Khóa luận Đánh giá của nhân viên Công ty Cổ phần vận tải tư vấn và đầu tư Anh Ngọc về chế độ đãi ngộ nhân sự

vận chuyển hành khách bằng ô tô theo hợp đồng, dịch vụ taxi. Với một đội ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong ngành vận tải, thái độ làm việc nhiệt thành đã giúp cho Công ty ngày càng có uy tín trên thị trường. Ngày nay, ngoài dịch vụ vận tải là chủ yếu, Công ty còn tham gia kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác như: cho thuê xe ô tô du lịch, các máy móc thiết bị thi công xây dựng, kinh doanh các mặt hàng phụ thùng, thiết bị ô tô trên địa bàn thành phố. Với các dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng, trùng tu các loại xe, làm hài lòng khách hàng. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 18 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Hình 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty (Nguồn: Công ty Anh Ngọc) Cơ cấu tổ chức của Công ty được sắp xếp theo kiểu trực tuyến chức năng. Chức năng của các phòng ban được nêu rõ ở phụ lục 1. 2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG QUẢN LÝ KỸ THUẬT XE, MÁY PHÒNG KINH DOANH PHÒNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRUNG TÂM ĐÀO TẠO LÁI XE ĐỘI XE TRONG NỘI THÀNH ĐỘI XE ĐI CÁC TỈNH ĐỘI XE CHO THUÊ TRUNG TÂM TƯ VẤN KHÁCH HÀNG XƯỞNG CƠ KHÍ SỬA CHỮA Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 19 Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2010/2009 2009 2010 Giá trị (+/-) Tỷ lệ (%) Tổng doanh thu 3956 7812 3856 97.4 Tổng chi phí 3918 7756 3838 97.9 Tổng lợi nhuận 42 32 10 -23.8 TNBQ của NV 2.3 2.5 0.2 9.4 (Nguồn: Số liệu của Công ty) Qua bảng trên ta thấy, năm 2010 doanh thu tăng 97.4% so với năm 2009 tương ứng tăng 3856 triệu đồng. Tuy nhiên lợi nhuận sau thuế lại giảm 23.8%. Nguyên nhân lợi nhuận sau thuế giảm là do các chi phí tăng cao trong quá trình kinh doanh. Tổng chi phí tăng 97.9%, trong khi đó mức tăng chi phí lớn hơn mức tăng doanh thu dẫn đến làm giảm lợi nhuận của Công ty. Mặc dù lợi nhuận giảm song thu nhập bình quân của NLĐ tăng 9.4%. Nhìn chung, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty khá tốt so với tình hình thị trường chung trong ngành. Mặc dù chịu ảnh hưởng của lạm phát và giá cả tăng cao song doanh thu vẫn tăng. Đây là kết quả khả quan trong nỗ lực kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, Công ty cần phải quản lý nguồn chi phí tốt hơn nữa để lợi nhuận tăng trong thời gian tới. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 20 2.1.4 Tình hình nguồn lực của Công ty 2.1.4.1 Tình hình nguồn vốn Bảng 2: Cơ cấu vốn kinh doanh của Công ty từ năm 2009 – 2010 Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu 2009 2010 2010/2009 (%) Giá trị % Giá trị % Tổng nguồn vốn 11148.8 100 24718.6 100 121.7 Phân theo đặc điểm Vốn lưu động 2339.1 20.9 3547.2 14.4 51.6 Vốn cố định 8809.7 79.1 21171.4 85.6 140.3 Nguồn Nợ phải trả 7700.7 69.1 19628.5 79.4 154.9 VCSH 3448.1 30.9 5090.1 20.6 47.6 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán của Công ty Anh Ngọc) Qua phân tích ở bảng trên ta thấy, tổng nguồn vốn của Công ty năm 2010 tăng mạnh với 121.7% so với năm 2009. Vốn kinh doanh của Công ty trong năm 2010 tăng mạnh, trong đó vốn cố định tăng 140.3% và vốn lưu động tăng trên 50%. Vốn kinh doanh của Công ty tăng trong năm 2010 làm cho nguồn vốn nợ phải trả tăng 154.9%. Cơ cấu vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng nhỏ trong nguồn vốn và có xu hướng giảm, năm 2009 chiếm 30.9% đến năm 2010 chiếm 20.6%. 2.1.4.2 Tình hình lao động Sau hai năm đi vào hoạt động, tình hình lao động của Công ty đã đi vào ổn định. Nhằm mở rộng quy mô kinh doanh, hàng năm, Công ty tuyển thêm nhân viên vào làm việc với hình thức hợp đồng theo năm. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 21 Bảng 3: Cơ cấu lao động của Công ty qua 2 năm từ 2009 – 2010 Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu 2009 2010 2010/2009(%) Số lượng % Số lượng % +/- % Tổng số 62 100 74 100 12 19.4 I. Trình độ 1. Đại học 6 9.7 6 8.1 - - 2. Cao đẳng 2 3.2 2 2.7 - - 3. Trung cấp và trung học 54 87.1 66 89.2 12 22.2 II.Giới tính 1. Nam 59 95.1 69 93.2 10 16.9 2. Nữ 3 4.9 5 6.8 2 66.6 (Nguồn: Phòng quản trị nhân sự của Công ty Anh Ngọc) Tổng số nhân viên tại Công ty tăng lên trong năm 2010 với 19.4% so với năm 2009. Tình hình lao động trong 2 năm có sự biến đổi ở bộ phận nhân viên lao động trực tiếp. Cụ thể số lượng lao động có trình độ trung cấp và trung học tăng 22.2% trong năm 2010 so với năm 2009 tương ứng tăng 12 người. Số lượng nhân viên này tăng trong năm 2010 là do Công ty muốn mở rộng quy mô kinh doanh để có đủ sức cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Theo chỉ tiêu giới tính, lao động nam tăng 16.9% tương ứng với 12 người và lao động nữ tăng 66.6% tương ứng tăng 2 người. 2.1.5 Một số đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp 2.1.5.1 Ngành nghề kinh doanh Công ty kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, bao gồm kinh doanh vật liệu xây dựng, máy móc thiết bị thi công; dịch vụ vận tải hàng hóa, vận chuyển khách hàng bằng ô tô, taxi theo hợp đồng; xây dựng các công trình dân dụng, thủy lợi, các hạ tầng cơ sở; thuê và cho thuê xe ô tô. Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty chủ yếu trên 3 lĩnh vực đó là: - Dịch vụ vận tải hàng hóa, vận chuyển khách hàng bằng ô tô theo hợp đồng. - Kinh doanh vật liệu xây dựng, các máy móc thiết bị thi công. - Thuê và cho thuê xe ô tô theo hợp đồng. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 22 2.1.5.2 Thị trường, sản phẩm của Công ty Sau hơn 4 năm hoạt động, Công ty đã có vị thế cạnh tranh trên thị trường và trong tương lai sẽ mở rộng thêm quy mô trên địa bàn Hà Nội nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hiện nay Công ty có 2 nhóm sản phẩm chính: vận tải bằng ô tô và cung cấp các thiết bị xây dựng dân dụng. * Nhóm vận tải bằng ô tô: Công ty chú trọng vào việc kinh doanh dịch vụ vận tải và vận chuyển bằng ô tô bao gồm xe taxi, xe chuyên chở khách với số lượng lớn và các loại xe tải vừa và nhỏ. Xe vận tải chuyên chở các loại thiết bị xây dựng như sắt, thép, xi măng, nội thất dân dụng,. * Nhóm thiết bị xây dựng dân dụng: Công ty cung cấp các thiết bị xây dựng cho khách hàng như gạch, sắt, thép, xi măng, 2.1.5.3 Khách hàng Sản phẩm của Công ty đáp ứng nhu cầu của các khách hàng công nghiệp, tư nhân và các tổ chức. Trong đó khách hàng tư nhân và tổ chức là khách hàng thường xuyên, lâu dài. 2.2 Đánh giá của nhân viên Công ty Cổ phần vận tải tư vấn và đầu tư Anh Ngọc về chế độ đãi ngộ nhân sự 2.2.1 Phân tích tình hình lao động của Công ty Tổng số bảng hỏi phát ra 83 tương ứng với 83 nhân viên đang làm việc tại Công ty tính đến thời điểm ngày 17/03/2012. Tổng số bảng hỏi thu về là 83 và đây cũng là số bảng được đưa vào phân tích. 2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 23 Hình 2: Cơ cấu lao động theo giới tính Số lượng lao động trong Công ty phần lớn là nam (chiếm 93.2%) tương ứng với 69 người. Điều này phù hợp với đặc thù kinh doanh của Công ty. 2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo vị trí công việc Hình 3: Cơ cấu lao động theo vị trí công việc Trong đó: QL: Chức vụ quản lý NVVP: Nhân viên văn phòng LXC: Nhân viên lái xe chính LXP: Nhân viên lái xe phụ Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 24 Ngành nghề kinh doanh của Công ty chủ yếu là vận tải hành khách bằng taxi nên số lượng nhân viên lái xe trong Công ty là chủ chốt (chiếm 90.4%) trong tổng số nhân viên của Công ty. 2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Hình 4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Nhân viên tại Công ty chủ yếu là lao động tiền trung niên từ 25 – 30 tuổi chiếm 49.4% (41 người), trên 35 tuổi chiếm 36.1% và lao động trẻ dưới 25 tuổi chỉ chiếm 14.5%. 2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo tiền lương Hình 5: Cơ cấu lao động theo tiền lương Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 25 Qua kết quả điều tra cho ta thấy mức thu nhập của nhân viên trong Công ty khá cao so với mặt bằng chung. Mức lương nhân viên nhận được trên 4 triệu chiếm 78.3%. Tỷ lệ nhân viên nhận mức lương dưới 2 triệu chỉ chiếm 3.6%, đây là nhóm nhân viên lái xem phụ và học việc trong Công ty. 2.3 Đánh giá thang đo 2.3.1 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo Thang đo được kiểm tra độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Anpha và hệ số tương quan biến tổng (Item-total coreclation). Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Anpha từ 0.8 trở lên gần đến 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được, nhưng cũng có nhà nghiên cứu cho rằng hệ số Cronbach’s Anpha từ 0.6 trở lên là sử dụng được. Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tương quan của biến này đối với biến khác trong nhóm càng cao. Theo Nunnually & Burntein (1994), các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được gọi là biến rác và bị loại khỏi thang đo (Xem độ tin cậy của thang đo ở phần phụ lục 3). Tất cả các thành phần đều có hệ số Cronbach’s Anpha trên 0.7, riêng chỉ tiêu “Cơ hội đào tạo thăng tiến” là có hệ số Cronbach’s Anpha bằng 0.69, và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên đạt được yêu cầu để tiến hành đưa vào phân tích ở các biến tiếp theo. 2.3.3 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố đãi ngộ nhân sự 2.3.3.1 Tiền lương Bảng 4: Đánh giá của nhân viên về tiền lương Chỉ tiêu Mức độ đánh giá (%) Trung bìnhM1 M2 M3 M4 M5 Mức lương phù hợp với năng lực 0.00 32.50 47.00 20.50 0.00 2.87 Khoản lương thoả đáng từ hiệu quả làm việc 0.00 44.60 34.90 18.10 2.40 2.78 Công ty trả lương công bằng 0.00 7.20 45.80 47.00 0.00 3.39 Tiền thưởng, trợ cấp phân phối công bằng 0.00 6.00 44.60 49.40 0.00 3.43 Hình thức trả lương tiện lợi 0.00 0.00 21.70 72.30 6.00 3.84 (Nguồn: Số liệu điều tra và xử lý của tác giả) Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 26 Trong đó: M1: Hoàn toàn không đồng ý M2: Không đồng ý M3: Trung lập M4:Đồng ý M5: Hoàn toàn đồng ý Qua bảng đánh giá trên cho ta thấy được phần lớn đánh giá của các nhân viên với các thành phần thuộc “yếu tố tiền lương” trong Công ty có sự chênh lệch nhau. Mức lương mà NLĐ nhận được chưa thoả đáng với năng lực của họ, có tới 32,5% không đồng ý với mức lương hiện tại, 44,6% trong tổng số nhân viên không đồng ý với khoản lương phù hợp với hiệu quả làm việc. Đây là hai yếu tố có mức độ thỏa mãn thấp nhất là 2.78 của biến thành phần “khoản lương thỏa đáng từ hiệu quả làm việc” và 2.78 của biến thành phần “mức lương phù hợp với năng lực”. Qua phân tích, mức độ hài lòng chung đối với thành phần “tiền lương” là 3.26. Như vậy, đa số nhân viên đều hài lòng với mức lương của Công ty. Mặt bằng chung các nhân viên đều đồng ý với khoản tiền lương mà họ đang được hưởng, song đánh giá của nhân viên về thành phần “tiền lương” có sự chênh lệch nhau. Có tới hơn 30% nhân viên không hài lòng về mức lương so với năng lực mà họ đã bỏ ra, gần 50% không có ý kiến gì về vấn đề này và hơn 20% là đồng ý. Điều này cho ta thấy sự khác nhau về cảm nhận “tiền lương” của nhân viên. Đối với thành phần “khoản lương thỏa đáng từ hiệu quả làm việc”, phần lớn nhân viên không thỏa mãn vấn đề này, số nhân viên không đồng ý chiếm 44.6%, số nhân viên này cho rằng hiệu quả làm việc của họ phải được đánh giá cao hơn nữa đồng nghĩa với việc phải tăng thêm mức tiền lương cho họ. Trong khi đó, 34.9% số nhân viên không có ý kiến về vấn đề này và chỉ có hơn 20% là đồng ý. Nhóm nhân viên đồng ý với khoản lương hiện tại phần lớn là các nhân viên có độ tuổi cao trong Công ty, họ cho rằng công việc của họ cũng không nặng nhọc và cũng khá thoải mái với điều kiện làm việc. Đánh giá của nhân viên về thành phần “Công ty trả lương công bằng” tập chung chủ yếu ở mức đánh giá 5, trong đó mức trung lập và đồng ý chiếm tới hơn 90% và chỉ có 7.2% la không đồng ý với vấn đề này. Điều này có thể thấy rằng, Công ty thực hiện chính sách tiền lương Công bằng cho nhân viên ở các bộ phận khác nhau. Chỉ có một số nhân viên không đồng ý nhưng cũng chỉ chiếm một số lượng nhỏ nên không ảnh hưởng nhiều đến tình hình hoạt động của Công ty. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 27 “Tiền thưởng, trợ cấp được phân phối công bằng” là một trong những thành phần có mức độ đánh giá thỏa mãn cao (3.43). Chỉ có 6% trong tổng số nhân viên không đồng ý về vấn đề này. Như vậy tiền lương, thưởng và trợ cấp được Công ty quản lý hiệu quả trong việc phân phối công bằng cho nhân viên. Đa số nhân viên trong Công ty đều đồng ý với hình thức trả lương của Công ty hiện nay (trả lương qua hệ thống ngân hàng – thẻ ATM). 2.3.3.2 Cơ hội đào tạo thăng tiến Bảng 5: Đánh giá của nhân viên về cơ hội đào tạo thăng tiến Chỉ tiêu Mức độ đánh giá (%) Trung bìnhM1 M2 M3 M4 M5 Được đào tạo đầy đủ các kỹ năng 0.00 1.20 36.10 59.00 3.60 3.65 Tạo điều kiện học tập nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc 0.00 12.00 57.80 30.10 0.00 3.18 Tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho người có năng lực 0.00 16.90 68.70 13.30 1.20 2.98 Chương trình đào tạo hiện nay tốt 0.00 7.20 62.70 30.10 0.00 3.22 Có nhiều cơ hội thăng tiến 0.00 13.30 74.70 12.00 0.00 2.98 (Nguồn: Số liệu điều tra và xử lý của tác giả) Đánh giá của nhân viên về cơ hội đào tạo thăng tiến nhìn chung khá đồng đều nhau nằm trong khoảng từ 2.9 đến 3.6. Giá trị trung bình đánh giá thấp nhất là 2.98 của thành phần “tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho người có năng lực” và thành phần “có nhiều cơ hội thăng tiến”. Giá trị cao nhất là 3.65 thuộc thành phần “được đào tạo đầy đủ các kỹ năng”. Các mức đánh giá có mức chênh lệch lớn (từ mức 2 đến mức 5). Điều này có thể thấy nhân viên có sự đánh giá và cảm nhận khác nhau về “cơ hội đào tạo và thăng tiến”, và thông qua giá trị trung bình có thể thấy đa số nhân viên đánh giá ở mức bình thường. Thành phần “được đào tạo đầy đủ các kỹ năng” có giá trị đánh giá cao nhất trong số các thành phần thuộc yếu tố “cơ hội đào tạo và thăng tiến”. Theo số liệu thống kê, có tới trên 60% trong tổng số nhân viên đồng ý với thành phần “được đào tạo đầy đủ các kỹ năng”, chỉ có số ít nhân viên (1.2%) là không đồng ý về thành phần này, còn lại là số Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 28 nhân viên không có ý kiến. Như vậy, qua phân tích ta thấy không có sự khác biệt lớn về sự đánh giá của nhân viên về thàn phần “được đào tạo đầy đủ các kỹ năng”. “Tạo điều kiện học tập nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc” được đánh giá phân tán từ mức 2 đến mức 4. Có 30.1% nhân viên đồng ý với thành phần này, bên cạnh đó có 12% là không đồng ý và có tới 57.8% là không có ý kiến (trung lập). Như vậy, qua đánh giá của nhân viên, Công ty cần chú ý đến vấn đề đào tạo về các kỹ năng trong công việc và bồi dưỡng kiến thức mới để nhân viên có thể làm chủ được phương tiện làm việc. Đánh giá của nhân viên về sự công bằng trong việc tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực có sự chênh lệch lớn từ mức 2 đến mức 5. Trong đó, có hơn 14% là đánh giá từ mức đồng ý trở lên, 16.9% là không đồng ý về vấn đề này và phần lớn là các nhân viên không có ý kiến gì về thành phần “tạo cơ hội thăng tiến công bằng cho người có năng lực”. Do đặc thù của công việc nên vấn đề thăng tiến rất ít trong tổng số nhân viên đề cập đến. Có chăng chỉ là một số bộ phận nhân viên văn phòng, các tổ trưởng của các đội xe của Công ty. Thành phần “chương trình đào tạo hiện nay tốt” được nhân viên đánh giá cao với mức giá trị trung bình 3.22. Có 30.1% có ý kiến đồng ý với thành phần này và chỉ có 7.2% không đồng ý. 2.3.3.3 Môi trường làm việc Bảng 6: Đánh giá của nhân viên về môi trường làm việc Chỉ tiêu Mức độ đánh giá (%) Trung bìnhM1 M2 M3 M4 M5 Thời gian làm việc phù hợp 0.00 32.5 47.0 20.5 0.00 2.87 Không phải làm thêm giờ quá nhiều 0.00 44.6 34.9 18.1 2.4 2.78 Được cung cấp đầy đủ các phương tiện làm việc 0.00 7.2 45.8 47.0 0.00 3.39 Môi trường làm việc thoải mái 0.00 1.2 36.1 59.0 3.6 3.65 Đồng nghiệp thân thiện, giúp đỡ nhau 0.00 44.6 34.9 18.1 2.4 2.78 (Nguồn: Số liệu điều tra và xử lý của tác giả) Qua bảng trên ta thấy, giá trị thỏa mãn trung bình đối với môi trường làm việc của nhân viên tương đối thấp so với thành phần “tiền lương” và “cơ hội đào tạo và thăng tiến. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 29 Có tới 3 thành phần trong tổng số 5 thành phần của yếu tố “môi trường làm việc” có giá trị trung bình dưới 3.0. Thành phần “thời gian làm việc phù hợp” có sự đánh giá khác biệt nhau. Có 32.5% nhân viên không đồng ý với thời gian làm việc hiện tại của Công ty, gần 50% là không có ý kiến về thời gian làm việc. Phần lớn nhân viên ở các vùng ngoại thành nên thời gian làm việc có ảnh hưởng đến sinh hoạt cá nhân và gia đình. Họ mong muốn có nhiều thời gian hơn nữa chăm sóc sức khỏe bản thân và quan tâm đến gia đình nhiều hơn. Số nhân viên đồng ý với thời gian làm việc (chiếm 20.5%) chủ yếu là nhân viên trẻ chưa lập gia đình. Phần lớn nhân viên đều phàn nàn về việc họ phải làm thêm quá nhiều giờ, con số này chiếm 44.6%. Công việc của NLĐ được cung cấp đầy đủ các phương tiện phục vụ cho công việc và cảm thấy hài lòng với công việc và môi trường làm việc đúng với nghề của họ. Vấn đề quan hệ giữa NLĐ với nhau đang được các cấp quản lý rất quan tâm. Thống kê cho thấy rằng chỉ có khoảng 21% là đồng ý với yếu tố đồng nghiệp thân thiện và giúp đỡ lẫn nhau. Đây là một bài toán mà nhà quản trị phải tìm ra lời giải cho việc gắn kết các nhân viên thành một khối đoàn kết và giúp đỡ nhau trong công việc. 2.3.3.4 Phúc lợi Bảng 7: Đánh giá của nhân viên về yếu tố phúc lợi của Công ty Chỉ tiêu Mức độ đánh giá (%) Trung bìnhM1 M2 M3 M4 M5 Chế độ BHXH, BHYT đầy đủ 0.00 32.5 47.0 20.5 0.00 2.87 Tạo điều kiện nghỉ phép khi có nhu cầu 0.00 44.6 34.9 18.1 2.4 2.78 Công ty tổ chức cho nhân viên đi du lịch 0.00 6.0 44.6 49.4 0.00 3.43 Bộ phận công đoàn bảo vệ quyền lợi NLĐ 0.00 31.3 47.0 21.7 3.6 2.90 Đóng góp hết sức mình cho Công ty 0.00 3.6 55.4 41.0 0.00 3.37 (Nguồn: Số liệu điều tra và xử lý của tác giả) Các thành phần thuộc thang đo này có độ thỏa mãn trung bình thấp, sự chênh lệch nhau giữa các giá trị trung bình thấp nhất (2.78) với giá trị trung bình cao nhất (3.37) là Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 30 0.59. Mức thỏa mãn trung bình chung là 3.07 cho thấy nhân viên đánh giá về thành phần này ở mức trung bình. Có 32.5% tổng số nhân viên không đồng ý với chế độ BHXH và BHYT hiện nay trong Công ty, trong khi đó có 47% không có ý kiến về vấn đề này và 20,5% là đồng ý. Như vậy, Công ty cần xem xét lại chế độ BHXH và BHYT để đáp ứng nguyện vọng của nhân viên, luôn tìm hiểu và nắm bắt những chế độ sửa đổi của Nhà nước để có những quyết định kịp thời và không gây những bất lợi cho NLĐ. Qua bảng ta thấy điều kiện nghỉ phép của Công ty cũng không thực sự tốt, điều này nếu không khắc phục và điều chỉnh kịp thời sẽ gây ức chế cho NLĐ và khi đó hiệu quả làm việc của họ cũng không cao. Công tác tổ chức đi du lịch hàng năm của Công ty rất tốt. NLĐ có thời gian nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc mệt nhọc. Đây là yếu tố kích thích NLĐ làm việc hiệu quả hơn. Trong những năm qua bộ phận Công đoàn chưa thực sự hoàn thành nhiệm vụ của mình, làm cho nhân viên trong Công ty hoài nghi về quyền lợi của họ được bảo vệ. Vì vậy, bộ phận công đoàn cần phải năng động hơn nữa để nhân viên yên tâm về quyền lợi của mình mà đóng góp sức lực vào công việc. Thông qua tình hình của Công ty, nhân viên rất kỳ vọng về một môi trường làm việc tốt và họ sẽ nguyện cống hiến sức lực của mình vào mục tiêu chung của doanh nghiệp. Thành phần này chỉ có 3.6% nhân viên không đồng ý tiếp tục làm việc và cống hiến cho Công ty. 2.3.4. So sánh sự khác nhau giữa các nhóm nhân viên trong đánh giá về chế độ đãi ngộ nhân sự 2.3.4.1 So sánh theo thành phần tiền lương Đánh giá của nhân viên về vấn đề “tiền lương” thông qua kiểm tra giá trị đánh giá trung bình của công nhân giữa các vị trí làm việc, độ tuổi và giới tính. Kết quả cho thấy không có sự khác biệt về đánh giá gữa các nhóm theo độ tuổi. Xem chi tiết ở phụ lục 5 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 31 Bảng 8: Sự khác biệt giữa các nhóm với yếu tố tiền lương Gới tính Vị trí làm việc Trung bình chungNam Nữ Quản lý Nhân viên VP NVLX chính NVLX phụ 3.18 4.00 3.82 4.04 3.06 3.20 3.43 (Nguồn: Số liệu điều tra và xử lý của tác giả) Theo giới tính, sự đánh giá về thành phần “tiền lương” của nữ cao hơn nam với ,mức chênh lệch khá lớn (0.82). Đối với vị trí làm việc, giá trị đánh giá trung bình ở tất cả các thành phần của bộ phận nhân viên lái xe chính thấp nhất và thấp hơn cả mức trung bình chung, trong khi đó bộ phận nhân viên văn phòng có mức đánh giá trung bình cao nhất trong 4 bộ phận và cao hơn mức trung bình chung. Mức đánh giá trung bình giữa các bộ phận khá chênh lệch nhau và xoay quanh mức đánh giá từ 2 đến 4. Trong đó, mức đánh giá trung bình chênh lệch lớn nhất giữa bộ phận nhân viên lái xe chính với bộ phận nhân viên văn phòng. 2.3.4.2 So sánh theo yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến Đánh giá của nhân viên về “cơ hội đào tạo và thăng tiến” khá phân tán và chủ yếu xoay quanh mức “trung lập”. Tiến hành kiểm tra mức độ đánh giá của nhân viên theo giới tính, độ tuổi và vị trí công việc. Kết qua cho thấy không có sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm theo độ tuổi và nhóm vị trí làm việc. Qua phân tích ta thấy, giá trị trung bình trong cách đánh giá về yếu tố “cơ hội đào tạo thăng tiến” của nhóm giới tính vẫn đang ở mức trung bình. Trong đó giá trị trung bình của nữ lớn hơn so với giá trị trung bình của nam. Điều này có thể thấy giớ tính nữ quan tâm đến cơ hội được đào tạo và thăng tiến nhiều hơn nam. Nhóm giới tính có sự khác biệt trong cách đánh giá chủ yếu thuộc bộ phân nhân viên trực tiếp sản xuất (nhân viên văn phòng). Giá trị trung bình cao nhất trong nhóm giới tính nữ là 4.2 và nhóm giới tính nam là 3.6 thuộc thành phần “được đào tạo đầy đủ các kỹ năng”. (Xem chi tiết ở phụ lục 6) 2.3.4.3 Yếu tố về môi trường làm việc Tiến hành kiểm tra mức độ đánh giá của nhân viên theo giới tính, độ tuổi và vị trí làm việc. Kết quả cho thấy không có sự khác biệt về giữa các nhóm theo độ tuổi. (Xem chi tiết tại Phụ lục 7) Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 32 Bảng 9: Sự khác biệt giữa các nhóm về yếu tố môi trường làm việc Gới tính Vị trí làm việc Trung bình chungNam Nữ Quản lý Nhân viên VP NVLX chính NVLX phụ 3.03 4.08 3.93 4.04 3.01 2.90 3.49 (Nguồn: Số liệu điều tra và xử lý của tác giả) Nhóm giới tính và vị trí công việc có sự đánh giá khác nhau về yếu tố môi trường làm việc. Đánh giá trung bình của nhóm nữ cao hơn rất nhiều so với giá trị trung bình của nam (4.08 so với 3.03). Trong đó đánh giá trung bình lớn nhất của nữ về yếu tố “môi trường làm việc” nằm ở các thành phần “không phải làm thêm giờ quá nhiều”, “môi trường làm việc an toàn, thoải mái” và “đồng nghiệp thân thiện giúp đỡ nhau”. Nhóm giới tính có đánh giá trung bình cao nhất so với các thành phần khác. Nhóm nhân viên làm ở các vị trí khác nhau cũng có sự đánh giá khác nhau về môi trường làm việc. Đánh giá trung bình cao nhất trong nhóm vị trí làm việc thuộc về nhóm quản lý và nhân viên văn phòng (nhân viên lao động gián tiếp). Nhóm quản lý đánh giá mức trung bình cao nhất về thành phần “môi trường làm việc an toàn, thoải mái”. Đây cũng là mức đánh giá cao nhất trong nhóm vị trí làm việc. Trong khi đó, mức đánh giá trung bình về yếu tố “môi trường làm việc” của nhóm nhân viên lái xe phụ chỉ ở mức 2.9. 2.3.4.4 Yếu tố phúc lợi So sánh đánh giá trung bình giữa các nhóm nhân viên với yếu tố phúc lợi ta thấy độ tuổi không có sự khác biệt trong cách đánh giá về yếu tố này. Kết quả đó đánh giá đúng thực trạng hiện nay trong các daonh nghiệp. Độ tuổi không ảnh hưởng đến việc đưa ra các chế độ đãi ngộ, mà hoàn toàn tuân thủ theo luật pháp của Nhà nước và quy định của Công ty. (Xem chi tiết ở phụ lục 8) Bảng 10: Sự khác giữa các nhóm về yếu tố phúc lợi trong Công ty Gới tính Vị trí làm việc Trung bình chungNam Nữ Quản lý Nhân viên VP NVLX chính NVLX phụ 2.93 3.90 3.74 3.90 2.92 2.77 3.36 Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 33 (Nguồn: Số liệu điều tra và xử lý của tác giả) Qua phân tích ta thấy có sự khác biệt trong cách đánh giá về yếu tố phúc lợi trong Công ty. Nhóm giới tính có sự khác biệt trong cách đánh giá về các yếu tố như: chế độ BHXH, BHYT, vấn đề tổ chức cho nhân viên đi du lịch và bộ phận công đoàn. Nhóm giới tính nữ có mức đánh giá trung bình cao nhất thuộc thành phần “tạo điều kiện nghỉ phép khi có nhu cầu”. Trong khi đó mức đánh giá trung bình cao nhất của nam là về thành phần “công ty tổ chức đi du lịch” và mức đánh giá thấp nhất là “bộ phận Công đoàn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên”. Bộ phận làm việc gián tiếp có mức đánh giá trung bình cao nhất về thành phần “tạo điều kiện nghỉ phép khi có nhu cầu”. Nhìn chung mức đánh giá của nhóm nhân viên làm việc văn phòng cao hơn so với mức đánh giá của nhóm nhân viên lao động trực tiếp. 2.3.4.5 So sánh mức độ thỏa mãn chung của nhân viên về chế độ đãi ngộ nhân sự của Công ty Qua kiểm tra ta thấy không có sự khác biệt trong cách đánh giá giữa nhóm độ tuổi và vị trí làm việc về yếu tố “thỏa mãn chung về chế độ đãi ngộ nhân sự của Công ty”.Riêng chỉ có nhóm giới tính là có sự khác biệt trong cách đánh giá với mức đánh giá trung bình của nữ là 4.00 và của nam là 3.39. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 34 CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 3.1 Định hướng Đãi ngộ nhân sự góp phần không nhỏ vào việc tăng thêm thu nhập cho người lao động. Hiện nay cán bộ công nhân viên trong Công ty ngoài việc được hưởng tiền lương, tiền thưởng hàng tháng còn được hưởng các loại phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi khá đầy đủ, qua đó ta thấy công tác ĐNNS của Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể. Nhưng bên cạnh đó cũng còn không ít những hạn chế mà Công ty cần phải quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác ĐNNS để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của NLĐ và nhằm ổn định được nguồn nhân lực đảm bảo cho quá trình kinh doanh của Công ty. Trên thực tế, việc các nhân viên nhảy việc từ Công ty này sang Công ty khác diễn ra khá phổ biến với những nguyên nhân khác nhau đã gây không ít khó khăn và mất mát nguồn lực cho doanh nghiệp. Chính vì vậy, Công ty cần có những biện pháp, kế hoạch, chiến lược trong việc giải quyết các chế độ đãi ngộ kịp thời cho từng giai đoạn, cần nâng cao hơn nữa chế độ đãi ngộ nhân sự để nhân viên cảm thấy thỏa mãn, hài lòng và tự động gắn bó với DN. Qua phân tích ở chương 2, mức lương mà NLĐ nhận được có độ thỏa mãn tương đối thấp, họ vẫn chưa hài lòng so với công sức họ đã bỏ ra. Ngoài ra, môi trường làm việc trong Công ty vẫn chưa mang lại một bầu không khí làm việc thoải mái và hiệu quả, chế độ đãi ngộ phi tài chính chưa thực sự được quan tâm đúng mức. Do đó, Công ty cần quan tâm nhiều hơn nữa về vấn đề tiền lương, môi trường làm việc và các phúc lợi. 3.2 Giải pháp * Những giải pháp chung - Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Qua đánh giá thực trạng công tác ĐNNS tai Công ty cho ta thấy nguyên nhân chính của hầu hết những hạn chế là do tình hình kinh doanh của Công ty gặp khó khăn. Điển hình trong năm 2011 Công ty làm ăn thua lỗ dẫn đến Công ty không có điều kiện nâng cao mức đãi ngộ và đa dạng hoá các hình thức đãi ngộ cho NLĐ. Để tiếp tục tồn tại, đứng vững trên thị trường và cụ thể là để khắc phục hạn chế này, Công ty cần không Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 35 ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đây cũng chính là mục tiêu lâu dài mà mọi doanh nghiệp đều hướng tới. - Đổi mới tổ chức bộ máy quản lý Hiệu quả công tác lãnh đạo phụ thuộc cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Để quản lý đạt hiệu quả, Công ty nên đổi mới một vài bộ phận, tổ chức lại cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và tình hình hiện tại của Công ty. Trong tình hình kinh tế phát triển như hiện nay Công ty nên tinh giảm những nhân viên làm việc không hiệu quả, năng lực và ý thức kém trong công việc. Cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ giúp cho tình hình kinh doanh hiệu quả và qua đó công tác đãi ngộ nhân sự cũng được nâng cao và phát huy được vai trò là công cụ khuyến khích, động viên NLĐ làm việc hiệu quả hơn. - Nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ quản lý Để công tác ĐNNS thực sự có hiệu quả thì trước hết những người vạch ra kế hoạch, chế độ phải là người có trình độ học vấn cao, am hiểu rõ tình hình cụ thể của doanh nghiệp, nắm bắt rõ các quy định của Nhà nước, những văn bản hướng dẫn thi hành về các chế độ tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, dành cho NLĐ, để từ đó xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý, vừa đảm bảo được mục tiêu của Công ty, tuân thủ những quy định của Nhà nước và vừa đảm bảo quyền lợi của NLĐ. Ngoài kiến thức về xây dựng, thực thi chế độ đãi ngộ, nhà quản trị cần nâng cao kiến thức về công tác quản lý. Khi đó NQT sẽ dễ dàng chỉ đạo cấp dưới thực hiện những chế độ mà mình xây dựng một cách nhiệt tình và đạt kết quả cao. Hàng năm Công ty cần trích một khoản tài chính nhất định từ lợi nhuận để đầu tư cho công tác đào tạo cán bộ quản lý, đào tạo trình độ chuyên môn cho nhân viên, tổ chức các buổi gặp mặt trao đổi kinh nghiệm và mời chuyên gia về đào tạo cho các nhân viên trong Công ty. - Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp Trong cuộc sống hiện đại có rất nhiều áp lực chi phối hành động của con người. Áp lực đó không chỉ xuất hiện trong các hoạt động của đời sống mà còn xuất hiện trong môi trường làm việc của NLĐ. Công ty có môi trường làm việc thoải mái và thân thiện sẽ là động lực rất quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say và kết quả hoạt động kinh doanh cũng hiệu quả hơn. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 36 Văn hoá doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố: tình cảm, lý trí, truyền thống, cá tính của các cá nhân tạo dựng nên doanh nghiệp. Đó là những yếu tố được mọi thành viên trong Công ty tự giác thừa nhận, bảo vệ, duy trì và kế thừa như những ràng buộc “vô hình”. Đó là yếu tố tạo nên phần “hồn” của Công ty, là động lực thúc đẩy NLĐ làm việc hết mình cho sự thành công của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ là nơi làm việc, là nơi để con người cống hiến, phục vụ mà còn là nơi để con người sống, khôi phục, tái tạo sức lao động, sáng tạo, phát triển và hoàn thiện nhân cách của mình. Một doanh nghiệp có nền văn hoá tốt sẽ là tiền đề cơ sở để thực hiện tốt những chế độ ĐNNS. Có nhiều cách thức để tạo lập và duy trì môi trường văn hoá DN như: - Tổ chức đi du lịch, dã ngoại, nghỉ mát vào các dịp nghỉ hè, lễ tết, lễ hội. - Tổ chức các buổi giao lưu văn hoá văn nghệ, các cuộc thi mang tính chất giải trí. - Tổ chức ngày truyền thống của doanh nghiệp, ngày sinh nhật của các nhân viên. - Xây dựng trung tâm y tế chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên và xây dựng căng tin để nhân viên tiện lợi trong việc ăn uống và nghỉ ngơi sau giờ làm việc. - Tổ chức các buổi trao đổi giữa nhân viên với các cấp quản lý một cách chân thành, thẳng thắn để nhân viên có cơ hội trực tiếp tham gia vào công tác quản lý của Công ty và đề xuất những ý kiến, nguyện vọng của mình. - Tạo bầu không khí làm việc thoải mái, tin tưởng, luôn sẵn lòng chia sẻ công việc cũng như những khó khăn trong cuộc sống. Về phía doanh nghiệp đây cũng là những yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh, thu hút nhân tài, tạo lập lực lượng nhận sự vững mạnh cho sự phát triển của doanh nghiệp. - Phát huy sức mạnh của tổ chức công đoàn Công đoàn trong doanh nghiệp được coi là tổ chức đại diện cho NLĐ và bảo vệ quyền lợi cũng như lợi ích của họ. Công đoàn có ảnh hưởng rất lớn tới NLĐ trong mỗi doanh nghiệp bởi vì Công đoàn có thể tác động tới hành vi nhận thức của NLĐ. Các chế độ của Công ty sẽ thực sự được thực thi và đạt hiệu quả cao hơn nếu có sự ủng hộ của tổ chức Công đoàn. Qua nghiên cứu, Freeman kết luận rằng: ở Hoa Kỳ, Công đoàn đã tăng các phụ cấp ngoài lương, giảm bớt được tình trạng tự bỏ việc và tỷ lệ biến động nhân sự. Chính vì vậy, để nâng cao chất lượng công tác ĐNNS tại Công ty thì các nhà quản trị cần phải chú trọng xây dựng, củng cố tổ chức Công đoàn. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 37 * Những giải pháp cụ thể Để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty, nhà quản trị cần linh hoạt, sáng tạo trong công tác ĐNNS. Bên cạnh những khoản tiền lương cơ bản, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi bắt buộc theo quy định của Nhà nước, Công ty nên dành nhiều những khoản lương thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi tự nguyện cho nhân viên tại Công ty. Không ngừng nâng cao mức tiền lương, thưởng, mức phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi. Phát triển quỹ phúc lợi, khen thưởng, áp dụng chế độ trợ cấp linh hoạt, tạo điều kiện cho NLĐ tăng thu nhập, nâng cao chất lượng cuộc sống, có điều kiện nghỉ ngơi, tái sản xuất sức lao động là giải pháp hữu hiệu động viên, kích thích tinh thần làm việc hăng say của NLĐ. - Giải pháp về tiền lương Chế độ lương bổng phải là chế độ linh động và phù hợp từng giai đoạn của xã hội, phù hợp với khả năng của Công ty, đảm bảo khả năng cạnh tranh với các Công ty khác trong ngành. Không nên áp dụng chế độ lương bổng một cách máy móc, rập khuôn gây bất lợi cho NLĐ. * Trả lương kích thích nhân viên Nhà quản trị trước hết phải đưa ra quyết định mức lương kích thích phù hợp với năng lực và hoàn cảnh của doanh nghiệp, sau đó lựa chọn và lập kế hoạch trả lương một cách thích hợp dựa trên kết quả phân tích các điều kiện làm việc. - Với nhân viên văn phòng: Ngoài mức lương cơ bản, Công ty nên khuyến khích các nhà quản trị và các cấp quản lý những phần thưởng xứng đáng vào dịp lễ hoặc cuối năm. - Với nhân viên lao động trực tiếp: Công ty nên trả lương cơ bản cộng với tiền thưởng. Biện pháp này không những thưởng cho nhân viên vì hoàn thành kế hoạch mà còn thưởng toàn bộ số thời gian tiết kiệm được do vượt mức kế hoạch. Làm như vậy sẽ kích thích được NLĐ tích cực làm việc hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao. * Điều chỉnh mức lương theo định kỳ Cơ cấu lương cần phải điều chỉnh theo mức độ kinh doanh, theo mức thăng trầm và xu hướng kinh tế. Công ty có thể điều chỉnh lương theo các hình thức sau: - Tăng giảm tỷ lệ tiền lương theo một tỷ lệ (%) nhất định. - Thay đổi tiền phụ cấp, giờ làm việc Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 38 - Nới rộng hoặc thu hẹp các tiêu chuẩn ảnh hưởng đến tiền thưởng sao cho phù hợp với tình hình doanh nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu lương bổng đòi hỏi Công ty điều chỉnh ngay như: - Những thay đổi về mức lương đang thịnh hành trong xã hội. - Những thay đổi về chi phí sinh hoạt của NLĐ. - Những thay đổi về khả năng chi trả lương của Công ty. * Hoàn thiện phương thức trả lương theo thời gian Để khắc phục việc trả lương theo thời gian không gắn kết với kết quả làm việc của nhân viên và hiệu quả kinh doanh của Công ty, ngoài khoản tiền lương phân phối cho NLĐ như ban đầu (mức lương cơ bản) tức là căn cứ vào hệ số lương, ngày công làm việc thực tế của NLĐ và mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Công ty nên trả thêm khoản tiền lương bổ sung được tính dựa trên căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty và hệ số lương của mỗi NLĐ. - Giải pháp về tiền thưởng Ngoài khoản tiền lương mà NLĐ nhận được, Công ty cần bổ sung thêm một số khoản tiền thưởng để NLĐ có thêm thu nhập như: thưởng lòng trung thành, thưởng đảm bảo ngày công, thưởng do chấp hành tốt quy định của Công ty, Thành tích lao động là quan trọng nhưng ý thức chấp hành tốt quy định, nội quy của Công ty cũng rất quan trọng. Bất cứ trong một tổ chức nào, việc đảm bảo giờ giấc, ngày công làm việc đúng quy định là hết sức cần thiết. Vì vậy Công ty nên có khoản tiền thưởng đảm bảo ngày công (đủ 26 ngày/tháng). Thưởng do chấp hành tốt những quy định của Công ty. Áp dụng hình thức thưởng này sẽ khuyến khích nhân viên nâng cao tinh thần, trách nhiệm, ý thức tổ chức (đi làm đầy đủ, đúng giờ giấc quy định). Chấp hành tốt nội quy, quy chế của Công ty, tạo tác phong làm việc công nghiệp, khoa học góp phần xây dựng văn hoá Công ty. Công ty cần chú trọng hơn nữa trong việc khen thưởng về mặt tinh thần, đôi khi chỉ một lời động viên khích lệ của lãnh đạo trong quá trình làm việc lại tạo ra động lực tinh thần to lớn giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Ngoài ra Công ty cần tạo nhiều cơ hội cho NLĐ thăng tiến, phát triển nghề nghiệp của mình. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 39 Dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh để doanh nghiệp đưa ra chế độ tăng mức tiền thưởng để tiền thưởng thực sự phát huy tác dụng, là đòn bẩy kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, là công cụ hấp dẫn NLĐ. Trong điều kiện chế độ Nhà nước còn hạn chế, đồng lương còn thấp, chưa thực sự đủ nuôi sống NLĐ và gia đình họ, thì việc tăng mức tiền thưởng là cần thiết và đáp ứng được nguyện vọng của NLĐ. Khi có thêm tiền thưởng NLĐ sẽ có thêm thu nhập để ổn định cuộc sống. Họ sẽ yên tâm làm việc, cống hiến hết sức mình cho Công ty và họ tin tưởng Công ty sẽ đem lai cho họ cuộc sống tươi đẹp hơn. - Giải pháp về phụ cấp Mỗi Công ty thường áp dụng các loại phụ cấp khác nhau tuỳ theo chiến lược cạnh tranh của từng Công ty. Tại Mỹ, các khoản phụ cấp không quá 10% tổng thu nhập của công nhân viên, nhưng cũng có Công ty áp dụng tỷ lệ 25% hoặc hơn nữa. Các Công ty Nhật còn trả thêm khoản phụ cấp về nhà ở. Vì vậy để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của NLĐ, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty cần không ngừng tăng cao mức phụ cấp hơn nữa trong điều kiện cho phép. Công ty nên thường xuyên cập nhật thông tin để có những điều chỉnh về các loại phụ cấp cho phù hợp với tình hình thực tế để đáp ứng nhu cầu sinh hoạt của nhân viên. Công ty nên có thêm khoản phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp nhà ở, đi lại, phụ cấp lưu động, do chi phí sinh hoạt ngày càng tăng cao. Có những khoản phụ cấp này nhân viên sẽ phần nào ổn định cuộc sống và yên tâm làm việc. - Giải pháp về trợ cấp Trợ cấp nhằm hỗ trợ nhân viên duy trì sức khoẻ, an toàn tài chính và sự ổn định cá nhân (tư vấn về sức khoẻ, khám chữa bệnh định kỳ, hỗ trợ chăm sóc con cái, hỗ trợ về mặt pháp lý,) tránh ảnh hưởng đến thành tích lao động. * Chế độ trợ cấp linh hoạt Trợ cấp là một chế độ nhằm hỗ trợ NLĐ trong hoàn cảnh khó khăn ảnh hưởng đến cuộc sống và công việc của họ. Ngày nay sự hài lòng với các khoản trợ cấp đã giảm sút nghiêm trọng vì không bắt kịp với những thay đổi của xã hội, trợ cấp bị mất đi tác dụng do trong số chúng có một số bị ràng buộc vào thành tích. Để đáp ứng nhanh nhu cầu của NLĐ và cũng là giải pháp cho hạn chế trên chính lá chế độ trợ cấp linh hoạt. Thay vì Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 40 dành cho cán bộ công nhân viên những khoản trợ cấp nhất định theo quy định của pháp luật và Công ty, thì Công ty trao cho NLĐ một khoản tiền được gọi là “tín dụng trợ cấp”. Qua đó NLĐ có thể lựa chọn những hình thức trợ cấp mà mình mong muốn bằng “tín dụng trợ cấp”. Theo điều khoản của trợ cấp linh hoạt thì nhân viên ngoài việc được hưởng những trợ cấp tối thiểu: BHXH, BHYT, lương hưu, còn được lựa chọn bảo hiểm nhân thọ bổ sung, thời gian nghỉ phép dài hơn, phạm vi thanh toán bảo hiểm sức khoẻ tốt hơn, các dịch vụ chăm sóc con cái, Trợ cấp linh hoạt giúp đáp ứng những sở thích của cán bộ công nhân viên. Đây là một chiến lược giúp chủ doanh nghiệp giảm bớt chi phí của việc đưa vào những hình thức trợ cấp mới. Điều này giúp cho NLĐ thoả mãn những nhu cầu của mình, đối với chủ doanh nghiệp không phải tăng chi phí để đảm bảo một trợ cấp tăng thêm. * Tăng mức trợ cấp ăn trưa Chi phí sinh hoạt ngày càng tăng đặc biệt là lương thực, thực phẩm. Hiện tại tiền ăn trưa Công ty dành cho NLĐ là 20.000 đồng/1 suất, mức trợ cấp này là chưa hợp lý, chưa đủ đảm bảo sức khoẻ cho nhân viên. Hiện nay, một suất ăn trung bình tai Hà Nội có giá từ 22.000 – 25.000 đồng. Vì vậy Công ty cần tăng mức tiền ăn trưa lên theo giá trung bình hiện nay để đảm bảo sức khoẻ cho NLĐ làm việc. Ngoài ra đối với lao động phải làm ca đêm như bảo vệ, trực ban, ngoài khoản tiền lương trả thêm ngoài giờ, làm đêm theo quy định của Nhà nước, Công ty nên có thêm khoản tiền bồi dưỡng ăn đêm với mức 20.000 đồng/đêm để đảm bảo sức khoẻ NLĐ. * Thành lập quỹ trợ cấp khó khăn Hiện nay Công ty chưa có quỹ trợ cấp khó khăn để giúp đỡ những công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn trong cuộc sống, trợ cấp những trường hợp bất khả kháng, những trường hợp mất việc khi có sự thay thế của máy móc hoặc khi tổ chức bố trí, sắp xếp, thuyên chuyển công tác hay do việc giảm biên chế. Tổ chức Công đoàn cần phải quan tâm hơn nữa đến việc thành lập quỹ trợ cấp khó khăn, và định kỳ hàng năm trích một khoản tiền đến thăm hỏi gia đình. Điều này thể hiện sự quan tâm của Công đoàn nói riêng và Công ty nói chung tới NLĐ. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 41 Các khoản trợ cấp này tuy không lớn nhưng cũng thể hiện rõ sự quan tâm của Công ty đến đời sống của cán bộ công nhân viên, đặc biệt là những người có hoàn cảnh khó khăn. * Trợ cấp đi lại Hiện nay Công ty trợ cấp việc đi lại của cán bộ công nhân viên bằng một khoản tiền trợ cấp về xăng xe. Trong tương lai Công ty sẽ mở rông quy mô kinh doanh và khi đó Công ty sẽ tổ chức các chuyến xe đưa đón công nhân viên ở xa nơi làm việc. Điều này giúp đảm bảo sức khoẻ cho NLĐ, đảm bảo giờ giấc làm việc và tạo thói quen đi đúng giờ, nghỉ làm đúng giờ của nhân viên. * Trích quỹ thành lập trợ cấp nhà ở Để thu hút được nguồn nhân lực ở những nơi khác về làm việc cho Công ty thì trước hết Công ty phải đáp ứng được những nhu cầu thiết yếu nhất như ăn, ở và đi lại. Tình trạng nhà ở tại các thành phố lớn như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh đang là vấn đề cấp bách cho những NLĐ ở các tỉnh đổ về làm việc. Vấn đề nhà ở luôn khiến cho NLĐ lo lắng nhất và họ luôn mong muốn có được nơi ở phù hợp, ổn định để yên tâm làm việc. Để khắc phục tình trạng này Công ty nên có chế độ trợ cấp về nhà ở kịp thời, Công ty có thể đầu tư xây khu tập thể để cho cán bộ công nhân viên thuê với giá ưu đãi. Có được khoản trợ cấp này, đời sống của nhiều NLĐ sẽ đi vào ổn định, giảm bớt lo lắng về nhà ở, tập trung làm việc có hiệu quả cao, nâng cao chất lượng, năng suất lao động. Hình thức trợ cấp này sẽ giúp Công ty giữ chân NLĐ, làm cho họ gắn bó với doanh nghiệp hơn. - Giải pháp về phúc lợi Để sử dụng quỹ phúc lợi có hiệu quả hơn nữa, Công ty cần xây dựng quy chế chi trả phúc lợi một cách rõ ràng, hợp lý. Đa dạng hoá các khoản trợ cấp, phúc lợi. Đối với quỹ phúc lợi chung, Công ty ngoài việc duy trì các hình thức phúc lợi như trên nên mở rộng thêm những hình thức khác. * Mở rộng thêm nhiều dịch vụ cho công nhân viên Công ty nên dành một phần nhỏ của quỹ phúc lợi chung đầu tư, sửa chữa khu nhà nghỉ, nhà ăn. Mở thêm các dịch vụ cho nhân viên như: xe đưa đón nhân viên đi làm, chiết khấu đối với sản phẩm của Công ty, tư vấn tài chính, hỗ trợ chăm sóc con cái, người Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 42 già,Áp dụng chương trình bảo vệ sức khoẻ nhằm ngăn chặn bệnh tật, kiểm tra, khám sức khoẻ định kỳ, tổ chức chương trình thể dục thể thao tránh căng thẳng. * Lập quỹ phúc lợi về tài chính Ngoài công việc ở Công ty, nhân viên còn có thể làm kinh doanh ngoài giờ làm việc. Phần lớn lực lượng lao động trong Công ty có tuổi đời trẻ, năng động và yêu thích kinh doanh. Để khuyến khích NLĐ kinh doanh, tăng thêm thu nhập, có nguồn tài chính vững mạnh, Công ty nên có chế độ phúc lợi về tài chính cho cán bộ công nhân viên vay tiền với phần trăm lãi suất thấp. Với những trường hợp cán bộ công nhân viên gặp khó khăn trong vấn đề tài chính có thể vay từ quỹ tài chính này mà không phải trả lãi, hoặc nếu có cũng chỉ với mức lãi suất thấp hơn 30 – 50% lãi suất ngân hàng tuỳ vào từng trường hợp và hoàn cảnh cụ thể. * Thành lập quỹ khuyến học Hưởng ứng khẩu hiệu “Tất cả vì tương lai con em chúng ta”, Công ty nên trích một phần nhỏ từ quỹ phúc lợi để thành lập quỹ khuyến học giành cho con em cán bộ công nhân viên có thành tích học tập cao. Vào cuối hoặc đầu năm Công ty tổ chức gặp mặt, khen thưởng, động viên, trao tặng quà cho các cháu. Ngoài ra, vào các dịp lễ tết Trung thu (15/08 Âm lịch), tết thiếu nhi (01/06 Dương lịch), Công ty tặng quà và tổ chức cho các cháu đi chơi, đi thăm quan. Việc làm này tuy không trực tiếp tác động vào NLĐ nhưng lại tác động gián tiếp thông qua những em nhỏ, nơi mà phụ huynh của các cháu đặt rất nhiều niềm tin yêu. Khi con em mình được Công ty tuyên dương, khen thưởng, NLĐ là cha mẹ sẽ thấy tự hào với đồng nghiệp và mọi người xung quanh. Đó là nguồn động viên to lớn giúp họ hăng say làm việc và gắn bó lâu dài với Công ty. * Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ Hiện nay, Công ty chưa có chương trình tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho NLĐ, mà mới chỉ mua 100% BHYT và đóng bảo hiểm thân thể cho những lao động mua bảo hiểm thân thể tự nguyện. Đã có nhiều trường hợp NLĐ bị mắc bệnh gây ảnh hưởng xấu đến sức khoẻ và hiệu quả làm việc. Nhằm phát hiện kịp thời các loại bệnh và để đảm bảo sức khoẻ cho NLĐ làm tốt công việc thì Công ty nên tổ chức khám sức khoẻ định kỳ (6 tháng một lần). Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 43 PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 3.1 Kết luận Nhân viên là nguồn nhân lực chủ chốt trong quá trình sản xuất kinh doanh và chiến lược kinh doanh của mọi daonh nghiệp. Nguồn lao động ổn định và có chất lượng sẽ là một thế mạnh lớn trong việc cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh và quản lý nhân sự. Thực tế thời gian gần đây, do giá cả thị trường tăng giảm thất thường khiến nhiều NLĐ cảm thấy mệt mỏi trong việc chi tiêu trong sinh hoạt hàng ngày. Đại đa số NLĐ chỉ có thu nhập chính là tiền lương hàng tháng mà họ đã bỏ sức lao động ra để được nhận. Nếu tình hình kinh tế như hiện nay càng kéo dài thì những NLĐ đi làm xa sẽ còn chịu nhiều vất vả, luôn phải lo lắng đến vấn đề tài chính và đây cũng là nguyên nhân khiến cho NLĐ chán nản trong công việc. Nghiên cứu khóa luận này được tiến hành nhằm đánh giá về chế độ đãi ngộ nhân sự của Công ty Cổ phần vận tải tư vấn và đầu tư Anh Ngọc thông qua việc đánh giá của nhân viên đang làm việc trong Công ty. Sau quá trình thực tập và tìm hiểu thực trạng chế độ đãi ngộ nhân sự hiện nay tại Công ty Anh Ngọc, kết hợp với lý luận để đưa ra đề xuất nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu cơ bản đã giải quyết được các mục tiêu nghiên cứu đề ra: - Hệ thống hóa các lý luận và nghiên cứu liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Làm rõ các khái niệm về đãi ngộ nhân sự. - Đánh giá được thực trạng của chế độ đãi ngộ nhân sự của Công ty thông qua sự đánh giá của nhân viên trong Công ty. Phần lớn nhân viên vẫn chưa thực sự hài lòng với chế độ đãi ngộ nhân sự hiện nay của Công ty. Theo thống kê mô tả thì đánh giá trung bình của nhân viên đang ở mức trung bình (3.24). Đánh giá chung của nhân viên về các yếu tố không cao. - Tiến hành kiểm tra mức độ thỏa mãn của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân. Kết quả phân tích cho thấy nhóm vị trí làm việc có mức thỏa mãn với chế độ ĐNNS thấp so với nhóm độ tuổi và giới tính. Mức độ thỏa mãn với chế độ ĐNNS có xu hướng tăng dần theo độ tuổi của NLĐ. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 44 Những kết quả trên là căn cứ quan trọng để đưa ra các biện pháp nhằm khắc phục thực trạng hiện tại của Công ty về chế độ ĐNNS. Thông qua kết quả phân tích về thực trạng chế độ đãi ngộ của Công ty Anh Ngọc, ta thấy được những thành công và hạn chế tồn tại trong Công ty. Từ đó một số kết luận có thể rút ra là: 1. Cần phải nắm bắt kịp thời những chế độ đổi mới của Nhà nước về các chế độ đãi ngộ cho nhân viên để có thể đưa ra các chế độ phù hợp với hoàn cảnh doanh nghiệp. Trong xu thế cạnh tranh về nguồn nhân lực, Công ty không những quan tâm và giữ mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên mà còn phải có các chế độ đãi ngộ đáp ứng nhu cầu của nhân viên để họ có ĐLLV và ngày càng gắn bó với tổ chức. 2. Trong công tác đãi ngộ về mặt tài chính, Công ty cần phải khắc phục về các phụ cấp và trợ cấp cho nhân viên để họ có được cuộc sống tốt hơn. Về công tác đãi ngộ phi tài chính, Công ty cần quan tâm hơn về việc đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên; có nhiều thời gian nghỉ ngơi hơn; tổ chức các chuyến đi nghỉ mát, du lịch và đặc biệt là quan tâm hơn đến tổ chức Công đoàn để quyền lợi của nhân viên được đảm bảo. 3. Phần lớn các nhân viên trong Công ty đều chưa hài lòng với mức lương mà họ đang được nhận. Do đó Công ty nên có những biện pháp thay đổi quỹ lương phù hợp với tình hình kinh tế hiện nay để đảm bảo cuộc sống cho nhân viên để họ chú tâm làm việc. 3.2 Một số kiến nghị 3.2.1 Đối với Nhà nước - Hoàn thiện các chính sách về đãi ngộ nhân sự trong thời kỳ xã hội hóa – hiện đại hóa một cách nhanh chóng và phù hợp với từng giai đoạn của nền kinh tế. Sớm có những công văn khi đổi mới chính sách để các doanh nghiệp có những điều chỉnh phù hợp với thực trạng của Công ty và cuộc sống của nhân viên. - Đưa ra các định hướng và các biện pháp hỗ trợ để các doanh nghiệp có chiều hướng phát triển trong tương lai. 3.2.2 Đối với Công ty Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 45 - Công ty cần hoàn thiện hơn về chế độ đãi ngộ cho nhân viên trong thời gian tới nhằm tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt công việc. - Đưa ra nhiều chế độ đãi ngộ tài chính và phi tài chính hấp dẫn thông qua việc nhân viên hoàn thành công việc vượt mức. - Tổ chức các buổi họp cuối năm để khen thưởng những nhân viên đạt thành tích xuất sắc trong công việc. Tùy vào hoàn cảnh của từng cá nhân để Công ty có thể khen thưởng các phần thưởng phù hợp làm hài lòng nhân viên để họ luôn có cảm giác họ rất được chú ý và quan tâm. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTT: Trịnh Văn Sơn 46