động, áp dụng đối với lao động trả lương theo thời gian, và các đối tượng khác không thể trả lương theo sản phẩm. 1.1Trả lương theo công văn 4320 Cách tính lương này dựa vào mức độ phức tạp, tính trách nhiệm, mức độ hoàn thành công việc và số ngày công thực tế, mà không phụ thuộc vào hệ số lương theo nghị định số 26/CP ngày 23/5/1993 của Chính phủ. Công thức tính như sau: Vt Ti = nihi (1) m ∑njhj ( i thuộc j) J=1 Trong đó : -Ti: là tiền lương của người thứ i nhận được -ni: là ngày công thực tế trong kỳ của người thứ i -m: số người của bộ phận làm lương thời gian -Vt: quỹ lương tương ứng với cán bộ làm lương thời gian. - hi: là hệ số tiền lương được tính dựa vào mức độ phức tạp, tính trách nhiệm và mức độ hoàn thành công việc của người thứ i đ1i +đ2i hi = .k đ1 + đ2 + k: Là hệ số mức độ hoàn thành được chia làm 3 mức : Hoàn thành tốt hệ số là: 1.2 (riêng Giám đốc, Kế toán trưởng, Phó Giám đốc thì phải hoàn thành kế hoạch lợi nhuận thì mới được áp dụng hệ số 1,2); Hoàn thành, hệ số 1.0, chưa hoàn thành hệ số 0.7. + đ1i : là số điểm đánh giá mức độ phức tạp của công việc người thứ i đảm nhận; + đ2i: là số điểm đánh giá tính trách nhiệm người thứ i đảm nhân; Tổng số điểm cao nhất của 2 nhóm yếu tố phức tạp và trách nhiệm của công việc (đ1i, đ2i ) là 100%, thì tỷ trọng điểm cao nhất của đ1i là 70% và của đ2i là 30% b.Xác định bội số tiền lương Hệ số mức lương cao nhất trong doanh nghiệp là 6,97. Bội số lương tối đa là 13,94 Sau khi lập được bảng điểm cụ thể, Công ty lựa chọn bội số phù hợp trong khung bội số: 6,97 : 13,94 c. Xây dựng bảng điểm và bảng chấm điểm theo các chức danh công việc Giả sử Công ty đó hình thành được bảng điểm (đ1, đ2), với số điểm tối thiểu cho công việc đơn giản nhất là 10 điểm và số điểm cao nhất cho công việc phức tạp nhất là 100 điểm thì bội số tiền lương là 10. 1.2. Đối với phụ cấp Công ty nên áp dụng thêm các loại phụ cấp khác như phụ cấp trách nhiệm và phụ cấp làm đêm để các nhân viên gắn bó hơn nữa trong công việc. ØPhụ cấp trách nhiệm: Áp dụng đối với những công việc đòi hỏi có trách nhiệm cao hay phải kiêm nhiệm công tác quản lý. ØPhụ cấp làm đêm: Áp dụng đối với những công nhân thường xuyên làm đêm. 2. Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, da dạng các hình thức thưởng Cơ sở xét thưởng : Công ty cần nghiên cứu xây dựng tiêu chuẩn thưởng một cách cụ thể hợp lý và rõ ràng hơn. Ví dụ: tham khảo về tiêu chuẩn thưởng: Ngày công : Mức độ hoàn thành công việc : Thái độ tinh thần, trách nhiệm : Quy định điểm cho từng loại : Sau đó, xác định loại A, B, hay C cho từng tiêu thức đối với mỗi người lao động, quy ra số điểm, rồi tính tổng số điểm từng người đạt được, rồi tính tiền thưởng cho từng cá nhân trong tháng theo công thức: Tiền thưởng Tổng quỹ tiền thưởng phân phối = * Số điểm BQ của NVi của NVi Tổng số điểm của toàn bộ NV Công ty Với cách tính tiển thưởng như trên có sự công bằng, vì gắn với mức độ hoàn thành vượt mức, cố găng, nỗ lực khác nhau của từng người, khuyến khích kịp thời, không những đảm bảo thời gian lao động mà còn nâng cao trách nhiệm, mức độ hoàn thành đối với công việc của từng người. Thời gian để xét thưởng: Thời gian xét thưởng nên linh động hơn, có thể sơ kết xét thưởng mỗi quý một lần, đánh giá thực hiện công việc cũng tiến hành mỗi quý một lần. Các chỉ tiêu thưởng khác: Ngoài ra nên xét thưởng kịp thời đối với những lao động có sáng kiến hay và có ý nghĩa thực tiễn đối với hoạt động của Công ty. 3. Hoạt động phúc lợi. Công ty nên áp dụng một số mức trợ cấp đủ lớn như trợ cấp rủi ro, trợ cấp khó khăn… 4. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc Cải tạo, thiết kế lại khung cảnh làm việc sao cho bố cục hài hoà, thoáng mát, có đủ ánh sáng, sắp xếp hợp lý nơi làm việc của khối văn phòng, sử dụng màu sắc trang nhã phù hợp với khung cảnh lao động tạo cảm giác, thoải mái, hưng phấn cho người lao động. Đầu tư, nâng cấp, sửa chữa và xây dựng mới hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật và các máy móc. Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý, để đảm bảo năng suất lao động và giữ gìn sức khoẻ cho người lao động. Xây dựng môi trường văn hoá trong Công ty: Xây dựng bầu không khí thoải mái, hiểu biết, hiệp tác, giúp đỡ lẫn nhau, tác phong làm việc khẩn trương, chuyên nghiệp… 5. Hoàn thịên các hoạt động quản trị nhân lực khác nhằm tác động tạo động lực mạnh mẽ hơn nữa. 5.1Cải tiến phân tích và đánh giá thực hiện công việc Cần tiến hành phân tích công việc cụ thể cho từng vị trí công việc, trước hết ở những vị trí quan trọng, chủ yếu. Qua phân tích công việc để xây dưng nên bản mô tả công việc, yêu cầu công việc, các tiêu chuẩn thực hiện công việc, làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân lực khác. Ví dụ: Bản mô tả công việc của nhân viên phụ trách về nhân sự ở phòng Tổ chức Đào tạo như sau: Bản mô tả công việc 1. Chức danh công việc: Cán bộ quản lý nhân sự 2. Báo cáo Trưởng phòng Tổ chức và Giám đốc công ty 3. Nơi làm việc: Phòng Tổ Chức Đàotạo 4.Trách nhiệm: Chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự. Các nhiệm vụ 1. Thiết kế và thực hiện các chính sách liên quan tới hoạt động quản lý con người. 2. Thực hiện các yêu cầu, công việc tuyển mộ tuyển chọn nhân lực 3.Theo dõi và quản lý các hoạt động bảo hiểm, hưu trí và các hoạt động về nhân sự như thuê mướn, thăng tiến và cho thôi việc. 4. Xây dựng các kế hoạch đào tạo, thực hiện công tác đào tạo nâng lương, nâng bậc, tham quan học tập. 5. Quản lý hồ sơ công nhân viên 6. Đàm phán giải quyết các mâu thuẫn bất bình của người lao động. 7. Thảo và xây dựng hợp đồng lao động và các thoả ước lao động tập thể. Các mối quan hệ trong công việc: - Các trưởng phòng ban - Các phòng nghiệp vụ khác của Công ty Phương tiện sử dụng khi làm việc Máy tính, máy in, máy fax, máy foto. Các yêu cầu của công việc Kiến thức: Có kiến thức cơ bản về quản lý nhân sự; am hiểu luật lao động Kỹ năng: Sử dụng thành thạo tin học văn phòng, biết các kỹ năng bấm giờ, ... có khả năng giao tiếp với con người, có kỹ năng soạn thảo đàm phán. Giáo dục: Tốt nghiệp đại học chính quy chuyên ngành kinh tế lao động hoặc quản trị nhân lực. Kinh nghiệm: Có tối thiểu 2 năm kinh nghiệm về quản lý nhân sự hoặc quản trị kinh doanh. Sức khoẻ: Đảm bảo sức khoẻ tốt Song song với việc cải tiến phân tích công việc cũng cần cải tiến đánh giá kết quả thực hiện công việc. Để thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc, đối với cán bộ quản lý, có thể sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ. 5.2 Tuyển chọn lao động: Đòi hỏi chất lượng người lao động ngày càng cao cho việc phát triển nhanh các công trình xây dựng, việc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nên công tác tuyển chọn nhân lực cần phải được tiến hành khoa học, chặt ché, theo từng bước. Phải xây dựng kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn cụ thể chi tiết không những cho ngắn hạn mà còn cho cả dài hạn để có được đội ngũ lao động đầu vào của Công ty ngày càng chất lượng, đáp ứng được yêu cầu công việc và của công ty. 5.3. Sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp Công ty cần sử dụng và bố trí nhân sự cho phù hợp với năng lực sở trường, và nguyện vọng của người lao động tạo điều kiện cho họ phát huy khả năng. Đối với lao động lâu năm nên tìm cách tạo hứng thú làm việc qua những công việc mới hay công việc có tính thách thức. Tạo điều kiện cho đội ngũ lao động trẻ nói riêng và người lao động nói chung có cơ hội để thăng tiến nghề nghiệp. Cán bộ lãnh đạo của công ty nên thường xuyên quan tâm chia sẻ và giải quyết những khó khăn, vướng mắc mà người lao động gặp phải trong công việc, nhất là những công nhân mà công việc của họ thường vất vả và thù lao còn hạn chế. 5.4 Hoạt động đào tạo cần tiến hành thường xuyên, liên tục, đảm bảo chất lượng Không ít công ty khi cố gắng tiết kiệm chi phí sản xuất thường cắt giảm chi phí đào tạo, vì lý do cho rằng đào tạo không mang lại hiệu quả trước mắt và nhân viên sau khi được đào tạo có thể bỏ đi nơi khác làm việc, việc đầu tư cho đào tạo sẽ trở lên lãng phí. Nhưng cần nhận thức rằng dù bất cứ hoàn cảnh nào thì công ty luôn phải có những nhân viên với năng lực và kinh nghiệm cần thiết cho sự phát triển. Do vậy, việc đào tạo nhân viên là không thể bỏ qua. Vì thế, trong thời gian tới cần duy trì các hình thức đào tạo hiện có và áp dụng thêm một số hình thức đào tạo khác, đào tạo tại chỗ, đẩy mạnh việc hợp tác liên kết với các trường đại học, trường cao đẳng, các trung tâm dạy nghề để tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho Công ty. Hoạt động đào tạo cần phải tiến hành thường xuyên, liên tục, đào tạo các khoá huấn luyện ngắn hạn và dài hạn, các khoá huấn luyện này phải được lên kế hoạch cụ thể về số lượng, chất lượng đào tạo. Bên cạnh đó tránh việc đào tạo ồ ạt lãng phí, không hiệu quả, công ty nên tạo điều kiện cho những người sau đào tạo đạt kết quả cao trong công việc có cơ hội, tăng lương, thăng chức hay giao cho họ những việc làm mà họ có thể áp dụng những kiến thức mới học. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường hiện nay Công ty nào biết khai thác thế mạnh nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó sẽ có nhiều ưu thế để phát triển sản xuất kinh doanh, và việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệpcũng là nâng cao vị thế của Doanh nghiệp trên thị trường. Để cho nguồn nhân lực phát huy được hết tiềm năng của họ thì doanh nghiệp cần phải có những tác động đáp ứng ngày càng tốt hơn các nhu cầu vật chất và tinh thần cho người lao động. Trong chuyên đề này đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết từ đó nghiên cứu thực trạng tạo động lực tại Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Hà Nội Số 35. Báo cáo chỉ ra công tác tạo động lực tại Công ty phần nào đã tạo đựơc động lực cho người lao động, kích thích người lao động hăng hái làm việc, nhưng mức độ tạo động lực còn có những hạn chế nhất định trong các hoạt động về tiền lương, thưởng, phúc lợi, phân tích công việc, đào tạo, sử dụng lao động, và các hoạt động tinh thần khác...... Để khắc phục những hạn chế đó chuyên đề đã đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hình thức trả lương, phương pháp xét thưởng, phân tích và đánh giá công việc… nhằm nâng cao động lực cho người lao động, gúp phần tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc, tăng lợi nhuận, từng bước đưa Công ty ngày càng phát triển. Do thời gian nghiên cứu có hạn và kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề còn có nhiều thiếu sót, rất mong được sự đóng góp của Thầy cô để báo cáo được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Khoa Kinh Tế Lao Động & Dân số- Đại Học KTQD: Giáo trình Quản trị nhân lực-NXB Lao Động- Xã hội, Hà nội -2004 2. Trung tâm Khoa học và Xã hội và nhân văn quốc gia- Viện khoa học thông tin Xã hội: Con người và nguồn lực con người trong phát triển- Hà Nội-2005 3. TS. Nguyễn Thanh Hội: Quản trị nhân sự- NXB Thống Ki, Hà Nội 2002 4. Quy chế trả lương của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Hà Nội Số 35 và Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Hà Nội Số 35. 5.Bảng lương của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Và Kinh Doanh Nhà Hà Nội Số 35. PHỤ LỤC Họ tên: Chức vụ: Về động lực và tạo động lực trong lao động Câu 1: Công việc hiện nay của Anh (chị ) gì? …………………………………………………………………………. Câu 2: Công việc có đúng với ngành nghề được đào tạo của Anh (chị ) không ? Có Không Câu 3: Mức lương hiện nay có đảm bảo cuộc sống của Anh (chị ) và gia đình Anh (chị ) hay không? Đảm bảo Không đảm bảo Rất không đảm bảo Câu 4: Anh chị có hài lòng với chỉ tiêu thưởng và mức thưởng hay không? Rất hài lòng Không hài lòng Hài lòng Rất không hài lòng Câu 5: Theo Anh (chị) việc đánh giá thi đua khen thưởng có công bằng hay không? Công bằng Không công bằng Câu 6: Anh(chị) hẫy lựa chọn yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến tiền thưởng? Thái độ tinh thần trách nhiệm Mức hoàn thành công việc Thời gian làm việc Câu 7: Theo Anh( chị ) việc đánh giá kết quả làm việc của Công ty là như thế nào? Chính xác Không chính xác Rất không chính xác Câu 8: Anh chị thấy điều kiện lao động của Công ty như thế nào? Tốt Bình thường Không tốt Câu 9: Anh chị có tán thành công tác đào tạo của Công ty hay không? Hoàn toàn không tán thành Không có ý kiến rõ ràng Gần như không tán thành Gần như tán thành Hoàn toàn tán thành Câu 10: Anh chị đánh giá thái độ của lãnh đạo với người lao động như thế nào? Rất thân thiện Không thân thiện Thân thiện Câu 11: Anh chị đánh giá mối quan hệ giữa mọi người trong Công ty như thế nào? ................................................................................................................... Câu 12:Yếu tố nào là quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến của anh(chị)?. Trình độ chuyên môn Thâm niên công tác Uy Câu 13: Lý do làm việc của anh chị tại Công ty này là gì? Vì thu nhập Vì muốn có công việc ổn định Vì không muốn thất nghiệp Theo lời khuyên của gia đình bạn bè Câu 14: Mức chi tiêu hàng tháng của Anh (chị ) là bao nhiêu? ………………………………………………………………………… Câu 15: Mức chi tiêu hàng tháng của gia đình Anh (chị) là bao nhiêu? ………………………………………………………………………… Câu 16: Anh (chị ) có thoả mãn với công việc hiện nay của mình hay không? Rất thoả mãn Thoả mãn Không thoả mãn Rất không thoả mãn Câu 17: Anh (chị ) có hài lòng với mức lương hiện nay không? Rất hài lòng Không hài lòng Hài lòng Rất không hài lòng Câu 18: Anh chị có hài lòng với phương pháp trả lương hiện nay của Công ty hay không? Hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng MỤC LỤC