Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Sao Phương Nam

n hạn chế và hời hợt. Chỉ tiêu đánh giá của công ty là: + Sản lượng mua: công ty căn cứ các thành viên mua với số lượng lớn sản phẩm của công ty thì được đánh giá cao. + Thời hạn thanh toán: dựa vào kết quả thanh toán thực tế của các trung gian, điều chỉnh với mức quy định cho các trung gian do sự thỏa thuận của hai bên. Công ty xác định mức độ hoàn thành các chỉ tiêu thanh toán của mỗi thành viên đối với khoản nợ của công ty. + Số lần đặt hàng của các thành viên trong một thời gian. 2.3.4 Chính sách hỗ trợ 2.3.4.1 Chính sách sản phẩm: Chiến lược sản phẩm là vũ khí sắc bén trong cạnh tranh trên thị trường, nó đóng vai trò quyết định cho sự thành bại của doanh nghiệp. Một sản phẩm muốn phân phối được trên thị trường và được người tiêu dùng chấp SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 41 - nhận thì phải có chất lượng tốt. Hơn nữa, doanh nghiệp nào cho ra sản phẩm mẫu mã mới trước tiên và thỏa mãn được nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp đó thành công. Do đó các doanh nghiệp luôn chú trọng việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm để không ngừng cho ra những sản phẩm mới lạ mà các đối thủ chưa có. Còn đối với Sao Phương Nam thì việc nhập hàng nhanh nhất, sớm nhất các sản phẩm mới có mặt trên thị trường, đa dạn về màu sắc, chủng loại thì sẽ được khách hàng chú trọng và khả năng mua hàng là rất cao. 2.3.4.2 Chính sách giá: Cơ sở trước hết để công ty định giá cho sản phẩm là dựa trên giá do nhà sản xuất đưa ra. Tiếp đó là các chi phí vận chuyển, chi phí bán hàng, chi phí quản lý… Có thể nói giá cả là yếu tố duy nhất tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công ty trong khi các yếu tố khác như phân phối, xúc tiến hỗn hợp lại đòi hỏi những phí tổn trong quá trình thực hiện. Giá cả có ảnh hưởng đến sản lượng hàng hóa bán ra. Trong cơ chế cạnh tranh thị trường hiện nay, thì giá là yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của công ty. Hiện nay giá do công ty đưa ra chưa phải là giá cả tốt nhất, dễ dàng thu hút người mua. Bên cạnh đó, các hàng hóa có xuất xứ Trung Quốc lại rất rẻ, mẫu mã cũng khá đa dạng, nắm bắt được tâm lý người tiêu dùng Việt Nam là điều bất lợi lớn đối với công ty. 2.3.4.3 Chính sách vận chuyển: Đối với khách hàng tổ chức, các trung gian thì công ty có chính sách hỗ trợ vận chuyển cho họ thông qua việc trực tiếp chở hàng đến cho khách hàng hoặc là được tính vào trong giá bán của sản phẩm. Công ty hỗ trợ cho việc bán hàng bằng cách giao hàng đúng thời hạn, đúng loại hàng hóa đã chọn, và đúng số lượng. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 42 - 2.3.4.4 Xử lý đơn đặt hàng: Thông thường các cửa hàng, đại lý muốn lấy hàng của công ty thì họ fax đơn đặt hàng đến công ty hoặc điện thoại đến phòng kinh doanh. Công ty sẽ xem xét tình hình công nợ của các cửa hàng, đại lý rồi sau đó mới quyết định chấp nhận đơn đặt hàng hay không? Đơn đặt hàng được chấp nhận khi các cửa hàng, đại lý đảm bảo các điều kiện sau: - Chưa quá hạn thanh toán (theo điều kiện thanh toán trong hợp đồng). - Đảm bảo định mức công nợ. Sau khi đơn đặt hàng được chấp nhận thì công ty phải thông báo cho các trung gian biết và thỏa thuận thời gian lấy hàng tùy theo đơn đặt hàng ít hay nhiều. Đối với các khách hàng là các công trình xây dựng có quy mô lớn thì sau khi đã thống nhất về báo giá theo đơn đặt hàng thì công ty sẽ tiến hành làm hợp đồng. Khi hợp đồng đã được thống nhất giữa hai bên từ đó áp dụng và thực hiện theo các điều khoản có trong hợp đồng. 2.3.4.5 Lưu kho: Hiện nay, do tình hình bất động sản có nhiều biến động và có độ chững lại nên ít nhiều ảnh hưởng đến lượng cầu trong thị trường. Số lượng hàng hóa lưu kho không nhiều nên khi có đơn đặt hàng với số lượng lớn thì phải mất thời gian nhập hàng về. Vì vậy, công ty cần tính tỷ lệ tồn kho hợp lý thông qua doanh số bán ra hàng năm của các cửa hàng, đại lý để cung cấp sản phẩm kịp thời nhanh chóng. 2.3.5. Kết luận chung: Với sự tác động của môi trường hiện nay đã ảnh hưởng không nhỏ đến hệ thống kênh phân phối về sản phẩm vật liệu nội thất của công ty. Đời sống kinh tế xã hội không ngừng phát triển, đầu tư nước ngoài vào Việt Nam cũng nhiều hơn kéo theo các ngành nghề kinh doanh phát triển trong đó có vật liệu nội thất. Nhu cầu đời sống của người dân không ngừng SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 43 - cải thiện trên khắp mọi miền đất nước về cách sống, về ăn mặc, nhà cửa, sinh hoạt vui chơi giải trí đều được phát triển. Chính vì thế, đòi hỏi ngành vật liệu nội thất đáp ứng được nhu cầu nhà cửa cho người dân hiện nay. Nắm bắt được nhu cầu đó, công ty mở rộng quy mô thêm hai cửa hàng ở Hội An và Quảng Ngãi là hợp lý, giúp cho doanh số của công ty gia tăng hơn. Tuy nhiên, với số lượng cửa hàng và đại lý hiện nay thì công ty cần phải tuyển dụng thêm các trung gian phân phối để hàng hóa được phổ biến rộng trên thị trường. Với ngành hàng vật liệu nội thất thì việc lựa chọn thiết kế kênh của công ty là hợp lý, công ty chỉ cần quan tâm đến việc quản trị kênh ra sao cần có những chính sách phân phối, quản lý phù hợp để cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Một số tồn tại của công ty trong thời gian qua: - Hệ thống phân phối của công ty là mỏng và rải rác làm hạn chế việc tiêu thụ hàng hóa. - Công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa nghiêm túc, chính xác. - Các biện pháp kích thích các thành viên kênh như chính sách thanh toán chưa rõ ràng và chính sách chiết khấu, hoa hồng chưa thực sự hấp dẫn. - Việc đánh giá các trung gian còn hạn chế, qua loa, chưa cụ thể và chưa sát với thực tế. - Phòng kinh doanh chưa phát huy hết khả năng để vạch ra chiến lược marketing hiệu quả cho công ty nên việc tiêu thụ hàng hóa chưa cao. - Công tác nghiên cứu nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng chưa được quan tâm thích đáng, việc tìm kiếm thăm dò thị trường chưa được tiến hành thành các chương trình có quy mô và bộ phận marketing chuyên trách. Các quyết định liên quan đến marketing thì chủ yếu dựa trên những đánh giá chủ quan của ban giám đốc công ty. - Công tác quản lý các thành viên kênh chưa thực hiện chuyên nghiệp. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 44 - - Hàng hóa nhập về và phân phối đi chưa thực sự thu hút khách hàng, còn đơn điệu và hơi mất thời gian. - Kỹ năng bán hàng cũng như tinh thần làm việc chưa tốt, chính sách hậu mãi không đều đặn nên chưa làm hài lòng khách hàng. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 45 - CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI VẬT LIỆU NỘI THẤT TẠI CÔNG TY TNHH MTV SAO PHƯƠNG NAM 3.1 Những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến HTPP VLNT tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam: 3.1.1 Yếu tố về chính trị pháp luật: Việt Nam sau hơn mười năm đổi mới đã thoát khỏi tình trạng khủng hoảng kinh tế. Tình hình chính trị được ổn định, an ninh quốc phòng được củng cố, giữ vững độc lập chủ quyền, hòa bình đất nước và người dân có lòng tin vững chắc vào Đảng, Nhà nước. Bên cạnh đó, Chính phủ Việt Nam vẫn đang từng bước tiếp tục những cải cách cần thiết hướng vào thị trường. Chính phủ đã nhìn nhận thẳng thắn tác hại của tham nhũng và có hành động tích cực chống lại vấn nạn này, chẳng hạn cho phép cơ quan lập pháp (Quốc hội) có tiếng nói hơn trong việc phản biện các chính sách của trung ương. Trong đối ngoại, quan hệ giữa Việt Nam và Mỹ đang được cải thiện, với việc "Mỹ coi Việt Nam như một đồng minh địa chính trị ở Đông Nam Á". Tuy nhiên, bên cạnh các mặt mạnh, cũng có những điểm tiêu cực trong tình hình chính trị hiện nay ở Việt Nam. Nổi lên trong đó là nạn tham nhũng hoành hành, làm xói mòn uy tín chính quyền. Tuy hiện giờ Việt Nam vẫn giữ vững ổn định chính trị, nhưng xét về dài hạn, tham nhũng có thể đe dọa sức mạnh của chính phủ. Mặt khác, từ sau lệnh cấm vận được bãi bỏ, vai trò của Việt Nam ngày càng rõ rệt, thể hiện ở việc tham gia giải quyết các vấn đề quốc tế và khu vực. Hệ thống pháp luật được sửa đổi và bổ sung đầy đủ hơn để phù hợp với tình hình phát triển của đất nước. Luật ban hành như luật doanh nghiệp, thuế, ngân hàng, tài chính, đất đai, cổ phiếu đầu tư ngày càng hoàn thiện. Từ đó tạo ra một khuôn khổ pháp lý, đầy đủ cho các hoạt động kinh tế đang diễn ra. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 46 - Căn cứ vào tình hình kinh tế nước ta hiện nay, đường lối chính sách của Đảng thể hiện qua các thời kỳ đại hội, ta có thể khẳng định các yếu tố chính trị, luật pháp là thuận lợi không chỉ cho công ty TNHH MTV Sao Phương Nam mà còn cho các doanh nghiệp khác. 3.1.2 Yếu tố về dân số: Theo kết quả tổng điều tra dân số và nhà ở năm 2009 cho thấy Việt Nam hiện là nước đông dân thứ 3 Asean và thứ 13 trên thế giới. Với dân số khoảng hơn 85 triệu người và gần 100 triệu vào năm 2010. Một số tỉnh, thành phố có tỷ lệ tăng dân số bình quân hàng năm gấp hơn 2 lần mức chung của cả nước trong đó có Đà Nẵng. Qua cuộc tổng điều tra dân số cũng cho thấy, dân số Việt Nam phân bố không đều và có sự khác biệt lớn theo vùng. Hai vùng Đồng bằng Sông Hồng và Đồng bằng Sông Cửu Long có tới 43% dân số của cả nước sinh sống. Hai vùng trung du, miền núi phía Bắc và vùng Tây Nguyên chỉ có 19% dân số cả nước sinh sống. Số liệu cũng cho thấy, Đông Nam Bộ là vùng có tỷ lệ tăng dân số cao nhất với 3,2%/năm; Tây Nguyên là vùng có tỷ lệ nhập cư rất cao, do vậy dân số đã tăng nhanh với tỷ lệ bình quân 2,3%/năm. Tỷ lệ tăng dân số ở khu vực thành thị vẫn ở mức cao. Dân số ở thành thị hiện chiếm 29,6% tổng dân số cả nước, tăng bình quân 3,4%/năm; trong khi tỷ lệ tăng dân số ở khu vực nông thôn chỉ là 0,4%/năm. Đông Nam Bộ là vùng có mức độ độ thị hóa cao nhất với dân số thành thị chiếm 57,1%; tiếp đến là vùng Đồng bằng Sông Hồng có mức độ đô thị hóa tương đối cao với 29,2% dân số sống ở thành thị. Song song với sự gia tăng dân số là nhu cầu về chỗ ở. Có thể nói vật liệu nội thất là ngành đầy tiềm năng, bởi dân số không ngừng gia tăng, nhu cầu về nhà ở gia tăng theo. Công ty cần nắm bắt được xu thế và xác định đúng vị trí quan trọng của mình nhằm đảm bảo kịp thời nhu cầu của thị trường. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 47 - 3.1.3 Yếu tố kinh tế: Hiện nay, Việt Nam là một trong những nền kinh tế tăng trưởng nhanh nhất châu Á và đó là thế mạnh của chúng ta. Bên cạnh đó, việc đất nước gia nhập WTO cũng đã và đang giúp các doanh nghiệp Việt Nam lớn mạnh hơn trong cạnh tranh. Việc gia nhập vào hiệp hội các nước Đông Nam Á (ASEAN) cũng đã tạo ra những thuận lợi cho hoạt động thương mại nói chung. Các nhà đầu tư nước ồ ạt đổ xô vào Việt Nam đầu tư, tạo công ăn việc làm cho người dân, góp phần làm gia tăng thu nhập, đời sống được cải thiện. Hơn nữa, hợp tác đầu tư, chuyển giao công nghệ rất thuận lợi, các cơ chế chính sách pháp luật và kinh tế xã hội đang dần được hoàn thiện. Đô thị hóa tiếp tục là động lực kích thích tăng trưởng trong dài hạn. Tuy nhiên, thâm hụt thương mại, thâm hụt ngân sách đang làm Việt Nam đặc biệt dễ nhạy cảm với các cú sốc ở bên ngoài. Cộng vào đó là lạm phát ảnh hưởng rất xấu tới sức mua của người dân. Tất cả những điều này khiến nhiều nhà đầu tư nước ngoài đang phải xem xét lại các quyết định của họ. Nếu Chính phủ Việt Nam không kiềm chế được lạm phát, nền kinh tế có nguy cơ sa vào bất ổn vĩ mô dài hạn, dẫn tới khủng hoảng. Dự đoán thâm hụt thương mại sẽ giảm nhẹ trong năm 2009, từ 21,3 tỷ USD năm 2008 xuống còn 20 tỷ USD năm tới. Nhưng khả năng dòng chảy FDI và ODA đều sẽ chậm lại và tiếp tục gây sức ép lên đồng nội tệ là rất lớn. Vì vậy, Chính phủ Việt Nam nên tiến tới nới lỏng các luật lệ kiểm soát đầu tư trực tiếp nước ngoài, nhằm tăng cường nguồn vốn đổ vào, hạn chế thâm hụt thương mại, dự đoán là 21,3 tỷ USD năm 2008 và 20 tỷ USD năm 2009. Hiện tại, những quy định khó khả thi của luật pháp đã hạn chế tiến độ cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước. Với tình hình hiện nay, năm 2009, tốc độ tăng GDP thực tế của Việt Nam giảm mạnh, xuống còn 5% (so với 6% năm 2008). 3.1.4 Yếu tố văn hóa: Ngày nay các giá trị chuẩn mực văn hóa đã đi vào ngõ ngách trong hoạt động kinh doanh. Những ảnh hưởng của nó tác động rất lớn đến hoạt động SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 48 - sản xuất kinh doanh của từng công ty, những giá trị văn hóa xã hội dẫn dắt con người ta hành động theo đúng hành vi và tâm lý của họ, cũng như theo đúng chuẩn mực xã hội. Thông thường, kiến trúc ngày nay bao gồm 4 mảng chính: thiết kế nội thất, thiết kế kiến trúc, thiết kế quy hoạch đô thị, thiết kế môi trường và quy hoạch vùng. Qua đó cho thấy, ngành vật liệu nội thất thì yếu tố văn hóa không kém phần quan trọng . Yếu tố văn hóa chi phối ảnh hưởng đến gu thẩm mỹ, tạo một sự kết hợp hài hòa bên trong phù hợp với tổng thể đồng thời tạo ra phong cách riêng. 3.2 TIỀN ĐỀ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.2.1 Những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của công ty: * Cơ hội: - Nền kinh tế đang có xu hướng phát triển mạnh mẽ, thu nhập người dân ngày càng tăng lên kéo theo nhu cầu về xây dựng nhà cửa cũng tăng cao, làm cho ngành vật liệu nội thất chịu ảnh hưởng đáng kể. - Việc vay vốn ngân hàng hiện nay cũng được thuận lợi hơn một phần do các ngân hàng đua nhau mọc lên như nấm. - Đầu tư nước ngoài ngày càng tăng, các cao ốc văn phòng nối tiếp nhau xây dựng, các công trình cơ sở hạ tầng được nâng cấp, xây mới, đời sống của người dân được tăng cao tạo điều kiện thuận lợi cho ngành vật liệu nội thất phát triển. - Việc quy hoạch nhà ở, tái định cư cũng là một trong những yếu tố thuận lợi. * Đe dọa: - Sự cạnh tranh giữa các công ty cũng là nhà phân phối các sản phẩm vật liệu nội thất. - Các showroom, văn phòng đại diện của các công ty sản xuất vật liệu nội thất mở ra tại Đà Nẵng cũng là một trong những bất lợi cho việc kinh doanh của công ty. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 49 - - Sự xuất hiện ào ạt các nhãn mác Trung Quốc với mẫu mã cũng đa dạng, mà giá lại mềm. * Điểm mạnh: - Được sự giúp đỡ, tạo điều kiện của Ủy ban nhân dân thành phố, chính quyền địa phương để công ty kinh doanh trên địa bàn thành phố. - Hàng hóa chủ yếu là có nguồn gốc, xuất xứ đáng tin cậy và chất lượng. - Công ty có quy trình quản lý chặt chẽ về nhân viên lẫn hàng hóa. * Điểm yếu: - Công ty không thực hiện các biện pháp quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng…mà chỉ kinh doanh dựa trên khách hàng tự tìm đến, qua những người giới thiệu. - Các cửa hàng, đại lý chưa thực sự phát huy hết khả năng trong kinh doanh. 3.2.2. Mục tiêu và định hướng chiến lược kinh doanh của công ty: * Mục tiêu chiến lược của công ty: Với công ty TNHH Sao Phương Nam, mục tiêu tăng lợi nhuận là mục tiêu hết sức quan trọng, mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh tế - xã hội là mục tiêu quyết định. Mục tiêu là đến năm 2012 lợi nhuận công ty phải tăng thêm 20% nữa. Để thực hiện được mục tiêu đã đề ra, công ty vạch ra đường lối chiến lược chung như sau: - Thực hiện chiến lược marketing mix trong phân phối sản phẩm về giá, sản phẩm, phân phối, cổ động khuếch trương. - Đào tạo khả năng tiếp xúc khách hàng, thuyết phục khách hàng và kỹ năng bán hàng… cho các nhân viên kinh doanh và nhân viên bán hàng. - Duy trì các mối quan hệ với các khách hàng sẵn có, khai thác các khách hàng tiềm năng. - Thường xuyên nhập các hàng hóa mẫu mã mới, hợp với xu hướng và chất lượng cao. Bảo đảm số lượng hàng hóa có sẵn trong kho để cung cấp cho khách hàng khi cần. * Định hướng phát triển của công ty 2010-2012: SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 50 - - Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường hiện tại nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở các cửa hàng, đại lý của công ty, từ đó nâng cao được doanh số bán. - Quan hệ tốt đẹp với các cửa hàng, đại lý hiện nay và tìm kiếm thêm các trung gian phân phối nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ qua các đại lý, cửa hàng của công ty. - Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường hiện tại nhằm tiêu thụ hàng hóa sang các vùng lân cận hay mở rộng quy mô trên địa bàn. - Tăng cường sự phối hợp giữa công ty và các cửa hàng, đồng thời gắn bó giữa lợi ích của đại lý với lợi ích của công ty nhằm nâng cao tính phục vụ khách hàng với một mức chi phí hợp lý. - Giám sát chặt chẽ các hoạt động của các đại lý, cửa hàng qua đó thu nhập các thông tin về khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh…. 3.2.3 Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu: Với tình hình kinh doanh mà cung vượt xa cầu như hiện nay, công ty cần tiến hành phân khúc thị trường theo các tiêu thức sau đây để nhận dạng được thị trường phục vụ các nhóm khách hàng, đoạn thị trường có sự khác nhau về văn hóa xã hội: + Theo địa lý: hiện nay 2 cửa hàng của công ty đang trực tiếp quản lý là nằm ở khu vực đông dân cư, nơi mà người dân có nhu cầu về nhà cửa rất cao. + Theo thu nhập: mỗi người có mức thu nhập khác nhau trong xã hội; do vậy, tùy khả năng tài chính mà người mua chọn sản phẩm hàng hóa phù hợp với thu nhập, phù hợp với sinh hoạt, lối sống. Đối với thị trường mà công ty đang hướng đến thì mức thu nhập bình thường và thấp là chiếm đa số nên công ty cần quan tâm nhiều đến hàng hóa trung cấp trở xuống nhiều hơn. + Phân đoạn thị trường theo tính chất sản phẩm bao gồm:  Thị trường người có thu nhập cao đòi hỏi sản phẩm hàng hóa phải sắc cạnh, mẫu mã đẹp, bền và chất lượng cao.  Thị trường người dân lao động thành thị yêu cầu sản phẩm hàng hóa có chất lượng khá, yêu cầu mẫu mã không bằng thị trường trên. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 51 -  Thị trường nông thôn chiếm số lượng khá đông yêu cầu về mẫu mã, kiểu dáng trung bình và giá cả hợp lý.  Thị trường dành cho các công trình có quy mô lớn (cao ốc, khách sạn, các trụ sở làm việc,…), mang tính công cộng đòi hỏi đa dạng về các loại sản phẩm hàng hóa, tùy theo tính chất mục đích sử dụng mà lựa chọn mẫu mã, kiểu dáng phù hợp. * Lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty: Trước những cơ hội thị trường còn yếu thì công ty nên chú trọng thâm nhập vào thị trường này. Đối tượng khách hàng mà công ty nên hướng đến trước tiên đó là khách hàng tổ chức như các công trình xây dựng lớn, các trụ sở làm việc, … có nhu cầu về số lượng hàng hóa lớn. Dựa trên nguồn lực về mọi mặt của công ty và tình hình thị trường hiện nay thì công ty nên chọn những đoạn thị trường phù hợp với khả năng nhập hàng hóa cũng như mẫu mã, kiểu dáng, chất lượng sản phẩm của công ty. - Đối với thị trường Đà Nẵng: Bên cạnh khách hàng chủ yếu vẫn là khách hàng bán lẻ thì công ty nên liên kết với các nhà thầu công trình hoặc chủ đầu tư các văn phòng cho thuê, các khu du lịch đang xây dựng… để thương thảo trong việc cung cấp hàng vật liệu nội thất. Bên cạnh đó, thực hiện chính sách 5 không 3 có, thành phố Đà Nẵng đã và đang xây dựng thêm các khu dân cư mới, tái định cư nhà ở, xây dựng nhà ở cho các đối tượng chính sách… cũng là điều kiện thuận lợi cho việc tiêu thụ vật liệu nội thất của Sao Phương Nam. Với kinh tế phát triển hiện nay, yêu cầu về chất lượng hàng hóa là cao, mẫu mã đa dạng, hợp phong cách, phù hợp mục đích sử dụng, phù hợp túi tiền người mua. - Đối với thị trường Hội An - Quảng Nam: Nhờ phát triển du lịch mà cuộc sống người dân được cải thiện đáng kể, nhiều khách sạn được xây dựng lên. Ngoài ra, Hội An đang tái định cư di dời một số vùng dân cư để đầu tư vào du lịch, cơ sở hạ tầng…. Hơn nữa, do thời tiết khu vực vùng duyên hải hay có những biến cố bất thường nên nhu cầu xây dựng nhà cửa, sửa chữa ở đây tăng SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 52 - cao là thuận lợi cho công ty. Vì vậy công ty nên chú trọng đến các sản phẩm hàng hóa có giá cả vừa phải, mẫu mã ưa nhìn và phù hợp với khí hậu nơi đây. - Đối với thị trường Quảng Ngãi: chủ yếu là người dân lao động có lao động thấp, tuy nhiên cũng là một thị trường tiềm năng. Nhờ có các khu công nghiệp mọc lên nên kinh tế được ổn định. Do vậy, sản phẩm vật liệu nội thất chỉ cần mẫu mã đơn giản và giá cả rẻ, phù hợp. Nói chung các thị trường này đều gần nhau nên việc vận chuyển hàng hóa cũng thuận lợi và dễ dàng trong việc nắm bắt thị yếu của người tiêu dùng để cung cấp các sản phẩm phù hợp với từng khu vực. 3.3 MỤC TIÊU HOÀN THIỆN HTKPP Việt Nam hiện nay đang trên đà chuyển biến rõ rệt và đạt được những thành tựu phát triển khá nhanh về kinh tế sau khi tham gia hàng loạt các tổ chức thế giới, đặc biệt là từ sau khi gia nhập WTO, Việt Nam đã có điều kiện thuận lợi nhất định. Tuy nhiên, điều đó cũng tạo ra một số những thách thức to lớn với các doanh nghiệp. Tiếp tục đổi mới tổ chức và hoạt động theo hướng tiếp cận với các doanh nghiệp, nhà nước phải đẩy nhanh công cuộc cải cách doanh nghiệp, tiếp tục đổi mới và hoạt động theo tính tiếp cận các mô hình chuẩn mực, thông lệ quốc tế đã chứng tỏ tính hữu hiệu. Trong những năm qua, thực tế cho thấy nước ta và các nước khách trong khu vực, nếu các doanh nghiệp chỉ tập trung giải quyết các vấn đề về tiềm lực tài chính, sản xuất về công nghệ, về thị trường đầu vào là chưa đủ mà cần thiết đặc biệt quan trọng phải tổ chức hợp lý và phát huy tối đa các nghiệp vụ marketing của nó mới cho phép các doanh nghiệp đạt tới mục tiêu tổng thể kinh doanh. Điều này càng trở nên cấp thiết và điển hình ở lĩnh vực bán hàng. Do ảnh hưởng và tác động về mặt hàng của nhu cầu tiêu dùng, cạnh tranh thị trường, những rủi ro tiềm ẩn trong đầu tư và hoạt động kinh doanh. Để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng thì thường trải qua bốn giai đoạn: sản xuất – phân phối – trao đổi – tiêu dùng. Trong đó, phân phối là giai đoạn không thể thiếu được của quá trình đưa sản phẩm, hàng hóa đến khách SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 53 - hàng. Các doanh nghiệp cần coi trọng công việc tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm với mục đích tạo điều kiện dễ dàng, thuận lợi cho khách hàng, đồng thời xây dựng và củng cố niềm tin của khách hàng và doanh nghiệp mình. Vì vậy, hoàn hiện hệ thống phân phối một cách hiệu quả sẽ đem lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp. 3.4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY 3.4.1 Hoàn thiện cấu trúc hệ thống kênh Hiện nay, cấu trúc kênh mà công ty sử dụng là kênh gián tiếp (cấp 1) và kênh trực tiếp (cấp 0). Số lượng 2 cửa hàng hiện nay và 2 đại lý là ít so với nhu cầu thị trường và nguồn lực của công ty. Với 2 cửa hàng và 2 đại lý thì sức tiêu thụ lượng hàng hóa trong kho của công ty chưa đạt yêu cầu, và các cửa hàng chưa phát huy hết khả năng tại các cửa hàng vì chưa có chính sách phân phối hợp lý cũng như sự quản lý chặt chẽ giữa các hệ thống kênh phân phối nên kết quả hoạt động kinh doanh từ các cửa hàng chưa cao. Đối với mỗi khách hàng ứng với mỗi thị trường tiêu thụ mà công ty có cấu trúc kênh phân phối và biện pháp quản lý kênh riêng khác nhau để phù hợp với từng loại khách hàng và thị trường. Công ty có xây dựng kênh phân phối dựa vào các đặc điểm sau: + Đặc điểm sản phẩm: vật liệu nội thất là hàng hóa dễ vỡ, méo mó, khó vận chuyển. + Đặc điểm tiêu thụ: là sản phẩm tiêu thụ theo thị hiếu, theo nhu cầu, theo mục đích sử dụng. + Đặc điểm cạnh tranh: sản phẩm có mức độ cạnh tranh cao, nhiều chủng loại hàng hóa nên giá cả khác nhau, nhiều nhà phân phối thì cung ứng cho thị trường nhiều loại sản phẩm hàng hóa khác nhau. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 54 - * Đối với kênh cấp 0: Công ty tiếp tục duy trì 2 cửa hàng tại Hội An và Quảng Ngãi, không cần mở rộng thêm vì sẽ tốn kém chi phí ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Tại các cửa hàng công ty phải lựa chọn nhân viên bán hàng nhiệt tình, năng nổ. Cửa hàng luôn đảm bảo số lượng hàng hóa sẵn có trong kho và cập nhật thường xuyên khi công ty nhập hàng mới về. Ngoài ra, tại văn phòng công ty vẫn có không gian riêng dành cho trao đổi buôn bán diễn ra tại đó, khách hàng có thể đến trực tiếp tại công ty để mua hàng. * Đối với kênh cấp 1: Hiện nay, công ty chỉ có 2 trung gian phân phối sản phẩm vật liệu nội thất, như vậy là khó khăn trong việc đưa sản phẩm đến người tiêu dùng rộng rãi. Công ty cần tìm kiếm thêm các trung gian có nhu cầu bán sản phẩm hàng hóa do công ty phân phối; trung gian có địa điểm phân bố thuận lợi như nơi tập trung khu đông dân cư, gần chợ hay gần khu chung cư… Các thị trường lân cận mà công ty muốn mở rộng như Huế, Quảng Nam, Quảng Ngãi,…để tìm kiếm các trung gian cấp 1. Vì các trung gian ở đây hiểu biết về địa bàn dân cư mình, bênh cạnh đó họ còn có cơ sở kinh doanh thì công ty sẽ không tốn kém về chi phí xây dựng, tiết kiệm được số tiền rất lớn. Bên cạnh đó, để lôi kéo được họ làm đại lý cho mình cũng hơi khó khăn bởi về mặt vận chuyển hàng hóa không thuận lợi cho lắm. Qua đó cho thấy, công ty cần bỏ ra chi phí hỗ trợ những nhu cầu mong muốn của các trung gian đặc biệt hỗ trợ chi phí vận chuyển, điều này tạo được sự quản lý chặt chẽ của công ty đối với các trung gian và đáp ứng như cầu của các trung Công ty Người tiêu dùng Công ty Cửa hàng, đại lý Người tiêu dùng SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 55 - gian tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh có kết quả hơn, tạo mối quan hệ lâu dài, bền vững. Vậy để nâng cao mạng lưới phân phối và để nó thực sự trở thành một công cụ cạnh tranh hữu hiệu của công ty thì công ty phải có sự thiết kế kênh một cách khoa học hợp lý phù hợp với các đặc điểm sản phẩm và điều kiện thị trường như trên. 3.4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh 3.4.2.1 Hoàn thiện hoạt động đào tạo và tuyển dụng đại lý * Mục đích: - Thu hút củng cố ngày càng nhiều các trung gian tham gia vào kênh phân phối hàng hóa vật liệu nội thất của công ty nhằm đáp ứng mục tiêu chung của công ty. - Lựa chọn đầu vào các trung gian tham gia vào kênh phân phối của công ty hoạt động một cách hiệu quả. - Gia tăng lực lượng bán hàng của công ty để từ đó gia tăng năng lực cạnh tranh và chiếm thị phần cao trong thị trường mục tiêu. - Duy trì số lượng các trung gian mà công ty có thể kiểm soát được. - Các trung gian phải đáp ứng được các mục tiêu liên quan đến công việc của công ty. - Phải đảm bảo được mối quan hệ giữa hiệu quả chi phí trong quá trình tuyển chọn. * Nội dung: Phát triển thêm đại lý là chiến lược của công ty trong thời gian tới nên công ty phải tổ chức tuyển dụng thêm đại lý để đảm bảo hoạt động thực sự tăng doanh thu cho công ty. Do vậy công ty phải tuyển dụng từ các nguồn khác nhau, thông báo tuyển dụng trên phương tiện thông tin đại chúng rộng rãi và nhiều hình thức hơn, nội dung tuyển dụng phải có thêm thông tin mới, có tính hấp dẫn nếu được tuyển dụng và trở thành đại lý của công ty. Thông báo tuyển dụng phải dựa trên các điều kiện theo quy định của quy chế đại lý. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 56 - * Khả năng chi trả: Thông qua công việc xem xét khả năng tài chính của họ có ổn định hay không? Công ty có thể tìm hiểu qua một số câu hỏi như: - Khả năng thanh toán và sự thanh toán trước đây của các trung gian này như thế nào? Có đáp ứng được chính sách của công ty đề ra hay không? Đối với Sao Phương Nam thì việc thanh toán các khoản nợ nên thực hiện 3 tháng 1 lần. Việc thu hồi công nợ sớm giúp cho tình hình tài chính của công ty ổn định. - Doanh thu bán hàng của họ trong một khoảng thời gian nhất định là bao nhiêu? Có đáp ứng được doanh thu mà công ty đưa ra cho các đại lý hay không? Doanh thu mà các trung gian đạt được qua 3 tháng phải đạt 90 triệu mới đảm bảo khả năng kinh doanh tốt. * Khả năng phát triển: công ty có thể tìm hiểu khả năng phát triển của các trung gian thông qua việc xác định: - Thị trường của các trung gian này phải nằm ở khu vực Đà Nẵng hoặc các vùng lân cận, phù hợp với chiến lược của công ty. - Quy mô mỗi lần mua hàng của các trung gian phải ổn định về lượng hàng cũng như giá trị mỗi lô hàng phải bằng 2/3 doanh thu mà trung gian đạt được. - Số lượng khách hàng của họ ở hiện tại và trong tương lai gia tăng càng nhiều càng tốt. - Tình hình hoạt động kinh doanh theo chiều hướng tích cực của các trung gian cho thấy hiệu quả trong việc phân phối hàng hóa của công ty. * Tính hợp tác và uy tín: Công ty có thể tìm hiểu tính hợp tác và uy tín của các trung gian đối với công ty thông qua việc xác định: - Khả năng chi trả của các trung gian thực hiện theo đúng quy định của công ty đưa ra về thời gian, giá trị các khoản nợ, phương thức thanh toán. - Các trung gian có thể duy trì được các yêu cầu mà công ty đưa ra như: bán đúng giá mà công ty đưa ra, thực hiện đầy đủ các chương trình khuyến mãi, … SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 57 - - Mức độ trung thành của các trung gian đối với công ty: cam kết từ 3 năm trở lên. * Quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng: công ty có thể tìm hiểu vấn đề này thông qua việc xác định: - Số lượng nhân viên bán hàng ít nhất là 3 nhân viên. - Trang bị đầy đủ nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên bán hàng. - Mức độ đảm nhiệm công việc của mỗi nhân viên trên đơn vị sản phẩm phải đạt 70%. Quy trình tuyển dụng: Quyết định tuyển chọn Loại bỏ những đại lý không phù hợp Thông báo tuyển dụng Phỏng vấn kỹ các đại lý Đào tạo về chuyên môn cho các đại lý Tiếp nhận và thu nhập thông tin, hồ sơ về đại lý Tuyển chọn và bổ nhiệm SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 58 - * Nguồn tuyển chọn các trung gian này: Là những cá nhân, tổ chức trong thị trường thành phố Đà Nẵng có đầy đủ các điều kiện mà công ty đưa ra như là: có giấy phép đăng ký kinh doanh, có đơn xin làm đại lý và đã chính thức ký hợp đồng đại lý tiêu thụ sản phẩm của công ty và đảm bảo phù hợp được các điều kiện về tiêu chuẩn mà công ty đưa ra (khả năng chi trả, khả năng phát triển, tính hợp tác và uy tín, quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng cũng như mức độ trung thành của các trung gian đối với công ty…). * Các nhà bán lẻ: đây là lực lượng trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng, vì vậy khi lựa chọn các trung gian bán lẻ công ty cần dựa vào các tiêu chuẩn sau: - Khả năng bán hàng - Tình hình tài chính - Mặt bằng và địa điểm * Nguồn tuyển chọn các trung gian này là: bao gồm tất cả các cá nhân, tổ chức, các cửa hàng kinh doanh nhỏ trên thị trường Đà Nẵng có nhu cầu bán sản phẩm của công ty. Mặt khác trong quá trình tuyển dụng công ty phải có sự phối hợp với những người có trình độ khai thác và khả năng giao tiếp tốt để phỏng vấn nhằm tránh tình trạng lệch hướng trong tuyển dụng như: lựa chọn chưa đúng người thực sự yêu nghề, bỏ việc sau khi tuyển vào làm đại lý cho công ty. Bên cạnh đó, công tác đào tạo cũng phải được nâng cao về thời gian cũng như nghiệp vụ, nghệ thuật bán hàng cho các đại lý, cần tạo điều kiện như: tuyên truyền quảng cảo, hội nghị, hội thảo, kiểm tra, hướng dẫn để đại lý cố gắng nhiều hơn, trực tiếp hướng dẫn và có chương trình đào tạo thường xuyên. 3.4.2.2 Thực hiện chế độ khuyến khích cho các đại lý Khuyến khích các thành viên kênh là một quyết định phân phối rất quan trọng. Các đại lý phải được thường xuyên khuyến khích để làm việc tốt SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 59 - hơn. Trước hết, công ty phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong hệ thống đại lý để qua đó có chế độ thỏa đáng cho họ. Sử dụng các biện pháp tích cực để kích thích các đại lý như: tổ chức các buổi sinh hoạt, trao đổi những thông tin và kinh nghiệm khai thác lẫn nhau. Tổ chức các buổi hội nghị khách hàng theo định kỳ, có chế độ khen thưởng cho các đại lý xuất sắc. Bên cạnh đó, sử dụng tốt các biện pháp tuyên truyền quảng cáo để đại lý tiếp xúc với khách hàng quảng bá, giới thiệu sản phẩm. 3.4.2.3 Đánh giá các hoạt động của đại lý Việc thường xuyên kiểm tra, đánh giá các hoạt động của các đại lý là việc không thể thiếu được. Mục tiêu: - Tạo nên sự cân bằng, chính xác trong quá trình đánh giá các thành viên trong kênh phân phối của công ty. - Không ngừng kích thích các thành viên trong kênh hoạt động có hiệu quả hơn. - Làm cho các trung gian tham gia vào kênh phân phối có lòng tin vào chính sách thưởng phạt của công ty để từ đó họ xem mình là một thành viên của công ty mà hoạt động tốt hơn. - Phải đảm bảo tính hợp lý giữa chi phí và lợi ích. Nội dung: Công ty phải định kỳ sau một thời gian nhất định phải tiến hành đánh giá hoạt động của các đại lý thông qua các chỉ tiêu như: doanh thu đạt được, số lượng các mặt hàng đã bán, mối quan hệ với khách hàng… từ đó để tăng khả năng khai thác và bán hàng hóa của công ty. * Các tiêu chuẩn để đánh giá các trung gian ở thị trường Đà Nẵng: - Doanh số: Doanh số cao hay thấp thể hiện ở vị thế của các trung gian trên thị trường và mức độ đóng góp vào mục tiêu phân phối chung của công ty. Tuy nhiên quy mô doanh số phụ thuộc rất nhiều vào vị trí và mật độ thị trường nơi mà trung gian đó hoạt động. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 60 - Bảng : Tiêu chuẩn về quy mô doanh số để đánh giá thành viên Doanh số (đồng/ năm) Đánh giá Điểm Trên 400 triệu Tốt 10 300 triệu ->400 triệu Trung bình 9 Dưới 300 triệu Không tốt 8 Sau một khoảng thời gian thường là một quý, công ty có thể cho lưu hành một danh sách các mức doanh số đạt được của từng trung gian dựa trên tiêu chí đánh giá như bảng trên. Với việc công bố danh sách các mức doanh số này thì có thể kích thích các trung gian có mức doanh số ở mức doanh số thấp cố gắng hơn nữa và khiến cho các trung gian có mức doanh số ở mức cao nhất (trên 400 triệu) không ngừng giữ vững và phát triển hơn nữa khả năng đạt doanh thu của mình. Đồng thời công ty còn có thể lấy mức doanh số của các trung gian đạt được trong thời kỳ này so sánh với mức họ đạt được trong thời kỳ trước để có chính sách khen thưởng hay phê bình hợp lý và từ đó có biện pháp gia tăng kích thích các trung gian nâng cao doanh thu của mình. - Thời hạn thanh toán: công ty đưa ra mức thời hạn thanh toán cố định (3-6 tháng) và căn cứ vào đó để đánh giá các trung gian về khả năng thanh toán. Bảng: Tiêu chuẩn về khả năng thanh toán để đánh giá các thành viên Thời hạn thanh toán (tháng) Đánh giá Điểm Thanh toán trước thời hạn Tốt 10 Thanh toán đúng thời hạn Trung bình 9 Thanh toán chậm quá thời hạn Không tốt 8 - Khả năng bán hàng: Khả năng bán hàng của một trung gian được đánh giá bằng tỷ lệ sản lượng bán trên một trung gian. Mỗi trung gian có những điều kiện khác nhau về vị trí thuận lợi, lợi thế cạnh tranh riêng. Vì vậy, để đánh giá kết quả sự nổ lực của các trung gian công ty cần quy định mức sản SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 61 - lượng bán/1 trung gian trong 1 đơn vị thời gian ( thường là 6 tháng) và căn cứ vào đó để đánh giá các trung gian. Định mức này có thể được công ty thay đổi tùy theo sự biến động của thị trường như giá liên tục tăng, khả năng cạnh tranh khắt khe của đối thủ… Bảng : Tiêu chuẩn về khả năng bán hàng để đánh giá các thành viên Khả năng bán hàng Đánh giá Điểm Cao hơn định mức Tốt 10 Bằng định mức Trung bình 9 Thấp hơn định mức Không tốt 8 Từ các số liệu trên, công ty có thể gộp vào 1 bảng đánh giá chung để từ đó công ty có thể biết được tổng thể về khả năng hoạt động cũng như mức độ đóng góp của các trung gian vào kết quả chung của công ty. Bảng : Bảng đánh giá chung Tổng hệ số điểm Đánh giá chung cho các trung gian 30 điểm Tốt 27 -> 29 điểm Trung bình Dưới 27 điểm Không tốt Căn cứ vào mức độ đánh giá chung cho các trung gian mà công ty có chính sách thưởng phạt hợp lý. Đối với những trung gian được đánh giá là tốt và trung bình thì công ty thực hiện chính sách khen thưởng sau mỗi đợt đánh giá để động viên, kích thích các trung gian này hoạt động tốt hơn nữa. Đặc biệt hơn cả là đối với những trung gian được đánh giá là tốt thì công ty ngày càng có nhiều chính sách ưu đãi hơn để một mặt tạo nên sự kích thích cho các trung gian được đánh giá là trung bình vươn lên và mặt khác là làm thỏa mãn cho các trung gian được đánh giá tốt vì họ cảm thấy những nổ lực, cố gắng hoạt động của mình được công ty biết đến và được đền đáp xứng đáng. Đó SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 62 - chính là động lực để họ duy trì và phát huy hơn nữa khả năng hoạt động cũng như mức đóng góp vào kết quả chung của công ty. Riêng đối với những trung gian mà được đánh giá chung là không tốt thì công ty tiến hành chính sách phạt chẳng hạn như cắt bớt những chính sách ưu đãi dành cho họ hoặc là chấm dứt hợp đồng làm trung gian trong hệ thống phân phối của công ty nữa. - Các chỉ tiêu khác: Bên cạnh các chỉ tiêu trên công ty cũng phải căn cứ thêm dựa vào các chỉ tiêu khác để đánh giá các thành viên như: sự hăng hái trong công việc, nổ lực tìm kiếm khách hàng, mức độ trung thành với công ty, chất lượng phục vụ khách hàng thông qua sự phản ánh của khách hàng hoặc kiểm tra đột xuất của công ty… * Các tiêu chuẩn để đánh giá các trung gian ở thị trường khác: Để đánh giá các trung gian ở thị trường khác công ty nên căn cứ vào những điều khoản ràng buộc trong hợp đồng, xem xét mức độ thực hiện hợp đồng. Ngoài ra, công ty có thể sử dụng thêm các tiêu chuẩn đánh giá các trung gian ở thị trường mục tiêu Đà Nẵng để đánh giá các trung gian này nhưng xem xét ở một quy mô rộng hơn như về địa lý, khả năng biến động thị trường ở đây sức mua của người tiêu dùng hay tốc độ phát triển kinh tế… để các trung gian này thực hiện được những cam kết trong hợp đồng, cùng thực hiện mục tiêu của công ty trong phân phối. 3.4.2.4 Tăng mức chiết khấu cho các đại lý Mức chiết khấu là yếu tố thu hút rất lớn sự quan tâm của đại lý khi đến với công ty. Tuy chất lượng sản phẩm của công ty tốt và thương hiệu có uy tín nhưng nếu công ty không có mức chiết khấu hấp dẫn thì một số đại lý có thể vẫn lấy hàng của công ty về bán cho phù hợp với nhu cầu của người sử dụng. Hiện nay so với các đối thủ thì mức chiết khấu của công ty có phần thấp hơn và chưa hấp dẫn các đại lý, do đó có để giữ chân và khuyến khích SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 63 - các đại lý hoạt động tốt hơn thì công ty cần tính toán lại để tăng thêm mức chiết khấu cao hơn so với trước đây cho các đại lý. 3.4.2.5 Kích thích các thành viên tham gia vào kênh phân phối * Mục tiêu: - Không ngừng gia tăng kích thích tạo điều kiện thuận lợi cho các trung gian tham gia vào kênh phân phối, hoạt động tốt có hiệu quả hơn. - Giải quyết được các mâu thuẫn, xung đột giữa các đại lý thông qua sự công bằng, rõ ràng của chính sách kích thích. - Góp phần tạo điều kiện thuận lợi hơn cho công việc củng cố hay thu hút thêm các thành viên trong kênh thông qua các chính sách có lợi hơn cho các thành viên nhằm đáp ứng mục tiêu chung của công ty. - Góp phần cho công việc đánh giá các thành viên một cách chính xác, khách quan và nhanh chóng hơn. - Phải đảm bảo được mối quan hệ giữa hiệu quả và chi phí. * Nội dung: + Chính sách giá linh hoạt: - Điều chỉnh thay đổi giá: Sự chấp nhận giá của người tiêu dùng đối với sản phẩm của công ty thể hiện sự đúng đắn của công ty trong việc quyết định giá một cách linh hoạt, nhưng đó là những người tiêu dùng lẻ còn đối với khách hàng lớn và đại lý thì có mức giá khác. Đối với các cửa hàng, đại lý công ty nên áp dụng những mức hoa hồng ngày càng tăng nhằm kích thích tiêu thụ. Mức hoa hồng mà các đại lý được hưởng phụ thuộc vào doanh số bán của cửa hàng. Đối với các khách hàng tổ chức như các công trình, các trụ sở làm việc…thì tỷ lệ chiết khấu sẽ được thỏa thuận giữa bộ phận kinh doanh của công ty với khách hàng kết hợp với các thỏa thuận về thanh toán, vận chuyển. Nhưng tất cả các chiết khấu sẽ có tỷ lệ không được quá 30% giá trị hàng. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 64 - - Thời hạn thanh toán và phương thức thanh toán: Đối với các đại lý có tư cách pháp nhân thì thời hạn thanh toán từ 3-6 tháng bắt đầu từ khi lấy hàng, đối với những đại lý không có tư cách pháp nhân thì thanh toán ngay bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản và yêu cầu công ty phải mở ra cơ chế là nếu đại lý bán không hết hàng thì có quyền đổi lại hàng, nhập lại hàng nhưng nó cũng chỉ hạn chế một tỷ lệ nhất định. Đối với khách hàng lẻ thì mua hàng phải thanh toán ngay bằng tiền mặt. - Cạnh tranh qua giá: Hằng năm công ty nên tổ chức hội nghị khách hàng, mời những khách hàng tổ chức đã từng mua sản phẩm của công ty hoặc khách hàng tiềm năng nhằm giữ mối quan hệ và xúc tiến bán hàng thì công ty bán hàng chiết khấu, nghĩa là khách hàng mua nhiều sẽ được hưởng một tỷ lệ giảm giá từ 3-5% giá trị mua. Cách bán hàng chiết khấu của công ty giống như thông thường nghĩa là trên hóa đơn người mua nhận một phần chiết khấu từ người bán và ký hóa đơn người bán. - Quản lý giá: Vì đại lý và cửa hàng của công ty được hưởng tỷ lệ hoa hồng theo doanh số nên mức giá được công ty quản lý chặt chẽ, các đại lý và cửa hàng chỉ được bán đúng giá của công ty đã đặt ra tại các nơi có hệ thống quản lý đại lý nên việc định giá như thế này đến người mua được đảm bảo. 3.5 GIẢI PHÁP HỖ TRỢ HỆ THỐNG KÊNH 3.5.1 Hoàn thiện công tác hỗ trợ vật chất Đối với các đại lý cửa hàng của công ty nên xây dựng các kho chứa hàng là rất cần thiết, các kho là nơi lưu giữ hàng hóa thúc đẩy việc tiêu thụ nhanh vì tránh tình trạng thiếu hàng bán, khách hàng sẽ chuyển sang mua các cửa hàng khác. Làm giảm doanh số bán hàng, nếu trong tình trạng thời gian dài sẽ mất khách hàng và uy tín của công ty. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 65 - Điều kiện hỗ trợ vận chuyển: để có thể cạnh tranh được với các đối thủ ngành vật liệu nội thất như hiện nay thì công ty cần hỗ trợ một phần chi phí vận chuyển hay tính vào giá bán cuối cùng của hàng hóa. + Giao hàng cho các trung gian đúng thời hạn, nhanh chóng; không quá 12 giờ đối với các trung gian nằm trong khu vực Đà Nẵng và không quá 24 giờ đối với các khu vực lân cận từ khi nhận đơn đặt hàng. + Đối với khách hàng nằm trong thị trường Đà Nẵng thì nên hỗ trợ 100% chi phí vận chuyển, còn đối với khách hàng tổ chức nằm ngoài địa phận Đà Nẵng thì có sự thỏa thuận của hai bên. + Đối với các đại lý ở các thị trường khác như Hội An, Quảng Ngãi thì ta nên hỗ trợ chi phí vận chuyển cho họ bao nhiêu % và họ phải chịu trách nhiệm chi trả phần còn lại . 3.5.2 Hoàn thiện hoạt động XTTM, cổ động truyền thông Xúc tiến thương mại là một trong những công cụ cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Nó có thể thông tin được những lợi thế của sản phẩm đến các khách hàng mục tiêu, giúp tăng số lượng bán của những sản phẩm hiện hữu, thiết lập nhận thức và thái độ thuận lợi đối với sản phẩm mới, giúp tạo sự ưu thích nhãn hiệu của công ty và củng cố sự phân phối tại các điểm bán hàng của công ty, tạo ra sự nỗ lực lớn hơn cho nhân viên bán hàng và giúp xây dựng một hình ảnh thuận lợi hơn cho công ty. Công ty TNHH Sao Phương Nam là công ty phân phối các thiết bị ngành vật liệu nội thất xây dựng nên hoạt động quảng bá sản phẩm, ra mắt sản phẩm mới chủ yếu thuộc về nhà sản xuất. Vì vậy, hoạt động xúc tiến thương mại chỉ nên tập trung vào việc tìm kiếm nguồn tiêu thụ và xúc tiến bán hàng hóa. Hiện công ty đang triển khai kế hoạch thực hiện tuyển chọn thêm các đại lý thông qua các phương tiện thông tin đại chúng hoặc tham gia các triển lãm giành cho các doanh nghiệp kinh doanh như triển lãm VietBuild. Một SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 66 - mặt, giúp tìm kiếm được các đối tác làm ăn với với công ty mặt khác giúp quảng bá rộng rãi hình ảnh công ty. Đối với mặt hàng kinh doanh này thật khó để có được các chương trình khuyến mãi hấp dẫn như các mặt hàng tiêu dùng. Vì vậy, công ty muốn xúc tiến bán hàng hóa thì giá cả phải cạnh tranh nhất là khách hàng mua số lượng lớn, chính sách hậu mãi phải tốt, hỗ trợ cho khách hàng về khâu vận chuyển…việc làm này cần luôn luôn làm tốt để những khách hàng trước có thể giới thiệu cho những người khác cũng là một cách để xúc tiến bán hàng. 3.6 GIẢI PHÁP VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 3.6.1 Đối với bộ phận kinh doanh - Luôn luôn tìm kiếm thu thập thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh để báo cáo ban lãnh đạo. - Lập đề án mới về phát triển kinh doanh vật liệu nội thất cho giai đoạn 2010- 2012 và tham mưu cho ban giám đốc các khách hàng tiềm năng. - Nâng cao trình độ nghiệp vụ hơn nữa cho bộ phận kinh doanh và chịu trách nhiệm tập huấn cho các đại lý, cửa hàng về kỹ năng bán hàng. - Tiếp tục duy trì các mối quan hệ khách hàng hiện có và khai thác các khách hàng trong tương lai. - Đôn đốc thực hiện việc chăm sóc khách hàng trong bán và sau khi bán hàng hóa, hỗ trợ khách hàng nếu có thể. 3.6.2 Đối với các cửa hàng, đại lý - Ban lãnh đạo công ty nên trực tiếp theo dõi tình hình hoạt động của các cửa hàng, đại lý để nắm bắt cụ thể hoạt động của các trung gian từ đó kịp thời đưa ra các giải pháp cũng như quyết định nhằm hoàn thiện tốt hơn công tác quản trị hệ thống phân phối. - Công ty nên đưa ra các chương trình đào tạo nhân viên về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và kiểm tra việc thực hiện. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 67 - - Xây dựng kế hoạch phát triển hệ thống đại lý, mở rộng thêm các cửa hàng tại thị trường Đà Nẵng và các vùng lân cận. - Lãnh đạo công ty cần quan tâm về việc thuê kho bãi cho các cửa hàng, đại lý để hàng hóa luôn được đảm bảo cung cấp kịp thời. - Công ty nên có các chính sách ưu đãi linh hoạt dành cho các cửa hàng, đại lý làm tốt, vượt doanh số. Bên cạnh đó, các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và giải quyết được khó khăn của họ. SVTH: Huỳnh Thị Mỹ Hoàng QT05 Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vật liệu nội thất tại công ty TNHH MTV Sao Phương Nam. - 68 - KẾT LUẬN Tiêu thụ là một trong những hoạt động cơ bản và quan trọng của mỗi doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Trong nền kinh tế thị trường ngày nay các công ty sử dụng nhiều trung gian phân phối thực hiện các chức năng khác nhau để đảm bảo hiệu quả trong việc đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng sau cùng. Vì thế, để một công ty hoạt động có hiệu quả thì ban lãnh đạo công ty phải tìm mọi cách để quản lý tốt nhất hệ thống kênh phân phối của mình, làm sao đảm bảo hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả nhất, luôn đưa được hàng hoá tới người tiêu dùng sau cùng một cách thuận tiện nhất, đồng thời thoả mãn lợi ích của các thành viên trong kênh phân phối tốt nhất. Quyết định về kênh phân phối trở thành một trong những quyết định quan trọng nhất mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Các kênh phân phối mà công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp của công ty, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế việc thường xuyên nghiên cứu, nắm rõ tình hình hoạt động của hệ thống kênh phân phối là hết sức cần thiết đối với bất cứ công ty nào. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty TNHH MTV Sao Phương Nam cũng đã tạo lập và phát triển hệ thống kênh phân phối riêng mà công ty vạch ra. Mặc dù kết quả đạt được cũng khả quan nhưng vẫn còn nhiều hạn chế trong việc quản trị kênh. Khóa luận này ít nhiều đã đưa ra được một số ý kiến đóng góp trong công tác quản trị kênh mà công ty có thể tham khảo. Tóm lại, để nắm bắt cơ hội cho chiến lược tăng tốc trong những năm tiếp theo trong tương lai, công ty cần xác định đoạn thị trường để phục vụ là cần thiết. Công ty nên hoạch định rõ ràng chiến lược kinh doanh đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập một số các tổ chức thế giới là một trong những thuận lợi.