Học tập hành động đi vào ngành công nghiệp

LỚP CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH – MBA.08 MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC. GIẢNG VIÊN: Thầy Nguyễn Hữu Lam Thầy Trần Hồng Hải HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG ĐI VÀO NGÀNH CÔNG NGHIỆP dịch từ ACTION LEARNING COMES TO INDUSTRY by Nancy Foy Sinh viên: Nguyễn Trọng An Lê Hồng Hạnh Nguyễn Anh Tuấn Nguyễn Thanh Tùng T7/2010 1 Một chương trình huấn luyện nội bộ dành cho các nhà quản lý cho phép họ giải quyết các vấn đề thực tro ng các tìn h huống không quen thuộc và học cách hành động. Nancy Foy 2 “Học tập hành động” một cách chính xác là học bằng kinh nghiệm thực ti ễn t hông qua việc giải quyết các công việc thực ti ễn t ại công ty, nơi thực sự cần t hiết một giải pháp. Được hình thành bởi một giáo sư người Anh, Reginald Revans, học tập hành động đã trở nên phổ biến ở Anh và Châu Âu như là m ột cách hiệu quả để cung cấp một sân chơi cho các nhà quản lý dày dạn. Trong bài viết này, tác giả mô t ả một chương trình do Công ty điện tử tổng hợp Anh Quốc t ài trợ, trong đó, các nhà quản lý rời bỏ công việc thường xuyên củ a họ để giải quyết những vấn đề theo cách riêng hoặc của người khác. Người quản lý hình thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm chịu sự lãnh đạo của một cố vấn đào tạo, họ gặp gỡ thường xuy ên để thảo luận các vấn đề của thành viên đưa ra và tiến bộ của họ. Mặc dù quá trình các nhà quản lý đã đi qua cũng tương tự như một số khía cạnh kh ái niệm phát triển khác – giải quyết vấn đề, nghiên cứu tình huống, huấn luyện độ nhạy cảm, tư vấn nghiệp vụ, luân chuy ển công việc, hoặc nhiệm vụ trọng điểm – mục tiêu của hành động học tập là rộng hơn, cụ thể, kết hợp giải quyết vấn đề và phát triển quả n lý vừa có lợi cho công ty và cho cả người tham gia. Nancy Foy, người sống ở London, thường xuy ên viết về quản trị v à chủ đề máy tính. Đây là bài thứ hai của bà trong lĩnh vực N guồn nhân lực, bài đầu tiên của bà là “Sự tham gia của người lao động: Sự trái ngược tro ng ba quốc gia”, đồng tác giả với Herman Gadon và bài đó xuất hiện trong chủ đề tháng 5, 6 năm 1976. Bà là tác giả của bài Mặt trời không bao giờ mọc ở IBM (New York: William Morrow & Co., 1975) và của bài Quản trị máy tính: M ột cách tiếp cận có ý thức phổ biến (New York: Books Petrocelli, 1972). Bà hiện đang là cộng tác viên t ại Trung tâm Oxford về nghiên cứu quản lý tại Oxford, Anh. Tháng Mười năm 1974, 21 giám đốc điều hành người Anh tuổi 30 – 40 đã gặp nhau để bắt đầu một chương trình phát triển quản lý sáu t háng, được gọi là "Học t ập hành động - Do công ty GEC tài trợ (GEC không có mối quan hệ nào với G E tại Hoa Kỳ), chương trình bao gồm các lớp học rất nhỏ hoặc ít nội dung bài giảng. Thay vào đó, mỗi người tham gia làm việc về một vấn đề kinh doanh chiến 3 lược khác nhau cho một người điều hành là người thường xuyên được bảo trợ tại tổ chức GEC hơn là của họ . Những người tham gia không chỉ chịu áp lực để chẩn đoán riêng vấn đề của họ, đề xuất các giải pháp, mà còn tổ chức hành động để thực hiện các giải pháp đã đề xuất. Học tập hành động khác với cách đào tạo quản lý truyền thống trong một số khía cạnh. Không phải l à học t heo sách hay trên các văn bản viết, mà là vấn đề thực tế, năng động của tổ chức, những điều này không được dự đoán hoặc giải quy ết một cách dễ dàng hơn so với vấn đề của lớp học. Trong một trường hợp "sống động", người tham gia phải thực hiện chẩn đoán riêng của mình và sau đó cố gắng thuyết phục các thành viên của tổ chức cùng chấp nhận phán đoán và hành động theo đề nghị. Những vấn đề người tham gia hoạt động trên có xu hướng không xác định khuôn kh ổ và ranh giới tổ chức. Bởi vì anh ta không có quyền lực hoặc không được phép hàn h động đơn phương, anh ta học về g iải pháp tuyệt vời về nắm bắt rủi ro, trách nhiệm cá nhân, và làm thế nào để thuy ết phục người khác chấp nhận rủi ro và thực hiện các trách nhiệm của bản thân mình. Học tập hành động dựa trên ba nguyên tắc đơn giản: 1. Người học tốt nhất khi họ trực tiếp liên quan đến vấn đề thực tế mà không có câu trả lời được biết đến. 2. Kết hợp kinh nghiệm của nhiều người để giúp tìm giải pháp cho v ấn đề chủ yếu. 3. Học đi đôi với hành là cách học có hiệu quả đặc biệt , khi một vấn đề được giải quyết trong một tình huống không quen thuộc. Những bài tập giải quyết vấn đề chỉ đơn giản có thể củng cố thái đ ộ và nền tảng về hành vi quen thuộc, chứ k hôn g p hải những người tham gia phụ thuộc các nhóm, hay "nhóm dự án,". Trong chương trình GEC 1974, mỗi nhóm dự án bao gồm bốn hoặc năm người tham gia cùng v ới h ai cố vấn, một trong những từ bên ngoài và một 4 từ bên trong GEC. Hầu hết những người tham gia là các kỹ thuật viên được phân cấp của công ty, mặc dù một vài người tham gia (và các vấn đề) đến từ bên ngoài. Họp suốt ngày mỗi tuần, các nhóm dự án xem xét lại tiến độ các t hành viên của họ, tranh cãi, chẩn đoán hoặc thảo luận làm thế nào để xác đ ịnh và tìm thấy các thông tin cần thiết. Đến từ các tổ chức với các trách nhiệm và phong cách khá khác nhau, các thành viên học sự t in tưởng và chỉ trích một cách công khai mà không gây nguy hiểm cho sự hỗ trợ lẫn nhau đó là một trong những thuộc tính quan trọng nhất của một nhóm dự án. Một nhóm dự án gồm bốn người trong chương trình GEC đầu tiên minh họa một số hình thức học t ập hành động có t hể. Robin Smith, một giám đốc điều hành kỹ thuật 31 tuổi, của B ưu điện t ại Anh quốc, đã hợp tác với Bryan Cooper, 42 tuổi, người đã trải qua 20 năm trong lĩnh vực Viễn thô ng của G EC. Dự án của họ là để khám phá hiệu quả về tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt của bưu điện đã xuất khẩu từ bộ phận của GEC Cooper, là "khách hàng" của họ cho dự án. Đối với Cooper, đó là một dự án “riêng”, mặc dù nó không liên quan đến công việc của riêng mình. Cả hai ông đã chuyển giao công v iệc bình thường của mình cho cấp dưới, nhưng đã phải dành thời gian, đặc biệt là trong vài tháng đầu tiên của dự án, tư vấn cho những người kế thừa họ. Đối với Smit h chương trình là một "thực sự trao đổi," mặc dù Bưu điện U. K. là nguồn gốc của nhiều thông tin GEC Viễn thông cần thiết. Nếu Smith và Cooper có thể gây ảnh hưởng đến đặc điểm kỹ thuật bưu điện, thích hợp hơn tại các thị trường nước ngoài, bộ phận GEC có thể tăng doanh số bán hàng xuất khẩu thu được hàng triệu bảng Anh. Các thành viên khác của dự án Barry Scott, 32 tuổi, đang quản lý bộ phận thiết kế và phát triển t ại Marconi GEC, và Don Howell, một cựu tư vấn quản trị 30 tuổi, làm v iệc tại phát điện Turbine GEC. Dự án thay đổi của Scott tại Bộ phận kiểm soát GEC, là để giúp tiêu chuẩn hóa một loạt các dòng sản phẩm lớn và cắt giảm t ùy chỉnh đắt tiền. Howell đã đi ra ngoài GEC để làm một dự án quy hoạch lớn cho một 5 ban ngành chính phủ, một dự án liên quan việc thu thập thông tin từ các công ty lớn trong tư nhân khu vực, trên cơ sở đó các bộ phận có thể hành động. Các cố vấn cho dự án là Bob Garratt, một người bên ngoài có kinh nghiệm trong học tập cách hành động, người này có kiến thức về kiến trúc và quy hoạch đô thị; và David Pearce, chịu trách nhiệm phát triển quản lý của trụ sở GEC. Theo Bob Garratt, trong buổi gặp mặt nhóm dự án đầu tiên, Barry và Robin Scott Smith ngay lập tức xác định mình là quân viễn chinh cho thay đổi xã hội và nền dân chủ công nghiệp; Scott là một người lạc quan và Smith là một người bi quan. Don Howell không thổ lộ cảm xúc; còn có một thành viên lớn tuổi hơn là Bryan Cooper, người lưu giữ các cuộc hội thoại man g đến các câu hỏi thực t ế như "Có thể làm gì?" ông ta tham gia với tư cách người đối trọng với nhóm dự án này . "Đó là cuộc họp được nhiều liên kết cho dự án hơn là bất kỳ người nào trong chúng ta nhận ra vào thời điểm đó", Garratt nhớ lại. Phong cách riêng của Garratt, giữ đầu xuống và ghi chú liên tục, đã chọc tức các thành viên ngày buổi đầu bởi vì họ mong đợi hướng dẫn nhiều hơn từ ông ta. Sau này, đi ều đó trở thành là p hong cách của ông ta và rõ ràng đã giúp họ quyết đoán hơn và là trọng tâm của các cuộc thảo luận hữu ích về cách những người tham gia được mong đợi kiến sẽ tương tác. Vì vậy, để bắt đầu một giai đoạn truyền thụ kéo dài 2 tuần căng thẳng dành cho Garratt cũng như cho 3 người khác trong chương trình GEC đầu tiê n. Sau ba tháng, 21 người tham gia đư ợc t riệu tập trong 10 ngày để kết luận chẩn đoán của họ và chính thức hóa kế hoạch hành động. Trong ph iên họp này, giám đốc điều hành của GEC, Sir Arnold Weinstock, dành một buổi tối trả lời câu hỏi và đưa ra một số y êu cầu của r iêng mình. Hầu hết những người tham gia chưa bao giờ gặp ông ta trước đây và nhân cuộc họp họ đến để được gặp diện kiến Weinstock và tìm hiểu quan điểm của ông về công ty rộng lớn. Tuy nhiên, những người tham gia cuộc họp cần thiết này nhận thấy không khí bị cô lập và thất vọng nhiều, khi họ nhận ra không nhìn thấy được những t hành công trong các dự án của họ, vì họ phải xử lý các vấn đề trong tổ chức lớn cũng như vấn đề ở cấp độ chiến lược. 6 Trong số những người tham gia phải đương đầu với việc phải mang đến cho “trái đất ” triển vọng "cao cả” của họ, tính tiên phong mà chương trình đã đặt ra. Ngoài ra, nhiều người rời công ty của họ cũng như công việc t hường ngày của họ, đi ều này làm gia tăng ý thức bị cô lập. Sau khi đã qua kỳ tập trung giữa kỳ, các thành viên phải quay lại công ty khách hàng của họ với sự nhiệt tình mới hơn. Vào lú c đó, hầu hết trong số họ đã lập cá c báo cáo và sau đó phải đối mặt với vi ệc nổ lực để kiến nghị của họ được chấp nhận và thực hiện. Trước khi miêu tả các chi t iết của một chương trình học tập hành động, tôi nghĩ rằng nó có thể là hữu ích để khám phá một số kinh nghiệm làm nền tảng và suy nghĩ trước sự GEC thích ứng của hành động học t ập. LỊCH SỬ VÀ PHẠM VI HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Trong cuối những năm 1960, GEC đã trải qua hàng loạt tổn thương từ sự hợp nhất của chính phủ nhằm thúc đẩy cho một nề n công nghiệp điện tử nặng “hợp lý”. Đã qua giai đoạn 5 năm, Weinstock đã phải đóng khoảng 40 nhà máy cũng như thu hẹp lực lượng lao động từ 250.000 xuống còn 170.000 nhân viên. Cắt giảm chi phí, công ty ngừng việc gửi các nhà quản lý của mình cho các trường kinh doanh. Thay vào đó, "phát triển quản lý" đã trở thành một vấn đề đơn giản là còn sống sót trong môi trường khắt khe. Công ty nổi lên vào những năm 1970 dựa trên việc sắp xếp gồm 130 công ty độc lập do 80 nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm điều hành. Công nghệ và ngân sách hình thành xương sống của công ty. Nhưng công ty đã phải trả giá cho v ài năm cắt giảm chi phí – có một khoảng cách tuổi tác ngày càng gi a tăng giữa các giám đốc điều hành hàng đầu và các quản lý bậc trung nhỏ tuổi hơn. Weinstock biết là ông ta cần xây dựng một nhóm túc trực các nhà quản lý hàng đầu với tiềm năng phù hợp với điều kiện khác nhau của những năm 1970 và 1980. Thần thoại GEC (mà trong t rường hợp này những gì xảy ra là đú ng) nói rằng Weinstock, một giám đốc điều hành thường hoạt động t ốt vào buổi tối, một hôm đi 7 về nhà và bị sốt, đang xem tivi, thấy Reginald W. Revans, một giáo sư người Anh có thành kiến chống học thuật mạnh mẽ, nói về học t ập hành động một khái niệm mà Revans đã phát triển. Weinstock bị thu hút bởi sự ghép lại hai từ chỉ hành động và học tập, và tìm hiểu t hêm. Đối với một số mức độ quan điểm của Revans đã trải qua bằng kinh nghiệm quản lý của mình sau khi Chiến tranh thế giới thứ II t ại ngành công nghiệp than vừa được quốc hữu hóa. Có Revans phục vụ dưới thời Sir Geoffrey Viekers trong một nhóm đặc biệt bao gồm E. F. Schumacher (Nhỏ là đẹp) và Jacob Bronowski (Giọng củ a đàn ông). Thất vọng bởi tốc độ thay đổi của tổ chức quá chậm, Revans rời bỏ vị trí q uản lý để làm thợ mỏ nhiều năm sau đó. Vào đầu thập niên 1960 ông đã cố gắng bắt đầu một chương trình giảng dạy kinh nghiệm dựa trên kinh nghiệm tại trường kinh doanh Manchester. Thất vọng một lần nữa khi một phương pháp tiếp cận truyền thống đã được lựa chọn, Revans chuyển cơ sở của mình đến Trường Đại học Công Nghiệp Căn bản dưới sự bảo trợ của Đại học Brussels, ở đó, vào năm 1967, ông thành lập chương trình học tập hành động đầu tiên. Trong những năm sau đó t ừ năm 1967, Revans đi khắp nơi giảng dạy học t ập hành động: Ai Cập, Ấn Độ, Iran, và Thụy Điển, và trao đổi các ý tưởng và chuyến thăm được phổ biến trong các chương trình này. Các bệnh viện t ại một số quốc gia đã sử dụng kỹ thuật với đánh dấu sự thành công (các dự án học tập hành động đang là trong các tài liệu tốt nhất). Tuy nhiên, bên ngoài lĩnh vực bệnh viện , ông vẫn không được biết đến hoặc đón chào học tập h ành động, cho đến khi bắt đầu GEC xem xét ý tưởng này vào năm 1973. Chương trình học t ập hành động GEC đã được đặc trưng hóa do nền tảng kỹ thuật của hầu hết những người tham gia và do áp lực để đạt được thành công có thể nhìn thấy trong dự án. Hầu hết các chương trình học tập hành động đã có một tỷ lệ cao hơn các dự án bên ngoài, với ví dụ, một người nào đó từ một công ty dầu có thể giải quyết một vấn đề ngân hàng. Theo tôi, những dự án bên ngoài cung cấp cho những người tham gia phá vỡ thực sự từ thói quen, mối quan hệ và các giả định, có thể tăng khả năng học t ập của mình. 8 GEC dám ch ắc rằng họ rất đa dạng người t ham gia và các dự án trong bộ sư u t ập lớn về các công ty vốn có của công ty và cố gắng để mang đến cho những người phù hợp cũng như một số từ các công ty khác. Trong một dự án năm 1976-1977 chẳng hạn, John Coop er, một người trong lĩnh vực nh ân sự đến từ công ty Philips, đang nghiên cứu toàn bộ chức năng nhân sự của G EC. Coop er mang đến một cách nhìn về văn hóa công ty rất khác nhau đến trụ sở GEC, dù cho G EC và Philips là những đố i thủ cạnh t ranh với nhau t rong cùng ngành công nghiệp . Với việc phải t ài trợ 2.500 bảng Anh cho một người tham gia, thậm chí chương trình của GEC gần như phải dừng lại, nhưng lợi ích thật sự sẽ đến nếu tổ chức có thể tạo ra lực lượng nòng cốt mở rộng h ơn, các nhà quản trị rủi ro1 mà chương trình cần. Sau các chương trình vào năm 1974 và năm 1975, Weinstock đã bình luận trong một bu ổi phỏng vấn như sau: “Tôi rất ấn tượng vì chúng tôi có rất nhiều thành vi ên t rẻ lanh lợi xung quanh, những con người tự tin hơn và có động lực hơn nếu chúng tôi không thực hiện chương trình”. Dù khuôn khổ chi phí2 phụ thuộc chủ yếu vào lượng thời gian mà một người tham gia ngưng làm việc của mình cộng với lượng thời gian để tinh t hông kỹ năng bên ngoài, lợi ích của việc học t ập hành động3 khôn g chỉ dừng lại sau s áu t háng: nhiều người t ham gia sử dụng những kỹ thuật t ương tự cho các cô ng việc đến sau, nhiều dự án t iếp tục có kết quả. Nhiều tổ chức và nhiều loại chương trình đã được mở ra ở Châu Âu rất đáng kể, có thể đư ợc minh hoạ bởi:  Unilever, Courage Breweri es và Công ty TNHH Cable & Wirel ess đã t ài trợ cho một dự án 4 người được thực hiện ở Luân Đôn vào năm 1976, nơi mà những người tham gi a làm việc toàn thời gian trong một dự án của một trong các công ty còn lại. 1 Risk-orient ed 2 Format cost 3 Action learning 9  Trong khi đang thực hiện công việc của mình, thì khoảng mười hai nhân vật quan trọng tại Ct y TNHH Burrell ở A nh cũng đang thực hiện công việc bán thời gian trong một dự án phát triển sản ph ẩm mang tính chiến lược s ẽ kết th úc trong vài năm.  Một ứng viên trong một chương trình của Thuỵ Điển vào năm 1975 thiết lập một dự án tương tự mà dự án này được lập nên ch o hầu hết các nhà quản lý trong công ty cỡ trung của anh ta, nhằm triển khai các chiến lược quản lý dưới Luật Lao động mới năm 1977 của Thuỵ Điển.  Ở Bỉ, lãnh đạo bộ phận t ài chính của c ác công ty nhỏ t hường xuy ên gặp mặt, dùng bữa, sau đó họ sẽ gửi cấp dưới của mình đến các công ty thành viên khác để thảo luận về các v ấn đề chung.  Vào năm 1976, một bệnh viện ở Anh thiết lập một nhóm “lát cắt đứng” b ao gồm một nhà quản trị cấp cao, một bác s ĩ, các quản lý trưởng bộ phận điều dưỡng, các y tá, và một thành viên của khoa nội. Ngoài việc làm các công việc thông thường của mì nh, họ làm vi ệc c hun g với nhau một các h tự nguyện4, để giải quyết các vấn đề của tổ chức.  Một nghiên cứu về các dịch vụ tinh thần5 cho người t àn t ật tại Anh bao gồm các ông bố bà mẹ được tổ chức thành các nhóm huấn luy ện nhạy cảmheo dự án để thu t hập thông tin về các vấn đề. N ghiên cứu khám phá ra rằng sự hợp tác giữa những nhóm người làm việc trong ngành y , các nhóm người làm việc xã hội, các nhà quản trị và các gia đình được xem xét bởi trách nhiệm của từng nhóm đến trách nhiệm của các nhóm khác.  Chính phủ của các nước đang p hát triển, nói xa hơn nữa là Thổ Nhĩ Kỳ, Iran và Ấn Độ đã tài trợ cho các dự án học tập hành động trong văn phòng chính quyền trung ương, thường chấp nhận tham gia vào một công v iệc bán thời gian đi đôi với cô ng việc thông thường của họ. 4 Without regard to status 5 Mentally 10 MỤC TI ÊU CỦ A HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Học t ập hành động có thể nhen nhóm m ột cách từ từ rồi mới bắt đầu – thậm chí ở GEC, quá trình này tốn gần như một năm trước khi chương trình đầu tiên được đưa v ào – nhưng một khi đã được bén rễ, nó có khuynh hướng trải rộng ra một cách nhanh chóng. Hiệp hội giảng viên chuyên về quản lý của Anh6 đã thiết l ập một nhóm có sự quan tâm đặc biệt đến quá trình học tập hành độn g, và một lượng lớn các thành viên đang sử dụng những kỹ thuật củ a quá tr ình học tập hành động để giải quyết các vấn đề khác trong tập hợp các dự án so sánh giữ a các nền văn hoá7. Khoả ng mười trung tâm huấn luyện và “học viện t ham mưu”8 đã định hình hai dự án nhằm khám phá và giải quyết những vấn đề có liên quan đến việc quản lý giáo dục được tiến hành trong một t ổ chức. Thời gian đầu của năm 1977, hãng dịch vụ đào tạo của chính phủ đã cho thực hiện một bài thảo luận biểu thị sự đầu tư tương lai của hãng trong phá t tri ển quản trị mang lại ưu tiên ca o trong công ty, những ho ạt động định hướng vấn đề tương tự như quá trình chủ động học hỏi. Tại các cấp q uản trị, năng lực của người tham gia và t ầm quan trọng của vấn đề giúp phân biệt vi ệc học tập hành động với lố i tiếp cận định hướng vấn đề trong việc huấn luyện quản trị. Khi những y ếu tố này phù hợp với nhau và sự mong đợi thì rõ rà ng, quá trình học tập hành động có thể đư a đến sự cam kết v à sự liên quan mãnh liệt với các vấn đề cũng như với các thành v iên khác trong nhóm dự án. Những người ủng hộ học tập hành động có khuynh hướng giữ sự cam kết và sự liên quan của họ. Họ hăm hở chỉ ra rằng mặc dù quá trình học t ập hành động lô i kéo các yếu tố từ nhiều khái niệm thông thường, tổng số thì tuyệt hơn từng bộ phận. Họ nói rằng đó không phải là một tì nh huống học tập bởi vì người t ham gia phải hệ thống sự mô tả c ác tình huống thực tế, liên tục và thay đổi của họ, mặc dù sự th ảo lu ận t rong nh óm dự án thiết lập nên các cuộc gặp gỡ có giá trị giáo dục như nhau. Tuy nhiên, sự thảo luận trong nhóm dự án thiết lập nên các cuộc gặp gỡ có khuynh 6 Britain’s Association o f Teachers of Management 7 Cross-cultural proje ct sets 8 Staff college 11 hướng không giống các tình huống thảo luận bởi vì với học tập hành động, những người tha m gia chịu trách nhiệm thật sự cho các vấn đề và các giải pháp của nó. Những người ủng hộ bảo rằng học tập hành động không ph ải là tham khảo chuyên gia bởi vì người tham gia không có chuyên môn vững chắc, và vấn đề thường quá t o lớn so với một giải pháp nhỏ bé. Tuy nhiên, người tha m gia, giống như một nhà tư vấn, hành động như một “tấm gương” để giúp đỡ cho khách hàng thấy được vấn đề từ nhiều quan điểm khác nhau, và cũng thế, giống như một nhà tư vấn, họ phải biến chúng thành nh ững hành động quen thuộc. Bởi vì tầm quan trọng của các nhóm dự án, vài người so sánh học t ập hành động với năng động nhóm hoặc nhóm huấn luyện nhạy cảm. Những người đề xướng quy trình chỉ ra rằng trọng tâm là dựa trên dự án, không dự a trên mối quan hệ qua lại và hành vi của các thành viên. Tuy nhiên, mục tiêu của quá t rình học tập hành động thay đổi hành vi của người tham gia, cũng như khách hàng, và sự trao đổi bên trong dự án9 thường đưa đến sự cởi mở và sự t ín nhiệm tương tự như mục đích của nhóm huấn luyện nhạy cảm Những người theo chủ nghĩa thuần tuý cho rằng học tập hành động không phải là một sự luân phiên công việc bởi vì mục đích của việc luân p hiên công việc đơn giản c hỉ đ ể học hỏi những công việc mới và những văn hoá mới, trái lạ i, học t ập hành động thì nghiên cứu văn hoá v à cố gắng thay đổi nó. Tuy nhiên, học tập hành động có vẻ cho phép người tham gia mở rộng phạm vi hiểu biết của mình và t ạo ra sự nh ận t hức của họ về những quan điểm bên trong. Những người ủng hộ cho rằng một nhóm học t ập hành động không ph ải là một lực lượng đặc nhiệm bởi vì họ ít khi có mục tiêu học t ập. Tuy nhiên, một nhóm dự án là một hệ thống tạm thời với sự định hướng vấn đề mạnh mẽ, và đưa đến kết quả sự gắn kết, liên quan chung, và ý thức mục đích tương tự nh ư trong một lực lượng đặc nhiệm. 9 Intraset exchang e 12 Bởi vì học tập hành động đứng giữa việc giải quyết vấn đề và quản lý sự phát triển (và từ chố i những điểm r iêng biệt có tính hàn lâm gi ữa hai lĩnh vực), vài công ty đã gặp khó khăn t rong việc đưa vào một chương trình. Một tổ chức có vấn đề có lẽ không có một người quản lý sẵng cho việc phát triển và ngư ợc lại. Và thậm chí trong một công ty đơn độc như GEC hay trong một công ty con đơn lẻ với vấn đề và những người tham gia được t ổ chức trong công ty, ngân sách và các quy ền ưu tiên cho việc giải quyết vấn đề hay quản lý sự phát triển thường thuộc về những tình huống10 khác nhau trong biểu đồ tổ chức. GIÁO D ỤC CÁCH TỰ QUẢN LÝ Một khi tổ chức có thể khắc phục những vấn đề về ngân sách và quyền ư u tiên, họ có thể thực hiện chương trình học tập hành động của chính họ. Học tập hành động không có nhu cầu về một lực lượng các chuy ên gia hùn g hậu, mặc dù tầm nhìn bên ngoài trong từng nhóm dự án là rất hữu ích. Không cần một công ty tổ c hức đa ngành, trong khi công ty có thể tạo ra liên kết với các công ty khác, mà các nhân vi ên biên chế của các công ty đó với kinh nghiệm trong học t ập hành động sẽ tham gia như là một cố vấn dự án bằng việc tham gia một nhóm. Ví dụ như Học v iện quản lý lao động của Anh, đã thi ết lập các “ xưởng” học t ập hành động trong quản lý nhà máy, nơi mà những người tham gi a trải qua trung bình chỉ một ngày trong tuần cho các dự án của họ và nửa ngày trong một tuần cho việc thiếp lập các cuộc gặp gỡ trong khi họ có thể t iếp tục thực hiện nhiệm vụ thông thường của mình. Trong một hình thức khác, chương trình luân chuyển công việc mở ra t ương lai cho việc học tập hành động bằng cách mang đến các nhà quả n lý luâ n phiên t ập trung một cách thường xuyên trong các nhóm dự án để đánh giá quy trình của họ và lên kế hoạch cho hành động trong tương lai mà các công việc mới của họ được xem như là nh ững công cuộc lớn. 10 Boxes 13 Để một chương trình học t ập hành động có hiệu quả, một số y ếu tố nào đó cần phải được xem xét. Bao gồm việc chọn lựa dự án, thu thập, ủng hộ và chỉ dẫn cho người tham gia, đị nh rõ vai trò của bộ dự án và các cố vấn; tổ chức chương t rình, và làm rõ va i trò của khách hàn g. (Xem các bước hướng dẫn việc tổ chức trong một chương trình học t ập hành động ở trang 166). NGƯỜI THAM GIA VÀ CÁC DỰ ÁN CỦA HỌ Mỗi công ty có một vài vấn đề chiến lược l iên quan nhiều bộ phận11 và không thể giải quyết cho đến khi từng phần khác nhau của tổ chức xe m xét lại vai trò và chức năng của họ. Mặc dù các nhà điều hành cấp cao có xu hướng cảm th ấy những vấn đề quá là nghiêm trọng để chia s ẻ, chính xác là c ó nhiều loại vấn đề mà người tham gia cực đại hoá t iềm năng học hỏi. Ví dụ:  Các ứng viên phải xem lại ki nh nghiệm của anh ta hoặc cô t a trong quá khứ theo các vấn đề mới và đưa vào để t ính toán những chính kiến, quan điểm có liên quan khi anh ta hay cô t a hợp tác với nhữn g người khác để đạt đư ợc sự thay đổi.  Những người tham gia phải thiết lập các mối quan hệ tự do và cởi mở với cả khách hàng và các thành viên trong nhóm để có được một cái nhìn khách quan về tình thế.  Những người tham gia phải giúp đỡ người khác kết hợp thông tin cùng nhau để xây dựng một khóa học hành động chặt chẽ. Vấn đề chủ yếu là kỹ thuật hoặc có liên quan với một chức năng duy nhất như kế toán hoặc tiếp thị thì không chắc cần phải có đủ những kỹ năng mới, đặc b iệt trong quan hệ con người và truyền thông. Những vấn đề đã được xác định rõ ràng thì kém phù hợp hơn, hơn nữa, bởi vì các kết quả sẽ không đáng ngạc nhiên và làm 11 interdep artment 14 cho khách hàng hiểu rõ, và người tham gia cũng vậy. Điều đó làm nản lòng người tham gia khi nghe thấy phản hồi kiểu: "Chúng tôi đã biết về điều đó." Thực tế, hiếm có công ty nào miễn cho một nhân vật chủ chốt khỏi việc đào tạo mở rộng chỉ vì người đó có thể học t ập để làm công việc hiện tại tốt hơn, do đó mỗi cá nhân được chọn cho một chương trình học t ập hành động thông thường là người đã được định sẵn cho những việc lớn hơn. Hơn nữa, kinh nghiệm của một người tham gia t hu được sẽ làm cho chi phí công việc mà người sử dụng lao động "mất đi" có giá trị hơn. Hầu hết các công ty đã có những cách để xác định các ứng viên cho sự phát triển quản trị. Những người tham gia học t ập cách hành động tại GEC thường có độ tuổi khoảng từ 30 đến 45 – người mà công ty xem xét là những nhà quản trị đang ở giữa đời sự nghiệp. Những động cơ thúc đẩy mỗi cá nhân bao gồm tình trạng, khả năng nghề nghiệp, và một sự hiếu kỳ lành mạnh về các nhà quản trị khác. Họ cũng được kích thích bởi cơ hội được tham gia vào các câu hỏi chiến lược. Trong một chương trình tiên phong, sự thực là để trở thành một trong những "lựa chọn" làm cho động cơ tăng thêm đáng kể. Để có kết quả tốt nhất, những người tham gia và dự án của họ phải phù hợp với những người khác về tầm quan trọng. Và những người tham gia nên có một số tiếng nói trong việc lựa chọn các dự án của họ, có lẽ là từ danh sách được gợi ý bởi các khách hàng tiềm năng hoặc thông qua các cuộc thảo luận của chính họ với các khách hàng. Dưới đây là một số tiêu chí đặc sắc cho việc chọn lựa những người tham gia đã rút ra từ những kinh nghiệm của một số chương trình học tập hành động:  Những người t ham gia cần phải có một "t ầm nhìn về tương lai." Dự án nhắm tới các hành động trong tương lai của khách hàng, và người tham gia cũng nên nhìn lại các hoạt động định hướng tương lai và chiến lược sau các chương trình học tập hành động. 15  Anh ta nên trở thành một nhà quản trị rủi ro, không phải là một chuyên gia về chức năng. Công ty của anh ta nên chia sẻ mong muốn này.  Những người tham gia nên cho thấy những dấu hiệu của sự hiếu kỳ liên tục.  Anh ta nên linh hoạt và đủ cởi mở để tin rằng một người ngoài cuộc đối với chuyên môn của mình có thể có cái nhìn sáng suốt, và đủ tự tin để tin rằng bản thân mình cũng có thể có cái nhìn sáng suốt trong những trường hợp khác. Sự hỗ trợ từ giám đốc quản trị của chính người tham gia là cần thiết. Sự hỗ trợ này làm cho họ ý thức rằng kinh nghiệm là đáng giá và có thể là một liều thuốc giải độc hữu ích khi người tham gia phải đối mặt với sự khước từ từ những khách hàng (những người tham gi a được cử từ các công ty khác) trong suốt giai đoạn hành động của chương trình. Hơn nữa, một sự chỉ dẫn tường tận trước khi chương trình bắt đầu có thể làm rõ những kỳ vọng của công ty đối với người tham gia, cũng như kế hoạch của công ty dành cho anh ta hoặc cô ta khi họ qua trở lại sau khi hoàn thành nhiệm vụ. Lựa chọn và phân công những người tham gia mà không có sự tham gia đầy đủ ở họ có thể ảnh hưởng không tốt đến tinh thần. Những người ở GEC (General Electric Company) có xu hướng hơi bị lung lay 12 một cách mông lung13 vào học tập hành động, thường trong thông báo ngắn gọn với ít lời giải thích từ các tổ chức của họ. Điều này phù hợp với văn hóa của GEC, nhưng một số người tham gia nói rằng lòng trung thành và sự tận tâm có thể cải thiện nếu các giám đốc điều hành thảo luận cá nhân sự lựa chọn của họ và liên kết nó với cách thức xử lý trong tương lai các vấn đề trong ngôi nhà công ty. Một người tham gia của GEC tin rằng anh t a đã được lựa chọn để “đẩy” anh ta "ra khỏi địa vị phía dưới14" vì một người nào khác đã được chọn để đề bạt trong bộ phận của anh ta. Trong trường hợp của anh ta, học t ập hành động là một nấc thang dẫn đến sự bổ nhiệm xuất sắc vào bộ phận khác, nhưng bộ phận cũ của anh ta đã 12 coaxed 13 haphazardly 14 underfoot 16 không thể tận dụng được sự đầu tư đó. Một nhà điều hành cấp cao nhất bắt đầu học tập hành động có thể tránh sự hiểu lầm đó bằng cách nhấn mạnh rằng đó là vấn đề tình thế chứ không phải là vấn đề mọi người cần được đề bạt. Weinstock cảnh báo rằng: "Sử dụng học tập hành động như là một mặt bằng bán phá giá có thể hủy hoại toàn bộ mọi thứ." N ếu những người tham gia cảm thấy không được t ôn trọng như một thành viên nào đó, điều đó có thể làm suy giảm ý niệm của họ về tầm quan trọng của chương trình đối với chính bản thân họ. Hơn nữa, cho dù có tài giỏi như thế nào thì rất không an toàn hoặc một người lệ thuộc có thể kìm hãm những người khác trong nhóm. Cũng giống như bất kỳ hình thức phát triển quản trị khác, thành công phụ thuộc vào sự cởi mở của người tham gia, khó khăn có thể phát s inh nếu dùng học tập hành động để đánh giá. M ột cố vấn thiết lập dự án giàu kinh nghiệm đã viết: "Tôi tin rằng nên đánh giá nên được ưu tiên cho sự lựa chọn cho một chương trình như vậy – trước tiên đánh giá ngư ời mà bạn chọn lựa, và nếu anh t a chứng tỏ là có khả năng và muốn có một sự thử sức thì hãy dùng học tập hành động để phát triển anh ta." Các vấn đề về số lượng luôn gây khó khăn cho mọi chương trình phát triển quản trị, và học tập hành động cũng không ngoại lệ. Các công ty nhỏ không dễ dàng đủ sức để t ìm người thay thế cho một nhân vật quan trọng, và các công ty lớn có vấn đề về chọn lựa chọn ai để cử đi trong số những ứng viên sáng giá. Bất cứ ai được chọn có thể dễ dàng gặp phải vấn đề “hoàng thái tử”15 (cũng giống như có được động lực t ăng lên kiểu như những cảm xúc của hoàng thái tử - trọng trách nặng nề hơn). Thật khó để chọn một người quan trọng và ép anh ta giải quyết một vấn đề quan trọng mà vẫn ngăn ngừa cái nhìn của anh ta, bởi chính bản thân anh ta và mọi người khác, cũng có thể là người thừa kế địa v ị nào đó. Người kế vị lo lắng cũng khiến cho một số nhà điều hành đề phòng việc chọn người thích hợp trong trường hợp tạo ra những đối thủ cạnh tranh cho công việc của mình. 15 Crown-prince 17 Vấn đề phổ biến nhất trong mọi chương trình học tập hành động dường như là sự quay trở lại. G EC phải chấp nhận để ba người bỏ về trong số 21 người đầu tiên đã học xong của mình. Và các tổ chức khác cũng đã thông báo vấn đề tương tự đối với các chương trình học tập hành động toàn thời gian và đào tạo quản trị toàn thời gian khác. Có rất nhiều nguyên nhân khác nhau. Khi anh ta quay trở lại công ty của mình, người tham gia không chắc rằng sẽ biết ơn công ty mà đã cử anh ta đi. (Nếu anh ta đang thực hiện một dự án bên trong tổ chức của r iêng mình thì đó có thể là sự khởi đầu tư ơng tự như sự bội bạc nhưng dần dần tăng lên.) Thường thì anh ta sẽ tỏ ra thất vọng và không hài lòng (giống như GEC hiện nay cảnh báo trong các chỉ thị sơ bộ của mình đối với những người tham gia và các giám đốc điều hành của họ). T ình hình này thường tồi tệ hơn nếu người tham gia không có hoặc đã có một ít kinh nghiệm trước đó bên ngoài công ty của mình. Trong mọi trường hợp, để học được cách đặt câu hỏi cho những giả định trong dự án của mình, anh ta thường bắt đầu đặt câu hỏi về một số giả định cơ bản của công ty của mình, và có xu hướng thiếu nhẫn nại với những trở ngại để thay đổi mà trước đó, anh ta đã chấp nhận vì nó bình thường. Trong một trường hợp cá biệt (không phải trong chương trình GEC), một người đã tốt nghiệp quay trở lại và đã đảm nhận nhiều công việc quan trọng được phân công hơn mà anh ta đã được phát triển, đã thực hiện công việc cực tốt, và kết quả là đã bị sa t hải; anh ta đã đi quá một số giới hạn thay đổi bất thành văn trong chính công ty của mình và đã xúc phạm giám đốc điều hành của mình trong khi thực hiện. Một sinh viên GEC đã nói với tôi rằng: "Học tập hành động có thể mang bạn trở lại với một sự hiểu biết chính trị cao, nhưng điều này cũng có nghĩa là bạn đang nhận thức rõ hơn về sự thay đổi nhỏ nhoi biết bao mà bạn có thể đạt được. Điều đó gây nên sự chán nản và để lại trong bạn một cảm giác bất lực." Những hiện tượng này có thể xảy ra trong bất kỳ chương trình học tập hành động nào. Các tác dụng ngược của chúng có thể được kìm hãm ở mức tối thiểu nếu giám đốc điều hành đảm bảo rằng những người tham gia có những nhiệm vụ đầy thách thức khi trở về và nếu ông ta giữ liên lạc chặt chẽ với họ trong một vài tháng 18 sau khi họ trở về. Mặc dù giám đốc điều hành phải luôn luôn dành hết tâm trí cho công việc, nhà quản tr ị cấp cao nhất cũng có thể trao một phần "quyền quản trị16" trong một công việc mới thích hợp cho mỗi người tham gia để giám sát sự trở về. Cố vấn bên ngoài cũng có thể được giữ lại để giúp đỡ sự trở về của người tham gia bằng cách cảnh báo cho nhà quản trị cấp cao nhất các vấn đề tiềm ẩn và giúp đỡ người tham gia vận dụng những gì anh ta đã học được từ chương trình. Việc giữ lại cố vấn như là một nhà tư vấn người trở về cũng làm nổi bật các hoạt động điều hành sự đầu tư của công ty trong chương trình và cần phải tận dụng tốt các nguồn tài nguyên kết quả. NHÓM DỰ ÁN (THE PROJEC T S ET) Sự gắn kết và hỗ trợ lẫn nhau trong một nhóm dự án khiến cho các thành viên trong nhóm trở nên quan trọng ngay từ lúc bắt đầu và phát triển nhiều trong giai đoạn thực hiện khó khăn. Vì vậy, sự suy nghĩ cẩn thận về kết cấu của một nhóm thật đáng giá, điều đó xác định những lợi ích từ sự hỗ trợ và giáo dục của nó. Như vậy:  Một nhóm dự án nên nhỏ – hầu hết những người tốt nghiệp đồng ý rằng từ 4 đến 6 người tạo nên một nhóm hiệu quả.  Thiết lập các thành viên nên cân bằng giữa trí tuệ và cảm xúc.  Các dự án của họ nên đại diện cho một mức độ thử t hách như nhau. Với những đặc điểm này, và một cố vấn thoải mái (không căng thẳng), một nhóm nên tạo sự gắn kết của mình ngay khi nó đã có thời gian. Để đối phó với các khuy ến nghị từ các chương trình trước đó, GEC tăng thời kỳ “làm quen”17 ban đầu cho chương trình năm 1976 của nó lên hai đến ba tuần. Mặc dù thời kỳ này bao gồm thời gian học chính thức về hành vi tổ chức, xử lý thông tin, và các chức năng bổ sung khác trong các ý đồ quản trị, thiết lập sự chọn lựa và sự liên kết đã được t ập 16 Career manager 17 Resid ential period 19 trung thực tế. Thông thường, GEC thiết lập một cuộc họp trọn ngày trong một tuần (hoặc hai ngày liên tiếp trong mỗi tuần khác), và h iếm có ngày nghỉ. Trong một chương trình bán thời gian tài trợ bởi tổ chức khác, nhóm họp một buổi chiều trong một tuần được đánh giá là thành công, và nhóm chỉ họp một buổi chiều trong mỗi tuần khác thì không (đánh giá bởi thái độ tham gia cũng như tiến độ các dự án của họ). TỔ CHỨC MỘT CHƯƠNG TRÌNH HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Nhà quản trị cấp cao sẽ thấy được các hướng dẫn sau đây rất hữu ích trong việc thiết lập một chương trình học tập hành động trong tổ chức giống như của GEC. 1. Biên chế và tuyển dụng: Đầu tiên, chương trình cần một người tuyên truy ền toàn thời gian, điều phối viên, và người lập kế hoạch và thường là một người làm v iệc bán thời gian bên ngoài hay trong từng nhóm dự án là người sẽ hoạt động như cố vấn nhóm. "Bán" chương trình cho các phòng ban, đơn vị, hoặc các công ty bên ngoài thường ít hiệu quả hơn việc đơn giản tìm ra những vấn đề mà họ đang mắc phải. 2. Dự án: Sự truy ền bá các vấn đề và những người tham gia rộng rãi làm cho chương trình hiệu quả nhất. Hãy tìm những người tham gia và các dự án trong địa phương, cơ quan cộng đồng, và các nghiệp đoàn cũng như trong các công ty khác. Các dự án liên quan đến công việc riêng của một người tham gia có thể chỉ bảo một người thêm nhiều về sự ủy thác nhưng có thể dẫn họ đến căng thẳng tột độ, rủi ro, và áp lực cá nhân. Nếu cần thiết phải làm việc về công việc r iêng của ai đó, hãy cố gắng hợp sức người tham gia với một người bên ngoài. 20 3. Khởi động: Trong suốt một thời kỳ “làm quen” ban đầu, khi mà người tham gia học t ập chính thức, chơi trò chơi kinh doanh, và nhập vào cuộc cạnh tranh liên nhóm18, sẽ giúp các nhóm tự họ có được một cảm giác như là các đội. Các cuộc họp với các nhà tài trợ, những người trả tiền cho những người tham gia để tham dự, và với những khách hàng, người mà họ sẽ làm việc, là cần thiết để làm rõ sự mong đợi. Cả người tham gia và khách hàng sẽ mong đợi, chấp nhận, và có được lợi ích từ những thời kỳ lúng túng19 không thể tránh khỏi. Những người tham gia thường xuyên phát hiện ra rằng họ cần những kỹ năng cụ thể, ví dụ, tốc độ đọc hoặc trong việc làm các bài trình diễn. Ví dụ, GEC đề nghị một đến hai môđun tùy chọn một ngày để phát triển kỹ năng, ngoài các buổi học chính thức ban đầu về hành vi tổ chức, thu thập thông t in, các kỹ thuật phân t ích, và tình trạng công ty. 4. Thời kỳ hành động: Sự ủng hộ của khách hàng và sự chú ý của giám đốc điều hành là tiên quyết trong giai đoạn này, khi mà những người tham gia thường gặp phải sự thờ ơ hoặc từ chối từ các tổ chức khách hàng. Các cuộc họp nhóm t hường xuyên hơn, cũng như các cuộc họp trong các khách hàng của một nhóm, có t hể giúp mọi người hiểu được tình hình. 5. Sự trở về: Một sự đầu tư phát triển quản trị của một công ty sẽ bị lãng phí nếu người tốt nghiệp chương trình học t ập hành động rời bỏ công ty. Sau khi người tham gia đã làm việc một vài tháng về các vấn đề chiến lược ở các cấp quản trị cao, sự phân công cũ hiếm khi có vẻ đủ. Những nhiệm vụ giải quyết vấn đề mới làm tăng những lợi ích có được từ học tập hành động, và những người tốt nghiệp thường hạnh phúc hơn để bắt đầu các loại hình nhóm dự án hoạt động ở các cấp thấp hơn trong tổ chức. Sự chú ý của giám đốc đ iều hành, sự chia sẻ một phần "quyền quản trị", và tiếp tục liên kết với cựu thành viên nhóm dự án có thể xóa bỏ sự khó chịu khi trở về. 18 interset 19 floundering 21 Thông thường các thành viên trong nhóm dự án lần lượt mô tả sự tiến triển mà họ đã thực hiện và những vấn đề họ đã gặp phải kể từ cuộc họp cuối cùng. Vì vậy, "những trường hợp nóng hổi/thời sự 20" phát triển mỗi tuần, thay đổi và phát triển như người tham gia và nhóm dự án của anh ta sẽ học tập được nhiều điều về vấn đề này. Các thành viên trong nhóm thường mời lẫn nhau tham dự các cuộc họp quan trọng giữa thành viên nhóm khác và các khách hàng của mình, hoặc đề nghị khách hàng tham dự các cuộc họp của nhóm dự án để các thành viên nhóm có thể học tập nhiều hơn hoặc, đôi khi, có ảnh hưởng nhiều hơn đến khách hàng. Trong các cuộc thảo luận về các dự án vẫn còn hiệu quả, cố vấn thường đóng một vai trò thụ động. Ông ta chỉ can thiệp để giúp đỡ các thành viên xem xét và cải thiện những tương tác và đánh giá phong cách quản trị của riêng của họ. Một người tham gia tại một họp mặt thân mật của GEC đã nói rằng: "Điều quan trọng nhất tôi đã đạt được là khả năng phê bình hoặc bị phê bình mạnh mẽ mà không suy giảm lòng tin hay sự tự tin một chút nào." M ột người khác th ì đã viết: "Nhóm đã trở thành một đơn vị quả giải quyết vấn đề cực kỳ hiệu quả – chúng tôi dường như trở nên mạnh mẽ hơn khi trở thành một nhóm hơn là tổng của các nguồn lực riêng lẻ." Các nhà quản trị có khả năng, dựa vào chính khả năng của m ình thường cảm thấy khó khăn để nhận được sự giúp đỡ từ người khác. Do đó, vai trò của cố vấn nhóm trong việc thiết lập nhóm và xây dựng sự cởi mở là quan trọng hơn so với sự hình dung ban đầu của các thành viên. Thay cho kỹ năng trong việc trình bày và tổ chức, ông ta sẽ dẫn dắt nhóm đến mục tiêu, sự cởi mở, thẳng thắn, nhạy cảm, kiên nhẫn, và khả năng tiếp chuyện bằng ngôn ngữ của những nhà quản trị. Cho dù một nhóm có xóa bỏ những ranh giới xung quanh dự án của mình hoặc t ạo ra chúng thì thông thường đều phụ t huộc vào cố vấn nhóm và sự tương tác của ông ta với các thành viên. 20 live cases 22 KHÁCH HÀNG Một tài liệu chỉ dẫn của GEC cảnh báo rằng: "Khách hàng không hẳn chỉ là một nhân vật quan trọng như nhận thức thông thường của anh ta về họ. Anh t a tận tâm với các kết quả dự án, sự tham gia cá nhân của anh ta trong chương trình, anh ta sẵn sàng thử nghiệm lại và, nếu cần, xác định lại các dự án trong khi thử nghiệm và điều tra, anh ta rất có giá trị đối với người đại diện và chương trình, là tất cả điều kiện tiên quy ết cho sự thành công thực sự." Một khách hàng mẫu mực sẽ là nhà quản trị cấp cao, người nắm được các vấn đề của các thành viên tham gia và cố gắng giúp đỡ họ giải quyết. Anh ta có động lực nhiều nhất để thấy được cách giải quyết và nắm thông tin nhiều nhất để giúp đỡ người tham gia xách định các vấn đề và chọn lựa giữa những giải pháp. Anh ta thường là người có quyền lực nhất để xử lý vấn đề hoặc có khả năng nhất để áp đặt quyền lực lên những người khác. Bởi vì các vấn đề bên trong tổ chức có xu hướng phát triển và thay đổi, k inh nghiệm của nhiều công ty cho thấy rằng khách hàng cũng thay đổi. Vì vậy, khách hàng cần được nhận dạng rõ ràng, và nếu xuất hiện thay đổi, thì được thông báo rộng rãi. Nếu cần thiết phải chọn lựa giữa khách hàng có nhiều quyền, thông t in nhưng động lực làm việc thấp và khách hàng có động lực làm việc cao nhưng quyền, thông tin bị giới hạn, thì lựa chọn khách hàng có động lực làm việc cao là tốt hơn. Vai trò của khách hàng bao gồm các hành động. Những người tham gia cần anh ấy như là nhà tư vấn, một cộng tác viên, một nhà sư phạm và một chất xúc tác. Học tập hành động có ảnh hưởng nhất, khi khách hàng để cho mọi người trong tổ chức của anh ta biết rằng kết quả của các hành động có được là từ sự nổ lực của mọi người tham gia, hơn là để họ nhận thấy họ chỉ là những chuyên gia về kỹ thuật chỉ làm báo cáo và đi nơi khác. Nhân viên có thể hành động như là nhà bảo trợ, khuy ến khích quy ền tự quy ết trong hành động của những người tham gia và làm cho mọi người chắc chắn hiểu rằng những người bên ngoài đang t ìm kiếm thông tin do nhân 23 viên đã chọn lựa và hổ trợ cho dự án. Việc xem lại lịch trình một cách đều đặn giữa nhân viên và những người tham gia rất có ích, đặc b iệt ở thời điểm bắt đầu và gần kết thúc của giai đoạn chuẩn đoán. Sự tham gia của giám đốc điều hành là quan trọng, nhưng ít khi ông ta ảnh hưởng lớn đến nhân viên. Ông ấy mang uy tín đến dự án giống như là một cách biểu lộ sự hỗ trợ (như sự viếng thăm mang tính cá nhân của Weinstock đến cuộc họp giữa nhiệm kỳ của G EC), nhưng ông t a thường không có đủ thời gian và thông t in chi tiết để giúp cho những người tham gia. Vai trò của giám đốc điều hành là đảm bảo những nhân viên được chọn vẫn giữ được sự tận tâm với dự án, và lựa chọn nhân viên khác nếu có bằng chứng rằng nhân viên cũ làm việc miễn cưởng hay thờ ơ – một vị trí có thể xuất hiện nếu hành động được đề nghị dường như gây nguy hiểm cho hiện trạng của nhân viên. NHỮNG LỢI ÍCH TỪ HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG Chi phí chính cho học tập hành động không phải là tiền trả cho những người dạy bên ngoài (trên thực t ế, th ỉnh thoảng là những người bên trong) mà là thời gian bỏ ra hàng tháng trời cho việc học. Giữa những công ty có nhiều kinh nghiệm về kỹ thuật, những lợi ích mà chúng chứng tỏ rằng chi phí này là hữu ích là làm xuất hiện nhiều nhà quản trị đáng t in cậy và thàn h thạo; Sự tiến triển trong việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề q uan trọng; Và, trong vài trường hợp, sự lan tỏa của công nghệ rất cần th iết cho việc thu thập thông tin và giải quy ết những vấn đề thuộc về tổ chức khác. Những cá nhân đã đầu tư thời gian và tâm huyết thì nhận được nhiều phần thưởng cho họ. Tại GEC có 50 người tốt nghiệp. Các thành viên trong nhóm dự án đã được mô tả từ phần đầu bài đọc này đưa ra một ví dụ về trách nhiệm của những người tham gia chương trình GEC phải đảm nhiệm và thái độ mà họ phải thể hiện trong nhiều năm sau đó. Cả hai Robin Smith và Bryan Cooper đã nghĩ rằng dự án của họ đã được làm sáng tỏ đến từng cá nhân, nhưng họ không thành công trong mục tiêu sắp 24 xếp hợp lý hóa các đặc điểm kỹ thuật, lý do có liên quan đến kích thước của tổ chức mà họ tham gia. Smith, hiện tại phụ trách một dự án kỹ thuật khác tại Bưu điện U.K, tin rằng khía cạnh quan trọng nhất của chương trình chính là gắn kết trong một nhóm nhưng cách làm việc của ông thay đổi rất ít. Nhiều thuộc cấp đã tranh cãi rằng ông cần phải tin tưởng mọi người một cách rõ ràng hơn. Cooper thì kinh nghiệm rằng khó có ai t iếp nhận được vị trí cũ của ông ta, vì vậy ông đã đào t ạo những thuộc cấp thành thạo. Ở cương vị đứn g đầu bộ phận của mình, ông t a tổng hợp những thay đổi mà ông tin là cần t hiết cho việc tiêu chuẩn và quản lý chất lượng bộ phận; ngày nay, Coop er đứng đầu một dự án lớn bổ sung cho những thay đổi này . Barry Scott cảm thấy dự án đã thất bại trong việc đạt được hành động ngay lập tức, nhưng hai năm sau mọi việc mới thay đổi từ từ. Ông trở về như là một quản lý nhà máy của tại đơn vị mình, một vị trí thấp hơn vị trí hiện tại của ông, nhưng ông muốn bởi vì ông có kinh nghiệm về sản xuất trực tiếp. Scott tổ chức các nhóm hỗ trợ trong toàn thể nhân viên nhà máy để tìm các cải thiện năng suất và đã tăng được 30% trong 6 tháng. Sau đó, ông được chọn cho vị trí quan trọng t ại G EC ở phòng kỹ thuật năng lượng. Sau khi chương trình kết thúc, Scott đã v iết : “Tôi đã học được được rằng một đặc tính cần thiết của một nhà quản lý hiệu quả là khả năng dùng những ý tưởng đơn giản và những từ đơn giản để diễn tả một tình huống phức tạp. Tôi còn nhận thấy rằng để làm chủ bản thân thì phải giải phóng khỏi hệ thống ép buộc và các thủ tục k iểm soát, đưa ra những động lực to lớn để duy trì sự nổ lực của cá nhân mỗi người. Một khía cạnh mà kinh nghiệm còn giới hạn là việc đạt được nh ững hành động thông qua sự thuyết phục hơn là dùng quy ền lực. Thời gian khám phá ra rằng điều này đã làm kinh nghiệm có nhiều lợi ích hơn. Việc đạt được kết quả trong gắn kết và ưng thuận vẫn còn là một cách thu hoạch tương đối mới lạ diễn ra trong bối cảnh hiện tại ngành công nghiệp của chúng ta.” Dự án bên ngoài của Don Howell’s tương tự như công việc tư vấn chuyển giao, và ông thực hiện nó với sự thành công to lớn. Ông tiến đ ến một lĩnh vực đầy thách 25 thức mới tại Phòng kỹ thuật năng lượng của GEC, nơi được xem là “trung tâm học tập hành động”, gồm Scott và một vài người tham gia cũ hay cố vấn nhóm cũ, đã tập hợp lại một cách thân mật với nhau để cùng theo đuổi những ý tưởng là làm thế nào tốt nhất để phát triển phong cách quản lý c ủa từng người tham gia. Sự phân chia lĩnh v ực của họ trong chương trình hiện tại đã tăng lên, và Howell, bây giờ là nhân viên tham gia chương trình thứ ba, đã viết: “Bây giờ và mãi về sau trong công việc của tôi, tôi luôn nói về cơ hội để khuy ến khích các nhà quản lý học hỏi từ người khác. Trong những năm qua ý tưởng về chia sẻ kinh nghiệm và chia sẻ tầm nhìn có lẽ đã sa lầy trong sự thúc đẩy tự do cá nhân. Các nhà quản lý đã đo lường được kết quả kinh doanh chủ yếu của họ, họ có thể t ạo nên những lợi ích từ những đồng sự đã bị quên lãng.” Những người tốt nghiệp sáng giá nói rằng họ sẽ làm lại điều đó. Thái độ của GEC được bày tỏ bởi sự thật rằng họ có chương trình thứ 2, thứ 3 và có kế hoạch chuẩn bị cho chương trình thứ 4. Ở GEC, cũng như kinh nghiệm học tập hành động ở những công ty khác, những người tốt nghiệp yêu cầu những cựu nhân viên quay lại và giúp đỡ việc cố vấn cơ sở. Một vài công việc trực tiếp đã được đề nghị. Điều đó thể hiện rằng học tập hành động ít nhất cũng thành công một cách vừa phải trong việc giải quyết vấn đề. Từ quan điểm của công ty, đặc biệt là một công ty lớn như GEC, mục t iêu chính của phát triển quản lý là thường thay đổi tác phong của công ty trong dài hạn. Giám đốc nhân sự của GEC, Mike Bett phát biểu rằng một nhóm những người tốt nghiệp thiếu kiên nhẫn tại một cuộc họp thể hiệ n t ính c á nhân của họ thì không quan trọng bằng việc phát triển tác phong quản lý của mọi thành viên trong một tổ chức rộn g lớn. Việc tăng đầu tư của công ty trong công tác phát triển quản lý nhất định là một dự án quan trọng cho bất kỳ công ty nào tham gia học tập hành động. Những kỹ thuật tiên tiến nhất của việc phát triển quản lý có khuynh hướng nâng cao những kỹ năng đặc biệt. Những lĩnh vực nghiên cứu mang lại cho những người tham gia 26 những kỹ năng quan sát mới. Phương pháp vốn có trước đây được cho là có công trong việc thiết lập quy ền ưu tiên. Phương pháp tình huống được ghi nhận là phát triển kỹ năng chuẩn đoán. Sự mô phỏng quyết định và “ động não” có thể giúp phát triển sự sáng tạo. Vai trò hoạt động giúp đỡ tính quyết định và sự truyền đạt. Những nhóm dự án được ghi nhận cho động lực phát triển và kỹ năng truyền đạt. Học tập hành động dường như trở thành cái gọi là “kỹ xảo”, nó động viên toàn bộ những kỹ năng cần thiết cho sự quản lý ngày nay. Với kế hoạch cẩn thận, một chương trình học tập hành động có thể cho kết quả cao trong việc tìm sự thật, chuẩn đoán, sáng tạo, ra quyết định và học t ập cách truyền đạt cho mọi người và thúc đẩy họ tự hành động. Điều đó dường như có ảnh hưởng rõ ràng hơn ý nghĩa truy ền thống về sự cung cấp những nhà quản lý cấp cao với quan điểm điề u hành rộng.