Hoàn thiện hệ thống hoạt động bán hàng tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội

Năm 2006 cũng là năm đầu tiên công ty phân bổ chi phí sử dụng đất ( tiền thuê đất) vào kinh doanh chính để bảo đảm một phần công bằng giữa các đơn vị và khuyến khích các đơn vị sử dụng có hiệu quả hơn cơ sở vật chất hiện có. 3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm. 3.1 Kết quả tiêu thụ sản phẩm. Ta có kết quả bán hàng của Công ty qua 4 năm từ năm 2003 đến 2006 như sau. Đơn vị: Tấn Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 Tổng số bán 127.180 171.614 92.948 75.846 1. Thép lá - Lá kiện cán nguội -Lá kiện cán nóng -Lá cuộn cán nguội -Lá cuộn cán nóng 58.777 11.095 22.192 702 24.781 32.713 11.645 8.845 919 10.850 17.625 7.220 2.876 898 10.631 16.915 14.761 2.154 4.318 1.551 2. Thép tấm 12.348 25.225 14.031 16.817 3. Phôi thép 12.578 33.238 8.604 4.854 4. Thép ngoại khác - Thép ống - Thép IUHL 3.416 3.416 2.098 2.098 6.365 6.365 6.831 781 5.750 5. Thép SX trong nước - Thép tròn XD - Thép khác 40.061 40.061 78.340 55.355 22.985 41.647 34.144 7.503 29.414 27.344 2.070 Kết quả tiêu thụ của Công ty qua 4 năm Từ bảng số liệu trên cho ta thấy tổng số bán giảm dần qua các năm. Năm 2003 đạt tổng số bán lên tới 127 180 tấn nhưng đến năm 2004 tổng số bán đã tăng lên với tổng số bán lớn nhất đạt 171 614 tấn tăng 44 434 tấn tương ứng với 34,94 %. Năm 2005 chỉ đạt 92 948 tấn giảm 34 232 tấn tương ứng giảm 26,91% so với năm 2003 Và đến năm 2006 tiếp tục giảm mạnh cho nên chỉ đạt 75 846 tấn tương ứng giảm 40, 36 % so với năm 2003. Đây thật sự là điều đáng lo ngại cho hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. Liên tục trong 2 năm 2005 và năm 2006 tổng số hàng bán giảm mạnh. Nguyên nhân này là do năm 2004 nhu cầu kim khí trên thị trường tăng mạnh, bước sang 2005 công ty hoạt động cầm chừng chờ đợi tiến hành cổ phần hóa công ty nên hoạt động bán lẻ của công ty đều giảm mạnh. Sang năm 2006 do mới cổ phần hóa nên hoạt động chưa được thông suốt, sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường cùng với những phương hướng phát triển mới nên doanh số bán tiếp tục giảm. Nhưng doanh nghiệp cũng đã cố gắng nhiều, đã chi khá nhiều cho hoạt động quản lý bán hàng nhưng hiệu quả thu được cũng chưa được như mong muốn. Đơn vị: Tấn 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 180000 2003 2004 2005 2006 Bi ểu đồ: Lượng bán kim khí qua các năm Ta thấy mặt hàng Thép lá chiếm tỷ trọng cao nhất trong năm 2003 sau đó đến thép sản xuất trong nước. Nhưng bước sang các năm tiếp theo ưu thế vê lượng bán lại thuộc về mặt hàng thép trong nước đặc biệt là lượng bán thép tròn xây dựng. Năm 2004 lượng bán thép Lá là 32 713 tấn trong khi đó lượng thép sản xuất trong nước là 78 340 tấn. Mặc dù trong 2 năm tiếp theo là 2005 và 2006 lượng bán kim khí đã giảm mạnh nhưng tỷ trọng bán lượng thép trong nước vẫn chiếm tỷ trọng cao hơn năm 2005 là 41.647 tấn thép trong nước so với 17 625 tấn thép Lá và năm 2006 lượng bán thép sản xuất trong nước là 29 414 tấn so với 16 915 tấn thép Lá. Một số loại thép khác như thép ống, thép lưới, thép hình… có lượng bán không thay đổi đáng kể. Nói tóm lại trong 4 năm trở lại đây tình hình tiêu thụ mặt hàng của Công ty Cổ phần Kim Khí Hà Nội có nhiều sự biến động mạnh nhất là năm 2006 lượng bán hầu hết của tất cả các mặt hàng đều giảm trừ mặt hàng thép ngoại không đổi và mặt hàng thép tấm tăng đôi chút. Như vậy hoạt bán hàng của Công ty đang có vấn đề và toàn bộ Công ty cần phải cố gắng tìm ra những biện pháp trước mắt cũng như lâu dài để Công ty đi vào hoạt động kinh doanh ổn định và có lãi. 3.2 Thị phần và cạnh tranh sản phẩm trên thị trường. Công ty tập trung vào hai thị trường chính là thị trường Hà Nội và thị trường TP. Hồ Chí Minh, ngoài ra Công ty còn kinh doanh với các tỉnh miền Bắc và một số tỉnh miền Trung. Công ty thực hiện chào hàng đến tất cả các cá nhân, đơn vị tổ chức có nhu cầu về các mặt hàng kim khí thông qua các đại lý, cửa hàng bán buôn, bán lẻ trong cả nước dưới sự quản lý của 11 xí nghiệp thành viên và của văn phòng hành chính công ty. Với sự xuất hiện gia tăng của nhiều đơn vị, tổ chức ngoài ngành kim khí mà hiện nay đang tham gia kinh doanh các mặt hàng kim khí trên thị trường khiến công ty gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh sản phẩm mà đặc biệt là giá bán. Với các quy định và chính sách mới của Nhà nước thì các đơn vị này khi tham gia thị trường kim khí sẽ được miễn giảm thuế và một số ưu đãi nhất định. Do đó các doanh nghiệp này không phải là kinh doanh với mục tiêu để kiếm lợi nhuận trên thị trường kim khí mà thực chất là họ thông qua việc nhập khẩu thép theo phương pháp trả chậm về bán tại thị trường Việt Nam để lấy vốn kinh doanh trong các lĩnh vực khác. Mặt hàng chủ yếu của các doanh nghiệp này là các loại thép xây dựng thông dụng như thép >6 ly, các loại thép góc nhỏ và thép xoắn... đây là những loại hàng có thể bán nhanh với số lượng lớn để thu hồi vốn. Do đó họ có thể bán với giá rẻ dưới giá nhập khẩu thậm chí bán lỗ, bán phá giá khi họ cần vốn để thực hiện kinh doanh lĩnh vực khác… Ngoài phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ngoài ngành thì một số công ty liên doanh với vốn đầu tư nước ngoài cũng gây ra rất nhiều khó khăn cho thị trường kim khí nói chung và đối với Công ty Cổ phần kim khí HN nói riêng. Với những chính sách ưu đãi của Nhà nước các công ty này được miễn giảm thuế trong phục vụ xây dựng nhu cầu cơ bản nên họ tiến hành nhập khẩu khối lượng lớn kim khí rồi đem ra thị trường bán kiếm lời. Bên cạnh đó là hàng loạt các công ty kim khí tư nhân mở ra cũng tạo ra sự bất ổn trên thị trường kim khí làm ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của công ty và thị phần của công ty trên thị trường. Hơn nữa, áp lực tạo ra từ các doanh nghiệp liên doanh và doanh nghiệp kinh doanh ngoài ngành kim khí đã tạo nên các cơn sốt giả tạo về nhu cầu kim khí trên thị trường và làm thiệt hại cho các doanh nghiệp chuyên kinh doanh kim khí. Theo số liệu điều tra của bộ phận kinh doanh của công ty thị hiện nay thị phần của công ty Cổ phần kim khí Hà Nội ước tính chiếm vào khoảng trên 12,67 %. Thị phần của công ty trên địa bàn Hà Nội qua các năm. Năm Số lượng hàng bán (tấn) Nhu cầu thị trường Hà Nội (tấn ) Thị phần (% ) 2002 191.429 615.527 31,1 2003 127.180 431.118 29,5 2004 171.614 634.432 27,05 2005 92.948 546.652 17,6 2006 75.846 598.315 12.67 Qua bảng số liệu trên cho thấy nhu cầu kim khí tại thị trường Hà Nội tăng đều qua các năm. Nhu cầu tăng về sản phẩm kim khí là tín hiệu đáng mừng cho các doanh nghiệp chuyên kinh doanh mặt hàng kim khí. Tuy vậy, ngược với sự gia tăng nhu cầu của thị trường Hà Nội thì mức độ cung ứng sản phẩm kim khí của Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội lại có xu hướng giảm đi cho nên thị phần của Công ty trên thị trường cũng giảm đi từ 31,1 % năm 2002 giảm dần xuống 29,5% năm 2003 và 27.05% năm 2004 và giảm mạnh trong 2 năm gần đây: năm 2005 thị phần của Công ty giảm 9,45 % và cho đến năm 2006 thị phần của Công ty chỉ chiếm khoảng 12,67%. Điều này cho thấy công ty đã đánh mất vai trò chủ đạo trên thị trường Hà Nội. Nguyên nhân khiến thị phần Công ty giảm là do năm 2005 chiến lược của Công ty chỉ là hoạt động cầm chừng để tiến tới quá trình cổ phần hóa. Chính vì vậy mà hoạt động bán hàng không được coi trọng, thị trường tiêu thụ không được quan tâm, bước sang 2006 với nhiều nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan khác nhau nên thị phần của Công ty vẫn giảm sút mạnh. 4. Hệ thống kênh bán hàng. 4.1 Cơ cấu hệ thống kênh bán hàng. Trên thực tế hệ thống kênh bán hàng của Công ty còn chưa được phong phú, Công ty chỉ sử dụng một số loại kênh phân phối sau: Sơ đồ: Hệ thống kênh phân phối của Công ty. Kênh 1: Công ty sẽ bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Người tiêu dùng cuối cùng ở đây là các đơn vị sản xuất mua để làm nguyên liệu, các cá nhân mua để tiêu dùng sinh hoạt… Kênh này áp dụng cho những khách hàng quen thuộc có nhu cầu mua với khối lượng lớn. Với kênh bán hàng này quá trình lưu chuyển hàng hóa diễn ra nhanh chóng, đơn giản thuận tiện nhưng Công ty không nắm rõ được được nhu cầu về sản phẩm khác của họ và sự biến động của thị trường. Kênh 2: Công ty thông qua các xí nghiệp của mình phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng. Các xí nghiệp này lại thông qua các cửa hàng bán lẻ của mình cung cấp cho người tiêu dùng. Thông qua các phản ánh của các cửa hàng bán lẻ thì các xí nghiệp kinh doanh sẽ hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và đưa ra những điều chỉnh phù hợp. Với kênh này quá trình sản xuất và lưu thông được chuyên môn hóa cao, tạo điều kiện phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng hiệu quả cơ sở vật chất và vốn đầu tư. Kênh 3: Theo nhu cầu của chi nhánh thì Công ty sẽ xuất sản phẩm đến chi nhánh. Tại đó chi nhánh sẽ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và trực tiếp bán hàng. Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội Các xí nghiệp Cửa hàng bán lẻ Chi nhánh tại Tp.HCM Người tiêu dùng cuối cùng Hiện tại mạng lưới bán hàng của Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội vẫn chỉ tập trung chủ yếu ở địa bàn Hà Nội, một chi nhánh tại Tp.HCM và một phần thuộc địa bàn Hà Tây. Cho nên lượng sản phẩm được bán ra của Công ty bị hạn chế, thị trường không được mở rộng, làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Do sử dụng một kênh phân phối trực tiếp nên không thể khai thác những lợi thế của các kênh còn lại, mặt khác khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty vẫn phụ thuộc nhiều vào các xí nghiệp và đơn vị trực thuộc. Cho nên để nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm thì Công ty nên kết hợp nhiều kênh phân phối, để từ đó bổ sung hỗ trợ giữa các kênh với nhau. Thường xuyên khuyến khích động viên những cán bộ công nhân viên có giải pháp và thành tích giúp cho việc đưa sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh chóng với số lượng lớn. 4.2 Quản lý hệ thống bán hàng. Các xí nghiệp và chi nhánh kinh doanh có trách nhiệm hàng tháng, hàng quý và hàng năm phải báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho văn phòng Công ty. Sau khi văn phòng nhận được kết quả sẽ tiến hành phân tích và tổng hợp các số liệu về kết quả kinh doanh của từng xí nghiệp, chi nhánh… Đồng thời đưa ra các những kế hoạch, chiến lược tiêu thụ mới cho các đơn vị và định giá bán sản phẩm cụ thể cho từng loại sản phẩm. Tiếp theo văn phòng Công ty nhập hàng về kho và tiến hành phân phối cho các đơn vị theo định mức cụ thể từng loại hàng hóa mà đơn vị này có nhu cầu. Văn phòng có thể trực tiếp xuất hàng bán mà không cần thông qua khâu trung gian. Doanh số bán sẽ được Công ty trực tiếp quản lý và định giá sản phẩm với những căn cứ của biến động giá trên thị trường và thỏa thuận với khách hàng. Văn phòng không trực tiếp quản lý các cửa hàng bán lẻ, mà các cửa hàng bán lẻ này sẽ chịu sự quản lý trực tiếp từ các xí nghiệp. Các số liệu về nhập kho, doanh số bán của cửa hàng đều do các xí nghiệp hay chi nhánh trực thuộc quản lý. III. ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY 1. Những kết quả đạt được. Việc tổ chức hệ thống kênh tiêu thụ như hiện nay giúp công ty quản lý dễ dàng các đơn vị trực thuộc, chi nhánh và các cửa hàng bán lẻ. Tuy Công ty không trực tiếp quản lý các cửa hàng bán lẻ nhưng lại có được thông tin về các cửa hàng bán lẻ thông qua các xí nghiệp thành viên. Do các xí nghiệp thành viên quản lý trực tiếp đối với cửa hàng bán lẻ. Do đó hệ thống kênh phân phối của công ty có thể nói là khá chặt chẽ, thuận tiện trong khâu quản lý. Thông tin về giá cả, khối lượng xuất - nhập khẩu hàng hóa của các thành viên trong kênh thường xuyên cập nhật khiến cho sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh trở nên dễ dàng, hợp lý giúp cho tăng được hiệu quả trong việc tiêu thụ hàng hóa. Công ty có được hệ thống tài sản cố định gồm nhà cửa, vật kiến trúc, kho tàng, bến bãi, hệ thống cửa hàng, phương tiện vận chuyển… khá đầy đủ. Đây là điều kiện thuận lợi để công ty có tiềm lực phát triển lớn mạnh trong tương lai. Công ty có được đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm và được đào tạo cơ bản cộng thêm kinh nghiệm có được từ việc kinh doanh lâu năm trong ngành. Việc bố trí hệ thống cửa hàng bán lẻ như vậy là khá hợp lý cho việc vận chuyển hàng từ kho và xuất bán cho khách hàng, Qua kết quả kinh doanh và tiêu thụ hàng trong những năm trở lại đây công ty đã làm ăn có lãi mặc dù lợi nhuận đạt được còn chưa cao. 2. Những tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những kết quả đạt được thì hệ thống bán hàng của công ty vẫn còn tồn tại những khó khăn nhất định mà mỗi khó khăn của công ty đều có những nguyên nhân nhất định, cụ thể là: 2.1 Từ phía công ty. Từ năm 2005 trở lại đây, công ty gặp rất nhiều khó khăn trong khâu tổ chức bộ máy quản lý và sắp xếp lại nguồn nhân lực giữa các phòng ban. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty bước sang giai đoạn cổ phần hóa chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang doanh nghiệp cổ phần. Số lượng nhân lực của công ty phải giảm biên chế hoặc chuyển công tác là khá lớn. Bước sang năm 2006 với sự thay đổi này khiến công ty buộc phải thích nghi với cách thức làm việc của công ty cổ phần khác hẳn với cách thức làm việc của doanh nghiệp Nhà nước như trước đây. Việc này tương đối khó, do đó việc tổ chức kinh doanh của công ty trong thời gian qua vẫn còn nhiều khó khăn. Đó là nguyên nhân khiến việc quản lý và vận hành hệ thống bán hàng không đạt hiệu quả cao. Khả năng cạnh tranh của công ty còn kém do thị trường tiêu thụ sản phẩm còn bó hẹp, công tác nghiên cứu thị trường nắm bắt nhu cầu sản phẩm hầu như không có. Đây là nguyên nhân khiến cho thị phần của công ty trên thị trường kim khí không cao và thậm chí có xu hướng ngày càng giảm. Tỷ lệ bán buôn với bán lẻ còn thấp khiến cho lượng hàng bán được không cao. 2.2 Từ các đơn vị trực thuộc. Với 11 xí nghiệp trực thuộc trên địa bàn Hà Nội và 1 chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh cho thấy hệ thống bán hàng của công ty còn quá eo hẹp. Thị trường không được mở rộng trong khi ngày càng có nhiều đối thủ thâm nhập vào thị trường. Do hệ thống kênh phân phối còn yếu kém nên gặp khó khăn trong khâu trung gian phân phối hàng từ công ty xuống các cửa hàng bán lẻ do nhu cầu hàng bán tại cửa hàng bán lẻ, nhiều khi cao mà công ty không đáp ứng được. 2.3 Từ phía hệ thống các cửa hàng bán lẻ. Công ty có 26 cửa hàng bán lẻ trực thuộc 11 xí nghiệp thành viên và chi nhánh phía Nam. Lượng cửa hàng này chỉ đủ đáp ứng nhu cầu cho thị trường Hà Nội và một phần thị trường TP Hồ Chí Minh. Do đó còn nhiều thị trường với những tiềm năng lớn khác vẫn còn bỏ ngỏ. Doanh số bán từ các cửa hàng còn thấp do sức cạnh tranh sản phẩm kém, hơn nữa đối thủ cạnh tranh trên thị trường là các doanh nghiệp trong ngành, ngoài ngành được ưu đãi và các doanh nghiệp liên doanh đều là các đối thủ cạnh tranh mạnh. Mặt khác các đối thủ cạnh tranh mới thường có nguồn vốn rất lớn. Nói tóm lại, với hệ thống bán hàng chưa rộng và khả năng phân phối kém, công ty Cổ phần kim khí Hà Nội đã gặp phải một số khó khăn trong khâu bán hàng. Bên cạnh những khó khăn chung thì trước mắt ta có thể thấy được một số khó khăn lớn mà công ty đang gặp phải cụ thể là: Thị trường của công ty còn quá nhỏ chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng trên phạm vi rộng. Nguyên nhân là do hệ thống bán hàng còn quá đơn giản, chủ yếu tập trung vào việc bán lẻ với hệ thống các cửa hàng thuộc phạm vi nội thành mà chưa khai thác được các thị trường tiềm năng. Công ty còn hạn chế trong việc lựa chọn các thành viên của hệ thống bán hàng mà nguyên nhân là do từ trước đến nay hoạt động bán hàng của công ty chỉ đơn giản thông qua hoạt động bán lẻ từ các xí nghiệp, cửa hàng mà chưa quan tâm đến các đối tượng quan trọng khác là các đại lý kinh doanh cùng mặt hàng kim khí có khả năng hợp tác làm ăn với công ty. Việc quan tâm và khuyến khích các thành viên của hệ thống bán hàng cũng chưa được sự quan tâm nhiều của từ công ty. Nguyên nhân là do sự phân bố của các mắt xích trong hệ thống bán hàng khá rời rạc chưa có sự kết dính với nhau. Khi hệ thống các xí nghiệp và cửa hàng được đặt rải rác ở nhiều nơi thì khó lòng công ty có thể có được sự quan tâm chu đáo và khuyến khích các thành viên của hệ thống. Sự làm việc hiệu quả của các thành viên trong hệ thống bán hàng sẽ quyết định hiệu quả kinh doanh của toàn công ty. Vì vậy quan tâm đến các thành viên của hệ thống cũng chính là quan tâm đến sự phát triển chung của toàn công ty. Cuối cùng là hạn chế của công ty trong việc tổ chức hệ thống bán hàng. Nguyên nhân của hạn chế này xuất phát từ hệ thống bán hàng đã quá cũ của công ty. Nếu như mục tiêu chung của công ty trong thời gian tới là mở rộng thị trường thì với cơ cấu tổ chức hệ thống bán hàng như hiện nay công ty sẽ gặp không ít khó khăn lớn. Vì vậy, tổ chức lại cơ cấu hệ thống bán hàng là điều mà công ty nên làm trong thời gian sắp tới. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI I Mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2005 – 2010 1. Mục tiêu chung của Tổng công ty thép Việt Nam. Căn cứ vào tình hình thực tiễn trên thị trường và nhằm thực hiện thắng lợi kế hoạch sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2005 – 2010 Tổng công ty thép Việt Nam đưa ra một số mục tiêu tổng quan trọng cho việc SXKD của các đơn vị thành viên như sau: Mục tiêu kinh doanh thương mại của các công ty trong giai đoạn 2005 – 2010 là phải có lãi, giảm được công nợ khó đòi và bảo tồn nguồn vốn, đồng thời phải thực được các yêu cầu cụ thể như sau: Tiếp tục duy trì và phát triển thị phần một số mặt hàng thép thương phẩm nhập khẩu chủ yếu như tấm lá và thép sản xuất trong nước. Đảm bảo nguồn phôi ổn định để cung cấp cho các đơn vị sản xuất trực thuộc. Tăng lượng phôi thép cung cấp cho các đơn vị liên doanh. Phối hợp hoạt động sản xuất kinh doanh giữa các thành viên Hiệp Hội Thép để đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Các đơn vị trực thuộc ngoài tuân thủ pháp luật với tư cách là một doanh nghiệp độc lập còn có nghĩa vụ và trách nhiệm chấp hành nghiêm túc các quy định kinh doanh của Tổng công ty đã đề ra nhằm tạo ra sức mạnh chung. Các cán bộ được tổng công ty cử tham gia quản lý các đơn vị liên doanh phải có trách nhiệm hỗ trợ, giúp đỡ các đơn vị thành viên và tuân thủ các định hướng chung của Tổng công ty. Tăng cường hoạt động hợp tác với Hiệp Hội Thép Trung Quốc, Hàn Quốc, Malaysia, Thái Lan. Các công ty thành viên không ngừng tìm kiếm, khai thác cơ hội kinh doanh, thực hiện các hình thức quảng cáo tiếp thị nhằm nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty mình cũng như cho Tổng công ty. Nghiêm cấm kinh doanh sản phẩm chất lượng kém, sản phẩm không rõ xuất xứ, hàng giả, hàng không đảm bảo tiêu chuẩn kỹ thuật và hàng nhái thương hiệu. Tiếp tục cải tiến chất lượng bản tin nội bộ, chấn chỉnh hệ thống báo cáo của các thành viên để thông tin nội bộ đầy đủ, chính xác… Những hợp đồng mua có giá trị vượt quá thẩm quyền của các đơn vị thì chỉ được ký và thực hiện sau khi đã được Tổng công ty phê duyệt. Các đơn vị không được đối phó bằng cách chia nhỏ hợp đồng hay gian lận trong hợp đồng.. Mục tiêu chung của công ty nhằm định hướng cho các đơn vị thành viên (trong đó có công ty Cổ phần kim khí Hà Nội) trong hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, khẳng định được vị trí của mình trên thị trường và tạo được sự thống nhất trong mục tiêu của các công ty thành viên nhằm đạt được mục tiêu chung và tạo sức mạnh liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong Tổng công ty thép Việt Nam. Tuy nhiên, với công ty Cổ phần kim khí Hà Nội ban lãnh đạo công ty cũng đưa ra những mục tiêu và chiến lược kinh doanh cho riêng mình. 2. Mục tiêu của Công ty cổ phần kim khí Hà Nội. Phải nắm bắt được nhu cầu cao về thị trường sản phẩm kim khí, như hiện nay thì mục tiêu lớn nhất trước mắt của công ty là phải chiếm lĩnh được thị trường tiêu thụ sản phẩm thép. Không ngừng mở rộng và hoàn thiện hệ thống bán hàng của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng trên toàn quốc. Kinh doanh có lãi trên tất cả các thị trường sản phẩm và hoàn thành tốt việc thu hồi các khoản nợ khó đòi và thực hiện quay vòng vốn có hiệu quả. Tăng nguồn vốn chủ sở hữu giảm thiểu nguồn vốn đi vay. Đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, phát triển dịch vụ cho thuê kho bãi giúp tăng nguồn thu và tận dụng mọi lợi thế kinh doanh của công ty. Nâng cao tỷ lệ kinh doanh thép nội địa ( từ 45,7% như hiện nay lên 60% năm 2010) nhằm đáp ứng nhu cầu dùng thép nội địa và khuyến khích sản xuất thép trong nước. Tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh thương mại thép, củng cố và nâng cao hiệu quả kinh doanh, phấn đấu trở thành đơn vị phân phối mạnh trong ngành thép. Duy trì kinh doanh các mặt hàng thép ngoại nhập hợp lý tùy theo nhu cầu thị truờng sản phẩm. Phát triển thêm các ngành nghề kinh doanh mới như đầu tư xây dựng nhà cao tầng, phát triển hoạt động kinh doanh địa ốc, cho thuê văn phòng, tận dụng diện tích đất Công ty đang quản lý và sử dụng. II CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI 1. Đổi mới mạng lưới bán hàng 1.1 Về chất lượng và việc bố trí cửa hàng của Công ty. Công ty cần tiếp tục tiến hành công việc cải tạo và nâng cấp hệ thống mạng lưới bán hàng. Vị hệ thống mạng lưới bán hàng của Công tuy hoạt động ổn định nhưng vẫn còn nhiều thiếu sót. Để thực hiện công tác này tốt, Công ty cần phải tiến hành nghiên cứu, khảo sát để đưa ra đánh giá về khả năng của mình về nguồn vốn về nhân lực, kết hợp với các kết quả nghiên cứu trên thị trường, kết quả hoạt động kinh doanh của từng cửa hàng, quầy hàng từ đó tiến hành tổng hợp, thiết lập các kế hoạch cải tạo và nâng cấp mạng lưới theo thứ tự ưu tiên theo từng mức độ cần thiết. Cần chú trọng vào những khâu có tính chất ảnh hưởng lớn đến hoạt động bán hàng của Công ty. Những cửa hàng, quầy hàng nào mà ở đó cơ sở vật chất, trang thiết bị nhà xưởng đã xuống cấp gây trở ngại đến hoạt động kinh doanh, hơn nữa ở đó nhu cầu thị trường vẫn còn cao, khả năng kinh doanh của cửa hàng lớn thì Công ty nên nhanh chóng tiếp tục tiến hành đầu tư cải tạo và nâng cấp các cửa hàng và quầy hàng này để có thể đẩy mạnh việc bán ra và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Còn với những cửa hàng có cơ sở vật chất còn tốt, nhưng thị trường của khu vực đã bão hòa hoặc do đã có một cửa hàng khác của Công ty hoạt động trên cùng địa bàn thì Công ty nên nghiên cứu để chuyển hướng kinh doanh hoặc kết hợp cửa hàng lại. Nếu không thể kinh doanh mặt hàng tại cửa hàng hiện tại thì cần phải chuyển sang mặt hàng khác hoặc kết hợp những hình thức kinh doanh khác như cho các doanh nghiệp khác thuê cửa hàng. Chỉ có như vậy thì Công ty mới có thể sử dụng vốn kinh doanh một cách hiệu quả tránh đầu tư không có lãi hoặc gây thất thoát hay lãng phí nguồn vốn. Công ty cũng cần bố trí một cách hợp lý các địa điểm bán hàng của mình tránh tình trạng cạnh tranh lẫn nhau trên cùng địa bàn hay không có cửa hàng nào tại nơi mà nhu cầu khách hàng đang cần. Để thực hiện được điều này thì trước hết Công ty cần căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường, nghiên cứu các nguồn cung ứng, đầu vào - đầu ra của sản phẩm, những mặt hàng mà Công ty đang kinh doanh hoặc những mặt hàng thay thế khác từ đó tiến hành đánh giá và dự báo nhu cầu của từng khu vực thị trường và khả năng đáp ứng cầu thị trường của Công ty. Qua việc đánh giá và dự báo vào khả năng của Công ty cũng như từng đơn vị trực thuộc Công ty tiến hành phân phối lại mạng lưới bán hàng. Theo tôi, Công ty nên phân chia khu vực thị trường cho từng đơn vị trực thuộc để tiện cho việc quản lý và phát triển sau này nhưng cũng phải có phương hướng chỉ đạo chung tạo ra sự thống nhất. Trước mắt Công ty nên thực hiện công tác này trên địa bàn Hà Nội. 1.2 Về số lượng của cửa hàng Công ty nên tiến hành mở thêm các cửa hàng hay các văn phòng đại diện ở những thị trường mới cũng như các khu vực thị trường mà nhu cầu còn cao, khả năng đáp ứng nhu cầu của các đối thủ kém. Nhưng để làm được điều này thì Công ty cần phải nghiên cứu một cách chi tiết thị trường hay khu vực thị trường để thấy được mặt hàng ở đó có nhu cầu nhưng chưa được đáp ứng hoặc đáp ứng chưa tốt, đánh giá được đối thủ cạnh tranh nếu như Công ty thâm nhập vào thị trường này. Sau đó căn cứ vào khả năng của Công ty về nguồn vốn, nguồn nhân lực, nguồn hàng… để đi đến quyết định như: Có nên tham gia vào các thị trường này hay không? Nếu tham gia thì tham gia dưới hình thức nào? Tham gia với quy mô ra sao? Địa điểm ở đâu? Cơ cấu mặt hàng kinh doanh sẽ là gì?... 1.3 Thiết lập và hoàn thiện hệ thống đại lý. Trước khi có ý định thiết lập mạng lưới đại lý thì Công ty phải tiến hành tốt công tác nghiên cứu thị trường ở thị trường mà Công ty định thiết lập. Công ty cần nghiên cứu một cách cụ thể nhu cầu thị trường, khả năng đáp ứng nhu cầu của các sản phẩm trên thị trường đó, nguồn cung cấp hàng hóa trên thị trường, các thói quen hành vi mua bán của khách hàng… Từ đó Công ty sẽ lựa chọn ra mặt hàng phù hợp mà Công ty đang kinh doanh, thậm chí phát hiện ra sản phẩm mới mà doanh nghiệp có thể kinh doanh được trên các thị trường đó để lựa chọn ra được đối tượng làm đại lý, hình thực và địa điểm đại lý. Phát triển các hình thức cho làm đại lý. Cần xây dựng một chương trình quản lý đại lý một cách hiệu quả và chính xác. Với các đại lý thuộc phạm vi địa bàn Hà Nội thì có thể trực tiếp quản lý thông qua văn phòng hoặc cho nhân viên trực tiếp giám sát. Còn đối với các đại lý thuộc các tỉnh và thành phố khác thì Công ty có thể quản lý bằng việc mở văn phòng đại diện ở đó vừa để thuận tiện trong việc quản lý các đại lý nhưng cũng có thể làm cơ sở để giao dịch và trao đổi hàng hóa. Cần có những chính sách mang tính khuyến khích, hỗ trợ và đào tạo nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý. Thường xuyên tổ chức hội nghị giữa các đại lý với nhau nhằm tiếp thu được các ý kiến phản hồi từ đại lý về tình hình hoạt động bán hàng và đặc điểm mua hàng từng khu vực để rút ra những bài học kinh nghiệm cũng như điều chỉnh hợp lý cho hoạt động bán hàng. 2. Phân chia lại khu vực thị trường Phân chia khu vực thị trường sẽ là biện pháp hữu hiệu giúp cho Công ty dễ dàng hơn trong việc thực hiện tổ chức kênh bán hàng trên các thị trường khác nhau. Hiện nay hệ thống kênh bán hàng của Công ty bao gồm văn phòng công ty, 11 xí nghiệp thành viên, 1 chi nhánh và 26 cửa hàng bán lẻ. Thị trường của Công ty hiện nay tập trung chủ yếu ở địa bàn Hà Nội. Đây là thị trường với nhu cầu tiêu thụ cao nhưng có rất nhiều các đơn vị kinh doanh kim khí nên tính chất cạnh tranh trong hoạt động bán hàng là rất cao. Do vậy Công ty cần có những biện pháp phân chia khu vực thị trường để tạo ra sức mạnh trong cạnh tranh với các đối thủ. Trên thực tế thì hiện nay hệ thống các xí nghiệp và cửa hàng bán lẻ chưa đáp ứng được hết nhu cầu khách hàng. Nhu cầu về thép xây dựng hiện nay trên địa bàn là rất cao phục vụ cho ngành xây dựng cơ bản nhất là một số vùng lân cận Hà Nội nơi đang diễn ra nhiều công trình xây dựng như: phía tây là một số khu như Mỹ Đình, Từ Liêm, khu Công nghiệp An Khánh; Phía đông bắc là khu công nghiệp Bắc Thăng Long ( Đông Anh), Khu Sài Đồng (Gia Lâm ), Khu Quang Minh (Vĩnh Phúc) … Trong khi đó thì nhu cầu kim khí trong nội thành lại ngày càng giảm do khối tích xây dựng ngày càng bị thu hẹp dần. Chính từ xu hướng đó ta sẽ đề xuất giải pháp cho việc phân chia khu vực thị trường trước mắt tại khu vực Hà Nội như sau: Giải thể một số cửa hàng bán lẻ trong nội thành kinh doanh kém hiệu quả như: CHKK La Thành, CHKK Giải Phóng… để có thể tập trung vào việc thành lập một số cửa hàng bán lẻ mới tại các khu vực có nhu cầu tiêu thụ cao tại khu vực Đông Anh; Từ Liêm; Thường Tín; Bắc Ninh… Các cửa hàng thuộc các thị trường gần nhau hợp thành một nhóm khoảng 3-> 5cửa hàng được quản lý bởi một xí nghiệp trực thuộc. Giúp cho các cửa hàng tập hợp được những ưu điểm các cửa hàng lại, giảm áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại, tăng thị phần trên thị trường dễ dàng hơn trong việc mở rộng thị trường và sẽ đáp ứng tốt cho nhu cầu khách hàng mua lẻ trực tiếp. Nhưng về lâu về dài thì Công ty nên mở rộng thì trường của mình ra các tỉnh phía Bắc nơi mà quá trình đô thị hóa đang diễn ra nhanh chóng cùng với quá trình công nghiệp hóa đang diễn ra mạnh như Hải Phòng, Bắc Ninh, Hải Phòng, Hà Tây, Quảng Ninh… Đây sẽ là thị trường tiêu thụ lớn nếu Công ty biết quan tâm và đầu tư đúng mức. Xét về thị trường tại TP. Hồ Chí Minh thì với 1 chi nhánh của Công ty thì là quá ít so với nhu cầu rộng lớn của sản phẩm kim khí. Như vậy, để tiến hành mở rộng thị phần trên thị trường Tp. Hồ Chí Minh Công ty có thể cử đại diện trực tiếp vào điều hành chi nhánh này đồng thời mở thêm đại diện văn phòng, đầu tư mở rộng thêm chi nhánh ở một số quận khác của thành phố nhưng vẫn dựa trên chi nhánh ban đầu vì chi nhánh đã có thời gian hoạt động nhất định nên có nhiều kinh nghiệm và hiểu rõ thị trường. Như vậy Công ty cần có thêm một cấp quản lý nữa, cấp quản lý nhóm 4 -> 5 cửa hàng. Qua cấp quản lý này các cửa hàng sẽ có những kế hoạch và chiến lược kinh doanh thống nhất và hoạt động nhịp nhàng, có thể hỗ trợ bổ sung cho nhau. Khi đó việc tổ chức lại bộ máy quản lý của các xí nghiệp trực thuộc là hết sức quan trọng mà công ty cần quan tâm. Vì nếu tổ chức bộ máy có vận hành tốt thì hoạt động của các xí nghiệp, cửa hàng, đơn vị trực thuộc mới được thuận lợi. Và hiệu quả phân chia khu vực thị trường sẽ đem lại những hiệu quả: Phân chia theo khu vực thị truờng như trên sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của các đơn vị trên thị trường, mặt khác sẽ làm giảm tính cạnh tranh giữa công ty và các đổi thủ. Dễ dàng hơn trong quản lý cửa hàng. Vì các cửa hàng kết hợp với nhau đã có một cấp quản lý riêng điều hành và chỉ đạo chung. Đáp ứng nhu cầu thị trường một cách tốt hơn. Đón đầu được sự phát triển kinh tế và những xu hướng biến động của cầu trong khu vực thị trường trong tương lai. Đạt được hiệu quả kinh tế cao hơn. 3. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng. Đội ngũ nhân viên bán hàng là người trực tiếp, tiếp xúc với khách hàng cho nên nhân viên bán hàng sẽ đóng góp một phần hết sức quan trọng vào quyết định mua của khách hàng. Cho nên chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng ngày phải được đào tạo cẩn thận thường xuyên bồi dưỡng kiến thức. Một nhân viên bán hàng tối thiểu phải hiểu về hàng hóa mà mình bán cho nên cần phải có khả năng trả lời đầy đủ thông tin và chính xác về hàng hóa mình bán như: Nguồn gốc, xuất xứ nơi sản xuất hàng hóa. Giá cả của từng loại mặt hàng. Chức năng, chủng loại, đặc điểm kỹ thuật, chủng loại hàng hóa, ứng dụng của hàng hóa, tính chất lý hóa của sản phẩm. Phải nắm rõ cách thức sử dụng của sản phẩm cũng như điều kiện bảo quản sản phẩm điều này sẽ tạo sự hài lòng và có niềm tin ở khách hàng. Nhân viên bán hàng còn phải rèn luyện cho mình các phẩm chất như: Tinh thần phục vụ cao, tác phong nhanh nhẹn, thái độ hòa nhã, niềm nở, phong cách lịch thiệp, sự kiên trì, tính năng động và đặc biệt là sự trung thực đối với khách hàng. Người bán hàng không được lợi dụng sự thiếu hiểu biết của khách hàng về mặt hàng để dối trá, lừa gạt, thổi phồng sự thật. Ngoài ra, các nhân viên cần phải được đào tạo những kiến thức nghiệp vụ bán hàng mới, để cho các nhân viên trao đổi hiểu biết kinh nghiệm lẫn nhau để tạo cho mình một nghệ thuật trong bán hàng, phấn đấu trở thành người bán hàng giỏi theo tinh thần: Một người bán hàng trung bình chỉ bán được hàng hóa. Một người bán hàng khá chỉ bán được bản thân mình. Một người bán hàng giỏi có thể bán được cả Công ty. 4. Lựa chọn các thành viên của kênh. Mở rộng thị trường là tất yếu khách quan một khi Công ty đã đạt được những thành tựu nhất định và có đủ khả năng để mở rộng sản xuất kinh doanh. Đối với công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội thì việc mở rộng thị trường ra các tỉnh thành trong nước như Hải Phòng, Nam Định, Hưng Yên, Vĩnh Phúc…(các tỉnh ở phía Bắc) Hà Tĩnh. Quảng Bình, Đà Nẵng…(các tỉnh ở miền Trung) và một số tỉnh miền Nam là điều hết sức cần thiết vì với tiềm lực của Công ty có thể phát triển và mở rộng thị trường, hơn nữa các thị trường mới này đang có nhu cầu rất lớn. Nhưng đây là thị trường mới với Công ty cho nên việc lựa chọn các thành viên của kênh là hết sức quan trọng bao gồm lựa chọn các đơn vị trực thuộc, cửa hàng, xí nghiệp… đòi hỏi công ty cần xem xét kĩ nhằm mục đích tiết kiệm được chi phí mà vẫn có thể đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh. Để một kênh bán hàng hoạt động hiệu quả và hợp lý thì đòi hỏi các thành viên trong kênh phải là những mắt xích quan trọng cần được tuyển chọn kỹ lưỡng và có sự kết hợp giữa các mắt xích này một cách nhuần nhuyễn giúp cho cỗ máy của kênh hoạt động một cách trơn tru và đem lại hiệu quả cao. Việc lựa chọn thành viên của hệ thống kênh bán hàng thì Công ty phải trực tiếp và chủ động thực hiện. Như chúng ta đã biết, các thành viên trong kênh có vai trò rất quan trọng trong hoạt động tiêu thụ của mọi doanh nghiệp. Việc lựa chọn đúng thành viên trong kênh tiêu thụ không những nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp mà còn giúp nâng cao hình ảnh và vị thế của doanh nghiệp đối với khách hàng. Do đó ta có thể đưa ra một số giải pháp như sau: Với hệ thống cửa hàng bán lẻ: Cần ưu tiên đến những cửa hàng có nhu cầu của thị trường về sản phẩm kim khí. Các cửa hàng bán lẻ trong hệ thống phải có được mối liên hệ với nhau về cả vị trí địa lý và việc tổ chức kinh doanh bán hàng. Khi cần thiết thì cửa hàng này có thể hỗ trợ kịp thời cho cửa hàng kia. Với các đối tượng khác hàng bao gồm khách hàng tiêu dùng trực tiếp hoặc các đại lý, cửa hàng tư nhân bán lẻ… Thì phải yêu cầu khách hàng có khả năng chi trả tiền hàng ít nhất là > 2/3 tổng số tiền hàng mua của công ty, ưu tiên những khách hàng quen thuộc đã từng mua hàng của công ty nhiều lần. Với đơn vị trực thuộc: Với sự phân chia khu vực thị trường như trên thì công ty sẽ có khoảng 5 xí nghiệp kinh doanh quản lý trực tiếp các cửa hàng. Như vậy việc lựa chọn xí nghiệp trực thuộc đòi hỏi phải có tiêu chí sau: Nằm ở vị trí thuận lợi về giao thông để có thể dễ dàng quản lý hệ thống cửa hàng.Thông tin luôn được cập nhật như: giá cả, lượng nhập kho, lượng tồn kho, doanh số bán từng cửa hàng và thông tin từ các văn phòng trên Công ty. Công ty có thể mở rộng hệ thống kênh tiêu thụ đến các đối tượng khách hàng nhỏ lẻ bằng cách thông qua xuất hàng cho các đại lý bán lẻ tại các địa phương. Cán bộ điều hành các xí nghiệp trực thuộc đòi hỏi phải có năng lực cao lãnh đạo, năng động, sáng tạo và có khả năng cập nhật thông tin về giá cả và thị trường sản phẩm. Công ty phải có phương pháp cụ thể để quản lý các thành viên trong kênh, tạo điều kiện cho các thành viên phát triển và tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các thành viên không những trong cùng kênh bán hàng mà cả với các kênh khác.. Công ty phải có nguồn tài chính dự trữ nhất định để có thể mở rộng lựa chọn thêm một số thành viên mới của kênh nếu thấy cảm thấy cần thiết. Đây là điều hết sức cần thiết vì khi cần thiết mở rộng các thành viên của kênh rất cần đến nguồn vốn. Hiệu quả của giải pháp mang lại gồm: Đây là giải pháp quan trọng ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ của công ty giúp cho Công ty tăng lượng bán hàng hóa và thị phần trên thị trường, là cơ sở cho việc lựa chọn chính xác các thành viên trong kênh. Việc mở rộng hệ thống kênh giúp công ty thâm nhập thị trường bán lẻ được dễ dàng hơn, do tận dụng được các đại lý đã có kinh nghiệp trong thị trường địa phương. Tuy nhiên công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc kiểm soát các thành viên trong kênh do các cửa hàng bán lẻ độc lập về tài chính và các chính sách bán hàng riêng. Thậm chí nhiều khi nợ từ các đại lý lại biến thành nợ khó đòi do họ được hưởng thanh toán chậm cho nên vấn đề thu hồi công nợ với các đại lý là tương đối khó khăn nếu không đánh giá đúng khả năng hoạt động của đại lý. Việc lựa chọn mạng lưới tiêu thụ là các đại lý sẽ làm ảnh hưởng đến các cửa hàng bán lẻ. III. ĐIỀU KIỆN ĐỂ THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP TRÊN 1.Về mạng lưới bán hàng. Cửa hàng nên mở rộng và đa dạng các hoạt động dịch vụ nhằm tăng doanh thu cho cửa hàng. Cửa hàng nên thường xuyên cải tạo và nâng cấp các quầy hàng để đáp ứng trong nhu cầu văn minh thương nghiệp. Nhất là một số quầy hàng được xây dựng và khai thác từ lâu nay đã xuống cấp nhiều ta có thể đầu tư tu sửa lại. Công ty nên xem xét các cửa hàng ở sát nhau, cửa hàng kinh doanh kém hiệu quả có thể cho các đơn vị khác thuê để tăng doanh thu cho cửa hàng và cũng để tăng hiệu quả kinh doanh. Mặc dù hàng năm Công ty đã tổ chức các hội nghị và đại hội cho các cán bộ công nhân viên nhằm khích lệ lòng hăng say làm việc của cán bộ công nhân viên và các đơn vị trực tiếp kinh doanh song nội dung chưa phong phú vẫn còn mang nặng tính hình thức. Cho nên cần có những khen thưởng và xử phạt một cách nghiêm túc để phát huy lòng hăng say, tính sáng tạo và có trách nhiệm trong công việc. 2. Huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh Vốn kinh doanh bao giờ cũng là bài toán khó đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Làm thế nào để có đủ vốn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã khó thì việc sử dụng hiệu quả nguồn vốn đó còn khó hơn rất nhiều. Giải quyết vấn đề này Công ty nên đầu tư vốn hợp lý, lập kế hoạch sử dụng vốn, đúng phương hướng, đúng mục đích và đúng kế hoạch kinh doanh đã vạch ra, kết hợp với việc hạch toán thường xuyên, đầy đủ, chính xác kịp thời số vốn hiện có cũng như tình hình sử dùng vốn thực tế. Đối với vốn cố định: Công ty cần tiến hành mua sớm trang thiết bị hiện đại, xây dựng nhà xưởng kho tàng phù hợp với cơ sở sản xuất kinh doanh, phải có kế hoạch khấu hao tài sản cố định. Nhưng cũng tránh tình trạng mua máy móc thiết bị quá sớm sẽ có thể dẫn đến lạc hậu về công nghệ, tốn kém cho chi phí bảo quản Đối với vốn lưu động, Công ty cần tiến hành lập kế hoạch vốn lưu động định mức Xác định vốn lưu động cần thiết kỳ kế hoạch để đảm bảo hoàn thành kế hoạch lưu chuyển hàng hóa. Tính toán khả năng về vốn, cân đối nhu cầu về tiềm năng về vốn lưu động một cách tích cực. Thanh toán vốn, chi phí, tránh công nợ dây dưa, tiến hành lập quỹ dự phòng tài chính để bảo toàn vốn kinh doanh và hạn chế rủi ro về vốn. Có các biện pháp tiên tiến để sử dụng hợp lý vốn và nâng cao quản lý sử dụng vốn lưu động hiệu quả tổt nhất. 3. Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật tốt và hiện đại cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Cùng với việc bùng nổ về khoa học - công nghệ - kỹ thuật và kinh tế, ngày càng có nhiều phát minh sáng kiến góp phần vào hoạt động hỗ trợ trong quá trình sản xuất kinh doanh với mức độ áp dụng và ứng dụng vào thực tiễn ngày càng cao. Điều này làm cho người làm kinh doanh giảm bớt nhiều công việc lặt vặt, tiết kiệm được nhiều công sức, tiền bạc và từ đó làm cho hoạt động kinh doanh của họ có hiệu quả cao hơn. Hơn nữa, nhờ các phương tiện khoa học kỹ thuật trợ giúp (mạng Internet, báo chí, truyền hình…) mà ngày nay việc thu nhập và xử lý thông tin được thực hiện rất đơn giản, nhanh chóng và có sự chính xác cao. Mà ta biết rằng trong điều kiện hiện nay thông tin đã trở thành một thứ hàng hóa và khả năng nắm bắt thông tin nhanh chóng và chính xác được coi là một trong những thế mạnh không nhỏ trong cạnh tranh tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp mình trước các doanh nghiệp đối thủ. Vì vậy, tùy theo đặc điểm và yêu cầu công việc, Công ty cần phải có chính sách đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật một cách hợp lý cho từng phòng ban, cho các đơn vị trực thuộc cũng như từng cán bộ công nhân viên. Nhằm giảm bớt tối thiểu thời gian, công sức, chi phí không cần thiết và nâng cao hiệu quả trong công việc. Bên cạnh đó Công ty cũng cần xây dựng cho mình những kế hoạch sửa chữa, nâng cấp định kỳ và đột xuất nhằm đảm bảo việc khai thác và sử dụng hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật thường xuyên và hiệu quả. 4. Tăng cường bộ máy quản lý nhân sự. Bộ máy quản lý phải gọn nhẹ, phù hợp với quy mô tính chất hoạt động của Công ty. Công tác tổ chức phải phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, mối quan hệ giữa các khâu và cấp quản lý. Nhưng cũng phải thống nhất từ trên xuống giữa các khâu của tổ chức. Sử dụng phương pháp quản lý tiên tiến, ứng dụng quản trị khoa học nhằm đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ thủ trưởng, trách nhiệm cá nhân nâng cao chất lượng quản lý doanh nghiệp. Hoàn thiện toàn bộ cơ cấu tổ chức bộ máy, nâng cao năng lực quản lý, năng lực lao động, phát huy mạnh mẽ nhân tố con người. 5. Các hoạt động hỗ trợ kinh doanh. Công ty phải đẩy mạnh, tăng cường công tác quảng cáo, tham gia các hội trợ triển lãm các showroom trưng bày hàng hóa để giới thiệu, quảng bá hình ảnh doanh nghiệp, sản phẩm của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, rộng rãi đến người tiêu dùng. Qua đó có thể tăng thêm số lượng khách hàng, tăng lợi nhuận, doanh số bán hàng và hơn hết là sự biết đến của khách hàng về doanh nghiệp. KẾT LUẬN Trong quá trình học tập và thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội. Em đã nhận thức rằng lý luận phải gắn liền với thực tiễn, phải biết tận dụng linh hoạt những lý thuyết đã học cho phù hợp với thực tế và quá trình tìm hiểu thực tế là hết sức quan trọng và không thể thiếu được. Đây là thời gian giúp sinh viên vận dụng, thử nghiệm kiến thức đã học, hiểu đúng hơn, sâu sắc hơn những kiến thức đã có, bổ sung những kiến thức mà chỉ thông qua công tác thực tế mới có được. Chính vì vậy trong quá trình học tập, em đã cố gắng đi sâu học hỏi tìm tòi và nghiên cứu lý luận cũng như qua thực tế em đã rút ra được rằng: Đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đó là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đến thực tập tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội, được sự giúp đỡ hướng dẫn chỉ bảo nhiệt tình của các thầy cô giáo, các cô chú ở Công ty cũng như lãnh đạo đơn vị đã giúp em hoàn thành chuyên đề “ Hoàn thiện hệ thống bán hàng tại Công ty Cổ phần Kim khí Hà Nội”. Trong chuyên đề này, em cũng mạnh dạn trình bày một số ý kiến, nguyện vọng để Công ty tham khảo, nhằm hoàn thiện hơn nữa hoạt động bán hàng đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh – Khoa Kế toán - Trường ĐH Kinh tế Quốc dân. Chủ biên: PGS.TS Phạm Thị Gái. Nhà Xuất bản Thống kê Hà Nội – 2004. 2. Giáo trình Kinh tế Thương mại - Bộ môn Kinh tế Thương mại - Trường ĐH Kinh tế Quốc dân. Chủ biên: GS.TS Đặng Đình Đào – GS.TS Hoàng Đức Thân. Nhà Xuất bản Thống kê Hà Nội – 2003. 3. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại_tập 1,2 – Khoa Thương mại - Trường ĐH Kinh tế Quốc dân. Chủ biên: PGS.TS Hoàng Minh Đường – PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội Hà Nội – 2006. 4. http:// www.vnexpress.com 5. Trường ĐH Cần Thơ. 6. Trường ĐH Ngoại thương. MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU ....................................................................................................... 0 CHƯƠNG I: VAI TRÒ, NỘI DUNG, PHƯƠNG THỨC VÀ NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNGMẠI ...................................................................................................... 3 I. Khái niệm về bán hàng và vai trò của bán hàng trong cơ chế thị trường. .. 3 1. Khái niệm về bán hàng ................................................................................. 3 2 Vai trò của bán hàng ..................................................................................... 4 II. NỘI DUNG VÀ CÁC PHƯƠNG THỨC BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG. ....................................... 6 1.Nội dung hoạt động bán hàng. ....................................................................... 6 2. Các phương thức bán. ................................................................................ 14 2.1. Bán hàng tại cửa hàng.......................................................................... 14 2.2 Bán hàng tại kho. .................................................................................. 14 2.3 Bán hàng giao thẳng ............................................................................. 15 III CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG. ...................... 15 1. Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động bán hàng. ..................................... 15 1.1 Chỉ tiêu khối lượng hàng hóa bán ra. ................................................... 15 1.2 Chỉ tiêu doanh số bán hàng. .................................................................. 16 1.3 Chỉ tiêu lợi nhuận. ................................................................................ 16 1.4 Chỉ tiêu năng suất lao động ................................................................... 17 1.5 Chỉ tiêu mức sinh lời bình quân của lao động ....................................... 17 2. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng. ................................... 18 2.1 Yếu tố khách quan. ............................................................................... 18 2.2 Yếu tố chủ quan. ................................................................................... 20 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI ........................................................ 21 I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY. ....................................................... 22 1. Những thông tin chung. .............................................................................. 22 2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty: ............................................. 22 3. Nội dung hoạt động và ngành nghề kinh doanh của công ty ....................... 23 4. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ......................................................... 23 II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI .......................................................................................... 27 1. Kết quả kinh doanh qua một số chỉ tiêu chủ yếu ......................................... 27 2. Tình hình và kết quả thực hiện năm 2006. .................................................. 30 3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm. ...................................................................... 32 3.1 Kết quả tiêu thụ sản phẩm. .................................................................... 32 3.2 Thị phần và cạnh tranh sản phẩm trên thị trường. ................................. 35 4. Hệ thống kênh bán hàng. ............................................................................ 36 4.1 Cơ cấu hệ thống kênh bán hàng. ........................................................... 36 4.2 Quản lý hệ thống bán hàng. .................................................................. 38 III. ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY 38 1. Những kết quả đạt được. ............................................................................ 38 2. Những tồn tại và nguyên nhân. ................................................................... 39 2.1 Từ phía công ty. .................................................................................... 39 2.2 Từ các đơn vị trực thuộc. ...................................................................... 40 2.3 Từ phía hệ thống các cửa hàng bán lẻ. .................................................. 40 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI ......................... 41 I Mục tiêu phát triển kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2005 – 2010 . 41 1. Mục tiêu chung của Tổng công ty thép Việt Nam. ...................................... 41 2. Mục tiêu của Công ty cổ phần kim khí Hà Nội. .......................................... 43 II CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI ................................................................. 43 1. Đổi mới mạng lưới bán hàng ...................................................................... 43 1.1 Về chất lượng và việc bố trí cửa hàng của Công ty. .............................. 43 1.2 Về số lượng của cửa hàng ..................................................................... 44 1.3 Thiết lập và hoàn thiện hệ thống đại lý. ................................................ 45 2. Phân chia lại khu vực thị trường ................................................................. 45 3. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng. ...................................... 47 4. Lựa chọn các thành viên của kênh. ............................................................. 48 III. ĐIỀU KIỆN ĐỂ THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP TRÊN ....................... 50 1.Về mạng lưới bán hàng. .............................................................................. 50 2. Huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn kinh doanh ........................... 51 3. Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật tốt và hiện đại cho hoạt động sản xuất kinh doanh. ............................................................................................................ 51 4. Tăng cường bộ máy quản lý nhân sự. ......................................................... 52 5. Các hoạt động hỗ trợ kinh doanh. ............................................................... 52 KẾT LUẬN .......................................................................................................... 53 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 54