Hoàn thiện và nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty Cổ phần xích líp Đông Anh

ạt động xúc tiến thương mại không được tổ chức thường xuyên dẫn đến việc hỗ trợ các kênh phân phối không đạt hiệu quả. Hiện nay, Công ty cũng chưa có Phòng marketing để thực hiện quản lý các hoạt động marketing chuyên sâu. Thứ hai, công tác nghiên cứu thị trường còn chưa được Ban lãnh đạo Công ty quan tâm đúng mức. Hiện tại, Công ty chưa tổ chức một cuộc điều tra nghiên cứu nào và cũng không có cán bộ có chuyên môn trong lĩnh vực này. Thứ ba,trước sự đòi hỏi của việc đổi mới và mở rộng hoạt động, Công ty vẫn còn thiếu những quản trị viên và nhân viên có trình độ chuyên môn cao, am hiểu về thị trường. Hiện nay đội ngũ cán bộ công nhân viên vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra của sản xuất, kinh doanh về cả số lượng và chất lượng. Thứ tư, Công ty còn gặp phải rất nhiều khó khăn trong vấn đề mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm ra các tỉnh thành trong cả nước của. Hiện nay chủ yếu doanh thu tiêu thụ vẫn tập chung tại Hà Nội và một số tỉnh phía Bắc, các khu vực miền Trung và miền Nam còn chiếm tỷ trọng thấp. Một số nguyên nhân chủ quan cơ bản dẫn đến những điểm yếu trên là: Thứ nhất, Công ty luôn ở tình trạng thiếu vốn để sản xuất, kinh doanh và gặp nhiều khó khăn trong việc huy động vốn. Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động đầu tư dây chuyền máy móc thiết bị, mở rộng quy mô sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường . Thứ hai, Công ty là một đơn vị sản xuất kinh doanh với quy mô vừa và nhỏ, thường bị các đối thủ với quy mô lớn cạnh tranh, giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm rất gay gắt do họ có đầy đủ các điều kiện về vật chất cũng như nguồn tài chính vững mạnh. Mặt khác, việc ngày càng lệ thuộc vào các hãng lắp ráp lớn trong nước khiến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường bị hạn chế. Thứ ba, hoạt động tuyển dụng và quản lý nhân sự còn chưa khoa học và ngiêm ngặt dẫn đến tình trạng tuyển dụng ồ ạt nhưng nhân viên lại không có năng lực và trình độ chuyên môn. 2.3. Các giải pháp mà Công ty đã thực hiện 2.3.1. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm Về chiến lược đa dạng hóa, chiến lược này xuất phát từ đặc tính sản phẩm - thị trường của ngành công nghiệp phụ trợ. Các sản phẩm có chu kỳ sống thường ngắn. Vì vậy, Công ty không ngừng đổi mới và đa dạng hóa các sản phẩm của mình từ chỗ chỉ có chỉ có một vài sản phẩm truyền thống đến nay Công ty đã có hơn 1000 danh mục sản phẩm cung cấp trên thị trường. Trong tương lai, Công ty dự kiến trọng tâm đa dạng hóa các sản phẩm linh kiện ô tô, xe máy đặc biệt là các linh kiện ô tô. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm được thể hiện qua việc Công ty cho tung ra sản phẩm mới là khóa KC và ban đầu đã được thị trường chấp nhận và doanh thu đã tăng với tốc độ cao. Như đã phân tích ở bảng 2.2, ta thấy tốc độ tăng về mặt số lượng tiêu thụ của sản phẩm khóa KC sau 2 năm cho tung ra thị trường là: năm 2007 là 214,58% và năm 2008 là 129,23%. Đó là một thành công đáng ghi nhận trong chiến lược tiêu thụ của doanh nghiệp. 2.3.2. Giải pháp mở rộng thị trường có chọn lọc Về chiến lược mở rộng thị trường, hiện tại thị trường của Công ty mới tập trung ở miền Bắc. Tại thị trường này, Công ty đang có vị thế khá vững chắc. Đây là cơ sở để Công ty thực hiện việc mở rộng thị trường ra các khu vực khác. Tuy nhiên việc mở rộng thị trường phải có sự chọn lọc, trước mắt, Công ty tập trung phát triển thị trường khu vực phía Nam với trọng tâm là các khu công nghiệp lớn ở Thành Phố Hồ Chí Minh và Bình Dương. Ngoài ra, trong dài hạn Công ty có chiến lược xâm nhập một số thị trường quốc tế như Đài Loan, Trung Quốc, Hàn Quốc, các nước trong khu vực Đông Nam Á như Malaysia, Inđônêxia. Đây là những thị trường tiềm năng hứa hẹn khả năng xuất khẩu các sản phẩm linh kiện với doanh thu lớn. 2.3.3. Giải pháp liên doanh liên kết với các đối tác Về chiến lược liên doanh, liên kết, hiện tại Công ty đang là đối tác độc quyền cung cấp các sản phẩm linh kiện xe máy cho HONDA Việt Nam. Trở thành đối tác chiến lược, Công ty có thể tận dụng tối đa sự trợ giúp về vốn, đặc biệt về công nghệ sản xuất của đối tác Nhật Bản. Có thể nói, chiến lược liên doanh liên kết với hãng HONDA đã mang lại ý nghĩa to lớn cho Công ty. Nó không chỉ giúp giải quyết bài toán đầu ra cho công ty, mà còn giúp Công ty có thế huy động vốn để mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư thêm máy móc để tăng chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, trong dài hạn, Công ty sẽ cố gắng hợp tác với các doanh nghiệp lắp ráp khác trong nước cũng như nước ngoài nhằm đẩy mạnh việc mở rộng thị trường, xâm nhập thị trường quốc tế. Chương 3: Giải pháp nâng cao công tác tiêu thụ của Công ty cổ phần Xích Líp Đông Anh 3.1. Mục tiêu và phương hướng hoạt động của Công ty 3.1.1. Những thuận lợi Công ty có một số thuận lợi cơ bản sau: Thứ nhất, từ năm 2007, các chủ trương, chính sách của UBND Thành phố Hà Nội về việc cải cách thủ tục hành chính, hỗ trợ khoa học công nghệ và một số chính sách khác đã tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc đầu tư, thay thế, cải tạo hệ thống nhà xưởng, đầu tư đổi mới trang thiết bị đã lạc hậu. Thứ hai, từ khi Việt nam gia nhập WTO, các cơ hội lớn và các khó khăn, thách thức của thị trường ngày càng thể hiện rõ ràng trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Chính nhờ sự năng động, nhạy bén,Công ty đã vượt qua được những khó khăn, thách thức của thị trường, từng bước ổn định thị trường sản phẩm tại Việt nam và mở rộng thị trường ra quốc tế. Thứ ba, Công ty đã hoàn thành quá trình cổ phần hóa. Tính đến thời điểm này, toàn thể cán bộ công nhân viên đều hiểu và tin tưởng vào quá trình cổ phần hoá sẽ giúp cho Công ty phát triển, giúp cho họ làm chủ công việc của mình và ngày càng tăng thêm thu nhập . Thứ tư, cán bộ công nhân viên của Công ty phần lớn có tuổi đời trẻ, năng động, khả năng tiếp thu, học hỏi nhanh, đã và đang được đào tạo, rèn luyện trong môi trường sản xuất, kinh doanh công nghiệp, quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Thứ năm, doanh thu và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty mặc dù chưa lớn. Tuy nhiên năm sau đều đạt và vượt năm trước, các chỉ tiêu thu nộp ngân sách nhà nước, tiền lương và thu nhập của cán bộ công nhân viên đều ổn định và tăng trưởng từ đó giúp cho toàn thể đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức đều tin tưởng vào sự lãnh đạo của Ban giám đốc Công ty cũng như tin tưởng vào các chủ trương, chính sách do Công ty để ra. 3.1.2. Những khó khăn Bên cạnh những thuận lợi mang tính cơ bản, Công ty cũng có những khó khăn nhất định cần giải quyết sau: Thứ nhất, Công ty chưa xây dựng được sản phẩm có thương hiệu trên thị trường. Do đặc thù của sản phẩm công ty phần lớn cung cấp sản phẩm theo đơn đặt hàng cho các hãng xe máy tại Việt nam như HONDA, YAMAHA, SYM, theo đó toàn bộ các sản phẩm tạo ra doanh thu chủ yếu của Công ty thì phần lớn là không có thương hiệu. Giá bán theo đơn đặt hàng cho các nhà tiêu thụ lớn đều giữ nguyên và giảm. Phần lớn doanh thu của Công ty đều là theo đơn đặt hàng theo đó sự kiểm soát về giá cả đầu ra của Công ty là không có. Thứ hai, khó khăn công nghệ lạc hậu, Công ty chịu nhiều sức ép từ việc đổi mới công nghệ để tồn tại và đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và tiến độ giao hàng cho khách hàng. Thứ ba, mặt bằng sản xuất phân tán, nhà xưởng sản xuất cũ không phù hợp với quy trình sản xuất kinh doanh mới. Cơ cấu tổ chức của Công ty còn cồng kềnh do đặc điểm về sản xuất phân bố rải rác dẫn tới việc áp dụng quy trình quản lí chất lượng và việc bố trí, xắp xếp sản xuất phù hợp theo đặc điểm sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó Thứ tư, các khó khăn khách quan. Suy thoái kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng đáng kể đến sản lượng đầu ra của Công ty trong những năm sau cổ phần hoá đặc biệt là năm 2009. Ngày càng xuất hiện nhiều doanh nghiệp cùng ngành nghề, cùng chủng loại sản phẩm phụ tùng xe máy cạnh tranh với Công ty cả về giá cả và chất lượng sản phẩm. Khách hàng của Công ty chủ yếu là các liên doanh sản xuất và lắp ráp xe máy của Nhật Bản nên yêu cầu về thời gian giao hàng, chất lượng sản phẩm, hệ thống quản lý chất lượng tương đối khắt khe. 3.1.3. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty 3.1.3.1. Mục tiêu định tính Thứ nhất, Công ty tiến tới trở thành công ty đại chúng, có cổ phiếu niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Điều này sẽ tạo thế và lực cho Công ty trở thành nhà cung cấp sản phẩm linh kiện ô tô, xe máy hàng đầu Việt Nam, góp phần tham gia một cách tích cực và thực chất vào chiến lược tổng thể của Nhà nước trong việc phát triển ngành công nghiệp sản xuất ô tô, xe máy ở Việt Nam. Thứ hai, tạo sự ổn định và tăng trưởng bền vững cho Công ty trên các ngành nghề kinh doanh truyền thống cũng như tạo tính đa dạng, thu hút các nguồn lực đầu tư, hợp tác kinh doanh mở rộng ngành nghề, tạo dựng thương hiệu Công ty trên thị trường, đóng góp cho ngân sách nhà nước và các hoạt động xã hội. Thứ ba, tạo thêm công ăn việc làm và thu nhập cho người lao động, đồng thời tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân viên trong Công ty nâng cao vai trò làm chủ thực sự cũng như nâng cao hơn nữa tính chủ động trong quá trình sản xuất, kinh doanh, vai trò trách nhiệm của từng người lao động trong quá trình sản xuất, điều hành, quản lý doanh nghiệp. 3.1.3.2. Mục tiêu định lượng Bên cạnh các mục tiêu mang tính định tính, Công ty cũng đề ra một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh cơ bản trong 03 năm từ năm 2010 đến năm 2011 qua bảng 3.1 Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu cơ bản 03 năm (2010-2012) TT Chỉ tiêu ĐVT 2010 % 2011 % 2012 % 1 Vốn điều lệ Tr.đồng 60.000 60.000 60.000 2 Giá trị sản xuất công nghiệp Tr.đồng 430.000 460.000 500.000 Tỷ lệ tăng trưởng % 4,9 6,98 8,69 3 Doanh thu dự kiến Tr.đồng 520.000 572.000 634.000 Tỷ lệ tăng trưởng % 11,83 10,0 10,84 Doanh thu PT xe máy các loại Tr.đồng 416.000 80 457.600 80 507.200 80 Doanh thu PT xe đạp các loại Tr.đồng 78.000 15 85.800 15 90.300 15 Doanh thu các sản phẩm khác Tr.đồng 26.000 5 28.600 5 36.500 5,75 4 Chi phí dự kiến Tr.đồng 503.400 553.400 595.400 Chi phí giá vốn Tr.đồng 457.380 91 503.350 91 540.510 91 Chi phí quản lý Tr.đồng 13.000 2,5 14.300 2,5 15.700 2,6 Chi phí bán hàng Tr.đồng 3900 0,75 4.290 0,75 4.480 0,75 Chi phí tài chính & CP khác Tr.đồng 29.120 5,75 31.460 5,75 34.710 5,75 5 Tổng lợi nhuận trước thuế Tr.đồng 16.600 18.600 28.600 Tỷ suất LN trước thuế/DT % 3,19 3,25 4,5 6 Tỷ suất LN trước thuế / vốn % 27,66 31 47,67 Thuế thu nhập doanh nghiệp Tr.đồng 4.150 25 4.650 25 7.150 25 7 Tổng lợi nhuận sau thuế Tr.đồng 12.450 13.950 21.450 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Mặc dù gặp khó khăn lớn trong năm 2009, nhưng trên cơ sở phân tích những khó khăn và thuận lợi trong giai đoạn tới, Công ty vẫn đặt mục tiêu tăng trưởng cao trong 3 năm 2010, 2011 và 2012. Cụ thể, giá trị sản xuất công nghiệp có tốc độ tăng từ khoảng 5% đến hơn 8% qua các năm, chỉ tiêu doanh thu có mức tăng trưởng từ khoảng hơn 10% qua các năm. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/doanh thu tăng trong khoảng 3,19% đến 4,5% và tỷ suất lợi nhuận trước thuế/vốn tăng cao với tỷ lệ là 27,66% đến 47,67% qua các năm. Để có thể hoàn thành các chỉ tiêu cơ bản nêu trên, Công ty cũng đặt ra phương án tiêu thụ của một số sản phẩm chủ lực. Phương án này được thể hiện qua Bảng 3.2 dưới đây: Bảng 3.2: Phương án tiêu thụ của một số sản phẩm chủ lực TT Tên sản phẩm ĐVT 2010 2011 2012 1 Xích xe đạp các loại Sợi 40.000 45.500 52.200 Tốc độ tăng liên hoàn % 12,68 13,75 14,75 2 Líp xe đạp các loại Cái 50.000 55.000 60.00 Tốc độ tăng liên hoàn % 11,42 10,00 9,09 3 Xích xe máy Sợi 2.000 2.500 3.000 Tốc độ tăng liên hoàn % 37,27 25 20 4 Xích công nghiệp Mét 6.500 7.000 7.500 Tốc độ tăng liên hoàn % 3,93 7,69 7,14 5 Đùi đĩa Bộ 135.000 150.000 165.000 Tốc độ tăng liên hoàn % 12,37 11,11 10 6 Bi các loại Viên 15.570.300 18.684.360 28.026.540 Tốc độ tăng liên hoàn % 25,00 20 15 7 Khoá KC Bộ 16.000 17.000 18.500 Tốc độ tăng liên hoàn % 4,23 6,25 8,8 8 Chi tiết xe máy các loại Bộ 1.700.000 2.000.000 2.300.000 Tốc độ tăng % 21,43 17,65 15 9 Các sản phẩm khác Bộ 520.000 550.000 580.000 Tốc độ tăng % 4 5,77 5,45 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Qua Bảng 3.2 ta có thể thấy khối lượng tiêu thụ các sản phẩm đều tăng lên rõ rệt. Điều này cho thấy Công ty quyết tâm vượt qua khủng hoảng, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ. Đây cũng là một thử thách lớn đối với công tác tiêu thụ trong ba năm tới. 3.1.3.2. Định hướng phát triển của Công ty Thứ nhất, tập trung ổn định sản xuất kinh doanh tạo sự phát triển bền vững cho Công ty, giữ vững và phát triển các bạn hàng truyền thống. Thứ hai, từng bước nghiên cứu, xây dựng thương hiệu sản phẩm và có chiến lược quảng bá xây dựng thương hiệu Công ty. Thứ ba, đầu tư dây chuyền thiết bị, công nghệ sản xuất mới, hiện đại theo hướng tự động hoá, giảm thiểu sự tác động của con người để đảm bảo sự ổn định về chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động. Thứ tư, quy hoạch, đầu tư xây mới hệ thống nhà xưởng sản xuất cho phù hợp với quy trình sản xuất sản phẩm, cơ cấu sản phẩm thay thế hệ thống nhà xưởng cũ đã xuống cấp, lạc hậu không phù hợp với phương thức sản xuất hiện nay. Thứ năm, phấn đấu đạt mức tăng trưởng về doanh thu năm sau cao hơn năm trước trên 15%, Các chỉ tiêu thu nộp ngân sách, thu nhập của công nhân viên ổn định. Cổ tức dự kiến chia cho nhà đầu tư trong 03 năm đầu lần lượt là 11,3%; 13,4% và 15,2%. 3.2. Giải pháp 3.2.1. Nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên Thứ nhất, đối với đội ngũ công nhân viên hoạt động tại các phân xưởng, Công ty cần nâng cao năng lực kỹ thuật, kỹ năng và kiến thức. Đây là một điều quan trọng vì để điều hành các thiết bị máy móc hiện đại thì đòi hỏi rất nghiêm ngặt ở năng lực của người công nhân. Ở các khâu làm việc đó, công nhân bắt buộc phải tích lũy được nhiều kinh nghiệm và kiến thức trong nhiều năm. Để tiến hành nâng cao kiến thức và kỹ năng của công nhân, Công ty có thể tiến hành các cuộc thi nâng bậc tay nghê để từ đó có thể nâng bậc lương cho công nhân. Trong việc tuyển dụng công nhân viên, Công ty cần có chỉ tiêu đánh giá ngày càng nghiêm ngặt hơn đối với các ứng viên về trình độ và kinh nghiệm tay nghề. Ngoài ra, Công ty cần liên kết chặt chẽ với các trường dạy nghề nhằm đảm bảo nguồn nhân lực ổn định và có chất lượng cao. Thứ hai, đối với các vị trí quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở, Công ty cần hỗ trợ các Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Quản đốc phân xưởng, kỹ sư và công nhân đa kỹ năng nâng cao trình độ chuyên môn bằng cách hỗ trợ họ trong việc tham gia các khóa học ngắn hạn với yêu cầu họ phải là những người gắn bó và cống hiến cho công ty trong nhiều năm.Không những vậy, các cán bộ quản trị cần được tham gia các khóa học ngắn hạn trong việc quản trị để từ đó có được kinh nghiệm tư duy mới giúp tăng hiệu quả công việc. Thứ ba, đối với các nhân viên phòng kinh doanh, do kinh nghiệm trọng hoạt động marketing, nghiên cứu thị trường vẫn còn hạn chế, do đó, công ty cần cứ các cán bộ, nhân viên phòng kinh doanh thi học những khóa học nâng cao kiến thức marketing, nghiên cứu thị trường, tiếp nhận những kiến thức mới về marketing để đáp ứng kịp những biến động nhanh chóng của thời đại này. 3.2.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường Cạnh tranh là một trong những quy luật kinh tế cơ bản của kinh tế thị trường. Đặc biệt đối với ngành công nghiệp phụ trợ ô tô, xe máy, sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp linh kiện Việt Nam và các nhà cung cấp linh kiện nước ngoài ngày càng trở nên gay gắt hơn. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty cần xây dựng được vị thế của mình trên thị trường với các lợi thế hơn hẳn đối thủ. Các nhà lắp ráp ô tô, xe máy lớn trong nước đều chỉ lựa chọn các nhà cung cấp có đủ năng lực thực hiện QCD. Vì vậy Công ty cần xây dựng lợi thế của mình trên ba vấn đề là: chất lượng, giá và khả năng cung ứng kịp thời. Thứ nhất, về vấn đề nâng cao chất lượng sản phẩm. Đối với các doanh nghiệp sản xuất thì vấn đề chất lượng sản phẩm là điều kiện quan trọng nhất để thu hút khách hàng và giữ uy tín của Công ty trên thương trường. Muốn vậy, Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: + Triển khai thực hiện có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008. Để hệ thống đó thực hiện liên tục và đồng bộ ở tất cả các phòng ban, phân xưởng trong toàn Công ty, phát huy tác dụng lâu dài trong việc không ngừng đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh và uy tín của Công ty trên thị trường, Công ty cần phải thực hiện một cách nghiêm túc hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, bằng cách duy trì và liên tục cải tiến hoàn thiện các thủ tục của hệ thống ISO 9001 và tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng kiến thức ISO 9001 cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty . + Thực hiện hiện đại hoá từng phần về công nghệ và trang thiết bị, hạn chế tối đa việc nhập khẩu thiết bị quá cũ và đã lạc hậu. Phải thường xuyên học hỏi kinh nghiệm của đơn vị bạn về công nghệ và trang thiết bị. + Tăng cường trao đổi với khách hàng để năm bắt nhu cầu và đáp ứng nhu cầu của họ một cách tốt nhất. + Tổ chức tốt khâu nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, đây là một khâu quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Thứ hai, về vấn đề giá sản phẩm. Để tạo ra sức cạnh tranh cho sản phẩm thì vấn đề giảm giá sản phẩm cũng là một vấn đề hết sức quan trọng. Hiện nay, giá thành sản phẩm của Công ty được xác định bằng các chi phí sản xuất và các chi phí giao dịch khác. Trong thời gian tới, Công ty cần chú ý đến một số biện pháp sau để giảm giá thành sản phẩm: +Tăng cường quản lý khâu định mức tiêu hao vật tư, cải tiến công nghệ sản xuất, xử lý các giải pháp kỹ thuật đưa vào cơ cấu giá thành nhằm tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm bớt phế liệu, phế phẩm. + Đầu tư thêm máy móc, thiết bị công nghệ tiên tiến, hiện đại và đồng bộ, áp dụng công nghệ mới, để nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng suất lao động. + Tăng tỷ trọng sử dụng nguyên liệu nội địa có chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu về sản phẩm, chủ động trong sản xuất và để giảm chi phí cho việc nhập nguyên liệu từ nước ngoài, từ đó có thể nâng cao được khả năng cạnh tranh của sản phẩm nhờ chi phí giảm. Để tăng việc sử dụng nguyên liệu nội địa, Công ty cần hợp tác với các nhà sản xuất nguyên liệu nội địa. Công ty cũng cần tổ chức một đội ngũ cán bộ cung ứng vật tư mạnh về chuyên môn. Các quy chế nghiệm thu nguyên vật liệu cần được tổ chức có khoa học và chặt chẽ, phân định được trách nhiệm rạch ròi giữa những người thực hiện. + Thực hiện tiết kiệm nguyên liệu bằng cách đa dạng hoá sản phẩm, tận dụng lợi thế sản xuất về quy mô. Thứ ba, về khả năng cung ứng. Trước những đòi hỏi khắt khe của khách hàng về tiến độ và thời gian giao hàng, Công ty luôn chịu một sức ép lớn trong cả hoạt động sản xuất lẫn tiêu thụ. Để tạo cho mình lợi thế cạnh tranh trong hoạt động này, Công ty cần xây dựng kế hoạch sản xuất, giao chi tiết và đúng thời hạn, đồng thời Công ty cũng cần xây dựng kế hoạch chuẩn bị vật tư, nguyên liệu để đáp ứng kịp thời cho sản xuất, đặc biệt là những nguyên liệu phải nhập khẩu, điều này đòi hỏi phải phối hợp nhịp nhàng giữa các khoạt động xuất và nhập các nguyên liệu cũng như thành phẩm. Trong dài hạn, để nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm, Công ty cần phối hợp đồng bộ các giải pháp trên một cách có hiệu quả, từ đó sẽ thu hút được khối lượng lớn các đơn đặt hàng và từng bước nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường. 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, nó là cơ sở trong việc đề ra những chiến lược, chính sách, biện pháp đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Mục này xin đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao tính hiệu quả của hoạt động nghiên cứu thị trường tại Công ty Xích Líp Đông Anh. Thứ nhất, Ban giám đốc Công ty cần có những nhận thức đúng đắn về vai trò của nghiên cứu thị trường đối với hoạt động kinh doanh. Nền kinh tế ngày nay được gọi là nền kinh tế tri thức và vai trò của thông tin có tính chất quyết định sự thành công trong mọi hoạt động. Tư tưởng này đã có từ 2.500 năm trước, Binh pháp Tôn Tử có viết : "Biết địch biết ta, trăm trận không bại, biết ta mà không biết địch, trận thắng trận bại, không biết địch không biết ta, trận nào cũng bại”. Muốn biết phải có thông tin. Thông tin ấy chính là mục tiêu và kết quả mà hoạt động nghiên cứu thị trường mang lại. Mặt khác, cần tránh những hiểu biết sai lầm về nghiên cứu thị trường như cho rằng nghiên cứu thị trường là việc của đội ngũ trí thức và hàn lâm. Tuy nhiên, những người làm nghiên cứu giỏi đều ý thức rõ rằng mọi người đều có thể dễ dàng thiết kế và thực hiện nghiên cứu thị trường. Hoặc nghiên cứu thị trường quá tốn kém. Nghiên cứu thị trường không nhất thiết là phải tiến hành khảo sát, phỏng vấn thật nhiều người và thực hiện các phân tích phức tạp trên máy tính vốn rất tốn kém, mà có thể sử dụng nhiều kỹ thuận ít tốn kém hơn (ví dụ như kỹ thuật nghiên cứu tại văn phòng hoặc tìm kiếm trên mạng internet). Thứ hai, một đội ngũ nhân viên thị trường giỏi là yếu tố then chốt mang lại sự hiệu quả của công tác nghiên cứu thị trường. Bước đầu, Công ty có thể tổ chức và sắp xếp một số nhân viên kinh doanh có kinh nghiệm lâu năm về lĩnh vực kinh doanh cũng như các kiến thức kinh tế khác để chuyên theo dõi, thu thập, phân tích và đánh giá những thông tin về thị trường. Về lâu dài, Công ty cần tổ chức cho cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu về hoạt động nghiên cứu thị trường hoặc có kế hoạch tuyển dụng các nhân viên có trình độ và được đào tạo có bài bản. Thứ ba, lập một kế hoạch nghiên cứu thị trường hoàn chỉnh cho từng tháng hoặc từng quý. Một dự án nghiên cứu thị trường có hiệu quả bắt nguồn từ việc chuẩn bị, phân loại công việc và lập kế hoạch tốt. Trong khuôn khổ có hạn về thời gian và tiền bạc, đòi hỏi cần phải thu thập rất nhiều dữ liệu nhưng vẫn đảm bảo không bị chệch hướng. Việc nghiên cứu sẽ thành công khi được cấu trúc hoá phương pháp tiếp cận nghiên cứu. Thông thường, tiến hành một dự án nghiên cứu thị trường cần trải qua 6 bước cụ thể: + Bước một: Xác định rõ vấn đề cần nghiên cứu. Các vấn đề nghiên cứu rất phong phú và đa dạng nên việc xác đinh rõ mục tiêu ban đầu là rất cần thiết, tránh tình trạng nghiên cứu rất nhiều vấn đề nhưng lại không phục vụ cho mục đích ban đầu. Nên đặt cầu hỏi rõ ràng: Việc nghiên cứu này nhằm làm rõ cái gì? + Bước hai: Lựa chọn các kỹ thuật nghiên cứu phù hợp. Bao gồm nghiên cứu tại văn phòng, nghiên cứu qua internet, và nghiên cứu thực địa. Mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng tùy từng mục đích, sự phức tạp của đối tượng nghiên cứu, thời gian, tiền bạc mà sử dụng từng phương pháp hoặc kết hợp cả ba phương pháp. + Bước ba : Lập một kế hoach nghiên cứu hoàn chỉnh. Khi đã xác định rõ vấn đề cần nghiên cứu và các kỹ thuật nghiên cứu được sử dụng, cán bộ nghiên cứu thị trường cần thiết lập kế hoạch nghiên cứu để thu được các thông tin cần thiếtTrong qua trình thu thập thông tin hãy bắt đầu tiến hành ngay việc phân loại tất cả các dữ liệu thành các tập nhỏ theo chủ đề. Như vậy sẽ giúp phân biệt được dữ liệu về chủ đề đã đủ cho nhu cầu chưa và còn phải thu thập thêm những thông tin nào. Bảng 3.3: Kế hoạch nghiên cứu thị trường 2011 Đối tượng nghiên cứu Nguồn thu thập thông tin Thời gian thực hiện trước ngày Ngày hoàn thành Kết luận ngắn gọn Miền Trung TT Chủ đề 1 Tốc độ tăng trưởng Báo, tạp chí thương mại, Cổng thông tin điện tử, Phòng thương mại, website. 28/11/2010 27/11/2010 Tăng 13% 2 Đối thủ cạnh tranh Tham gia hội trợ, website công ty. 5/12/2010 4/12/2010 Yếu. Có khả năng xâm nhập thị trường 3 Giá cả Sở Công thương, khảo giá trực tiếp. 10/12/2010 8/12/2010 Cao. Có thể cạnh tranh bằng giá. 4 Xu hướng thị trường Thư viện,báo tạp chí thương mại 16/12/2010 Cần nghiên cứu thêm. 5 Các trung gian thương mại Khảo sát, gặp gỡ trực tiếp 22/12/2010 20/12/2010 Có thể thiết lập một số đại lý. ( Nguồn: Tự thiết kế) Một bản kế hoạch tác nghiệp để nghiên cứu được mô tả trong Bảng 3.3 dưới đây . Kế hoạch này sẽ giúp thực hiện nghiên cứu một cách hiệu quả và bảo đảm về thời gian. Sau khi thu thập đủ thông tin, nên tóm tắt có thông tin liên quan thành những kết luận ngắn gọn về từng chủ đề. Khi thực hiện xong những việc này, lập hồ sơ về từng thị trường, trong đó lưu trữ các dữ kiện và số liệu chủ yếu ban đầu. Những hồ sơ này sẽ giúp Công ty nhận biết việc xâm nhập thị trường mới là dễ hay khó, các bước tiếp theo sẽ là gì hoặc cần phải nghiên cứu sâu hơn vấn đề gì. + Bước bốn: Tiến hành thu thập dữ liệu liên quan. Sau khi đã xây dựng xong kế hoạch nghiên cứu, bước tiếp theo là thu thập dữ liệu từ tất cả các nguồn có sẵn một cách hiệu quả nhất. Có thể bắt đầu thu nhập thông tin liên quan theo thứ tự ưu tiên từ dễ đến khó. + Bước năm: Phân tích chuyển hoá dữ liệu thành thông tin. Sau khi thu thập, dữ liệu cần phân loại và tránh bị lạc hướng trong một lượng thông tin quá tải. Xem xét các chủ đề theo bảng kế hoạch nghiên cứu sẽ cho thấy những gì đã được thực hiện, những gì còn bỏ sót và khi nào có thể dừng việc tìm kiếm và bắt đầu phân tích. Sau khi phân loại tiến hành sàng lọc và đối chiếu để lấy các thông tin tin cậy và hữu ích. + Bước sáu: Giải thích nguyên nhân và dự đoán vấn đề sẽ xảy ra.Tại thời điểm này khi tất cả các dữ liệu đã được thu thập và tổ chức thành thông tin hữu ích, chúng cần được chuyển hoá thành tri thức. Trong quá trình chuyển hoá thông tin, cán bộ nghiên cứu thị trường cần sử dụng kỹ năng phân tích và chuyên môn để chỉ ra sự vận hành của thị trường, làm rõ những thách thức, cơ hội, cũng như những hậu quả có thể do những đối tượng khác trên thị trường gây ra. Có thể tổng hợp các tri thức này thành một báo cáo ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu và chi tiết bằng văn bản. Thứ tư, Công ty cần có các dự toán ngân sách cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Bất kì hình thức nghiên cứu nào cũng cần dự trù kinh phí càng chính xác càng tốt. Biết trước nguồn ngân sách sẽ tránh được các vấn đề nảy sinh liên quan tới tai chính với các bên như các chuyên gia nghiên cứu hoặc các nhà cung cấp dịch vụ thông tin kinh doanh. Công ty cũng nên cân nhắc giữa hiệu quả và chi phí của việc tự nghiên cứu hoặc thuê các công ty chuyên nghiên cứu thị trường trước khi tiến hành một dự án nghiên cứu. 3.2.4. Nâng cao hoạt động marketing trong tiêu thụ sản phẩm Hoạt động marketing tập chung vào bốn công cụ chiến lược là sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến. Hiện nay, Công ty vẫn chưa chú trọng đầu tư vào các hoạt động quan trọng này. Để đẩy mạnh hoạt động marketing trong tiêu thụ sản phẩm, Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau: Thứ nhất, Công ty cần có kế hoạch tổ chức xây dựng Phòng marketing với chức năng nhiệm vụ riêng biệt. Về kế hoạch nhân sự, bước đầu có thể sử dụng các cán bộ phòng kinh doanh có năng nực và chuyên môn tốt đảm nhiệm tạm thời đến khi Công ty tuyển dụng được những nhân viên marketing được đào tào bài bản từ các trường đại học. Thứ hai, mục tiêu chiến lược của hoạt động marketing hiện nay của Công ty cần tập chung vào hai vấn đề lớn: Một là, xây dựng chiến lược tổng thể tạo dựng và phát triển thương hiệu cho các sản phẩm của Công ty trên thị trường. Đây à một vấn đề hết sức khó khăn đòi hỏi phải có những bước đi thận trọng và những kế hoạch trong dài hạn. Trước hết, Công ty cần phân đoạn thị trường, lựa chon một thị trường mục tiêu của Công ty sau đó tập trung các công cụ marketing - mix tiến hàng việc định vị các giá trị sản phẩm, thương hiệu trên thị trường mục tiêu. Công ty cần cố gắng lựa chọn những giá trị cốt lõi, khác biệt nhất so với đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường khả năng nhận biết thương hiệu trong tâm trí khách hàng. Trên cơ sở đã định vị chính xác giá trị cốt lõi thương hiệu, Công ty cần thực hiện một loạt các biện pháp truyền thông, quan hệ công chúng nhằm quảng bá một cáh trọng tâm tới các khách hàng mục tiêu của mình. Hai là, đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại nhằm mục đích hỗ trợ cho các thành viên trong kênh phân phối.Công ty cần sử dụng các hoạt động xúc tiến như tham gia các hội trợ triển lãm kết hợp với các hoạt động marketing trực tiếp, kết hợp công cụ xúc tiến kéo và đẩy trong kênh phân phối, hỗ trợ thông tin và các hoạt động truyền thông, quan hệ công chúng cho các thành viên trong kênh. 3.2.5. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý và phát triển hệ thống tiêu thụ Một hệ thống kênh được thiết kế tốt sẽ có khả năng hoạt động tốt nếu như công tác quản lý nó có hiệu quả. Mục này đề cập đến một số giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty. Thứ nhất, Công ty cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa các thành viên kênh. Có thể coi mỗi thành viên kênh như một mạch máu lưu thông toàn bộ hoạt động sản xuất và kinh doanh. Các mạch máu này có liên kết với nhau thì việc tuần hoàn các dòng chảy tiền tệ và hàng hóa mới diễn ra thông suốt. Để có được những thành viên kênh có chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu đặt ra của Công ty đồng thời cũng thoả mãn được nhu cầu của thị trường thì công ty phải sử dụng những biện pháp nhằm làm tăng lợi ích, ràng buộc giữa trung gian phân phối và Công ty. Mặt khác, Công ty cũng quản lý được tốt hơn thông qua các dòng chuyển động trong kênh, đặc biệt là dòng thông tin. Có được một sự hợp tác tốt giữa trung gian phân phối và Công ty thì những thay đổi về nhu cầu của khách hàng sẽ được nắm bắt nhanh chóng và công ty cũng như trung gian phân phối sẽ kịp thời triển khai các biện pháp nhằm thích nghi. Vấn đề cần quan tâm chủ yếu ở đây là lựa chọn các thành viên kênh có đủ chất lượng làm trung gian phân phối cho Công ty tại các tỉnh sẽ phụ thuộc vào các nhiều yếu tố: mật độ dân cư, quy mô thị trường, thu nhập bình quân, khả năng tài chính, địa điểm kinh doanh… Đối với mỗi tỉnh thành phố, bước đầu, Công ty nên lựa chọn một số đại lý làm đại diện cho mình cần nếu thị trường ở đây có tiến triển tốt thì cần duy trì hoạt động của các đại lý này. Công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý vì điều đó sẽ gây ra sự chồng chéo giữa các đại lý. Công ty cần quan tâm tới khoảng cách địa lý giữa các thành viên kênh. Có được một khoảng cách hợp lý sẽ giúp cho các thành viên kênh có thể thâm nhập vào những đoạn thị trường nhỏ lẻ, giảm được những xung đột có thể xảy ra trong kênh. Công ty có thể sử dụng một số biện pháp kích thích để gắn chặt mối quan hệ giữa các thành viên kênh với nhau và giữa các thành viên kênh trở nên tốt đẹp. Các biện pháp làm cho mối quan hệ trở nên khăng khít là: +Xây dựng một hệ thống chính sách giá, phân phối, xúc tiến, sản phẩm…để gắn chặt lợi ích, quyền lợi của các thành viên kênh với Công ty. +Đảm bảo có trách nhiệm giải quyết, giúp đỡ các thành viên kênh khắc phục thiệt hại khi rủi ro xảy ra trong quá trình phân phối. + Sử dụng một số hình thức thể hiện sự quan tâm đến các thành viên kênh như tặng quà những dịp lễ tết, ngày kỷ niệm của Công ty... +Sử dụng hình thức thanh toán và tỷ lệ chiết khấu hợp lý, có tác dụng khuyến khích, động viên các thành viên kênh. Thứ hai, giải quyết các mâu thuẫn còn tiềm tàng trong kênh. Hiện nay mâu thuẫn phát sinh trong kênh không nhiều nhưng nó cũng phần nào ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của công ty, nếu không có những biện pháp xử lý thì dễ có thể phát sinh những mâu thuẫn khác. Các nhân viên quản lý giám sát từng khu vực thị trường phải tích cực động viên nhắc nhở giải quyết các mâu thuẫn của các thành viên kênh trên cơ sở bàn bạc, cụ thể hoá những quyền lợi và nghĩa vụ của các thành viên kênh. Công ty cần đưa ra những hình thức khen thưởng đối với những đại lý không có sai phạm gì đồng thời kiểm soát chặt chẽ hoạt động của các đại lý đảm bảo quyền lợi mà đại lý dành cho người tiêu dùng. Thứ ba, Công ty cần kiện toàn công tác vận chuyển hàng hóa trong kênh. Hiện nay số lượng các xe vận chuyển và kho bãi còn thiếu so với nhu cầu thực tế như vậy công ty cần phải tăng cường đầu tư nâng cao số lượng cũng như chất lượng của phương tiện, kho bãi. Thực hiện giao hàng tận nơi cho các trung gian, đảm bảo đúng thời gian cũng như chất lượng sản phẩm như đã thoả thuận 3.3. Kiến nghị Ngành công nghiệp hỗ trợ của Việt Nam mới phát triển ở giai đoạn đầu nhưng đã có bước phát triển nhất định và ngày càng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước vào năm 2020. Tuy nhiên, phải thừa nhận rằng sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp linh kiện Việt Nam và các nhà cung cấp linh kiện nước ngoài ngày càng trở nên gay gắt hơn. Các nhà lắp ráp cũng mong muốn giảm thiểu rủi ro và giảm chi phí bằng cách mua một linh kiện từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. Việc lựa chọn nhà cung cấp linh kiện cũng trở nên khắt khe hơn rất nhiều, dựa trên sự khác biệt về thực hiện QCD, thuế và các chi phí liên quan đến thương mại. Mặc dù cạnh tranh tăng lên, các nhà cung cấp linh kiện nước ngoài vẫn sẵn sàng đầu tư vào Việt Nam cho dù không có ưu đãi đặc biệt nào. Lý do là nhu cầu nội địa đã đạt tới quy mô đủ hấp dẫn các nhà sản xuất linh kiện để đạt được hiệu quả sản xuất và giảm chi phí. Các công ty này có lợi thế hơn so với các công ty sản xuất linh kiện Việt Nam về thực hiện QCD. Họ cũng có nhiều kinh nghiệm hơn trong giao tiếp, làm việc với các đối tác là các công ty FDI tại nước nhà, cũng như có mạng lưới khách hàng và khả năng marketing hiệu quả hơn. Những đối thủ cạnh tranh mới này tương lai không xa sẽ đẩy các nhà cung cấp Việt Nam ra khỏi hệ thống thu mua linh phụ kiện của các nhà lắp ráp ô tô, xe máy hiện nay. Vậy giải pháp nào cho việc phát triển ngành công nghiệp phụ trợ ô tô xe máy tại Việt Nam? Nhận thức được vấn đề này, Chính phủ và Bộ Công Thương đã phê duyệt các văn bản “Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp xe máy Việt Nam giai đoạn 2006-2015, có xét đến năm 2020”, “Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đến năm 2010 tầm nhìn 2020” và “Quy hoạch phát triển công nghiệp hỗ trợ đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020”. Trong các văn bản mang tính chiến lược này, Chính phủ đã thể hiện rõ quan điểm phát triển công nghiệp hỗ trợ là khâu đột phá để phát triển nhanh và bền vững các ngành công nghiệp chủ lực của Việt Nam trong quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước từ nay đến năm 2020. Trong “Quy hoạch phát triển công nghiệp hỗ trợ đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020”, Chính phủ cũng nêu rõ các giải pháp chủ yếu để phát triển ngành công nghiệp hỗ trợ trong đó có ngành công nghiệp phụ trợ ô tô, xe máy. Tuy nhiên, nhóm các giải pháp này chỉ mang tính tổng quát và định hướng cho toàn bộ ngành công nghiệp hỗ trợ của Việt Nam. Vì vậy, trong khuôn khổ của một chuyên đề tốt nghiệp, phần này chỉ xin đề cập một số các kiến nghị cụ thể hơn để phát triển ngành công nghiệp phụ trợ ô tô, xe máy. Thứ nhất, Chính phủ cần có các biện pháp ưu đãi đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong ngành công nghiệp phụ trợ ô tô, xe máy. Những ưu đãi về thuế và trợ giúp tài chính là những công cụ chính sách cơ bản cho việc thúc đẩy công nghiệp hỗ trợ phát triển. Tuy nhiên, ở Việt Nam, các chính sách như vậy vẫn chưa được đưa ra và các biện pháp ưu đãi chỉ chú trọng vào các ngành “công nghệ cao”. Vì vây, Việt Nam cần đưa ra các biện pháp ưu đãi cho công nghiệp hỗ trợ, và những ưu đãi này phải đủ sức cạnh tranh, nhưng không thái quá so với ưu đãi của các nước khác, để đủ hấp dẫn các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài. Ưu đãi về thuế là công cụ chính trong chính sách thúc đẩy công nghiệp hỗ trợ. Các quốc gia láng giềng trong ASEAN, đặc biệt là Malaysia và Thái Lan, đã đưa ra các ưu đãi này trong các các chiến dịch trọng điểm quốc gia nhằm phát triển công nghiệp phụ trợ. Việc miễn hoặc giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, giảm thuế nhập khẩu máy móc thiết bị và hỗ trợ cho các hoạt động nghiên cứu triển khai là các biện pháp phổ biến mà Việt Nam nên áp dụng . Hơn nữa, cần thành lập một tổ chức tài chính đặc biệt để cấp vốn vay cho các doanh nghiệp nhỏ, doanh nghiệp ngoài quốc doanh, và hoạt động cho vay của tổ chức này cần được triển khai sớm. Tất nhiên, các biện pháp ưu đãi cần phải được thực hiện công bằng, không phân biệt đối xử giữa các thành phần kinh tế theo những nguyên tắc của WTO. Thứ hai, cần đẩy mạnh việc phát triển nguồn nhân lực công nghiệp có chất lượng cao. Phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho phát triển công nghiệp phụ trợ ô tô, xe máy là một yếu tố sống còn. Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và nguồn tài chính, Chính phủ cần có mục tiêu cụ thể và biện pháp chính sách hiệu quả để phát triển nguồn nhân lực một cách chọn lọc. Ngành công nghiệp ô tô, xe máy trong tương lai sẽ trở thành ngành công nghiệp trọng điểm, tạo ra xung quanh đó công nghiệp hỗ trợ lớn mạnh, nguồn nhân lực kỹ thuật cao, và nâng cao sức cạnh tranh của tất cả mọi ngành công nghiệp chế tạo lắp ráp của Việt Nam. Chính sách phát triển nguồn nhân lực phải hỗ trợ mục tiêu này. Việt Nam cần cung cấp đủ chuyên gia hàng đầu trong việc quản lý các doanh nghiệp chế tạo hoặc thiết kế và giám sát các quá trình sản xuất. Nhóm chuyên gia này phải được đào tạo ở cấp đại học hoặc cao hơn, ở trong nước hoặc nước ngoài. Muốn vậy, cần phải có đội ngũ giảng viên, giáo trình, tài liệu và thiết bị giảng dạy chất lượng tốt, tập trung chủ yếu vào thực hành ứng dụng, và tương xứng với năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp chế tạo toàn cầu. Mặt khác, đội ngũ công nhân tại các nhà máy công nghiệp cũng cần được nâng cao tay nghề. Điều này rất quan trọng bởi họ chính là lực lượng tiếp cận trực tiếp với các quy trình sản xuất và máy móc thiết bị. Vì vậy, các trường dạy nghề phải có một đội ngũ giảng dạy, giáo trình, tài liệu và thiết bị giảng dạy tốt, có tính thực tiễn và phù hợp. Để đáp ứng được đòi hỏi này, điều quan trọng là phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa cơ sở đào tạo và doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng học viên sau khi tốt nghiệp. Thứ ba, Chính phủ cần xây dựng cổng thông tin cho công nghiệp phụ trợ. Ở Việt Nam, thiếu thông tin đã ảnh hưởng đến giao dịch kinh doanh giữa các nhà lắp ráp và các nhà cung cấp nội địa. Mặc dù nhiều nhà lắp ráp rất muốn tìm các nhà cung cấp nội địa đạt chất lượng nhưng họ không biết phải tìm ở đâu. Một cổng thông tin điện tử ngành công nghiệp phụ trợ có thể giảm rất nhiều chi phí tìm nhà cung cấp tiềm năng. Để có hiệu quả, cơ sở dữ liệu công nghiệp hỗ trợ phải hiểu và đáp ứng được các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp của các nhà lắp ráp. Ngoài các thông tin cơ bản như tên công ty, địa chỉ liên lạc và các sản phẩm chính, thì các nhà lắp ráp trước khi quyết định liên lạc với nhà cung cấp thường muốn biết thêm về chất lượng, chi phí, khả năng giao hàng đúng hạn, quy mô sản xuất. Duy trì hoạt động hiệu quả của một cơ sở dữ liệu thậm chí còn khó khăn hơn rất nhiều so với việc thiết kế ra chúng. Vấn đề thông thường là các công ty thường không tham gia tích cực vào cơ sở dữ liệu được lập ra với mục đích trợ giúp chính họ. Cơ sở dữ liệu trở nên mất tác dụng nếu các công ty tham gia không cung cấp hay cập nhật thông tin về họ. Để thu hút sự tham gia nhiệt tình của doanh nghiệp, cơ sở dữ liệu phải luôn kèm theo các dịch vụ mà họ mong muốn như là các dịch vụ tìm kiếm khách hàng mới, đào tạo công nhân, hoặc tư vấn kinh doanh. Thứ tư, Chính phủ cần có các biện pháp tích cực nhằm thu hút nguồn vốn FDI. Để triển khai chiến lược thu hút FDI, Việt Nam phải biết được mình muốn thu hút nhà cung cấp FDI nào nhất. Đối với công nghiệp phụ trợ xe máy, năm quy trình cơ bản là dập, đúc, rèn, hàn, và chế tạo khuôn mẫu cần được tập trung ưu tiên thu hút vốn FDI để phát triển trong thời gian tới. Tiếp đó, cần triển khai mạnh mẽ các hoạt xúc tiến đầu tư bao gồm tổ chức hội nghị, hội thảo ở nước ngoài do chính quyền trung ương, chính quyền địa phương hay các khu công nghiệp tiến hành; mời các nhà đầu tư tới Việt Nam khảo sát, và lập các văn phòng xúc tiến đầu tư ở các thành phố nước ngoài có nhiều nhà đầu tư tiềm năng. Mặc dù, Chính phủ Việt Nam đã thực hiện tất cả các hoạt động này, nhưng chất lượng và lượng thông tin cung cấp vẫn chưa đủ so với những gì mà Thái Lan hoặc Malaysia đã làm được. Đồng thời, Chính phủ cần phải xây dựng các khu công nghiệp và nhà máy cho thuê nhằm thu hút các nhà đầu tư. Để tối thiểu hóa rủi ro và chi phí đầu tư, nên xây dựng các khu công nghiệp có vị trí thuận lợi, cơ sở hạ tầng hoàn thiện và có một Ban quản lý hiệu quả để hỗ trợ về thủ tục hành chính và ngôn ngữ. Những khu công nghiệp và nhà máy cho thuê như vậy là một công cụ marketing tốt thể hiện sự nghiêm túc của nước chủ nhà cố gắng giảm thiểu chi phí kinh doanh cho các nhà đầu tư nước ngoài. Thứ năm, Chính phủ cần hoàn thiện các tiêu chuẩn về kỹ thuật, chất lượng, môi trường. Để xây dựng được công nghiệp hỗ trợ có khả năng cạnh tranh quốc tế, Việt Nam phải có các tiêu chuẩn về chất lượng, an toàn và môi trường phù hợp với các tiêu chuẩn trên thế giới. Các tiêu chuẩn không có sự tương thích quốc tế sẽ làm ảnh hưởng đến xuất nhập khẩu cũng như khả năng xây dựng hệ thống thu mua linh kiện tối ưu. Chúng cũng làm tăng chi phí vì các nhà sản xuất phải thiết kế, sản xuất xe máy và linh kiện đặc thù cho Việt Nam thay vì sử dụng các thiết kế phổ biến trên toàn cầu để có thể đạt được lợi thế nhờ quy mô. Vì vậy, Chính phủ nên có một cuộc điều tra đầy đủ về tính tương thích giữa các tiêu chuẩn chất lượng, an toàn và môi trường của Việt Nam và các nước khác, với sự tham gia của các nhà lắp ráp và các nhà cung cấp linh kiện xe máy ở Việt Nam. Cuối cùng, để áp dụng tiêu chuẩn quốc gia có hiệu quả, Việt Nam cần có các trung tâm kiểm định và các cơ quan chứng nhận chất lượng với đầy đủ đội ngũ nhân viên có trình độ và thiết bị đo đạc. KẾT LUẬN Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay của cơ chế thị trường thì mọi doanh nghiệp, mọi tổ chức sản xuất kinh doanh đều đang đứng trước các đối thủ cạnh tranh và sự biến động của thị trường. Do đó doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh và phát triển đúng đắn vì cùng sự phát triển kinh tế- xã hội là thu nhập người dân tăng lên dẫn đến nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng cao. Doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ phù trợ ô tô xe máy, khi nhu cầu về phương tiện đi lại ngày càng tăng đã kéo theo sự đi lên của ngành công nghiệp phù trợ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm, đây là một việc rất cần thiết, không thể thiếu được đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty cổ phần xích líp Đông Anh tham gia sản xuất kinh doanh trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt. Tham gia thị trường có nhiều đối thủ cùng sản xuất sản phẩm phù trợ ô tô xa máy. Nhờ có sự năng động nhạy bén trong hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty đã đứng vững và từng bước đi lên, tạo cho mình một vị thế vững chắc trên thị trường. Song để có thể tiếp tục phát triển hơn nữa bên cạnh những mặt đạt được Công ty phải nỗ lực hơn nữa nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn tại. Đề tài “ hoàn thiện và nâng cao công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty cổ phần xích líp Đông Anh” với mục đích trình bày thực trạng, thành tích và những mặt hạn chế trong hoạt động kinh doanh nói chung và công tác tiêu thụ nói riêng. Bên cạnh đó, chuyên đề thực tập còn đưa ra những giải pháp nhăm nâng cao và hoàn thiện công tác tiêu thụ. Với ý nghĩa thiết thực của đề tài chuyên đề thực tập này , em hy vọng bản chuyên đề này sẽ góp phần giúp đỡ không những Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh mà cả các doanh nghiệp sản xuất linh kiện Việt Nam giải quyết bài toán đầu ra cho sản xuất. Em xin chân thành cảm ơn cô và các thầy cô giáo trong khoa quản trị kinh doanh đã tận tình giúp đỡ em trong quá trình thực tập. TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình quản trị kinh doanh tổng hợp, NXB Đại Học kinh tế Quốc Dân. PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình tính chi phí kinh doanh, NXB Đại học kinh tế Quốc Dân. PGS. TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược kinh doanh, NXB Đại học kinh tế Quốc Dân. PGS.TS Lưu Thị Hương, Giáo trình tài chính doanh nghiệp, NXB Đại học kinh tế quốc dân. PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – ThS. Nguyễn Vân Điềm ( Đồng chủ biên), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2007 PGS.TS Nguyễn Văn Công (Chủ biên), Giáo trình phân tích kinh doanh, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2003. PGS.TS Trần Minh Đạo (Chủ biên), Giáo trình marketing căn bản, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2005. Viện nghiên cứu chính sách công nghiệp, Dự thảo cuối cùng về Quy hoạch tổng thể về phát triển công nghiệp xe máy, HàNội tháng 5 năm 2007 Thủ tướng chính phủ, Quyết định về việc phê duyêt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn đến 2020, Hà Nội, ngày 05 tháng 10 năm 2004. Bộ Công nghiệp, Quyết định về việc phê duyêt quy hoạch phát triển công nghiệp hỗ trợ giai đoạn đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020, Hà Nội, ngày 31 tháng 7 năm 2007 Bộ Công thương, Quyết định phê duyệt quy hoạch công nghiệp xe máy Việt Nam giai đoạn 2006-20015, có xét đến năm 2020, Hà Nội, ngày 29 tháng 8 năm 2007. MỤC LỤC Trang DANH SÁCH BẢNG BIỂU VÀ HÌNH STT Tên bảng, biểu và hình Trang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Bảng 1.1: Tình hình doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp qua các năm 2005-2009. Bảng 1.2: Bảng báo kết quả kinh doanh kế hoạch và thực hiện 6 tháng đầu năm 2010 Bảng 1.3: Lao động và tiền lương Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty. Bảng 1.4: Cơ cấu lao động qua các năm Bảng 1.5 : Cơ cấu lao động theo trình độ Bảng 1.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi. Hình 1.2: Qui trình tổ chức sản xuất của Công ty Cổ phần Xích líp Đông Anh Hình 1.3: Sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất xích Bảng 1.7: Danh mục máy móc, thiết bị chủ yếu năm 2009 Bảng 1.8: Phân tích sự biến động giá trị và giá trị hao mòn của một số loại tài sản cố định. Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm tiêu thụ chính của Công ty Biểu 1.1: Tỷ trọng doanh thu tiêu thụ theo khu vực thị trường Bảng 2.2: Thống kê sản lượng sản phẩm tiêu thụ qua các năm Bảng 2.3: Danh mục khách hàng công nghiệp Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu cơ bản 03 năm (2010-2012) Bảng 3.2: Phương án tiêu thụ của một số sản phẩm chủ lực Bảng 3.3: Kế hoạch nghiên cứu thị trường 2011 6 7 8 10 13 13 14 15 16 17 18 19 21 22 23 31 39 40 45 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… NHẬN XÉT CỦA BAN LÃNH ĐẠO CÔNG TY THỰC TẬP ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………