Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty ắc qui tia sáng Hải Phòng

tiến bộ. Qua việc bám sát nhu cầu thị trường, Công ty đã có một chiến lược sản phẩm phù hợp, tổ chức công tác bán hàng và các biện pháp hỗ trợ được hoàn thiện đã góp phần mở rộng thị trường, tăng doanh thu và lợi nhuận. Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm phù hợp và làm tốt công tác tiếp thị sản phẩm, Công ty đã chứng tỏ được vai trò của mình qua khả năng tiêu thụ sản phẩm mà hình thức bán hàng của Công ty là: bán hàng trực tiếp, bán hàng lẻ, bán theo đơn vị đặt hàng. Trong chiến lược phân phối của Công ty, thiết lập các kênh phân phối theo hình thức bán hàng là nội dung mà Công ty đặc biệt quan tâm củng cố và có hướng hoàn thiện hơn. Hiện nay, ở Công ty hệ thống kênh phân phối bao gồm các loại sau: Sơ đồ 4: Kênh phân phối của Công ty ắc qui Tia Sáng Công ty Người tiêu dùng cuối cùng Công ty Đại lý Người tiêu dùng cuối cùng (1) (2) * Kênh (1): là kênh trực tiếp: Đây là kênh bán hàng mà khách hàng đến giao dịch mua bán và được giao sản phẩm hàng hoá trực tiếp ngay tại Công ty. Đây cũng là hình thức bán hàng trực tiếp và theo đơn vị đặt hàng của Công ty. Qua kênh này Công ty được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và từ đó có thể nắm bắt được nhu cầu thị hiếu tiêu dùng một cách kịp thời và chính xác của nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Do đặc điểm sản phẩm của Công ty không phải là sản phẩm hàng hoá tiêu dùng phổ biến, mà là sản phẩm cung cấp cho ngành công nghiệp là chủ yếu nên đòi hỏi phải có độ chính xác cao, phải được lắp đặt hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỉ. Do đó hình thức bán hàng trực tiếp là hình thức bán hàng chủ yếu hiện nay Công ty đang áp dụng. Các cơ quan tổ chức mua hàng của Công ty theo hình thức trực tiếp và hợp đồng là : Các nhà máy lắp ráp xe máy, Bộ tư lệnh Hải Quân, ngành đường Sắt, Ngành than. bưu chính viễn thông... * Kênh (2): Kênh gián tiếp: Đây là hình thức bán hàng mà khách hàng mua bán sản phẩm hàng hoá thông qua các chi nhánh, cửa hàng, đại lý. Đối với hình thức bán hàng gián tiếp Công ty sử dụng để tiêu thụ những sản phẩm như ắc qui dân dụng, ắc qui xe máy ( đối với các khách hàng tiêu thụ lẻ ) và ắc qui khởi động dùng cho xe ôtô. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường Công ty cũng phải đứng trong cuộc cạnh tranh gay gắt với sản phẩm có chất lượng của nước ngoài cũng như một số Công ty trong nước. Do vậy mạng lưới tiêu thụ hàng hoá đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình bán hàng. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và chất lượng của hoạt động này. Xác định được tầm quan trọng của vấn đề trên, thời gian qua Công ty ắc qui Tia Sáng đã tiến hành một số biện pháp nhằm hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ như cải cách tổ chức lại cơ cấu hoạt động không có hiệu quả. Đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng và nhân viên tiếp thị. Vì đặc điểm hàng hoá của Công ty là những sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao. Do đó, nhân viên giới thiệu bán hàng cần phải hiểu biết chuyên môn và nắm rõ đặc tính, ưu điểm về hàng hoá của Công ty để có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ. 2.2.5 Tổ chức các hoạt động xúc tiến, hỗ trợ bán hàng. Để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ Công ty rất coi trọng hoạt động hỗ trợ cho bán hàng. Không giống như các sản phẩm tiêu thụ khác, khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty phụ thuộc vào sự gia tăng quy mô, tốc độ phát triển của ngành xây dựng và ngành khác. Sản phẩm được sản xuất ra không phải tiêu dùng ngay theo thời kỳ mà nó chỉ được tiêu thụ khi khách hàng cần. Công ty có thể mở rộng sản xuất, tăng năng suất, tăng sản lượng nhưng có khi vào thời điểm đó nhu cầu trên tiêu thụ trên thị trường hiện tại của Công ty lại giảm. Việc mở rộng thị trường là một yêu cầu cấp thiết với đặc điểm riêng của Công ty. Để khách hàng mới biết đến sản phẩm và uy tín của Công ty từ đó có nhu cầu mua và quyết định mua sản phẩm hàng hoá của Công ty là công việc mà ban lãnh đạo cũng như các phòng ban khác như phòng thị trường, phòng kỹ thuật,.. phải đặc biệt quan tâm. Trong những năm qua Công ty đã cử các cán bộ phòng chức năng và nhiều đoàn cán bộ đi nhiều nơi, nối lại quan hệ với khách hàng cũ, tìm thêm khách hàng mới, tìm hiểu nhu cầu thị trường từ đó đưa ra kế hoạch sản xuất hợp lý. Ngoài ra Công ty còn tổ chức các hội nghị khách hàng. Thông qua hội nghị này Công ty nêu rõ về chính sách giá cả, điều kiện giao nhận, mua bán, thanh toán, đồng thời lắng nghe ý kiến của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ nhằm giúp Công ty có các biện pháp điều chỉnh kịp thời để hoàn thiện hơn về chất lượng sản phẩm cũng như cung cách làm việc. Cũng trong hội nghị này, Công ty thường có những món quà mang tính chất ngoại giao nhằm tác động để khách hàng nhớ đến doanh nghiệp. - Hàng năm Công ty thường tham gia hội chợ triển lãm hàng công nghiệp nhằm giới thiệu sản phẩm của mình từ đó tìm kiếm thêm bạn hàng mới, thị trường mới. - Để khách hàng biết đến sản phẩm của Công ty hình thức quảng cáo chủ yếu của Công ty là thông qua các tạp chí, in tờ Cataloque để giới thiệu với khách hàng các thông số, chủng loại hàng hoá. - Thực hiện chính sách khuyến mại theo giá trị lô hàng hoặc tỷ lệ chiết khấu. - Công tác phục vụ bán hàng như vận chuyển, lắp đặt, địa điểm giao nhận được hoàn thiện và thuận lợi hơn cho khách hàng, nhãn mác bao bì được cải thiện cho phù hợp với nhu cầu. - Về phương thức thanh toán: Công ty cơ khí xây dựng Đại Mỗ chấp nhận mọi phương thức thanh toán mà bạn hàng đặt ra sao cho cả hai bên cùng có lợi mà không vi phạm pháp luật, giữ được tín nhiệm cho Công ty. Phương thức thanh toán của Công ty là bằng tiền mặt, séc hoặc ngân phiếu( tuỳ theo khả năng của khách hàng ). Tóm lại: Có thể nói được sự hỗ trợ của Tổng Công ty cùng với sự nỗ lực của chính mình, trong những năm qua Công ty ắc qui Tia Sáng đã mở rộng được thị trường tiêu thụ không chỉ ở miền Bắc mà còn có khả năng vươn ra cả nước. 2.3. Đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 2.3.1. Đánh giá chung. Qua phân tích và đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh tiêu thụ sản phẩm trong thời gian từ năm 2000 đến năm 2002 cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty là tương đối tốt. Việc sản xuất và tiêu thụ tăng rõ rệt. Năm 2001, doanh thu tiêu thụ sản phẩm tăng 13,09% so với năm 2000 thì năm 2002 tăng hơn 2 lần so với tỉ lệ tăng của năm trước, đạt 28,96% so với năm 2000. Điều này chứng tỏ rằng việc sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng có hiệu quả. Chiến lược kinh doanh của Công ty phù hợp với sự biến động của thị trường, nhận định về thị trường và việc chọn lựa thị trường mục tiêu của Công ty là hoàn toàn đúng đắn. Năng lực sản xuất ngày càng được nâng cao với sản phẩm ắc qui xe gắn máy là chủ đạo, nhưng bên cạnh đó Công ty luôn có những nghiên cứu và phát triển mặt hàng của mình ngày càng đa dạng về chủng loại, nâng cao về chất lượng, đã đáp ứng tốt nhu cầu và yêu cầu của thị trường trong nước, đã và đang tham gia hoạt động xuất khẩu sản phẩm sang thị trường Hàn Quốc, Anh... Đối với thị trường trong nước, xác định đây là thị trường chính nhất là thị trường Miền Bắc, Công ty đã phát triển hệ thống tiêu thụ rộng khắp. Hiện nay, mạng lưới đại lý, cửa hàng của Công ty đã xuất hiện khắp Miền Bắc và đang mở rộng dần vào Miền Trung và Miền Nam với 6 chi nhánh và hơn 40 đại lý bán buôn, bán lẻ. Hệ thống này đang hoạt động rất hiệu quả và đã chứng minh được vai trò quan trọng của nó trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Tóm lại, theo đánh giá chung thì Công ty ắc qui Tia Sáng-Hải Phòng đã được khôi phục và đang phát triển sau một thời gian hoạt động trì trệ và kém hiệu quả. Năm 1997 đã đánh dấu là thời điểm bắt đầu hoạt động có hiệu quả trở lại của Công ty và đến năm 2000 là năm đánh dấu bước ngoặt vô cùng quan trọng đối với Công ty và các kết quả đạt được trong những năm 2000, 2001, 2002 chứng tỏ rằng Công ty đã chọn cho mình một hướng đi hoàn toàn đúng đắn. 2.3.2. Những thành tựu đạt được trong công tác tiêu thụ sản phẩm. * Năm 2000, công tác tiêu thụ sản phẩm là mục tiêu số 1 đã được Công ty đề ra và có nhiều biện pháp tích cực để thực hiện như tổ chức một hội nghị chuyên đề về lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm, tiến hành nhiều biện pháp chủ động để thâm nhập thị trường, tham gia vào hiệp hội xe đạp xe máy nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ắc qui xe máy, quảng cáo giới thiệu sản phẩm của Công ty thông qua các kì hội chợ triển lãm tại Hà Nội và một số tỉnh thành trên phạm vi cả nước. Nhờ vậy, các chỉ tiêu kinh tế đặt ra đều được Công ty thực hiện vượt mức và so với năm 1999, một số chỉ tiêu đã có sự tăng trưởng mạnh như: - Giá trị tổng sản lượng tăng 37,1%. - Tổng doanh thu tăng 52%. - Nộp ngân sách tăng 99,6%. Công ty đã thành lập được một tổ thị trường gồm một số cán bộ có năng lực, trình độ, nhiệt tình và kết quả ban đầu là đã mở được nhiều đại lý tiêu thụ sản phẩm cho Công ty từ Nam Định – Thái Bình – Ninh Bình, Thanh Hoá - Vĩnh Phúc – Tuyên Quang... Hàng tháng, doanh thu đại lý đạt từ 200 đến 300 (triệu đồng), cá biệt có đại lý đạt trên 500 (triệu đồng) và mở ra một hướng tốt cho việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Năm 2000, Công ty vẫn giữ được những khách hàng truyền thống như Quân đội, ngành đường sắt và mở rộng dịch vụ lắp đặt tại các trạm ắc qui cố định cho ngành điện lực, bước đầu cung cấp ắc qui chất lượng cao cho ngành bưu chính viễn thông. * Năm 2001, mặc dù có rất nhiều khó khăn nhưng Công ty đã hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu đã được thực hiện năm trước, cụ thể là: - Doanh thu tiêu thụ tuy chỉ đạt 95,15% so với kế hoạch nhưng vẫn đạt mức 123,66% so với năm 2000. - Nộp ngân sách đạt 116% so với kế hoạch đề ra và bằng 131,64% so với năm 2000. Trong năm 2001, Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp tích cực để chủ động thâm nhập vào các đối tác lớn tiêu thụ nhiều sản phẩm ắc qui (ắc qui xe máy), vì vậy sản phẩm ắc qui xe máy tiêu thụ trong năm nay tăng gấp 2 lần năm 2000. Với mục tiêu không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm thoả mãn yêu cầu của khách hàng, nhận thức được công tác chất lượng là sự sống còn của một doanh nghiệp nên từ giữa năm 2000, Công ty đã triển khai thực hiện quản lý chất lượng theo hệ thống quản lý ISO9002 và đến tháng 6/2001, Công ty đã được tổ chức đánh giá phù hợp CAS GLOBAL Anh quốc cấp chứng chỉ. Do vậy, năm 2001, sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao và chứng chỉ ISO cũng là điều kiện tiền đề để Công ty đưa sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài. * Năm 2002, công tác sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã gặp phải một số những khó khăn nhất định như giá điện, nước, than tăng đã ảnh hưởng đến vật tư đầu vào cho sản xuất. Bên cạnh đó, từ quí II năm 2002, hầu hết các doanh nghiệp lắp ráp xe máy đã hết hạn ngạch nhập khẩu linh kiện nên làm cho sản phẩm ắc qui xe máy tiêu thụ chậm lại. Tuy nhiên, bằng sự nỗ lực phấn đấu của cán bộ công nhân viên toàn bộ Công ty, Công ty đã thu được những kết quả rất đáng khích lệ, mọi chỉ tiêu kinh tế được giao đều hoàn thành vượt mức và vượt hơn so với năm 2001, cụ thể là: - Doanh thu tiêu thụ bằng 100,86% so với kế hoạch đặt ra và bằng 110% so với năm 2001, trong đó doanh thu xuất khẩu đạt 2.641,5 (triệu đồng) tăng hơn so với kế hoạch đề ra. - Nộp ngân sách 3.199 (triệu đồng), tăng so với năm 2001 là 5,09%. - Thu nhập bình quân đầu người là 1.400.000 (đồng). Năm 2002, Công ty đã cung cấp cho trên 20 doanh nghiệp lắp ráp xe máy trong nước, tổng số bình ắc qui xe máy tiêu thụ năm 2002 là 432.821 (bình), bằng 144,3% so với năm 2001. 2.3.3. Những khó khăn, hạn chế của Công ty. Bên cạnh rất nhiều những thành tựu đã đạt được, trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng còn nhiều mặt hạn chế, cụ thể như: * Năm 2000, Công ty vẫn tiếp tục phải cạnh tranh trong cơ chế thị trường ngày càng gay gắt hơn. Hàng loạt các doanh nghiệp cùng ngành đi vào hoạt động mạnh. Một số khách hàng truyền thống của Công ty có khả năng tiêu thụ khối lượng lớn ắc qui gặp khó khăn trong sản xuất cũng đã ảnh hưởng lớn tới tình hình tiêu thụ sản phẩm. Năng suất, chất lượng, hiệu quả trong sản xuất và công tác tại một số bộ phận chưa cao. Năm 2000 vẫn còn hàng chục vụ vi phạm công nghệ làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Hiện tượng thiếu tinh thần trách nhiệm cá nhân vẫn còn tái diễn cần phải được khắc phục. Công ty chưa có một bộ phận chuyên trách về việc tìm hiểu, phân tích và đánh giá về thị trường. * Năm 2001, bên cạnh những khó khăn do phải cạnh tranh với đối thủ trong ngành, với sản phẩm ngoại nhập, Công ty còn gặp phải những khó khăn như: Tất cả các chỉ tiêu kế hoạch Tổng Công ty giao đều cao hơn từ 20% đến 30% trong khi năng lực sản xuất của Công ty vẫn còn nhiều hạn chế. Những tác động mạnh mẽ của sự kiện khủng bố ngày 11/9 tại Mỹ tới nền kinh tế toàn cầu. Tỷ giá ngoại tệ tăng làm ảnh hưởng đến vật tư đầu vào của quá trình sản xuất, giá thành tăng làm giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm Công ty trên thị trường. Năng suất, hiệu quả trong sản xuất và công tác tại một số bộ phận còn chưa cao. Năm 2001, những vi phạm công nghệ làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm vẫn còn, mặc dù cũng đã giảm nhiều so với năm 2000. * Năm 2002, giá điện, nước, than tăng đã làm ảnh hưởng đến vật tư đầu vào cho quá trình sản xuất và làm tăng giá thành sản phẩm, dẫn đến làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Kế hoạch kinh doanh năm 2002 được giao tăng so với năm 2001 từ 20% đến 30%. Từ quí II năm 2002, hầu hết các doanh nghiệp lắp ráp xe máy đã hết hạn ngạch nhập khẩu linh kiện xe máy nên dẫn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm ắc qui xe máy giảm mạnh. Năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc ở một số bộ phận chưa cao, ý thức tổ chức kỉ luật, chấp hành qui trình công nghệ chưa triệt để, cá biệt vẫn còn tình trạng làm bừa, làm ẩu dẫn đến ảnh hưởng không tốt tới chất lượng sản phẩm. 2.3.4. Một số nguyên nhân tồn tại. Những mặt hạn chế trên đây tồn tại trong Công ty do rất nhiều nguyên nhân, song có thể tóm lại bằng hai nhóm nguyên nhân cơ bản sau: * Nguyên nhân khách quan: - Công tác cung cấp nguyên liệu chưa được chuyên môn hoá, còn nhiều thụ động trong công tác thu mua. Công tác thu mua hoạt động kém hiệu quả do chưa bắt kịp sự thay đổi của thị trường. - Sự cạch tranh gay gắt từ phía các đối thủ cạnh tranh trong ngành và sản phẩm ngoại nhập ngày càng nhiều. * Nguyên nhân chủ quan: - Do máy móc thiết bị chưa được đồng bộ. - Chất lượng sản phẩm chưa cao, giá đắt mà mẫu mã còn đơn giản. - Công tác nghiên cứu tiêu thụ sản phẩm, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, quản lý sản xuất kinh doanh chưa được tốt. - Công ty chưa có phòng Marketing riêng, ảnh hưởng đến công tác nghiên cứu thị trường, lắm bắt thông tin chậm, độ chính xác không cao, ảnh hưởng lớn tới việc ra quyết định sản phẩm. Tóm lại trên đây là những đánh giá cơ bản về thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công tyắc qui Tia Sáng , rút ra những thuận lợi, khó khăn, những vấn đề và nguyên nhân còn tồn tại trong thời gian qua. chương iii một số biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty ắc qui tia sáng-hải phòng. 3.1 Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. Năm 2003 khi nền kinh tế nước ta hội nhập AFTA, thuế xuất thập khẩu của nhiều mặt hàng vào các nước trong khu vực sẽ giảm. Đây là điều kiện để hàng hoá Việt Nam xuất khẩu ra nước ngoài và hàng hoá từ các nước vào Việt Nam được dễ dàng. Tuy nhiên trong bối cảnh đó cũng đặt ra cho các nhà sản xuất- kinh doanh trong nước không ít thách thức, khó khăn, nhất là với những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh như Công ty ắc qui Tia Sáng Hải Phòng. Đứng trước tình hình đó, để hoà nhập với xu thế phát triển chung, mục tiêu hoạt động trong năm 2003 sẽ là: - Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường, củng cố vị trí của Công ty trên thị trường trong nước, duy trì các thị trường nước ngoài đã xuất khẩu đồng thời tìm hiểu, xúc tiến thương mại, thâm nhập các thị trường xuất khẩu mới. Tăng cường các biện pháp quản lý, thực hành tiết kiệm nâng cao hiệu quả sản xuất – kinh doanh. - Tiếp tục tiến hành các bước để thực hiện kế hoạch hoá đầu tư và quản lý chặt mọi hoạt động có liên quan để sớm hoàn thành các hạng mục công trình, dây chuyền sản xuất, đưa vào khai thác. - Tiếp tục tổ chức việc bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ trẻ bằng nhiều hình thức, đáp ứng kịp thời nhiệm vụ mới. - Tiếp tục cải thiện hơn nữa về đời sống vật chất tinh thần cho người lao động, thực hiện tốt chương trình dân chủ hoá cơ sở nhằm xây dựng khối đoàn kết thống nhất trong toàn Công ty . Trên tinh thần đó, căn cứ Quyết định số 684/QĐ-KHTT ngày 18/9/2002 của Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam về việc tạm giao kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003, Công ty ắc qui Tia Sáng Hải Phòng đặt ra kế hoạch và mục tiêu phấn đấu như sau: Bảng 10: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2003 Stt Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch tạm giao năm 2003 Mục tiêu phấn đấu năm 2003 1 Tổng doanh thu tiêu thụ Tr.đ 54.065 57.365 2 Giá trị tổng sản lượng Tr.đ 81.187 84.687 3 Nộp ngân sách Tr.đ 3.412 3.589 4 Tổng dung lượng ắc qui Kwh 120.000 130.000 5 Thu nhập bìng quân đ/tháng 1.500.000 ( Nguồn: Phòng kế hoạch ) Những điều trên đều xuất phát từ yêu cầu là làm cho sản phẩm của Công ty có sức cạnh tranh trên thị trường. Trong cơ chế thị trường, người thắng cuộc sẽ là người đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Để làm được điều này Công ty phải có hướng đi đúng đắn đó là đầu tư máy móc, thiết bị, công nghệ hiện đại, tăng năng suất lao động, giảm chi phí, nâng cao chất lượng mẫu mã sản phẩm, đổi mới quản lý cho phù hợp với yêu cầu của sản xuất. 3.2. Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Qua việc phân tích những lý luận chung nhất về công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất, qua việc phân tích tình hình chung về kết quả sản xuất kinh doanh, đặc biệt là chất lượng của công tác tiêu thụ sản phẩm Công ty ắc qui Tia Sáng trong thời gian qua, em nhận thấy Công ty ắc qui Tia Sáng cần phải luôn coi trọng và quan tâm hơn nữa tới công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Trên cơ sở nghiên cứu tình hình thực tế rút ra một số thành tựu, những mặt hạn chế và các nguyên nhân dẫn đến sự hạn chế đó cũng như dựa trên căn cứ vào những mục tiêu Công ty đề ra em xin đưa ra một số ý kiến góp phần nâng cao chất lượng công tác tiêu thụ sản phẩm ở Công ty ắc qui Tia Sáng a. Hoàn thiện bộ máy quản lý của Công ty Tuy đã có nhiều cố gắng trong quá trình xây dựng bộ máy quản lý của Công ty nhưng hiện nay vẫn còn nhiều bất cập cần được giải quyết mà cụ thể là: - Xây dựng chiến lược đào tạo con người, cả đối với cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật, chú trọng năng lực trình độ, hiệu quả làm việc của từng người. Coi đây là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp đồng thời áp dụng chế độ phân phối tiền lương hợp lý nhằm thu hút và giữ chất xám, khuyến khích những người có năng lực, trình độ và làm việc hiệu quả. - Tăng cường công tác hạch toán nội bộ Công ty, thực hiện triệt để cơ chế khoán sản phẩm cho các đơn vị và một số phòng ban trong Công ty nhằm phát huy tinh thần trách nhiệm, tính chủ động sáng tạo của mọi thành viên và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. - Sắp xếp lại bộ máy quản lý Công ty sao cho gọn nhẹ nhưng năng động và hiệu quả, giảm số lượng nhưng tăng về chất lượng đáp ứng tốt yêu cầu sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện nay. - Phối hợp với ban chấp hành Công đoàn, ban chấp hành Đoàn thanh niên dưới sự chỉ đạo của ban chấp hành đảng ủy Công ty xây dựng khối đại đoàn kết thống nhất cao trong tập thể cán bộ công nhân viên như tổ chức các phong trào thi đua lao động sản xuất hay các phong trào văn hoá, thể dục thể thao... Nếu như giải quyết tốt những vấn đề trên đây trong bộ máy quản lý của Công ty hiện nay thì sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công tác sản xuất kinh doanh . b. Biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất *. Nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên - Tay nghề của công nhân là yếu tố quan trọng ảnh hưởng với chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. Công ty cần có biện pháp đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất, tuyển chọn các lao động lành nghề, khuyến khích nâng cao năng suất lao động, sáng tạo trong sản xuất. - Đào tạo đội ngũ nhân viên làm công tác xuất khẩu bằng cách gửi các nhân viên này đi học nâng cao trình độ chuyên môn đồng thời cho họ tiếp xúc nhiều với công việc để tích luỹ kinh nghiệm. Các nhân viên bán hàng phải am hiểu về sản phẩm Công ty mình đồng thời phải biết giao tiếp với khách hàng, tạo ra sự chú ý của khách hàng đến sản phẩm. Toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty phải đồng tâm nhất trí nâng cao chất lượng sản phẩm và lấy tiêu chí “chất lượng sản phẩm là do khách hàng bình chọn” làm khẩu hiệu. *. Tăng cường áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh Sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật đã đưa khoa học kỹ thuật trở thành một yếu tố quan trọng và có tính quyết định trong sản xuất. Sau sự phát triển của tự động hoá là công nghệ thông tin. Máy móc tự động hoá giảm sức người, tăng độ chính xác, công nghệ thông tin quản lý dữ liệu, khai thác thông tin phân tích dữ liệu một cách chính xác. Công ty cần phải trang bị một số thiết bị thông tin nhằm quản lý dữ liệu, phân tích và khai thác thông tin. - Kiên quyết áp dụng và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng quốc tế theo tiêu chuẩn ISO-9002 vào toàn bộ Công ty. Coi đó là một điều kiện tiên quyết để Công ty có thể đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường. * Hoàn thiện hệ thống cung cấp nguyên liệu cho sản xuất Để chủ động sản xuất sản phẩm tiêu thụ thì nguyên liệu đầu vào là vô cùng quan trọng. Việc nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài vào vừa tốn nhiều ngoại tệ, vừa bị động mà đôi khi không kịp tiến độ giao hàng. Do đó Công ty cần hạn chế nhập khẩu từ nước ngoài, tập trung tìm kiếm nguồn nguyên liệu ở trong nước thông qua những chính sách thu mua hợp lý tiện lợi cho người cung cấp. Công ty cũng cần tìm kiếm nhiều đối tác lâu dài ổn định, tạo mối quan hệ tốt với đối tác của mình là rất cần thiết nhằm duy trì ổn định nguồn cũng ứng nguyên liệu sản xuất Ngoài ra Công ty cần đầu tư thêm vào công tác nghiên cứu, sản xuất những loại nguyên liệu có khả năng tự cung ứng được cho sản xuất để hạn chế tối đa chi phí thu mua. c. Biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm. * Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ trong nước, đổi mới và hoàn thiện công tác bán hàng. Hiện nay Công ty có khoảng 40 cửa hàng và đại lý bán và giới thiệu sản phẩm . Tập chung chủ yếu ở miền Bắc. Tuy thời gian qua mạng lưới này hoạt động tương đối tốt nhưng để đáp ứng hơn nữa những nhu cầu của khách hàng thì Công ty vẫn phải hoàn thiện hệ thống phân phối của mình bằng một số biện pháp như: - Thu hồi các đại lý hoạt động không có hiệu quả - Thưởng dưới hình thức bằng tiền cho các đại lý thực hiện tiêu thụ vượt chỉ tiêu - Hầu hết các đại lý đều bảo hành sản phẩm dưới hình thức nhận và đổi các sản phẩm hỏng mà khách hàng trả lại, ít có tư vấn giúp khách hàng sử dụng một cách có hiệu quả. Như vậy Công ty cần tổ chức đào tạo đội ngũ bán hàng; nhiệt tình, tận tâm với sản phẩm , khách hàng, có sự am hiểu về sản phẩm để tư vấn, giải đáp những thắc mắc mà khách hàng đưa ra. Không chỉ tổ chức đào tạo cho nhân viên bán hàng của Công ty mà còn phải hỗ trợ đào tạo cho những đại lý tư nhân tham gia tiêu thụ sản phẩm của Công ty . - Công ty cần mở thêm các đại diện ở các vùng thị trường tiêu thụ lớn, đại diện này phải thực hiện tốt các nhiệm vụ như: trưng bày, quảng cáo, khuếch trương sản phẩm, danh tiếng của Công ty đồng thời thực hiện bảo dưỡng, bảo hành, tư vấn cho khách hàng. Hiện nay Công ty mới chỉ có 06 chi nhánh bao gồm 04 chi nhánh tại miền Bắc, 01 chi nhánh tại miền Trung và 01 tại miền Nam, như vậy thực sự là chưa đủ để bao phủ hết thị trường mà sản phẩm của Công ty đã vươn tới. Như chúng ta đã biết trong nền kinh tế thị trường tiêu thụ sản phẩm là một nghệ thuật. Đã là nghệ thuật nó đòi hỏi công ty phải nắm bắt được thị hiếu tiêu dùng của khách hàng. Khách hàng có quyền đòi hỏi đưa ra những yêu cầu của họ, nếu ta phục vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh thì ta sẽ dành được khách hàng của họ bằng không thì ta sẽ mất khách. Cuộc cạnh tranh trên thị trường hàng ngày hàng giờ diễn ra ở nhiều yếu tố như giá cả, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, đặc biệt là hình thức bán, phương thức bán và thái độ phục vụ. Hình thức bán ngày càng đa dạng phong phú đáp ứng ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của cá nhân hay tổ chức. Đối với sản phẩm là hàng hóa tiêu dùng cá nhân các hình thức bán rất phong phú, nhưng sản phẩm tiêu dùng cho công nghiệp lại chủ yếu là hình thức bán trực tiếp. Để bán sản phẩm theo hình thức này các công ty sản xuất sản phẩm công nghiệp nói chung và công ty ắc qui Tia Sáng nói riêng đều phải nghiên cứu và thực hiện các dịch vụ bán để cạnh tranh với đối thủ của mình. Có thể kể đến các dịch vụ như dịch vụ bốc dỡ vận chuyển, kho chứa hàng, địa điểm giao nhận đều phải được quan tâm đúng với vai trò của nó. Công ty cần phải tiết kiệm chi phí vận chuyển để tiết kiệm chi phí tiêu thụ góp phần hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận. Mặt khác để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ trong điều kiện nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước hình thức bán trực tiếp chưa hẳn là mang lại hiệu quả cao. Thực tế cho thấy bán hàng cho khách hàng có thể phải trải qua trung gian môi giới hay nhà phân phối công nghiệp Đối với công ty ắc qui Tia Sáng hình thức bán hàng qua trung gian môi giới chưa được đặc biệt quan tâm. Gần đây do tình hình tiêu thụ có nhiều biến đổi, nhu cầu trong nước giảm cần đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty. Việc tổ chức bán sản phẩm qua trung gian bước đầu đã được thực hiện. Tuy nhiên sản lượng bán được qua hình thức này chưa được cao. Mở rộng hình thức bán là một biện pháp tích cực hỗ trợ cho việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của công ty ắc qui Tia Sáng trong những năm tới. Công tác bán hàng cũng cần phải đổi mới ở thái độ phục vụ. Chẳng hạn những bán hàng cho cá nhân mà cả bán hàng cho tổ chức cũng cần phải có thái độ phục vụ tốt. Những biểu hiện, những cử chỉ, lời nói của cán bộ làm công tác bán hàng đều rất coi trọng. Vì vậy để tạo ra được một đội ngũ bán hàng có trình độ chuyên nghiệp và khả năng lôi cuốn khách hàng thì công ty cần phải huấn luyện ngay sau khi tuyển dụng các nhân viên chào hàng. Những nhân viên chào hàng mới tuyển có thể được học nghề từ vài tuần đến vài tháng. Các chương trình huấn luyện nhằm một số mục tiêu: giới thiệu về công ty cho các đại lý thương mại, giới thiệu các mặt hàng của công ty, giới thiệu những đặc điểm của khách hàng và các đối thủ cạnh tranh, huấn luyện cho họ nghệ thuật bán hàng và giới thiệu những đặc điểm về công việc cho họ. Bên cạnh việc củng cố thị trường hiện tại công ty cũng nên tìm kiếm thị trường mới để tận dụng tối đa năng lực sản xuất của mình đồng thời cũng tạo điều kiện để sản xuất tăng doanh thu tiêu thụ. Hiện nay thị trường tiêu thụ của công ty mới chỉ tập trung ở khu vực phía Bắc còn thị trường miền Trung và miền Nam là những thị trường có nhiều tiềm năng lớn thì công ty chưa tạo được chỗ đứng cho mình. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần phải đẩy mạnh hơn nữa hoạt động marketing tiếp thị vào những thị trường này. Hy vọng một ngày không xa công ty có thể tạo được uy tín của mình trong cả nước và có thể đẩy mạnh xuất khẩu hàng hoá sang nước ngoài * Tăng cường công tác điều tra nghiên cứu thị trường - Lập ngân sách cho hoạt động nghiên cứu thị trường, đây là công việc đầu tiên để duy trì hoạt động phòng (ban) - Trang bị cơ sở vật chất phục vụ cho công việc nghiên cứu thu thập thông tin một cách nhanh nhất, chính sác nhất. - Thu thập thông tin từ thị trường mà Công ty định thâm nhập và mở rộng. Việc thu thập thông tin có thể thông qua các thông tin đại chúng, niên gián thống kê, các biểu tin hoặc lấy thông tin trực tiếp từ thị trường hay những người tiêu dùng. Yêu cầu của thông tin thu thập là chính xác, đúng thời điểm để từ đó trên cơ sở phân tích, đánh giá đưa ra quyết định phù hợp với từng thị trường tiêu thụ. - Công ty thường xuyên có quan hệ với các văn phòng đại diện, các tổ chức đối ngoại đã tìm kiếm khách hàng bởi vì các văn phòng đại diện thường là các đầu mối của giao dịch thường mại. Công ty tuy đã có sự nghiên cứu về thị trường thông qua những thông tin phản hồi nhưng việc nghiên cứu này không liên tục và việc xử lý thông tin còn chậm. Do đó qua nghiên cứu thực trạng công tác này tại công ty em thấy rằng công ty nên sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu thị trường sau: - Phương pháp 1: phương pháp nghiên cứu tài liệu Đây là phương pháp thông dụng nhất. Thông qua nghiên cứu tài liệu công ty có thể thu thập những thông tin cần thiết. Phương pháp này không đòi hỏi tốn nhiều chi phí nhưng có nhược điểm là độ tin cậy không cao, thường chỉ áp dung phương pháp này để nghiên cứu khái quát nhu cầu thị trường, lập danh sách những thị trường triển vọng và là tiền đề nghiên cứu chính xác hơn và sâu hơn. Nguồn thứ nhất được cung cấp từ các báo cáo của bản thân Công ty ắc qui Tia Sáng về tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính, tình hình tiêu thụ trong tháng, quý, năm. Những thông tin này lấy từ các phòng tài chính kế toán, phòng kinh doanh của công ty. Thu thập những thông tin này sẽ có cái nhìn khái quát về tình hình sản xuất và tình thình tiêu thụ của công ty. Khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty đối với khách hàng về chất lượng sản phẩm, giá cả và phương thức thanh toán . Nguồn thứ hai là số liệu thống kê của Tổng công ty Hoá chất thuộc Bộ công nghiệp về nhu cầu các loại mặt hàng của công ty trong toàn ngành công nghiệp và trong cả nước. Trong thông tin từ nguồn này đăc biệt chú ý tới số liệu về thị trương lắp ráp xe máy của các doanh nghiệp lắp ráp xe máy trong cả nước, đó là thị trường mà công ty đang có thế mạnh nhất do sản phẩm ắc qui xe máy là sản phẩm chủ lực của Công ty. Ngoài ra có thể lấy thông tin từ sách báo chuyên ngành như thông tin kinh tế, báo vật tư, báo tạp chí thương mại… các tạp chí có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của ngành công nghiệp nói chung. Cần đặc biệt chú ý rằng công tác nghiên cứu tài liệu coi trọng những số liệu thống kê. Đó là những số liệu phản ánh tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình tiêu thụ của công ty. Phòng tài chính kế toán, phòng kinh doanh cần có những phương pháp ghi chép tỉ mỉ từng quý tháng, năm và cuối mỗi quý cần có những đánh giá về tình hình sản xuất kinh doanh và tiêu thụ của công ty làm cơ sở để xử lý về sau. -Phương pháp 2: Phương pháp nghiên cứu hiện trường Phương pháp này chủ yếu thu thập thông tin dưới hình trực quan và các quan hệ gián tiếp khác nhau. Khi áp dụng phương pháp này đòi hỏi chi phí cao nhưng chính xác hơn là phương pháp nghiên cứu tài liệu. Đối với công ty ắc qui Tia Sáng, khi áp dụng phương pháp này thì những hoạt động chủ yếu là: công ty cử đại diện tiến hành trao đổi trực tiếp với khách hàng thông qua các lần mua bán, hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng để có thể biết được yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm, giá cả, mẫu mã đối với sản phẩm của công ty. Đối với những sản phẩm như ắc qui xe máy, ắc qui cố định đó là những mặt hàng mà công ty đang có thế mạnh và được tiêu thụ với khối lượng lớn. Công ty có thể tiến hành trao đổi trực tiếp với khách hàng về sản phẩm của mình. Thông qua các cuộc trao đổi đàm phán ký kết hợp đồng để áp dụng phương pháp điều tra nghiên cứu thị trường từ đó giảm chi phí nghiên cứu thị trường nhưng vẫn đảm bảo có thông tin đáng tin cậy. Trên cơ sở thông tin thu thập đựoc về tình hình thị trường công ty cần xác định cho mình thị trường mục tiêu và chuẩn bị các chính sách marketing thích hợp. Thông qua việc giới hạn một số thị trường có ảnh hưởng nhất đối với việc tiêu thụ của công ty để tiến hành so sánh, phân đoạn thị trường có triển vọng nhất có khả năng để công ty có thể xâm nhập vào đó. Hiện nay thị trường tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của công ty là ở khu vực miền Bắc nhất là ở Hà Nội, Quảng Ninh, Thanh Hoá và một số tỉnh lân cận. Đây là những thị trường truyền thống mà công ty cần phải đầu tư trọng điểm vào đây. Tuy nhiên thị trường miền Trung và miền Nam cũng là nơi mà công ty đang có nhiều triển vọng. Vì vầy trong thời gian tới công tác đầu tư nghiên cứu vào thị trường này là rất cần thiết. Hiện nay công tác nghiên cứu thị trường ở công ty do giám đốc, các phó giám đốc và trưởng phòng kinh doanh đảm nhiệm nên công tác nghiên cứu thị trường chưa được chuyên sâu tìm hiểu. Giám đốc thì bận quá nhiều việc, phân tích nghiên cứu thị trường ở phòng kinh doanh chưa hợp lý vì thế công ty có thể sắp xếp lại cơ cấu quản lý công tác nghiên cứu thị trường. Theo em công ty nên lập ra một bộ phận chuyên phụ trách công tác nghiên cứu thị trường. Do tính chất đặc thù của ngành công nghiệp hoá chất nên đòi hỏi người làm công tác nghiên cứu thị trường phải có trình độ kỹ thuật và sự hiểu biết nhất định, có khả năng nắm bắt thông nhanh nhạy và đặc biệt phải biết lôi cuốn khách hàng sao cho càng ký được nhiều hợp đồng càng tốt. Để hoạt động này mang lại hiệu quả cao công ty cũng nên có hình thức thưởng cho người làm công tác này theo % hợp đồng họ đi ký kết được. Như vậy sẽ khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Hiện tại và trong những năm tới sự phát triển của công ty ắc qui Tia Sáng là tương đối ổn định nên kinh phí dành cho hoạt động này có khả năng tăng thêm. Hơn nữa hiện nay tốc độ phát triển của ngành công nghiệp rất mạnh mẽ để phù hợp với yêu cầu CNH-HĐH đất nước. Trong khi đó thị trường mà công ty đang khai thác còn nhỏ vì vậy công ty có thể tranh thủ mở rộng thêm được thị trường. Do đó công tác nghiên cứu thị trường là công tác phải được đặt lên hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của công ty. * Nâng cao chất lượng và đa dạng hoá sản phẩm Để đẩy mạnh kế hoạch xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm một yếu tố cũng rất quan trọng là nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như đa dạng hoá sản phẩm. Đối với Công ty ắc qui Tia Sáng Hải_Phòng trong những năm tới cần phải có chiến lược cụ thể sau: - Xác định rõ từng loại thị trường để từ đó có chính sách phù hợp với từng loại sản phẩm. - Tiếp tục duy trì và vận hành hệ thống quản lý chất lượng quốc tế ISO9002 và triển khai các nội dung cụ thể để chuyển đổi hệ thống quản lý ISO9002 phiên bản năm 1999 sang phiên bản năm 2000 nhằm làm sản phẩm chất lươợng cao thoả mãn nhu cầu của khách hàng. - Tổ chức công tác nghiên cứu khoa học, có các biện pháp khen thưởng thích đáng cho các CBCNV có các đề tài khoa học, các sáng kiến góp phần nâng cao năng xuất lao động, hiệu quả trong sản xuất * Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, quảng bá sản phẩm ra thị trường nước ngoài:Đây là một trong những biện pháp chínhnhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của Công ty, đồng thời nó cũng phù hợp với xu hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới; đẩy mạnh xuất khẩu, mở rộng thị trường nước ngoài. Để thực hiện hoạt động này Công ty cần thực hiện một số những biệ pháp như: - Gửi sản phẩm tham gia các hội chợ, triển lãm hàng công nghiệp trong khu vựu. - Tổ chức hội nghị sản phẩm , giới thiệu mặt hàng tới các Công ty nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam mà có hoạt động cần sử dungj sản phẩm ắc qui. * Nâng cao hiệu quả và coi trọng vai trò của hoạt động Marketing Qua một thời gian thực tập tại công ty, em nhận thấy công ty chưa thực sự chú trọng và nhận định đúng về vai trò của hoạt động Marketing. Công tác Marketing của công ty chỉ dừng ở các hoạt động như tham gia các hội chợ, triển lãm ở trong nước và các nỗ lực Marketing ở công ty chỉ có mục tiêu duy nhất là tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ. Có thể giải thích được sự chưa chú trọng đến hoạt động Marketing ở công ty là do: Thứ nhất, công ty là một đơn vị sản xuất. Thứ hai, sản phẩm của công ty là các chủng loại ắcqui, đây là loại sản phẩm không phải là sản phẩm thuộc loại hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng phổ biến. Đây có thể cũng là tình trạng chung của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ở Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp nhà nước. Vào thời kỳ trước đây, khi nền kinh tế đất nước mới bước vào vận hành theo cơ chế thị trường, sự cạnh tranh là chưa gay gắt, các công ty có thể đạt được thành công bằng các sản xuất ra các sản phẩm rồi nâng đỡ chúng bằng những thủ thuật bán háng nài ép và quảng cáo rầm rộ. Việc làm đó được gọi là “Marketing” và quan niệm như vậy về Marketing hiện nay còn rất phổ biến. Thật đáng tiếc là có một số công ty cho rằng Marketing là huy động lực lượng bán hàng của mình vào thị trường để bán tất cả những gì công ty làm ra. Thực tế là ngày nay, người tiêu dùng đứng trước tình trạng mọi chủng loại sản phẩm đều có rất nhiều nhãn hiệu. Các khách hàng lại có những yêu cầu rất khác nhau đối với sản phẩm, dịch vụ và gía cả. Họ có những đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. Đứng trước sự lựa chọn vô cùng phong phú như vậy khách hàng sẽ bị hấp dẫn bởi những thứ hàng hoá nào đáp ứng tốt nhất những nhu cầu và mong đợi cá nhân của họ. Vì thế không lấy gì làm lạ là ngày nay những công ty chiến thắng là những công ry làm thoả mãn đầy đủ nhất và thực sự làm vui lòng những khách hàng mục tiêu của mình. Những công ty đó xem Marketing là một triết lý của toàn công ty, chứ không chỉ có chức năng riêng biệt. Họ muốn những người làm Marketing của mình phải xác định rõ những nhóm khách hàng và nhứng nhu cầu nào của công ty có thể phục vụ được một cách có lợi và phải phục vụ họ như thế nào để có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Những công ty này lấy thị trường làm trung tâm và hướng theo khách hàng, chứ không phải lấy sản phẩm làm trung tâm hay hướng theo chi phí. Những người làm Marketing tham gia vào nhứng quyết định quản lý từ trước khi sản phẩm được thiết kế và tiếp tục công việc của mình ngay cả sau khi đã bán sản phẩm đó. Một số công ty nghĩ rằng họ có thể định lường được mứcđộ thoả mãn của khách hàng bằng cách thống kê số lượng và các loại khiếu nại của khách hàng trong từng thời kỳ. Nhưng trên thực tế, có đến 95% số khách hàng không hài lòng đã không khiếu nại và nhiều người trong số đó chỉ đơn giản là không mua nữa. Đối với công ty ắc qui Tia Sáng, sản phẩm ắc qui không phải là loại hàng hoá tiêu dùng phổ biến nhưng hoạt động bán lẻ cũng hết sức quan trọng, nó đóng góp một phần vào doanh số tiêu thụ và có ảnh hưởng đến uy tín, danh tiếng của công ty trên thị trường và do đó cũng phần nào ảnh hưởng đến các nhà tiêu thụ lớn của công ty. Như vậy điêu tốt nhất mà công ty có thể làm được là tạo điều kiện dễ dàng để khách hàng có thể khiếu nại những mẫu góp ý để sẵn trong vỏ đựng sản phẩm, đường dây nóng để khách hàng có thể phản ánh khiếu nại kịp thời. Hầu hết các công ty đều chưa đạt đến trình độ hoàn toàn thành thục vê Marketing. Họ nghĩ là họ có làm Marketing vì họ có giám đốc phụ trách Marketing những người quản lý sản phẩm, lực lượng bán hàng, ngân sách quảng cáo…thế nhưng có bộ phận marketing thì cũng chưa chắc là công ty đố theo quan điểm Marketing. Công ty có những hoạt động Marketing nhưng điều đó không có nghĩa là công ty đó theo quan điểm hướng về thị trường và phục vụ khách hàng. Vấn đề là ỡ chỗ các công ty có nắm bắt được chính xác những nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng và những chiến lược cạnh tranh không. Mặc dù là doanh nghiệp sản xuất nhưng công ty nên và thực sự chú trọng hơn nữa đến hoạt động Marketing bởi vì các hoạt động này không chỉ phục vụ cho việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm mà Marketing còn là công cụ quản lý, là hoạt động phối hợp góp phần hoàn thiện sự vận hành và quản lý chung của toàn bộ bộ máy trong công ty. áp dụng và tham gia hoạt động thương mại điện tử: Hiện nay, thương mại điện tử đang phát triển nhanh chóng trên toàn thế giới và đã đang chứng minh được vai trò và hiệu qủa của nó trong hoạt động kinh doanh ở Việt Nam. Thương mại trong thương mại điện tử không chỉ là buôn bán hàng hoá, dịch vụ theo cách hiểu thông thường mà bao quát phạm vi rộng hơn rất nhiều, do đó áp dụng thương mại điện tử sẽ làm thay đổi hình thái hoạt động của hầu hết các hoạt động kinh tế. Theo ước tính, thương mại điện tử có trên 1300 linh vực ứng dụng, trong đó buôn bán hàng hoá chỉ là một lĩnh vực ứng dụng. Thương mại điện tử sử dụng các phưong tiện cơ bản như : máy điện thoại,máy fax,truyền hình,các hệ thốngthiết bị công nghệ thanh toán điện tử,các mạng nội bộ(ỉntanet),mạng ngọai bộ (extranet) và mạng toàn cầu(internet).Nền tảng của thương mại điện tử là Internet và phương tiện truyền thông hiện đại (vệ tinh viễn thông cáp , vô tuyến, các khí cụ điện tử). Lợi ích của thương mại điện tử rất to lớn ,bao quát và tiềm tàng thể hiện ở một số mặt chính sau: - Nắm được thông tin phong phú (đặc biệt là khi sử dụng Internet,Web) trước hết giúp doanh nghiệp nắm được thông tin phong phú về kinh tế_ thương mại nhờ đó có thể xây dựng được chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp với xu thế phát triển của thị trường trong nước ,khu vực và thị trường thế giới. - Giảm chi phí sản xuất : Thương mại điện tử giúp giảm chi phí sản xuất trước hết là chi phí văn phòng. Các văn phòng không giấy tờ thì diện tích nhỏ hơn rất nhiều,chi phi tìm kiếm chuyển giao tài liệu giảm .Điều quan trọng hơn là các nhân viên có năng lực được giải phóng nhiều công đoạn ,có thể tập trung vào nghiên cứu phát triển ,sẽ đưa đến lợi ích lâu dài cho kinh doanh nếu nhìn từ góc độ chiến lược. - Giảm chi phí bán hàng và tiếp thị: Bằng phương tiện Interne,Web,một nhân viên bán hàng có thể giao dịch được với rất nhiều khách hàng ,catalog điện tử trên Web phong phú hơn nhiều và thường xuyên cập nhật so với catalogue in ấn chỉ có khuôn khổ giới hạn và luôn cũ .Theo số liệu của hãng Boeing, hiện nay hãng có tới 50% khách hàng đặt mua 9% phụ tùng qua Internet và mỗi ngày giảm được 600 cuộc điện thoại. - Giảm được chi phí giao dịch:thương mại điện tử qua Interrnet,Web giúp người tiêu dùng và các doanh nghiệp giảm đáng kể thời gian và chi phí giao dịch (quá trình từ quảng cáo, tiếp xúc ban đầu,giao dịch đặt hàng,giao dịch giao hàng ,giao dịch thanh toán.Thời gian giao dịch qua Internet chỉ bằng 7% thời gian giao dịch qua Fax, 0.005% giao dịch qua bưu điện .Chi phí giao dịch qua Internet chỉ bằng khoảng 5% chi phí giao dịch qua Fax hay qua phát chuyển nhanh ,chi hpí thanh toán điện tử chỉ bằng 10% tới 20% chi phí thanh toán theo lối thông thường. Trong hai yếu tố cắt giảm này, yếu tố thời gian là đáng quan tâm hơn,vì việc nhanh chóng làm cho thông tin hàng hoá tiếp cận người tiêu dùng (không phải qua trung gian) có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động mua bán và cạnh tranhtrên thị trường. Hơn nữa việc giao dịch nhanh chóng , sớm nắm bắt được nhu cầu còn giúp cắt giảm số lượng và hàng hoá lưu kho, cũng như kịp thời thay đổi phương án sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường . - Giúp thiết lập và củng cố quan hệ đối tác: với những lợi ích như vậy,thương mại điện tử ngày càng phát triển trên bình diện toàn cầu .Hiện nay tại Việt Nam ,chính phủ đang khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng thương mại điện tử vào hoạt động sản xuất kinh doanh ,đây cũng là một biện pháp giúp cho các doanh nghiệp kinh doanh,sản xuất có hiệu quả hơn. Bảng so sánh tộc độ đường truyền và chi phí truyền gửi. Đường truyền Thời gian Chi phí (USD) NewYork_Tokyo Qua bưu điện 5 ngày 7,40 Qua phát chuyển nhanh 24 giờ 26,25 Qua Fax 31 phút 28,83 Qua Internet 2 phút 0,10 3.3.2. Một số kiến nghị đối với Nhà nước và ngành chủ quản. a. Về phía nhà nước. Môi trường kinh tế xã hội ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty đặc biệt là chính sách thương mại, luật doanh nghiệp, chính sách tiền tệ… * Chính sách thương mại: Chính phủ kết hợp với Bộ thương mại xây dựng một chính sách thương mại hoàn thiện phù hợp vừa khuyến khích vừa hỗ trợ cho hoạt động xuất khẩu. Phải thiết lập một chính sách thương mại mở cửa, ký các hiệp định thương mại với chính phủ… Đó chính là nỗ lực của chính phủ nhằm tìm kiếm thị trường, khách hàng cho các doanh nghiệp. * Hỗ trợ thuế: Chính phủ cân có các biện pháp miễn giảm thuế cho các doanh nghiệp như thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế xuất nhập khẩu. Hiện nay mức thuế thu nhập doanh nghiệp của Việt Nam cao hơn các nước khác trong khu vực và đây là một trong những bất lợi trong cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ta. Những loại thuế xuất khẩu, nhập khẩu nguyên liệu đầu vào… nên có một mức hợp lý thì các doanh nghiệp sẽ yên tâm hơn trong sản xuất kinh doanh và tránh tiêu cực như trốn thuế, gian lận thương mại… b. Về phía Tổng công ty Hoá chất Việt Nam và ngành chủ quản. - Hỗ trợ thêm vốn kinh doanh cùng với các chính sách ưu đãi khi cho vay vốn để giúp công ty đầu tư, đổi mới về cơ sở hạtầng kỹ thuật, nâng cao và mở rộngnăng lực sản xuất. Vốn kinh doanh nên cấp theo từng nămvàtheo khả năng sản xuất của công ty. - Hỗ trợ đào tạo bồi dưỡng cán bộ cả về kỹ thuật và quản lý hình thức có thể đào tạo trong nước hoặc nước ngoài để tiếp thu kỹ thuật tiên tiến, phương pháp quản lý hiện đại. - Hỗ trợ nguồn hàng, giới thiệu khách hàng mới thông qua sự quen biết và uy tín của Tổng công ty. Trên đây là một số giải pháp về phía công ty và một số kiến nghị đối với Nhà nước cũng như ngành quản lý nhằm hỗ trợ công tác xây dựng chiến lược kinh doanh có hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty ắc qui tia sáng - Hải Phòng có thể phát triển mạnh mẽ hơn. kết luận Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất nhưng nhiều khi là khâu quyết định. Các doanh nghiệp chỉ sau khi tiêu thụ được sản phẩm mới có thể thu hồi vốn, tiếp tục quá trình tái sản xuất kinh doanh. Tiêu thụ sản phẩm đảm bảo quá trình sản xuất được liên tục là điều kiện tồn tại phát triển của xã hội. Tiêu thụ sản phẩm trở thành căn cứ quan trọng để doanh nghiệp lập kế họach, sản xuất kinh doanh hợp lý về thời gian, số lượng, chất lượng, tìm cách phát huy thế mạnh và hạn chế những điểm yếu của mình. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa quan trọng, quyết định sự sống còn của các đơn vị sản xuất kinh doanh. Qua nghiên cứu lý luận và thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm ở Công ty ắc qui Tia sáng Hải Phòng, được sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Th.S. Nguyễn Liên Hương và qua quá trình nghiên cứu tài liệu, bằng sự hiểu biết hạn chế của mình trong khoá luận tốt nghiệp này, em đã phân tích và nêu ra các mặt đạt được cũng như các vấn đề còn tồn tại trong công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty từ đó mạnh dạn nêu ra một số giải pháp nhằm góp phần đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty đồng thời kiến nghị với nhà nước để giúp Công ty tháo gỡ những khó khăn trong công tác tiêu thụ sản phẩm của mình. Tuy nhiên, do phạm vi nghiên cứu cũng như kiến thức còn hạn chế, bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự quan tâm, sửa chữa của các thầy cô để bài viết được hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn sâu sắc tới cô giáo Th.S: Nguyễn Liên Hương cùng ban lãnh đạo công ty , các cô chú trong phòng kinh doanh, phòng thị trường, phòng kế toán và các phòng ban liên quan của Công ty ắc qui Tia sáng Hải Phòng đã hướng dẫn tận tình và tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành luận văn này!. Mục lục Lời nói đầu Chương I. Lý luận về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường 1 1.1. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm 1 1.1.1 Khái niệm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm 1 1.1.2. Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm 2 1.1.2.1. Sự cần thiết của tiêu thụ sản phẩm 2 1.1.2.2. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm 3 1.2. Nội dung hoạt động tiêu thụ sản phẩm 4 1.2.1. Nghiên cứu thị trường 5 1.2.2. Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm 8 1.2.2.1. Những căn cứ xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm 8 1.2.2.2. Nội dung chiến lược tiêu thụ sản phẩm 9 1.2.3.Chuẩn bị hàng hoá để xuất bán 12 1.2.4. Lựa chọn kênh tiêu thụ 13 1.2.5. Tổ chức các hoạt động xúc tiến, yểm trợ công tác bán hàng 18 1.2.6. Tổ chức hoạt động bán hàng 19 1.2.7. Phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm 19 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm 22 1.3.1. Các yếu tố khách quan 22 1.3.1.1. Giá cả hàng hóa 22 1.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh 23 1.3.1.3. Luật pháp - Chính sách quản lý của nhà nước 23 1.3.1.4. Các yếu tố về tiêu dùng 24 1.3.1.5. Yếu tố thuộc về thị trường 25 1.3.2. Yếu tố chủ quan thuộc về doanh nghiệp 25 1.3.2.1. Giá cả sản phẩm 25 1.3.2.2. Chất lượng sản phẩm và bao bì 26 1.3.2.3. Các yếu tố nguồn lực 26 1.3.2.4. Mặt hàng và chính sách mặt hàng kinh doanh 27 1.3.2.5. Các hoạt động dịch vụ hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm 28 1.3.2.6. Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp 30 1.3.2.7. Vị trí điểm bán 30 Chương II. Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty ắc qui tia sáng Hải Phòng 32 2.1. Khái quát về công ty ắc qui Tia sáng Hải Phòng 32 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty 32 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 33 2.1.2.1. Chức năng 33 2.1.2.2. Nhiệm vụ 34 2.1.3. Đặc điểm tổ chức quản lý của Công ty 34 2.1.4. Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh 38 2.1.4.1. Mặt hàng sản xuất 38 2.1.4.2. Công nghệ sản xuất 40 2.1.5. Cơ cấu tổ chức hoạt động tiêu thuu sản phẩm của Công ty 42 2.1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 03 năm 2000 á 2002 43 2.1.6.1. Kết quả thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2000 43 2.1.6.2. Kết quả thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2001 46 2.1.6.3. Kết quả thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2002 49 2.2. Thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty 51 2.2.1. Cơ cấu sản phẩm tiêu thụ 51 2.2.2. Các thị trường tiêu thụ 56 2.2.2.1. Thị trường trong nước 57 2.2.2.2. Thị trường xuất khẩu 59 2.2.3. Các hình thức tiêu thụ sản phẩm 62 2.2.4. Tình hình tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty 67 2.2.5. Tổ chức các hoạt động xúc tiến, hỗ trợ bán hàng 69 2.3. Đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm 70 2.3.1. Đánh giá chung 70 2.3.2. Những thành tựu đạt được trong công tác tiêu thụ sản phẩm 71 2.3.3. Những khó khăn, hạn chế của Công ty 73 2.3.4. Một số nguyên nhân tồn tại 74 Chương III: Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty ắc quy tia sáng Hải Phòng 76 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới 76 3.2. Một số biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty 77 3.3. Một số kiến nghị đối với Nhà nước và ngành chủ quản 90 Kết luận