Khai thác các thị trường mới để mở rộng lợi thế nghiên cứu tại công ty máy bat Boing , công ty nước giải khát Coca-Cola

am gia vào thị trường mới, nó sẽ phải đầu tư các quá trình giá trị gia tăng tương ứng liên quan tới việc tập trung pha trộn và đóng chai cũng như phân phối các sản phẩm cuối cùng. Chính phủ ở từng quốc gia cũng thích cocacola thành lập trung tâm sản xuất đồ uống và cơ sở vật chất tại địa phương trong nước họ để tăng việc làm. Hơn nữa, Các trung tâm gia công có tỉ trọng giá trị gia tăng tấp, khi kết hợp với tình trạng dễ hỏng của sản phẩm, ngăn cản việc xuất hàng ở khoảng cách lớn. Thêm vào đó, việc đóng chai cocacola và các sản phẩm nước ngọt khác bản thân nó rõ ràng đã là ngành công nghiệp đa nội địa. Đầu tiên, các hoạt động đóng gói cso nghĩa là phải có được các chai thủy tinh và các can nhôm. Thủy tinh dễ vỡ, vì vậy, việc tạo ra nó sẽ gây khó khăn khi vẩn chuyển ở khoảng cách lớn, chi phí cao. Can nhôm tốn nhiều thể tích khi vận chuyển. Vì vậy, các container được dùng để chứa sản phẩm cocacola . thứ ba, kho cho các sản phẩm cocacola hoặc nước ngọt yêu cầu đánh giá việc quản lý không gian và kho. Kho của các sản phẩm dễ hỏng hoặc dễ vỡ thường được quản lý tốt nhất tại địa phương nơi bởi nhà quản lý có kiến thức đặc biệt về đồ uống. vì vậy, việc quản lý tại địa phương sẽ giúp tránh được hiện tượng đầy kho hoặc thay đổi bất thường, các yếu tố gây ra việc tăng chi phí c/ Các kênh phân phối địa phương Hãng theo đuổi chính sách đa nội địa phải hiểu và quản lý một phạm vi rất rộng các kênh phân phối. Hãng phát triển các chiến lược riêng cho mỗi kênh phân phối địa phương phù hợp với các đặc điểm vùng. Các công ty cạnh tranh trong nền công nghiệp đa nội địa phải hiểu và quản lý các kênh phân phối lớn. Mỗi quốc gia có cách phân phối sản phẩm riêng biệt thông qua hệ thống kinh tế của nó. Ngay cả trên khắp châu Âu, sự khác biệt rõ rệt trong việc phân phối và thói quen mua sắm có thể được quan sát thấy trong các quốc gia riêng.Tại Đức, một khối lượng lớn các sản phẩm được bán thông qua các siêu thị lớn mà thậm chí còn lớn hơn so với các câu lạc bộ bán hàng được tìm thấy tại Hoa Kỳ. Mặt khác, Ở Italia, các kênh phân phối rất phức tạp. Thay vì các siêu thị lớn, các nhà bán hàng nhỏ lẻ (gần như áp đảo, thuộc sở hữu gia đình) có xu hướng thống trị trong phân phối, ngay cả ở các thành phố lớn như Milan và Florence. Người buôn bán trung gian và bán buôn rất nhiều gây khó khăn cho các công ty trong việc bán sản phẩm 21 của họ mà không duy trì hoạt động bán hàng đáng kể ở đó. Pháp và Anh tương phản lớn với Đức và Ý trong các kênh phân phối khu vực cụ thể trong cùng một quốc gia. Các doanh nghiệp đa nội địa phát triển các chiến lược riêng biệt của họ cho các kênh phân phối của từng thị trường và các tính năng độc đáo, cụ thể của các vùng. Ví dụ, Procter và Gamble, có phức tạp riêng của nó, hệ thống kho bãi máy tính điều khiển tàu lớn số lượng bột giặt Tide và các sản phẩm khác để bán buôn Đức và các nhà bán lẻ của nó một cách nhanh chóng.Mặt khác, Procter và Gamble dựa trên một loạt các trung gian để quản lý lưu lượng hàng tồn kho của Tide để tiếp cận khách hàng tại Ý và Pháp. Trong những năm gần đây, Procter và Gamble đã tái cơ cấu hoạt động châu Âu trong một nỗ lực tập trung phát triển sản phẩm và các hoạt động phân phối để phục vụ cho một thị trường lớn hơn châu Âu.Các sản phẩm mới được thiết kế để phục vụ một cơ sở thị trường rộng lớn hơn, mặc dù cho đến nay tiếp nhận đã bị pha trộn.Cố thủ trung gian, bán buôn, bán lẻ ở một số quốc gia, cộng với tỷ lệ trao đổi tiền tệ thay đổi, phức tạp của P & G có khả năng giá sản phẩm của mình thống nhất trên khắp lục địa. d/ Sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu toàn cầu Nguồn gốc của sức mạnh này đến từ việc gặt hái và mở rộng các biểu tượng về chất lượng nổi tiếng của thương hiệu mang lại. Điều này rất quan trọng khi Công ty tiếp cận và xâm nhập vào thị trường mới. Như vậy, khác với chiến lược toàn cầu, sức mạnh đòn bẩy của thương hiệu không dựa trên nền tảng công nghệ chung, sản phẩm cũng như quá trình sản xuất mà dựa vào việc tạo lập một biểu tượng nổi tiếng, chất lượng cao và mang tính rộng khắp. III- LỢI ÍCH CỦA TOÀN CẦU HÓA Mở rộng toàn cầu hóa có thể giúp các công ty đạt được các lợi ích lớn. Dù chiến lược của họ là toàn cầu hóa hay đa nội địa thì việc mở rộng toàn cầu hóa có thể tạo ra một nguồn giá trị lớn và giúp các công ty tăng cường lợi thế cạnh tranh của họ. Một vài giá trị quan trọng nhất tạo ra lợi nhuận của viêc mở rộng toàn cầu bao gồm: Phát triển và mở rộng thị trường Thu hồi chi phí đầu tư Tạo ra hình ảnh thương hiệu mạnh Thúc đẩy việc trau dồi và truyền đạt các kỹ năng kiến thức mới 22 1. Phát triển và mở rộng thị trường Toàn cầu hóa cho phép các công ty vượt ra khỏi các giới hạn phát triển trong nội địa. Đặc biệt là đối với các công ty của Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản, việc mở rộng toàn cầu là cần thiết bởi vì nhiều thị trường nội địa đã hoàn thiện và tốc độ tăng trưởng đang chậm lại. Nhiều linh vực của nền kinh tế Mỹ bao gồm: các doanh nghiệp hướng dịch vụ như đồ ăn nhanh và đồ uống không tăng trưởng nhanh như trước. Mặt khác, việc mở thêm các thị trường mới như Trung Quốc, Đông Âu, Mỹ la tinh sẽ làm cho các công ty của Mỹ như McDonnan, Cocacola, Pepsicola và Colgate-Palmolive có thể tiếp tục tăng trưởng và tạo ra các nguồn giá trị mới. Vì vậy, các công ty có thể mở rộng toàn cầu để đạt được tăng trưởng lợi nhuận trong các ngành công nghiệp mới. Họ có thể duy trì đà tăng trưởng của họ và mở rộng ưu thế cạnh tranh trong thị trường mới. Toàn cầu hóa cũng cho phép các công ty hoạt động tốt hơn so với các công ty ở nội địa trong thị trường tại chính quốc gia của công ty đó. Khi một công ty thực hiện mở rộng toàn cầu, nó nâng cao được sự hiểu biết và xác định được cơ hội mới cho các sản phẩm khi không có đối thủ cạnh tranh do các đối thủ vẫn là các công ty theo hướng nội địa. Khi toàn cầu hóa, các công ty sẽ có kinh nghiệm trong viêc xác định các lợi thế cạnh tranh của mình. Do vậy, việc thiếu hiểu biết về toàn cầu hóa là một vấn đề lớn đối với Big Three Automaket trong suốt những năm 70 và 80 của TK 20. Dù General Motors và Ford có những hoạt động đáng kể ở Châu Âu nhưng việc quản lý được thực hiện chủ yếu tại Mỹ, căn bản liên quan đến thị trường nội địa. Mặt khác, các đối thủ cạnh tranh của Nhật như Toyota, Nissan và Honda đang mở rộng thị trường nội địa của họ đồng thời cố gắng thâm nhập sâu vào thị trường Mỹ. Dù Ford có những bước tiến lớn trong việc toàn cầu hóa hoạt động của họ và luôn thâm nhập vào các thị trường mới nhưng General Motors và Chrysler vẫn gặp nhiều bất lợi trong hoạt động cạnh tranh ở ngoài thị trường Mỹ hơn Ford. Hiện nay, Chrysler đã đạt được toàn cầu hóa thông qua sự liên kết với Daimler-Benz trong khi GM nắm giữ cổ phần lớn của các công ty otoo khác (VD Saab, Isuzu, Suzuki). Thông qua việc mở rộng toàn cầu, một công ty có thể nhận thấy các lợi ích liên quan đến việc duy trì các đối thủ và có cách ngăn cản họ một cách hiệu quả khi thâm nhập vào thị trường của công ty. Ví dụ, Caterpillar duy trì sự hiện diện nhỏ tại Nhật Bản để tiếp tục theo dõi và kiểm soát Komatsu, đối thủ cạnh tranh của nó trong ngành xây dựng, vận chuyển vật liệu và công 23 nghệ thiết bị cao. Nếu Caterpillar không duy trì sự hiện diện ở Nhật Bản, Komatsu sẽ cảm thấy ít bị ràng buộc hơn việc bị Caterpillar cạnh tranh ở Mỹ và các thị trường khác. Mặt khác, cả Zenith và Goodyear đang gặp bất lợi đáng kể trong công nghiệp truyền hình màu và lốp xe khi đối mặt với các đối thủ cạnh tranh vào thị trường Mỹ từ các quốc gia khác. Zenith gặp phải vấn đề này khi phải đối mặt với các nhà sản xuất truyền hình của Nhật Bản khi họ có thể làm giảm hoạt động của Zenith tại Mỹ bằng cách bao cấp cho các hoạt động cạnh tranh từ quê nhà và từ các nơi khác. Cuối cùng, Zenith đã hoàn toàn bị đánh bại trong cuộc cạnh tranh chia sẻ thị trường cho máy thu hình màu và cuối cùng đã được mua lại bởi đối thủ cạnh tranh Hàn Quốc Lucky- Goldstar. Michelin đã có thể nắm giữ thị phần đáng kể từ Goodyear và các công ty lốp xe khác trong nước theo định hướng bằng cách sử dụng các hoạt động của nó Châu Âu và Canada như một bàn đạp để thâm nhập tích cực vào thị trường Mỹ. Vì vậy, các công ty cần xây dựng và thực hiện các chiến lược mở rộng toàn cầu để họ có thể phù hợp với sự bao cấp và cơ chế “parry and thrust” của đối thủ cạnh tranh của họ. 2. Thu hồi chi phí đầu tư Toàn cầu hóa là một phương pháp hữu ích để giúp phục hồi các chi phí đầu tư cần thiết cho các sản phẩm và quy trình mới. Như đã nói trước đó, buôn bán số lượng với qui mô toàn cầu là một yêu cầu cho việc cải tiến trong nhiều ngành công nghiệp. Việc thu hồi các khoản đầu tư rất lớn cho R&D và các cơ sở sản xuất là một động cơ cơ bản cho các công ty trong ngành công nghiệp công nghệ cao mở rộng trên toàn cầu. Chất bán dẫn, dược phẩm, máy bay, truyền thông, vật liệu tiên tiến, và các ngành công nghiệp khác cần thị trường toàn cầu để xây dựng nền kinh tế đầy đủ quy mô để phục hồi chi phí của họ đã đầu tư. Các doanh nghiệp đa nội địa cũng có thể phục hồi đầu tư tên thương hiệu bằng cách mở rộng trên toàn cầu. Mặc dù các công ty đa nội địa không chia sẻ quy mô kinh doanh như các công ty toàn cầu đang thực hiện như Cocacola, P&G, Colgate-Palmolive, và Unilever đã đầu tư rất nhiều vào các tên thương hiệu của họ, đó là có hiệu quả tài sản vô hình mà có thể được áp dụng ở nước ngoài. 3. Xây dựng một hình ảnh thương hiệu mạnh Cả các công ty đa quốc gia và toàn cầu đều khuếch trương hình ảnh của công ty khi mở rộng toàn cầu hoá bằng các sản phẩm chất lượng cao. Một hình ảnh thương hiệu mạnh có ý nghĩa như một khoản đầu tư để dễ dàng xâm nhập vào thị trường mới sau này, như vậy tăng khả năng cạnh tranh.. 24 Nói một cách khác, một hình ảnh thương hiệu mạnh, được công nhận trên toàn cầu tuy không nhìn thấy được nhưng là thành phần sống còn để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, làm cơ sở để tạo dựng giá trị trong tương lai. Trong nhiều công ty, thương hiệu và hình ảnh về chất lượng đã và đang trở nên đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh của họ, và vì vậy nó trở thành tài sản vô hình nhưng bền lâu. Hãy xem xét dải sản phẩm rất rộng mà Sony dùng để thâm nhập vào các thị trường mới. Vì các loại tivi và đồ điện gia dụng của Sony được thiết kế và sản xuất tốt nên các sản phẩm mới của họ như dao cạo điện, máy trộn thức ăn, và thậm chí là cả máy điều hoà đều được chào đón nồng nhiệt ở thị trường mới. Năng lực cạnh tranh đặt biệt của Sony trong việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm điện tử gia dụng cao cấp và chất lượng cao (là một mặt quan trọng của chiến lược toàn cầu) vì thế đã bao trùm nên thị trường sản phẩm gia dụng và các thị trường mới. Tiếp đó, việc Sony gia nhập vào thị trường mới với các sản phẩm mới sẽ càng ngày dễ dàng vì hình ảnh thương hiệu được đánh bóng của Sony sẽ giúp họ tăng thêm lợi thế cạnh tranh theo những cách không thể đoán trước được. Nói một cách khác, một hình ảnh thương hiệu mạnh là một sự đầu tư cố định cho việc sản sinh ra tài sản danh tiếng và chất lượng sẽ giúp cho các công ty một lợi thế cạnh tranh mang tính quyết định và lâu dài để thâm nhập vào thị trường mới. Công ty AMEX cũng nhận thức được lợi ích của một hình ảnh nổi tiếng và rõ ràng sẽ mang lại ý niệm về chất lượng, bảo mật và an toàn. Một trong những nhiệm vụ chiến lược của AMEX là tạo dựng nên “thương hiệu được kính trọng nhất trên thế giới”. Mọi khách du lịch trên thế giới đều công nhận chất lượng và sự tin cậy đằng sau logo vuông màu xanh của AMEX. Mặc dù mỗi vùng AMEX có riêng chiến lược quảng cáo và Marketing (chiến lược đa sắc tộc), nhưng tất cả các văn phòng du lịch đều tuân theo một số thủ tục chung để trợ giúp mọi người (đây là kinh nghiệm chung để nhấn mạnh về chất lượng và hình ảnh thương hiệu). Khách lữ hành hoặc du lịch mỗi khi gặp rắc rối có thể đến thẳng một văn phòng của AMEX để thay đổi hoá đơn hoặc thẻ tín dụng bị mất hoặc bị mất cắp. Thêm nữa, tất cả các văn phòng của AMEX đều được trang bị để có thể gửi ngay điện khẩn đến gia đình, người tư vấn và địa chỉ liên lạc của người đó nếu cần. 4. Tăng cường hiểu biết: 25 Một trong những lợi ích tối quan trọng của sự toàn cầu hoá là khả năng học tập và chuyển giao tri thức trong công ty. Với các công ty toàn cầu và đa sắc tộc, nhờ sự quảng bá của họ tới nhiều thị trường, sản phẩm và môi trường khác nhau nên sẽ nhận được số lượng lớn thông tin về đối thủ, khách hàng và kỹ thuật mới. Các tập đoàn với bộ máy điều hành lớn sẽ trở thành một kho kỹ năng và tri thức mới, đặc biệt là nếu năng lực cạnh tranh của họ chính là kỹ thuật quảng cáo, sản xuất, nghiên cứu phát triển. Sự cần thiết để tìm kiếm lợi nhuận từ công nghệ độc quyền và thương hiệu đã khiến cho các công ty tăng cường vào việc thiết kế các sản phẩm mới và xâm nhập vào các thị trường mới. Do vậy, các công ty luôn tích trữ các hiểu biết mà có thể được sử dụng để tạo dựng sản phẩm cho các thị trường khác. Các công ty thu thập kỹ năng và tri thức từ quá trình cạnh tranh khốc liệt với các công ty khác. Tác dụgn của sự cạnh tranh toàn cầu đối với các công ty này là việc xây dựng một cơ sở hạ tầng vững chắc sao cho có thể chuyển tải thật nhanh các ý tưởng, hiểu biết và kỹ năng đến các công ty con của nó. Các thông tin như vậy đã giúp cho các công ty đa quốc gia như Sony, Nokia và IBM phát triển một dải sản phẩm được luân chuyển qua các hệ thống R&D, sản xuất và phân phối. Tương tự, các công ty đa sắc tộc như Coca-cola, P&G và Pepsi Co có thể chuyển tải ưu điểm của sự hiểu biết và ý tưởng mới từ một thị trường nay sang một thị trường mới dưới cái bóng của chiếc ô thương hiệu đã được công nhận trên toàn cầu. IV- CHI PHÍ TỪ VIỆC TOÀN CẦU HOÁ Mặc dù chiến lược mở rộng toàn cầu hoá đem lại cho các công ty rất nhiều lợi ích, nhưng việc điều hành từ nước ngoài sẽ đòi hỏi chi phí phụ thêm. Nhiều chi phí của việc mở rộng này là để cho việc tổ chức. Việc điều hành phối hợp giữa các thị trường đa dạng và thay đổi gây ra nhiều áp lực và khó khăn bên trong một công ty. Hơn nữa, các công ty còn bị đặt vào cách điều hành đặc trưng và thay đổi các thị trường khác nhau. Như vậy, trong khi các vùng nào đó trên thế giới vẫn đang được khai thác thì các vùng khác, chẳng hạn vùng Đông Nam á vào cuối những năm 90 lại đang trong thời kỳ đi xuống. Ngay khi khu vực Đông Nam á đi vào giai đoạn khủng hoảng, các công ty Mỹ đã từng mở rộng phạm vi hoạt động ở đây như 3M, Boeing, IBM đã nhận thức được sụt giảm nhu cầu. Bằng nhiều hình thức, sự mở rộng toàn cầu hoá có thể coi như một con dao 2 lưỡi, bởi vì sự mở rộng có thể đặt các công ty vào các chu kỳ và thực trạng kinh tế khác nhau. Các thị trường ngày càng trở nên gắn kết với nhau, 26 với sự liên kết mọi người trên thế giới qua các đường thông tin giá rẻ, nên chi phí cho việc toàn cầu hoá vẫn được coi như là xây dựng một co sở vững chắc cho công ty và là gieo mầm cho các nguồn lực cạnh tranh mới, điều này thật lý tưởng cho công ty phát triển mạnh mẽ khi nhu cầu thị trưởng trở nên thuần nhất hơn hoặc khi thị trường đã hồi phục trở lại. Theo đó, mặc dù điều kiện kinh tế của một phần nào đó của thế giới bị sụt giảm hơn trông đợi, nó vẫn tạo ra cơ hội để công ty tăng cường sức mạnh và vị trí của họ bằng cách mua lại cổ phần của đối tác hoặc tăng cường việc kiểm soát điều khiển vốn đầu tư hoặc hoạt động tại vùng đó. Ví dụ, mặc dù sự khủng hoảng tại khu vực ĐNA đã ảnh hưởng đến nhiều công ty, nhưng nhiều công ty Nhật Bản vẫn tiếp tục đầu tư cho các hoạt động tại Thái Lan, Malaysia, Singapore và các nước khác vì họ tin tưởng rằng đó là một cơ hội để họ có thể tăng cường thêm khả năng nắm giữ đầu tư và vị trí trên thị trường trong lúc các nhà đầu tư nước ngoài khác đang rút lui. Lãnh đạo của nhiều công ty Nhật tin rằng khủng hoảng của ĐNA lại mở ra cơ hội để củng cố vững chắc vị trí của họ trên thị trường mặc dù lúc đó họ có vẻ bị tổn thất tiền bạc trong thời gian ngắn. Ví dụ, Công ty Honda đã sử dụng các các hoạt động tại Thái Lan để tặng lượng xuất khẩu của xe Honda Accord sang thị trường Australia và NewZealand để tận dụng ưu thế của sự mất giá của đồng tiền trong khu vực. Honda tin tưởng rằng sự khủng hoảng của khu vực chỉ là tạm thời và vẫn mong muốn tiếp tục đầu tư tại đây, mặc dù phải chịu áp lực về lợi nhuận trong thời gian ngắn. Một số công ty của Mỹ bắt đầu xem xét đầu tư tại Châu á như là một cơ hội để tăng cường sự hiện diện của họ trong những thời điểm mà các đối thủ tại Hàn Quốc, Indonesia, Thái Lan và các nơi khác đang bị áp lực của khủng hoảng kinh tế. Cùng với các chi phí quan trọng thường đi kèm với sự toàn cầu hoá là sự xuất hiện của đòn bẩy chiến lược, sự mất linh hoạt và yêu cầu nỗ lực để điều phối kinh doanh vượt qua biên giới thị trường. 1 /Chi phí của đòn bẩy chiến lược Một trong những chi phí khá quan trọng đối với một công ty trong quá trình toàn cầu hoá là chi phí để xác định và thúc đẩy các nguồn lực của lợi thế cạnh tranh giữa các thị trường đa dạng và thay đổi. Để nhận diện được những điểm cần thúc đẩy đòi hỏi công ty phải tập trung vào các hành động then chốt mang lại giá trị gia tăng. Chúng được dùng để xây dựng và duy trì lợi thế trong các thị trường của công ty. Xây dựng các đòn bẩy mang tính hệ thống 27 là được áp dụng chủ yếu tại các công ty có chiến lược toàn cầu. Trong các công ty này, đòn bẩy có được từ việc hợp tác và trợ giúp lẫn nhau của các công ty con. Tuy nhiên, chi phí của việc hình thành đòn bẩy cũng xuất hiện đối với các công ty đa sắc tộc, mặc dù là theo 1 cách khác. Trong các công ty này, đòn bẩy hình thành chủ yếu từ sự trau dồi một hình ảnh thương hiệu mạnh, nó ngược với sự đầu tư có định hướng trong các công ty toàn cầu. Bởi vì nguồn gốc của đòn bẩy là khác nhau giữa các công ty đa sắc tộc và công ty toàn cầu nên chi phí để hình thành đòn bẩy phụ thuộc vào chiến lược được thực thi. Để chiến lược toàn cầu được thành công đòi hỏi công ty được quản lý và xem như các chi nhánh như trong một hệ thống đơn nhất, không được coi như một tập hợp các thị trường nội địa, chia sẻ các nguồn lực sản xuất giúp cho lãnh đạo có thể phân phối nguồn lực và đầu tư tương ứng theo tiêu chí để hỗ trợ cho lợi thế cạnh tranh của công ty. Chi phí lớn nhất của đòn bẩy trong công ty toàn cầu là đầu tư dài hạn và liên tục vào các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nói một cách khác, nguồn lực được chuyển cho một kỹ năng hay khả năng đặc biệt giống như việc yêu cầu phải duy trì đầu tư cho thời gian. Theo đó, việc xây dựng đòn bẩy trong công ty toàn cầu đòi hỏi người lãnh đạo liên tục tìm kiếm thêm một hay nhiều nguồn lực then chốt. Trong trường hợp của hãng Boeing cần có kinh phí đầu tư để hỗ trợ công ty phát triển các thiết bị điện tử cao cấp công nghệ sản xuất và lắp ráp mà sẽ được dùng cho tất cả các Model máy bay của họ, các công nghệ mới như điều khiển bằng điện để thay cho điều khiển bằng thuỷ lực và vật liệu composite dùng để thay thế cho sắt và nhâm được xem như đòn bẩy quan trọng giúp cho hãng Boeing chiếm được lợi thế cạnh tranh trước hãng Airbus và các hãng mới tiềm năng từ Nhật Bản và Viễn đông (Trung Đông). Trong các công ty đa quốc gia như Coca-cola, Pepsi Co, và Mc Đonal thì nguồn lực được hình thành từ việc được ghi nhận thương hiệu toàn cầu dựa trên các sản phẩm chất lượng cao mà được phục vụ cho những thị hiếu của thị trường nội địa. Tuy nhiên, bản chất và chi phí của nguồn lực trong các công ty đa quốc gia không được hình thành từ việc sử dụng các khoản đầu tư đắt đỏ và mang tính định hướng kỹ thuật mà chúng được hình thành từ việc chia sẻ giữa các chi nhánh. Thay vào đó, nguồn lực của các công ty đa quốc gia được sinh ra từ sự tích luỹ sự thành công trên thị trường của rất nhiều nỗ lực từ các công ty con. Chi phí lớn nhất để xây dựng được đòn bẩy trong các 28 công ty đa quốc gia là đầu tư liên tục để giữ gìn và mở rộng hình ảnh thương hiệu. 2/ Mất đi tính linh hoạt Một nhược điểm đi kèm với quá trình toàn cầu hoá đó là khả năng mất đi tính linh hoạt trong các hoạt động điều hành. Trong tất cả các ngành công nghiệp khả năng đáp ứng nhanh theo thị yếu của thị trường là sự cần thiết để tạo dựng lợi thế cạnh tranh mới. Sự cần thiết cho sự đáp ứng nhanh được áp dụng cho tất cả các ngành công nghiệp từ đồ điện gia dụng cho đến các vật liệu composite cao cấp vì ở đó các công nghệ mới cho phép các nhà khoa học có thể tuỳ biến các loại vật liệu tổng hợp được tạo thành từ các loại sắt và nhựa mới. Việc khuếch trương toàn cầu hoá sẽ làm tăng khả năng rủi ro khiến cho công ty mất đi khả năng đáp ứng đối với các công nghệ mới hoặc xu hướng của thị trường mà có thể là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các sản phẩm mới có giá trị cao. Việc mất đi tính năng động có thể xuất hiện trong các công ty đa quốc gia và toàn cầu, mặc dù các hiện tượng này phụ thuộc vào chiến lược cụ thể được mỗi công ty áp dụng. Trong các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sự mất tính năng động từ việc chia sẻ và phụ thuộc lẫn nhau về nguồn vốn đầu tư giữa các công ty con bởi hoạt động của một công ty con có thể ảnh hưởng đến công ty khác, thời gian đáp ứng để điều chỉnh theo sự phát triển của thị trường mới sẽ chậm đi đáng kể trong các công ty toàn cầu. Các nhà quản lý cần phải liên lạc và thuyết phục các người đương nhiệm trong các công ty con khác về việc vì sao một xu hướng nào đó của thị trường cần phải nhận được sự quan tâm của họ. Điều này có thể có hoặc không quan trọng đối với Giám đốc công ty khác vì vậy vô hình chung sự thiếu năng động của các công ty con sẽ chia sẻ trở nên mang tính hệ thống trong toàn công ty. Ta hãy xem xét hãng IBM trong thị trường máy tính lỡn mặc dù IBM đã biết từ lâu các máy tính cá nhân (và bây giời là kiến trúc internet và máy chủ) sẽ thay thế các máy tính cỡ lớn trong rất nhiều ứng dụng. Bởi vì IBM đã đầu tư một hệ thống lớn các nhà máy, phòng thí nghiệm và hệ thống phân phối chỉ nhằm để phục vụ cho thị trường máy tính cỡ lớn cho nên họ đã không đáp ứng được xu hướng mới của thị trường. Vì vướng vào việc xử lý theo sự phát triển của thị trường đã khiến cho công ty này chậm nhất biết ra xu hướng phát triển của máy tính cá nhân. IBM thậm chí cũng không thể đảm nhận được sự chuyển hướng đầu tư và công nghệ mới cho phép tăng cường sức mạnh chống lại các đối thủ Châu Âu và Nhật Bản. 29 Trong các công ty theo đuổi chiến lược đa quốc gai sự mất đi tính năng động lại xảy ra theo một cách khác giống như các công ty toàn cầu, các công ty đa quốc gia có thể nhanh chóng đáp ứng theo thị hiếu của sản phẩm trong thị trường mà họ nắm giữ. Nhưng các công ty kiểm này lại khó có thể đáp ứng với thay đổi có tác động cùng lúc tới tất cả các thị trường của họ. Các công ty con được điều hành riêng rẽ như một đơn vị độc lập, mà ta có thể thấy trong các công ty Coca-cola, 3M, Colgate-Palmolive… chỉ có đủ khả năng đáp ứng tức thì tại thị trường địa phương. Mặt khác, một công ty đa quốc gia có thể phải đối mặt với vấn đề nghiêm trọng nếu như một công nghệ mới làm cho các sản phẩm của họ bị lỗi thời tại tất các thị trường ví dụ như hãng Coca-cola bị đe doạ bởi sự phát triển của công nghệ mới mà có thể tăng thời hạn sử dụng của các loại đồ uống nhẹ thì họ cần phải thiết lập lại hệ thống phân phối đa quốc gia rất đông đảo của mình để giành lợi thế cạnh tranh. Thay vì tổ chức theo kiểm đa quốc gia như hiện nay họ sẽ buộc phải xem xét để chuyển hướng sang chiến lược toàn cầu. Sự chuyển hướng này sẽ dẫn đến mất niềm tin và tính chủ động của các đại lý địa phương. Tóm lại, các công ty đa quốc gia sẽ bị mất tính năng động trong trường hợp xu hướng phát triển mói xảy ra đồng thời trong tất cả các thị trường. 3/ Chi phí cho sự hợp tác Các chiến lược toàn cầu đòi hỏi sự điều phối và hợp tác ở mức cao giữa các đơn vị kinh doanh và công ty con để đạt được đòn bẩy có tính hệ thống. Sự hợp tác đặc biệt liên quan đến các công ty đa quốc gia có chính sách liên kế các công ty con để cạnh tranh các đối thủ toàn cầu khác. Vì thế, chi phí để hợp tác có thể chiếm đáng kể ngân sách. Chúng bao gồm chi phí cho sự thoả hiệp và chi phí cho trách nhiệm giải trình. Nhưng đối với những chiến lược mở rộng khu vực thì lại không đòi hỏi nhiều các chi phí nói trên. Đó là vì các công ty không kỳ vọng vào việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh nên họ không chi quá nhiều cho việc hợp tác. a/ Chi phí cho sự thoả hiệp Các công ty toàn cầu nào dành rất ít nguồn lực cho việc phát triển các công nghệ và khoản đầu tư mới sẽ phải thường xuyên thoả hiệp về việc sản phẩm hay mục đích nào cần xử lý trước và các hoạt động chủ chốt nào cần được thực hiện. Ví dụ, tại rất nhiều nhà máy sản xuất linh kiện bán dẫn và động cơ ô tô đã nảy sinh tranh cãi trong công ty về việc thị trường nào là mục tiêu, phải sản xuất bao nhiêu cho mỗi thị trường, sản phẩm được sản xuất trong bao lâu và công ty con nào sẽ chịu chi phí của nhà máy. Thêm vào đó, 30 sự tranh cãi cũng tồn tại trong bản thân nhà máy. Một số giám đốc sẽ mong muốn công ty con được tiếp quản nhà máy vì nó có thể tạo dựng uy tín trong công ty và họ có khả năng kiểm soát số lượng các linh kiện mà các công ty con khác sử dụng. Vì vậy, các giám đốc khác sẽ không sẵn lòng chi toàn bộ chi phí cho nhà máy vì hầu hết sản phẩm đầu ra sẽ bị chia sẻ với các công ty con và thị trường khác. Chi phí thoả hiệp bao gồm các cuộc họp dài ngày, thêm thời gian thoả hiệp giữa các giám đốc và cho việc quyết định chia sẻ các nguồn lực quan trọng. Trong các công ty đa quốc gia, sản phẩm và mục tiêu của mỗi công ty con được xác định tuỳ theo điều kiện thị trường của họ. Các công ty con độc lập với nhau nên ít xảy ra tranh cãi trong việc chia sẻ nguồn lực hoặc vốn đầu tư. Các tranh cãi chỉ xảy ra trong nội bộ của mỗi công ty về việc làm sao phục vụ tốt nhất cho thị trường địa phương. b/ Chi phí cho trách nhiệm Các công ty toàn cầu phải đối mặt với việc giải ngân của các công ty con. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh có tính hệ thống sẽ dẫn đến một số công ty con sẽ phải chịu nhiều chi phí hơn cho việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới so với các công ty con khác. Một số công ty con cũng sẽ thu được ít lợi nhuận hơn từ các nỗ lực như vậy. Sự không thống nhất như vậy sẽ dẫn đến đáng giá thấp khả năng của công ty con nếu chỉ dùng phép so sánh đơn giản trong khi đánh giá năng lực của mỗi giám đốc. Trong thực tế, các công ty đầu tư nhiều vào các thiết bị mới sẽ có chi phí lớn, trong khi đó các công ty khác đầu tư ít nên sẽ có nhiều lợi nhuận. Khi chia sẻ chi phí và tài nguyên cũng như nỗ lực hợp tác sẽ dẫn đến ảnh hưởng tới khả năng tài chính của mỗi công ty con. Trong các công ty đa quốc gia, tính toán chi phí và lợi nhuận của mỗi công ty lại là một công việc khá dễ dàng. Sự tồn tại độc lập của mỗi công ty con này trong công ty mẹ cho phép có thể đáng giá riêng rẽ năng lực của mỗi công ty con. V – ÁP DỤNG CÁC CHIẾN LƯỢC TẠI HÃNG BOEING VÀ COCA-COLA Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu một cách tổng quát về cách thức áp dụng mô hình chiến lược toàn cầu hoặc đa nội địa tại Boeing và Coca-cola. Rõ ràng là những phân tích và mô tả về Boeing cho thấy nhà sản xuất máy bay này đã thu được nhiều lợi nhuận từ chiến lược toàn cầu. Chi phí nghiên cứu và phát triển cao đối với mỗi loại máy bay buộc cho hãng phải tìm kiếm khách hàng trên toàn cầu để trang trải cho chi phí rất lớn của quá trình nghiên cứu và sản xuất. Thêm nữa, để tập trung các hoạt động nghiên cứu và sản xuất vào một 31 số nhà máy chủ chốt đặt tại Mỹ, mà hầu hết chúng được đặt gần nhau để giảm chi phí vận chuyển. Boeing tìm cách toàn cầu hoá quy trình sản xuất và lắp ráp đối với tất cả các dòng sản phẩm. Các máy bay và linh kiện của nó được chuẩn hoá tối đa để sử dụng đúng các linh kiện và dễ bảo hành, bảo trì. Thêm nữa, chiến lược marketing của hãng cũng phải được toàn cầu hoá. Họ sử dụng đội ngũ bán hàng được đào tạo chuyên nghiệp để tìm kiếm khách hàng mới trên toàn thế giới. Họ cũng áp dụng các chiến lược hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình cạnh tranh toàn cầu với Airbus. Họ đã mua lại Mc Donnell- Douglas để giảm số lượng đối thủ cạnh tranh. Quan trọng hơn, hãng Mc Donnell-Douglas sẽ đem lại cho họ rất nhiều kinh nghiệm, khả năng và năng lực trong thị trường máy bay tầm trung, mà sẽ rất có ích cho việc phát triển thị trường. Bằng cung cách phục vụ nhiệt tình và giá cả phải chăng cho các loại dịch vụ cung cấp đến các khách hàng Châu Âu, hãng Boeing hy vọng sẽ giành lại lợi thế và tăng thêm cạnh tranh với Airbus ngay trên sân nhà của họ. Ngược lại, hãng Boeing cũng phải chú ý giữ gìn các khách hàng tại Mỹ tránh để Airbus tranh thủ có cơ hội đối với các hãng vận tải của Mỹ như United Airlines và American Airlines. Gần đây, khoảng năm 1997 và 1998, Airbus cũng đã sử dụng chiến lược trợ cấp lẫn nhau khá hiệu quả để xâm nhập vào thị trường Mỹ, họ đã ký được các hợp đồng quan trọng với NorthWest Airlines và US Airways. Tại Châu Âu, Airbus lần đầu tiên đã ký 1 hợp đồng lên đến 20 tỷ đôla từ khách hàng truyền thống của Boeing là hãng Bristish Airways. Loại chiến lược hỗ trợ lẫn nhau kiểu này hay là chiến thuật “đấu tài, đấu trí” không chỉ phổ biến trong ngành công nghiệp chế tạo máy bay mà còn trong tất cả các ngành công nghiệp khác có sử dụng chiến lược toàn cầu và phát triển nhiều thị trường đồng thời. Ngược lại, hãng Coca-cola lại thu được nhiều thành công từ chiến lược đa nội địa. Không giống như Boeing, Coca-cola lại thu được nhiều thành công từ chiến lược riêng biệt cho mỗi thị trường. Mỗi một công ty con của Coca tự xây dựng chiến lược kinh doanh, quảng cáo, Marketing và các kỹ năng bán hàng sao cho phục vụ tốt nhất khách hàng địa phương. Hệ thống phân phối và sản xuất toàn cầu của Coca thực tế là một tập hợp các nhà phân phối, đóng chai, bán sỉ và bán lẻ,… được quyền chia sẻ chung hình ảnh thương hiệu và chất lượng Coca-cola. Để giảm bớt chi phí vận chuyển, Coke đã thiết lập một hệ thống phân phối và sản xuất nằm ngay tại địa phương. Kinh nghiệm này giúp cho Coke đào tạo được nguồn nhân lực có kỹ năng tốt, giành được cảm tình của Chính phủ nước sở tại. Coca đã thành công nhanh chóng với chiến lược này, hàng loạt các công ty địa phương khao khát được 32 trở thành thành viên của mạng lưới phân phối và sản xuất của Coca-cola. Gần đây Coke đã giành được chiến thắng quan trọng trước Pepsi Co vào tháng 11 năm 1996 khi họ đã giành được quyền điều hành công việc đóng chai của gia đình Cisneros là một nhà phân phối và đóng chai lớn nhất tại Venezuela. Mặc dù các kênh phân phối thay đổi rất nhiều theo mỗi vùng và thậm chí là trong một quốc gia, Coke vẫn theo đuổi chính sách xây dựng hệ thống phân phối, khả năng kỹ thuật và năng lực sao cho phục vụ các thị hiếu của từng thị trường và có chính sách riêng để thâm nhập sâu vào thị trường đó. Coca đặt ra tham vọng chiến lược là “đặt tất cả mong muốn trong tầm tay” có nghĩa là họ phải thiết kế sản phẩm và chiến lược marketing theo từng vùng, theo từng thị trường. Mục tiêu này cũng nhấn mạnh vào việc đáp ứng nhanh theo nhu cầu địa phương. Như vậy, toàn bộ hoạt động của mạng lưới cực lớn các nhà phân phối, sản xuất, công ty con và nhân viên của Coke đều nhằm mục tiêu trở thành thương hiệu mạnh nhất thế giới và là công ty có giá trị nhất tại mỗi quốc gia. VI- SỰ KẾT HỢP GIỮA CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU VÀ ĐA NỘI ĐỊA Các ví dụ về hãng Boeing và Coca để giúp phân biệt rõ các đặc điểm của hai chiến lược toàn cầu hoá có đặc trưng khác nhau. Chiến lược toàn cầu toàn diện của Boeing phù hợp với môi trường kinh tế đồng nhất về nhu cầu, chấp nhận chi phí nghiên cứu lớn, tăng trưởng kinh tế nhanh và các công nghệ sản xuất độc quyền giúp chiến lợi thế cạnh tranh. Ngược lại, hãng Coca lại sử dụng chiến lược đa nội địa để cạnh tranh tại thị trường riêng rẽ. Với mục tiêu tại dựng một hình ảnh chất lượng cho hãng, coca đã đặt yêu cầu rất cao cho các nhà quản lý, nhà sản xuất, nhân viên nghiên cứu marketing, nhà phân phối và bán sỉ tại mỗi địa phương phải phát triển các chiến lược phù hợp nhất với khu vực của mình. Chiến lược của Coke muốn hoạt động tốt cần phải mở rộng khả năng thích nghi sản phẩm, phát triển nhanh sản phẩm, giảm chi phí vận chuyển,… vì vậy ngày càng có nhiều công ty trên thế giới tìm cách sát nhập với nhau trong quá trình toàn cầu hoá. Một chiến lược hỗn hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa ngày càng được ưa dùng trong các công ty sản xuất điện tử, gia dụng, ô tô, sản phẩm chăm sóc sức khoẻ và thậm chí là ở cả lĩnh vực thời trang và dịch vụ tài chính. Ta xem xét một số ví dụ sau đây về các công ty chuyển sang xu hướng này: 33 1. Ngành sản xuất ôtô: kết hợp giữa chiến lược toàn cầu và đa nội địa Nhiều công ty hàng đầu của ngành công nghiệp ô tô đang chuyển hướng sang chiến lược hỗn hợp giữa toàn cầu và đa nội địa để cân bằng giữa mục tiêu chi phí sản xuất thấp cho các sản phẩm tùy biến cao và đáp ứng nhanh theo thị trường địa phương. Các hãng như Ford, Toyota, Mazda và Honda là những công ty tìm cách sản xuất các cấu kiện chính của ôtô: động cơ, hệ truyền động, máy nén, hệ phun xăng điện tử trên khắp thế giới để giảm giá thành. Mặt khác, cũng các công ty này sử dụng khả năng thiết kế và nhà máy lắp ráp nằm ngay tại nội địa để thực hiện các tác vụ thiết kế và lắp ráp xe phục vụ cho từng thị trường riêng biệt. Bằng cách sản xuất các linh kiện chính tại một hoặc hai nhà máy chính rồi lắp ráp sản phẩm cuối cùng tại thị trường nội địa, các công ty sản xuất ô tô này hy vọng sẽ thu được lợi ích từ các chiến lược toàn cầu và đa quốc gia. Trong trường hợp của Honda Accord, một trong những loại xe thông dụng ở Mỹ. Honda sản xuất các linh kiện chính tại Nhật để giảm giá thành và chia sẻ các qúa trình sản xuất độc quyền giữa các dòng xe ôtô. Các động cơ ô tô cao cấp thường đòi hỏi rất nhiều chi phí để phát triển các vật liệu mới nên cần sản xuất với số lượng cực lớn để trang trải chi phí này. Mặt khác, tất cả các xe Honda Accord bán tại Mỹ lại được lắp ráp tại các nhà máy ở Ohio hoặc nơi khác. Các động cơ và bộ truyền động được chuyển từ Nhật và lắp ráp với các linh kiện sản xuất tại Mỹ như: kính chắn, lốp,… Vì vậy, Honda đã đạt được lợi ích từ việc sản xuất các linh kiện phức tạp (để bảo mật các thiết kế cao cấp và chi sẻ chi phí sản xuất rẻ hơn) của chiến lược toàn cầu, đồng thời sử dụng chiến lược đa nội địa cho việc lắp ráp và phân phối các xe thành phẩm (thành phẩm đáp ứng theo nhu cầu nội địa). Ngành công nghiệp ô tô dưới áp lực đáng kể để củng cố với sự gia tăng chi phí công nghệ, quy mô nền kinh tế ngày càng tăng và sự cần thiết để phát triển hệ thống phân phối và hệ thống bán hàng ở nhiều nơi trên thế giới cùng một lúc. Liên doanh và các liên minh chiến lược giúp chia sẻ chi phí, tiếp cận các thị trường mới và phát triển nền tảng công nghệ cốt lõi mới song song đã được thực hành lâu đời trong ngành công nghiệp. Gần đây hơn, tuy nhiên, nhiều công ty trong ngành công nghiệp ô tô toàn cầu bắt đầu hợp nhất và mua lại các đối thủ cạnh tranh của họ để đạt được khối lượng và quy mô nền kinh tế để đầu tư vào các máy móc và công nghệ sản xuất mới, thương hiệu, 34 những nguồn năng lượng thay thế, pin tiên tiến và các chương trình xây dựng thị phần cần thiết cho lợi thế cạnh tranh. Vào tháng 5/1998, hãng Daimler- Benz của Đức, nổi tiếng với Mercedes dòng xe ô tô sang trọng và cao cấp đã mua lại hãng Chrysler với giá 40 tỷ đôla, là một trong những vụ sáp nhập xuyên biên giới lớn nhất trong lịch sử. Công ty kết hợp, được gọi là Daimler Chrysler, sẽ cùng nhau phát triển các sản phẩm đầy tính nghệ thuật với hệ thống máy móc sử dụng điện năng là cơ sở cho các xe thân thiện với môi trường của tương lai. Công ty này được hình dung là một "công ty vận chuyển toàn cầu" nhằm mục đích kết hợp lợi ích của các nền kinh tế quy mô toàn cầu với một cách tiếp cận gần gũi hơn để phục vụ nhu cầu riêng biệt của từng thị trường. Trong thực tế, ban giám đốc cao cấp của cả hai công ty tin tưởng rằng sáp nhập sẽ cho kết quả tiết kiệm chi phí ngay lập tức $ 1,4 tỷ USD trong năm đầu tiên hoạt động chung, trong khi vẫn giữ tính khác biệt trong hoạt động của mỗi công ty để phục vụ thị trường riêng của mỗi công ty. Mặc dù hai công ty đã không có ý định kết hợp thương hiệu của mình khi cạnh tranh trong các thị trường khác nhau, quản lý của cả hai công ty sẽ quan sát lẫn nhau cách để tiết kiệm chi phí phát triển sản phẩm và hợp lý hóa sản xuất hiệu quả. Trong đó, Chrysler sẽ được hưởng lợi từ Daimler những công nghệ tiến nhất trong lĩnh vực pin năng lượng và các loại năng lượng thay thế khác (e.g.,hydrogen/oxygen). 2. Các sản phẩm chăm sóc sức khỏe Đáp ứng phù hợp địa phương đến phát triển toàn cầu. Số lượng các Công ty sản xuất sản phẩm chăm sóc sức khỏe ngày càng tăng, các công ty được hình thành trên cơ sở chuyển từ công ty có chiến lược đa dạng hóa nội địa đơn thuần sang hình thức hỗn hợp giữa chiến lược đa dạng hóa nội địa với chiến lược toàn cầu. Sản phẩm chăm sóc cá nhân như tã lót, dầu gội và kem đánh răng vẫn yêu cầu tập trung mạnh mẽ sự đa dạng hóa nội địa đáp ứng phù hợp với các điều kiện thị trường địa phương. Nhanh chóng giới thiệu sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm là những điều cơ bản xác định cơ sở cạnh tranh thành công trong thị trường khu vực. Tuy nhiên, các công ty sản phẩm tiêu dùng, chẳng hạn như Unilever, Colgate-Palmolive, Procter và Gamble, Henkel, và Kao, đang phát triển các cơ sở R & D mới có thể có được một số lợi ích của việc chia sẻ phát triển sản phẩm và thử nghiệm trên thị trường toàn quốc. Các chi phí R & D phát triển các sản phẩm y tế chăm sóc cá nhân mới, ví dụ: sản phẩm hỗn hợp trộn lẫn hóa chất với sản phẩm môi trường thân thiện và ít thành phần dễ hỏng đang tăng lên. Xu hướng này có nghĩa là cơ hội phát triển cho các công ty cân nhắc áp dụng cách tiếp cận toàn cầu hơn 35 để phát triển và thử nghiệm sản phẩm tương lai. Ví dụ, Procter and Gamble có một số cơ sở R & D quan trọng ở châu Âu, Nhật Bản, và Hoa Kỳ chia sẻ nghiên cứu, phát triển sản phẩm và thử nghiệm. Công ty Kao đối thủ cạnh tranh đến từ Nhật Bản đã đặt các cơ sở R & D ở Hoa Kỳ, Châu Âu, và Đông Nam Á để tránh trùng lặp chiến lược phát triển sản phẩm. Cả hai công ty đang sử dụng một mạng lưới các phòng thí nghiệm trên toàn cầu để phát triển các sản phẩm có giá trị cao cho các hoạt động toàn cầu của họ. Hãy xem xét ví dụ minh họa của Bausch & Lomb trong ngành công nghiệp kính áp tròng và chăm sóc mắt. Bausch & Lomb là một công ty hàng đầu trong việc phát triển và sản xuất kính áp tròng, kính mát, và liên quan đến các giải pháp làm sạch cho thị trường trên toàn thế giới. Bausch & Lomb đã tiến hành hoạt động của nó trên nền tảng đa dạng hóa nội địa nghiêm ngặt vì mục tiêu phát triển gặt hái được hình ảnh địa phương hóa mạnh mẽ tại mỗi thị trường. Công ty nhận ra rằng khách hàng đã trở nên quan tâm hơn về tiêu chuẩn chất lượng và hình ảnh các sản phẩm của Bausch & Lomb trước khi người ta sẽ tin tưởng vào đôi mắt của họ đối với họ. Làm việc và có được sự hỗ trợ từ những nhà phân phối và chuyên gia kính mắt địa phương là rất cần thiết để cạnh tranh thành công. Quản lý địa phương biết cách tốt nhất để hiểu và thâm nhập thị trường của họ. Hơn nữa, hình dạng và phù hợp của một cặp kính thực sự phụ thuộc vào những đường nét của mũi một người và xương gò má, đặc điểm mà thay đổi rõ rệt trên toàn thế giới. Vì vậy, Bausch & Lomb đã cố gắng để sản xuất và bán, giới thiệu sản phẩm chăm sóc mắt ở mỗi thị trường khu vực là riêng biệt và khác nhau. Gần đây, Bausch & Lomb đã bắt đầu phát triển các kính áp tròng mới dựa trên công nghệ độc quyền đắt tiền phát triển trong phòng thí hàng đầu ở Hàn Quốc, Nhật Bản, và Hoa Kỳ. Những tiến bộ lợi thế này cho phép Bausch & Lomb để xây dựng phương pháp tiếp cận toàn cầu đối với chiến lược của nó. Những ví dụ này chỉ ra khả năng phát triển mà các Công ty trong một số ngành công nghiệp hướng tới để thực hiện một số sự kết hợp trộn lẫn giữa chiến lược toàn cầu và đa dạng địa phương hóa mở rộng hoạt động ở nước ngoài. Cân bằng nhu cầu kép cho quy mô nền kinh tế chi phí thấp với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao là một yếu tố quan trọng trong việc xác định lợi thế cạnh tranh và thành công. Ví dụ Honda một công ty truyền thống trong ngành công nghiệp bắt đầu tìm hiểu một số những lợi ích của chiến lược đa dạng hóa nội địa cạnh tranh. 36 Ngoài ra, các Công ty trong ngành công nghiệp sản phẩm chăm sóc cá nhân đã nhận ra một số các lợi ích của việc sử dụng một số khía cạnh của một chiến lược toàn cầu cho các hoạt động phát triển sản phẩm của họ. VII. ĐẠO ĐỨC KINH DOANH Toàn cầu hóa mang tới những cơ hội chiến lược quan trọng cho các công ty sẵn sàng chấp nhận rủi ro ở nước ngoài và cam kết phục vụ khách hàng toàn cầu. Tuy nhiên, mở rộng toàn cầu buộc một công ty phải đối phó với một loạt các đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhu cầu thị trường, do đó các công ty phải tìm cách để đối phó với một loạt các tín ngưỡng và thói quen. Nhiều tín ngưỡng và thói quen trái ngược hoàn toàn với những điều được tìm thấy trong các công ty Mỹ. Vấn đề đạo đức khi cạnh tranh toàn cầu ngày càng trở nên đặc biệt đáng chú ý vào cuối năm 1990, như chúng ta chứng kiến sự phân loại các giá trị được tìm thấy trên khắp thế giới. Phần lớn các mối quan tâm về đạo đức đi kèm với việc mở rộng thị trường toàn cầu có thể được thể hiện bởi vô số những vụ bê bối ở châu Âu và Viễn Đông xảy ra trong những năm 1980. Ví dụ, vụ bê bối nghiêm trọng của Lloyd London -Công ty bảo hiểm London nổi lên khi nhiều nhà đầu tư bị lừa đảo bởi đại lý Lloyd , những đại lý này bị cáo buộc sử dụng nguồn ngân sách cho tiêu dùng riêng của họ. Trong những năm 1989 - 1990, những vụ bê bối tại thị trường chứng khoán và các giao dịch ngầm bất chính đã diễn ra tại Pháp và Đức, trong khi vào năm 1995, một số các Công ty lớn về tài chính đã đứng trên bờ vực của thảm họa vì bị cáo buộc đào tạo nội bộ và lạm dụng ngân quỹ để tham gia vào đầu cơ hàng hóa toàn cầu (ví dụ, Sumitomo Metals, Daiwa Securities Nhật Bản). Mặc dù tất cả các nỗ lực của chính phủ Mỹ cố gắng để làm cho giao dịch nội gián ở đây bị coi là bất hợp pháp (ví dụ, điều tra kinh doanh trái phiếu của Michael Milken), các quan chức Âu châu có những quan điểm khác nhau về những gì tạo nên ranh giới đạo đức của những giao dịch ngầm. Trong năm 1997 và 1998, Nhật Bản phải đối mặt với những vụ bê bối thể chế chính trị và kinh tế làm rung chuyển sự khăng khít cơ sở tài chính và công nghiệp. Một số chính trị gia đã bị buộc phải từ chức và số khác phải đối mặt với bản cáo trạng vì họ bị cáo buộc đã nhận được “hoa hồng” từ lợi ích xây dựng, Yakuza địa phương (Nhật Bản "các ông trùm") và các công ty công nghiệp tìm kiếm ưu đãi trong việc phân bổ các hợp đồng của Chính phủ. Trong thực tế, một số các công ty hàng đầu về môi giới Nhật Bản đã bị buộc tội cho vay một khoản tiền đáng kể trong giao dịch bí mật với các nhân vật thế giới ngầm. Tuy nhiên, mặc dù có các bằng chứng 37 về hành vi phạm tội đặc biệt nghiêm trọng, nhiều người trong số các quan chức bị điều tra và truy tố chỉ nhận được những hình phạt nhỏ, vì Nhật Bản đã không có các quy định, pháp luật, tiêu chuẩn đạo đức nghiêm cấm các hoạt động này. Sự khác biệt trong thái độ và các định nghĩa về thói quen đạo đức giữa các quốc gia mạnh mẽ bắt nguồn từ kỳ vọng của công chúng và lịch sử địa phương. Tại Hoa Kỳ, hành vi đạo đức vượt qua những gì chỉ đơn giản là được coi là hợp pháp hoặc thậm chí hợp pháp. Quản lý, nhân viên, nhà cung cấp,và thậm chí khách hàng mặc nhiên theo tín ngưỡng riêng của cá nhân từng người nghiêm cấm tham ô, giao dịch nội gián, và một loạt các thói quen khác được cho là vượt quá giới hạn. Trong nhiều quốc gia khác, tuy nhiên, thông lệ chẳng hạn như ưu đãi lâu dài cho các đối tác tài chính và kinh doanh, tặng quà, giao dịch thông tin nội bộ, và hành động khác được coi là kín đáo và thích hợp làm bôi trơn những quan hệ kinh doanh giữa những người quen biết lẫn nhau. Mặc dù điều tra và truy tố hình sự đã tăng tốc ở châu Âu cho các giao dịch nội gián và tội khác của công ty, tốc độ cải cách là chậm hơn tại khu vực Viễn Đông, Hải quan địa phương và yêu cầu quan hệ chặt chẽ đòi hỏi các thiết lập khác nhau về tiêu chuẩn áp dụng với "giao dich bên trong" và "bên ngoài’. Sự khác biệt về đạo đức kinh doanh trên toàn cầu bắt nguồn từ cách đạo đức được định nghĩa. Tại Hoa Kỳ, nơi cá nhân định nghĩa các quy tắc chuẩn mực đạo đức của các tổ chức và quy phạm pháp luật, đạo đức mạnh mẽ dựa trên hành vi cá nhân và thái độ lên án hành động rõ ràng không phù hợp với tinh thần của những gì được dự định, ngay cả khi những hành động này không công khai bất hợp pháp. Mọi người kì vọng sẽ quyết định những gì là đúng và sai chủ yếu thông qua niềm tin đạo đức của họ và lương tâm. Và hiệu quả là, khi một công ty làm điều gì đó được nhận thức là sai, các nhân viên thường cảm thấy khó chịu. Tại nhiều quốc gia khác niềm tin bắt nguồn từ cá nhân yếu hơn, sự khác biệt giữa hành động công ty và hành động cá nhân có thể trở lên mơ hồ. Nói cách khác, các nhà quản lý cá nhân ở châu Âu và Viễn Đông có lẽ nhiều khả năng điều chỉnh tín ngưỡng riêng của họ để phù hợp với nhu cầu công ty của họ. Vai trò của cá nhân không xác định hoặc yêu mến tại châu Âu và các nơi khác. Vì vậy, các nhà quản lý có thể được nghiêng nhiều về lợi ích công ty bỏ qua lợi ích cá nhân, sẵn sàng bỏ qua các hành vi vi phạm đạo đức đã cam kết cho mục tiêu liên quan đến lợi ích của công ty trong dài hạn. Ở vùng Viễn Đông, sự khác biệt giữa các cá nhân nhân viên và công ty thậm chí còn nhiều mơ hồ. Nhiều công nhân ở Nhật Bản, Hàn Quốc, và các nơi khác xem 38 mình là "quân nhân công nghiệp”, chức năng chính của họ là để thực hiện chiến lược của công ty, nhiệm vụ, và mục tiêu khác với bất cứ mức độ nào tốt nhất có thể. Khi người nhận những lợi ích to lớn của công ty, những công nhân này thường sẽ làm bất cứ điều gì họ cảm thấy là cần thiết để bảo quản và tăng cường các chiến lược của công ty của họ, bao gồm cả việc sử dụng tiềm năng của gián điệp công nghiệp."những kẻ tố giác), cá nhân này sẽ được coi là gây rối và bị xã hội cô lập từ những người khác trong công ty. Ảnh hưởng của những niềm tin đạo đức và thói quen khác nhau trên khắp thế giới dẫn đến các công ty Hoa Kỳ thường phải gặp những tình huống khó xử đặc biệt khi giao dịch tại các quốc gia khác. Thông lệ của các doanh nghiệp đối thủ thậm chí có thể mâu thuẫn với thông lệ của các công ty Mỹ. Hơn nữa, những gì cấu thành hành vi pháp luật hoặc đạo đức riêng biệt với các tình huống khác nhau. Các công ty Mỹ, ví dụ, đều bị cấm đưa hối lộ cho các quan chức nước ngoài vì Đạo luật chống tham nhũng với các công ty nước ngoài được thông qua vào giữa những năm 1970. Thật không may, nhiều đối thủ cạnh tranh toàn cầu của các công ty Mỹ không phải đối mặt với những hạn chế tương tự khi cạnh tranh cho hợp đồng sinh lợi tại các nước thứ ba. Các nước này thường có những định nghĩa tự do hơn về việc tặng quà trái ngược với hối lộ và lại quả. Trong nhiều trường hợp, các nhà quản lý Mỹ sẽ phải đối mặt với tình huống khó xử về đạo đức trong thiết kế các chiến lược phù hợp để chống lại hành động như vậy. Một mặt, đảm bảo có một hợp đồng béo bở cần thiết để xây dựng thị phần và lợi nhuận. Tuy nhiên, mặt khác, nhà quản lý Mỹ nhận ra họ đang đối mặt với một tiêu chuẩn khó khăn là phải dựa trên phán quyết cá nhân khi mà ở đó giới hạn đạo đức là không rõ ràng và mong manh. Hiệu ứng tích lũy của niềm tin và nền tảng đạo đức khác nhau về quy định của chính phủ tại Hoa Kỳ và các nơi khác. Các chính phủ trong nhiều trường hợp đang bị buộc phải rà soát các hành động của các doanh nghiệp và cá nhân chặt chẽ hơn vì sự phẫn nộ công chúng ngày càng tăng với hành vi ngang nhiên phi đạo đức và tội lỗi. Ví dụ, ở Nhật Bản, Đảng Dân chủ Tự do đã không bao giờ thực sự lấy lại kiểm soát công ty thông qua Quốc hội và sự tự tin của người dân Nhật Bản như là một kết quả của bê bối của chính quyền trong những năm 1990. Các vi phạm đạo đức ở Hoa Kỳ, Anh, Pháp, Đức và Nhật Bản trong những năm 1980 và 1990 có thể sẽ cho kết quả tăng giám sát chính phủ và các đợt điều chỉnh lớn, các công ty đa quốc gia hoạt động ở trong và ngoài nước. 39 KẾT LUẬN 1. Việc tiến hành toàn cầu hóa cho phép các công ty có thể tạo dựng và tăng cường lợi thế cạnh tranh. 2. Các công ty cần phải xem xét việc mở rộng toàn cầu vì nhu cầu tăng lên trên toàn thế giới, do sự tăng chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, tăng trưởng kinh tế, sự thay đổi của chi phí cho các nhân tố nhân công và vốn đầu tư, sự tiến bộ của thông tin liên lạc, vận tải và bảo quản hàng hóa. 3. Các chiến lược mở rộng toàn cầu hóa có 2 loại cơ bản: toàn cầu và đa quốc gia. Tùy theo ngành công nghiệp mà có thể lựa chọn chiến lược thích hợp. 4. Các công ty áp dụng chiến lược toàn cầu nhằm tìm kiếm khả năng nâng cao vị thế cạnh tranh trên toàn thế giới, chuẩn hóa các sản phẩm và dịch vụ. 5. Các công ty áp dụng chiến lược đa quốc gia nhằm điều chỉnh các sản phẩm và công tác điều hành của họ phù hợp với từng thị trường riêng rẽ mà họ đang phục vụ. 6. Lợi ích của việc mở rộng toàn cầu hóa bao gồm: gia nhập vào phát triển nhanh, thu hồi được vốn đầu tư, tạo ra hình ảnh thương hiệu mạnh và tăng tốc khả năng học hỏi và chuyển giao công nghệ. 7. Chi phí để xây dựng đòn bẩy chiến lược, tăng tính năng động và đảm bảo sự hợp tác giữa các chi nhánh sẽ chiếm hầu hết các chi phí cho quá trình toàn cầu hóa.