Khóa luận Giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

nh hướng phát triển Agribank trở thành một Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng hiện đại trong tương lai... Nhận thức được điều này, vừa qua, Agribank đã hoàn tất quá trình đấu thầu quốc tế chọn ra một đơn vị chuyên nghiệp giúp xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu Agribank giai đoạn 2009- 2010 và 05 năm tiếp theo. Theo đó, Agribank sẽ tiến hành nghiên cứu thị trường, đánh giá thương hiệu cũng như hiệu quả các hoạt động truyền thông hiện nay; tiến hành định vị thương hiệu bao gồm: xác định lại hình ảnh, giá trị thương hiệu Agribank theo định hướng trở thành Tập đoàn tài chính đa ngành, đa lĩnh vực, đa sở hữu hàng đầu tại Việt Nam. Hệ thống nhận diện thương hiệu mới được xây dựng dựa trên các giá trị thương hiệu của Agribank, thể hiện bản sắc riêng có của Agribank. Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu; chuẩn hóa hệ thống logo; Slogan; Thông điệp truyền thông; bảo hộ thương hiệu; xây dựng chiến lược hoạt động truyền thông cho thương hiệu Agribank và các sản phẩm dịch vụ của Agribank; tổ chức quản trị thương hiệu; xây dựng và phát triển văn hóa Agribank một cách chuẩn mực và chuyên nghiệp, vun đắp giá trị cốt lõi… 2.3.2.5. Thực trạng phát triển năng lực nguồn nhân lực Đến cuối năm 2007, Agribank có khoảng 30.849 lao động, tuổi đời bình quân 38, trình độ chuyên môn của CBCNV đã được nâng lên. Về chất lượng nhân sự, đến thời điểm 31/12/2007 Agribank có 1 Phó giáo sư, 41 đồng chí có học vị Tiến sỹ, 357 đồng 50 chí có học vị Thạc sỹ, trình độ đại học 18.756 cán bộ, chiếm tỷ lệ 60.8%. Xét về số lượng cán bộ công nhân viên thì Agribank đang dẫn đầu trong khối ngân hàng trong nước. Thế nhưng, xét đến chất lượng nhân sự của Agribank chưa cao, trình độ không đồng đều, chưa thật sự nhạy bén với những thay đổi của ngành, vẫn còn tư tưởng “xin _cho”, đặc biệt là khu vực nông thôn. Phần lớn CBCNV của Agribank được đào tạo từ thời bao cấp, nay tuổi đã cao nên khả năng tiếp cận công nghệ chậm… nên xảy ra tình trạng thừa lao động không làm được việc và thiếu lao động có trình độ chuyên môn cao, chuyên gia đầu ngành, năng động sáng tạo, dám nghĩ dám làm. Trong năm 2007, Agribank đã ký hợp đồng đào tại trị giá 5 triệu Euro bằng nguồn vốn do Cơ quan Phát triển Pháp (AFD) tài trợ nhằm tập trung đào tạo kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt trong toàn hệ thống. Tiếp tục xây dựng văn hóa doanh nghiệp với nội dung mà Ban lãnh đạo Agribank tổng kết trong 10 chữ: “Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng và hiệu quả”. 2.3.2.6. Thực trạng quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ Quy trình là việc hướng dẫn các bước để thực hiện các nghiệp vụ trong ngân hàng. Việc nghiên cứu để xây dựng và ngày càng hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ sẽ giúp các ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường nhờ việc rút ngắn thủ tục cần thiết yêu cầu khách hàng thực hiện, bảo đảm sự tiện lợi cho khách hàng cũng như rút ngắn được thời gian phục vụ khách hàng nhưng vẫn đảm bảo tính tuân thủ đối với các quy định của Pháp luật và Ngân hàng Nhà nước. Nhận thức được tầm quan trọng của các quy trình nghiệp vụ, ngay từ khi thành lập cho đến nay, Agribank luôn chú trọng xây dựng hoàn thiện quy trình cho các hoạt động chính của mình bao gồm: quy trình mở tài khoản, quy trình cho vay, quy trình thanh toán quốc tế, quy trình kinh doanh ngoại tệ…bảo đảm các sản phẩm đưa ra đều có quy trình hướng dẫn các bước thực hiện chi tiết. 51 2.3.2.7. Thực trạng cơ sở hạ tầng Từ khi thành lập cho đến nay, Agribank luôn chú trọng đầu tư vào cơ sở vật chất để tạo một diện mạo khang trang, hiện đại cho Ngân hàng. Tuy nhiên công tác này vẫn chưa thực sự đạt được hiệu quả như mong muốn, vẫn xảy ra tình trạng có quá nhiều phòng giao dịch, chi nhánh với cơ sở hạ tầng, trang thiết bị thấp, làm ảnh hưởng đến vị thế của Agribank với khách hàng. Mặt khác, trong những năm qua Agribank cũng đã triển khai hàng lọat các dự án công nghệ có tầm quan trọng như: Dự án IPCAS giai đọan II; Dự án kết nối thẻ Visa, Master Card, Banknetvn; Cung cấp dịch vụ SMS; Dự án tư vấn chiến lược phát triển công nghệ thông tin và sản phẩm dịch vụ tới năm 2015; Mua bản quyền Microsoft Office cho toàn hệ thống…và đã đạt được những kết quả đáng khen ngợi. Cụ thể là rạng sáng ngày 11/5/2009, tại Trung tâm Công nghệ Thông tin Agribank (cơ sở 2) tầng 9 – tòa nhà Thăng Long 105 Láng Hạ, trước sự chứng kiến của toàn thể cán bộ Agribank thuộc dự án IPCAS và các chuyên gia Hàn Quốc, Phó Tổng giám đốc Phạm Thanh Tân đã “click chuột” khai trương hệ thống IPCAS II. 6h sáng 11/5/2009, tại tất cả các chi nhánh, phòng giao dịch của Agribank trên toàn quốc chính thức thực hiện giao dịch trên hệ thống IPCAS II đã được nâng cấp phiên bản mới, thêm một lần nữa khẳng định bước tiến vững chắc của Agribank trong việc áp dụng công nghệ ngân hàng hiện đại, góp phần đáng kể đưa thương hiệu Agribank vươn lên tầm cao mới. Đây là kết quả lao động miệt mài của hơn 100 cán bộ dự án, cùng sự phối hợp đồng bộ của hàng nghìn cán bộ chi nhánh Agribank trong hơn 33 tháng (dự án IPCAS II chính thức được triển khai mở rộng đến các nhi nhánh từ tháng 8/2007). 52 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM (AGRIBANK) 3.1. ĐỊNH HƢỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA AGRIBANK TRONG THỜI GIAN TỚI Môi trường hoạt động ngân hàng ngày càng khốc liệt và mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt đặc biệt là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài tại thị trường Việt Nam ngày càng nhiều. Chính vì vậy, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam cũng xác định rất rõ định hướng hoạt động trong thời gian tới. Với phương châm hoạt động là “Vì sự thịnh vượng và sự phát triển bền vững của khách hàng và ngân hàng”, mục tiêu của Agribank là tiếp tục giữ vững vị trí của NHTM hàng đầu Việt Nam, tiên tiến trong khu vực và có uy tín cao trên thị trường quốc tế. Tiếp tục tập trung toàn lực hoàn thành nội dung cơ bản theo tiến độ của đề án cơ cấu lại NHNo & PTNT VN giai đọan 2001 – 2010 đã được Chính phủ phê duyệt Giữ vững và cũng cố vị thế chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tín dụng cho công nghiệp hóa- hiện đại hóa phát triển nông nghiệp và nông thôn phù hợp với mục tiêu, chính sách của Đảng và Nhà nước; mở rộng hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững; áp dụng công nghệ thông tin hiện đại, cung cấp các dịch vụ tiện ích đến cho mọi lọai hình doanh nghiệp và dân cư ở thành phố,thị xã, tụ điểm kinh tế nông thôn; nâng cao và duy trì khả năng sinh lời; phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực để có sức cạnh tranh và thích ứng nhanh trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Agribank đã đề ra những mục tiêu cụ thể sau: - Giữ vững và cũng cố vị thế chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tài chính, tín dụng cho khu vực nông nghiệp nông thôn; tập trung đầu tư phát triển các phân 53 khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại các khu đô thị, khu vực công nghiệp, các trường đại học, cao đẳng…. - Phát triển đủ 39 sản phẩm dịch vụ mới theo dự án WB trên nền tảng công nghệ thông tin phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng và yêu cầu của hội nhập; - Phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Agribank; từng bước đưa Agribank trở thành “Lựa chọn số một” đối với khách hàng hộ sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ, kinh tế trang trại, hợp tác xã tại các địa bàn nông nghiệp nông thôn và là “Ngân hàng chấp nhận được” đối với khách hàng lớn, dân cư có thu nhập cao tại khu vực đô thị, khu công nghiệp; - Lành mạnh hóa tài chính, thông qua việc cải thiện chất lượng tài sản, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí đầu vào, nâng cao hiệu quả nguồn vốn đáp ứng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế về an toàn hoạt động; - Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để phát triển bền vững; - Triển khai áp dụng công nghệ thông tin, nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ ngân hàng; xây dựng triển khai hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng của hệ thống kế toán theo chuẩn quốc tế; - Nâng cao năng suất lao động. Ưu tiên đầu tư phát triển nguồn nhân lực, tăng cường đào tạo tại chỗ, khuyến kích tự học để nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên; tích cực áp dụng công nghệ thông tin, đào tạo từ xa; - Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại; nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ; - Cải tổ cơ cấu tổ chức và điều hành nhằm đưa Agribank trở thành một Tập đoàn Tài chính đa ngành, đa lĩnh vực, đa sở hữu hàng đầu tại Việt Nam đóng vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính nông thôn. 54 3.2. NHỮNG GIẢI PHÁP MARKETING CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA AGRIBANK Việc xây dựng một chiến lược Marketing toàn diện có ý nghĩa vô cùng quan trọng với hoạt động của Ngân hàng, nó giúp Ngân hàng có một cái nhìn tổng thể và chủ động định ra một hướng đi đúng đắn để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Để có thể xây dựng được chiến lược Marketing toàn diện và phù hợp, các NHTM cần phải thực hiện việc nghiên cứu thị trường để xác định chính xác thị trường mục tiêu mà mình hướng tới. Công việc này đòi hỏi một sự đầu tư về tài chính cũng như thời gian để có thể tiến hành khảo sát, trên cơ sở số liệu có được sẽ thực hiện việc phân tích nhằm xác định đúng đắn thị trường mục tiêu của Ngân hàng. Trên cơ sở các kết quả phân tích đó, bộ phận chuyên trách về Marketing sẽ phối hợp với các phòng ban khác trong ngân hàng cùng xây dựng các phương án khả thi để Ban lãnh đạo xem xét và quyết định. Cụ thể, các NHTM nói chung và Agribank nói riêng cần xây dựng một chiến lược Marketing toàn diện theo hướng: 3.2.1. Nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ cung ứng ra thị trƣờng Ngày nay, chất lượng dịch vụ cũng được xem là một tiêu thức quan trọng nhằm thu hút khách hàng đến với ngân hàng. Trong những năm trước đây, khi mà thị trường ngành ngân hàng còn kém phát triển, người tiêu dùng chỉ biết đến ngân hàng với vai trò “Xin _Cho”. Ngày nay, ngành ngân hàng lại được xem là ngành cạnh tranh mạnh mẽ nhất, với sự lớn mạnh của các NHTM CP ngày đang thay da, đổi thịt với hàng lọat những sản phẩm dịch vụ mới, chất lượng luôn được đẩy lên hàng đầu…điều này đã làm cho thị phần của Agribank liên tục giảm trong những năm qua. Điều mà chúng ta cũng dễ dàng nhận thấy là tại sao thu dịch vụ của Agribank chỉ nằm vỏn vẹn ở 4,6% trong tổng thu nhập dù nắm trong tay rất nhiều lợi thế. Vì vậy một trong những khâu quan trọng ảnh hưởng đến tỷ lệ trên là chất lượng dịch vụ của Agribank còn quá thấp, 55 Agribank chưa chú trọng nhiều đến vấn đề này. Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, góp phần gia tăng năng lực cạnh tranh của mình, Agribank cần phải: Thứ nhất, xây dựng được một đội ngũ cán bộ nhân viên giao dịch có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao; có tinh thần trách nhiệm tốt; có phẩm chất đạo đức tốt; tác phong công việc nghiêm chỉnh, tính tình trung thực, luôn xem khách hàng là “thượng đế”. Nhân viên ngân hàng phải hiểu và nhận biết được sự sống còn của ngân hàng chính là khách hàng… biết thông cảm và có những quan tâm chia sẻ đối với những khách hàng thường xuyên, cũng như những khách hàng mới. Điều này sẽ giúp khách hàng cảm thấy thân thiện khi đến giao dịch và giúp họ trở thành khách hàng truyền thống và gắn bó lâu dài với ngân hàng. Thứ hai, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng tốt; trang thiết bị và công nghệ hiện đại; vị trí kinh doanh hợp lý, không gian giao dịch thoáng mát, lịch sự và văn minh. Điều này sẽ giúp khách hàng cảm thấy an tâm hơn khi đến giao dịch với ngân hàng. Thứ ba, tiếp tục hoàn thiện công nghệ, chất lượng chuyên môn của nhân viên đảm bảo tính chính xác, kịp thời, bảo mật và an toàn cho tài sản của khách hàng khi đến giao dịch. Thứ tư, mỗi chi nhánh, phòng giao dịch phải đảm bảo được đội ngũ cán bộ công nhân viên hướng dẫn, trả lời và giải quyết những vấn đề thắc mắc, khiếu nại của khách hàng một cách nhanh nhất, đảm bảo quyền lợi của khách hàng trên sự hài hòa lợi ích của Ngân hàng. Tránh tình trạng gây bất mãn, thờ ơ hay lãng tránh trả lời những kiếu nại của khách hàng, mỗi nhân viên Ngân hàng không được tranh cãi với khách hàng dù bất kỳ trường hợp nào, mà phải hướng dẫn, giải thích cho khách hàng biết những gì khách hàng chưa hiểu hay hiểu nhầm lẫn đảm bảo giữ được hòa khí giữa khách hàng và Ngân hàng. Thứ năm, tiếp tục hoàn thiện biểu phí giao dịch đảm bảo tính cạnh tranh cao, có 56 chính sách khuyến mãi, tặng quà đến những khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng. So với thực trạng các sản phẩm dịch vụ truyền thống mà Agribank đang sử dụng như: Tiền gửi, cho vay, dịch vụ tài khoản… thì tính chất đa dạng về sản phẩm truyền thống của Agribank còn quá thấp (ví dụ: như với sản phẩm huy động vốn thì Sacombank có đến 11 loại sản phẩm về tiền gửi tiết kiệm, trong khi đó Agribank chỉ có 6 lọai). Bên cạnh đó, Các NHTM CP luôn tung ra thị trường những dòng sản phẩm mới, mang tính công nghệ cao, đáp ứng được ngày càng nhiều nhu cầu của người tiêu dùng như: quản lý ngân quỹ, homebanking, cho thuê két sắt…Vì thế việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của Agribank là cần thiết. Dưới đây là một số giải pháp để phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của Agribank: Thứ nhất, thành lập phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm bên cạnh phòng Marketing nhằm nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu và xu hướng của người tiêu dùng trên cơ sở những lợi thế vốn có của Agribank để đưa ra những dòng sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng; Thứ hai, đa dạng hóa các dòng sản phẩm mới trên nền tảng của sản phẩm truyền thống để thích ứng với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau; phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng và lợi thế của Agribank. Thứ ba, phát triển những sản phẩm mới (đối với Agribank) dựa trên những lợi thế có sẵn của Agribank hay trên cơ sở có sẳn của các TCTD khác đang áp dụng, như huy động và cho vay bằng vàng nhằm đa dạng hóa hình thức huy động, tạo thu nhập cho Cty trực thuộc. Thứ tư, nâng cao chất lượng bộ phận marketing, xây dựng một chiến lược marketing phù hợp với từng sản phẩm để giúp khách hàng hiểu và tiếp cận dòng sản phẩm mới một cách hiệu quả. Đặc biệt là nâng cao khả năng tiếp thị trong lòng mỗi 57 cán bộ ngân hàng, chứ không chỉ bộ phận marketing. Thứ năm, Hoàn thiện tốt nhất cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tín đảm bảo sự phát triển được các dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao. Đảm bảo sự đồng bộ về mặt công nghệ giữa các chi nhánh và phòng giao dịch, tránh tình trạng tắc nghẽn trong đường truyền, gây tâm lý không tốt cho người tiêu dùng, cũng như làm nền tảng cho sự phát triển những dòng sản phẩm mới.. 3.2.2. Xây dựng chính sách giá cả cạnh tranh Sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang những đặc điểm chuyên biệt, do đó giá cả của những sản phẩm dịch vụ này cũng có những đặc điểm riêng. Cụ thể: Thứ nhất, giá sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mang tính tổng hợp, khó xác định chi phí và giá trị đối với từng sản phẩm dịch vụ riêng biệt Thứ hai, giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính đa dạng, phức tạp. Cũng do tính đa dạng và phức tạp của sản phẩm dịch vụ ngân hàng nên ngân hàng có nhiều cách định giá khác nhau cho những sản phẩm dịch vụ khác nhau. Thứ ba, giá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính nhạy cảm cao. Bởi giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố cấu thành và các yếu tố này rất đa dạng và thường xuyên thay đổi. Định giá là công việc quan trọng trong việc xây dựng chiến lược Marketing hỗn hợp của Ngân hàng. Nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động Marketing mà còn ảnh hưởng đến hoạt động và thu nhập của Ngân hàng. Tuy nhiên việc định giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng hết sức phức tạp vì nó bị chi phối bởi nhiều nhân tố như: - Chi phí: Là các nguồn lực mà ngân hàng phải bỏ ra để duy trì sự hoạt động và cung cấp sản phẩm dịch vụ cho ngân hàng. Chi phí gồm hai loại cơ bản là chi phí cố định và chi phí biến đổi. Giá của sản phẩm dịch vụ ngân hàng tối thiểu phải bù đắp được các chi phí phát sinh. 58 - Rủi ro: Thực chất là các khoản chi phí tiềm ẩn. Khi rủi ro phát sinh, nó sẽ trở thành các khoản chi phí thực mà ngân hàng phải bù đắp trong quá trình hoạt động. Do vậy, định giá cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng phải tính đến yếu tố rủi ro. - Đặc điểm của khách hàng: Các nhóm khách hàng khác nhau có các nhu cầu khác nhau và phản ứng khác nhau với những thay đổi của giá. Do đó để tối ưu hóa lợi nhuận, ngân hàng thường định giá căn cứ vào sự phản ứng của khách hàng đối với giá. - Giá của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường: Ngân hàng phải tính tới yếu tố này khi xác định giá sản phẩm dịch vụ. Vì giá là nhân tố ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Do vậy, khi xây dựng chính sách giá cả các ngân hàng thương mại nói chung và Agribank nói riêng cần phải xem xét tới các nhân tố trên, nhằm đảm bảo định giá sản phẩm chính xác và phù hợp. Sau đây là một vài nguyên tắc định giá đối với các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng: Định giá tiền gửi: Hiện nay hầu hết các ngân hàng đang phải đối mặt với việc dịnh giá tiền gửi – nguồn vốn quan trọng của ngân hàng. Một mặt, ngân hàng phải trả một mức lãi suất đủ lớn để có thể thu hút và duy trì sự ổn định khối lượng tiền gửi của khách hàng. Mặt khác, ngân hàng không thể trả lãi suất quá cao, điều này sẽ làm giảm mức thu nhập tiềm năng của ngân hàng. Định giá tiền vay: Đây cũng là một trong những khâu quan trọng của hoạt động ngân hàng. Ngân hàng luôn mong muốn có được giá cho vay vao để bù đắp chi phí và có lãi. Tuy nhiên giá cho vay phải hợp lý đối với khách hàng để họ vừa có thể duy trì được hoạt động kinh doanh vừa có lãi trả cho ngân hàng. Mặt khác, do cạnh tranh trên thị trường cho vay ngày càng cao nên các ngân hàng phải xác định giá cho vay phù hợp với mặt bằng 59 giá trên thị trường. Từ đó, đòi hỏi việc định giá cho khoản vay phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Tăng doanh số cho vay - Nâng cao sức cạnh tranh cho ngân hàng - Đảm bảo bù đắp chi phí và có lãi - Góp phần duy trì và hoàn thiện mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng Ngoài ra, ngân hàng cần phải xây dựng biểu phí chi tiết đối với từng loại sản phẩm để vừa bảo đảm tăng thu phí dịch vụ cho ngan hàng nhưng vẫn bảo đảm khách hàng được hưởng các mức ưu đãi tùy thuộc vào từng điều kiện của khách hàng cũng như lịch sử giao dịch của khách hàng tại ngân hàng Nói chung, mức giá cho từng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng phải nằm trong một khoảng xác định bởi mức giá quá nhỏ sẽ chỉ đủ bù đắp chi phí mà không có lợi nhuận, còn với mức giá quá cao sẽ không còn khách hàng muốn sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Do vậy việc định giá của các ngân hàng phải hết sức linh hoạt, dựa trên cơ sở xem xét các yếu tố như tâm lý, chính sách của Nhà nước, các đối thủ cạnh tranh và phải điều chỉnh để thích ứng với các điều kiện cụ thể. Định giá là một hoạt động quan trọng của Marketing ngân hàng và là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của ngân hàng, đến thu nhập mà mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Mặt khác, định giá cho sản phẩm ngân hàng lại phụ thuộc vào các hoạt động Marketing và các yếu tố như hình ảnh của ngân hàng, chi phí hoạt động, biến động của thị trường tài chính tiền tệ hay chính sách của Ngân hàng Trung ương. Do tính chất tổng hợp đó, việc định giá hết sức phức tạp và nhạy cảm. Từ đó đòi hỏi bộ phận Marketing ngân hàng cần phải cung cấp đầy đủ thông tin giúp các nhà lãnh đạo ngân hàng trong việc xây dụng và điều hành chính sách giá năng động, linh hoạt và có sức cạnh tranh cao. 60 3.2.3. Phát triển hệ thống phân phối hiện đại Xây dựng được chiến lược sản phẩm dịch vụ tốt, chiến lược giá hợp lý vẫn chưa đủ đảm bảo cho sự thành công trong kinh doanh ngân hàng mà đòi hỏi các nhà quản trị Marketing phải hoạch định được chiến lược phân phối phù hợp để đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với khách hàng một cách tốt nhât. Kênh phân phối là tập hợp các yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến khách hàng. Hệ thống kênh phân phối tạo nên dòng chảy sản phẩm dịch vụ từ ngân hàng đến khách hàng, hoàn thành việc trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trường. Tính đến thời điểm này có thể xem Agribank là ngân hàng có mạng lưới rộng khắp cả nước. Đây cũng được xem là lợi thế mà các ngân hàng khác luôn mơ ước có được để thực hiện mục tiêu phát triển của mình. Thế nhưng mạng lưới Agribank vẫn còn nhiều bất cập: Thứ nhất, sự phát triển quá ào ạt về chi nhánh cấp một và phòng giao dịch khi có sự thay đổi trong cơ chế quản lý trong năm vừa qua trên địa bàn Thành phố đã vô tình biến những chi nhánh cấp 2 thành cấp một, điều này dẫn đến có quá nhiều chi nhánh cấp 1 trên cùng một địa bàn (quận), vì thế dẫn đến sự cạnh tranh trong chính Agribank, điều này sẽ ảnh hưởng đến uy tín của Agribank và tâm lý không tốt của khách hàng với Ngân hàng. Thứ hai, Số lượng phòng giao dịch tại các xã của các tỉnh đang trở nên dư thừa, điều này gây khó khăn cho sự triển khai đồng bộ công nghệ hóa công nghệ thông tin; gây sự lãng phi trong giao dịch, chi phí cố định và nhân sự. Để làm tốt những lợi thế có sẵn của mình về mạng lưới và kênh phân phối, Agribank cần phải: - Nâng cao vai trò quản lý tài sản cố định tại hội sở chính của Agribank, việc 61 cấp phép thành lập chi nhánh mới và phòng giao dịch phải thực hiện trên cơ sở đồng bộ hóa, hài hòa giữa các Chi nhánh hiện tại của Agribank. Xây dựng những kios, điểm giao dịch tự động, lắp đặt thêm máy POS tại các trung tâm thương mại, các thành phố lớn. Nhanh chóng phát triển những dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao (dòng sản phẩm E-banking, mobile_banking, internet_banking); Đẩy mạnh và phát triển xu hướng kinh doanh của Ngân hàng theo hướng ngân hàng bán lẻ hiện đại dựa trên những lợi thế cho sẳn có (mạng lưới rộng khắp). - Chú trọng kênh phân phối nước ngoài (thiết lập văn phòng đại diện tại Mỹ, Singapore..) để hỗ trợ những hoạt động thanh toán trong hoạt động kinh doanh và tạo lập thương hiệu. 3.2.4. Tăng cƣờng hoạt động xúc tiến hỗn hợp Hoạt động xúc tiến hỗn hợp là một trong những chính sách quan trọng của Marketing ngân hàng. Chính sách xúc tiến hỗn hợp có vị trí độc lập tương đối trong mối quan hệ mật thiết với các chính sách sản phẩm, giá, phân phối. Xúc tiến là công vụ hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện tốt ba chính sách trên. Xúc tiến hỗn hợp là công cụ truyền tin về ngân hàng và sản phẩm dịch vụ, giá cả, kênh phân phối của ngân hàng đối với khách hàng hiện tại và tiềm năng. Hoạt động xúc tiến sẽ góp phần thực hiện các mục tiêu của ngân hàng là: tạo lập và phát triển hình ảnh của ngân hàng trên thị trường, chỉ rõ sự khác biệt giữa ngân hàng này với ngân hàng khác, tăng cường uy tín, danh tiếng của ngân hàng và thiết lập sự tin tưởng của khách hàng – yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Chính sách xúc tiến hỗn hợp bao gồm 3 hoạt động chính: xúc tiến bán hàng, tuyên truyền quảng cáo và quan hệ với công chúng. Mỗi hoạt động lại có các nhiệm vụ cụ thể dành cho ngân hàng. 62 * Về xúc tiến bán hàng Để tăng cường hoạt động xúc tiến bán hàng, các ngân hàng nói chung và Agribank nói riêng cần thực hiện các hoạt động sau: Tạo môi trường giao dịch hấp dẫn tiện lợi: do đặc tính của dịch vụ là vô hình, vì vậy khách hàng chỉ có thể tưởng tượng ra vật mình định mua thông qua việc đánh giá kiến trúc, cách bài trí, dụng cụ thiết bị của Ngân hàng. Do mọi dịch vụ Ngân hàng đều liên quan đến tiền tệ nên các dấu hiệu vật chất ngay tại nơi giao dich sẽ cho khách hàng cảm nhận về độ tin cậy, sự thoải mái, an toàn, tiện lợi. Tặng quà cho khách hàng: Các hoạt động này nên áp dụng với nhóm khách hàng mở tài khoản cá nhân hoặc tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn nhất định hoặc đạt một mức khoản tiền nhất định. Tuy nhiên cần chú ý chọn loại quà tặng sao cho phù hợp nhất với đại đa số khách hàng. Tránh tặng các loại quà trùng lặp nhiều lần gay phản tác dụng với khách hàng. Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo với khách hàng nhằm thông tin các tiện ích của dịch vụ ngân hàng hoặc giới thiệu dịch vụ mới, hướng dẫn quy trình thực hiện cá dịch vụ khó, phức tạp. Các buổi thuyết trình này thường đưa lại kết quả rất cao, vừa tăng mối quan hệ hiểu biết hai bên vừa có tác dụng thúc đẩy giao dịch một cách trực tiếp. Ngoài ra, Agribank cần tổ chức các chương trình thi nghiệp vụ có thưởng giữa các nhân viên nhằm động viên khuyến khích không khí làm việc cũng như tạo môi trường để các các bộ có thể học hỏi nhau và tự rút kinh nghiệm cải thiện giao dịch với khách hàng. * Về tuyên truyền quảng cáo: Trước khi giới thiệu một sản phẩm dịch vụ mới ngân hàng phải thực hiện hoạt động nghiên cứu thị trường, phân loại khách hàng, lựa chọn khách hàng mục tiêu, nghiên cứu 63 tính năng các sản phẩm tương tự của các ngân hàng khác đã có trên thị trường để tạo ra sự khác biệt hay những tính năng nổi trội so với các sản phẩm dịch vụ đó. Đối với mỗi chương trình, sản phẩm dựa trên những đặc tính sản phẩm, dịch vụ cụ thể để lựa chọn một hay một số công cụ quảng cáo, tiếp thị sau: - Quảng cáo trên đài phát thanh và truyền hình trung ương, địa phương; các báo viết hàng ngày và tạp chí, chuyên san chuyên về lĩnh vực tài chính ngân hàng - Xây dựng phim quảng cáo để quảng cáo trên truyền hình và các điểm giao dịch vủa các chi nhánh - Tổ chức các sự kiện - Quảng cáo thông qua tài trợ - Quảng cáo thông qua các đợt khuyến mại, tặng quà - Quảng cáo ngoài trời trên các tấm lớn, băng rôn Để khắc phục tình trạng quảng cáo không hiệu quả, hình thức quảng cáo không gây ấn tượng, bộ phận Marketing cần tuân thủ chặt chẽ các biện pháp sau: - Xác định rõ mục tiêu quảng cáo: ví dụ như quảng cáo để tìm khách hàng mới, mở rộng quan hệ khách hàng, giữ khách hàng tốt, mở rộng tiền gửi, khuyến khích sử dụng ATM, cải thiện hình ảnh Ngân hàng… - Kế hoạch hóa chương trình quảng cáo một cách chi tiết, kỹ lưỡng (nội dung quảng cáo như thế nào? Phương tiện quảng cáo là gì? Thông điệp và tần suất quảng cáo ra sao?) - Chuẩn bị đủ kinh phí cho công tác quảng cáo, tránh tình trạng quảng cáo hời hợt do thiếu kinh phí. - Kiểm tra kết quả quảng cáo thường kỳ. 64 Ngoài ra, Agribank có thể thúc đẩy hoạt động tuyên truyền thông qua một số các phương tiện thông tin khác bằng các hoạt động như: - Tiếp tục nâng cấp tờ Thông tin Agribank cả về hình thức lẫn nội dung, cụ thể: chủ động viết bài, khai thác các chủ để trao đổi kinh nghiệm, duy trì, phát triển và có chính sách khuyến khích đội ngũ cộng tác viên trong và ngoài ngành. - Cử các phóng viên đi thực tế tại các chi nhánh, địa phương trong cả nước để viết tin bài, chụp ảnh cung cấp kịp thời cho tờ tin hàng tháng - Yêu cầu các chi nhánh và cộng tác viên thường xuyên cập nhật thông tin, viết bài gửi về Ban biên tập website và tờ thông tin của trụ sở chính. - Nâng cấp và đổi mới giao diện website hiện tại theo hướng chuyên nghiệp, đẹp và thân thiện hơn với người sử dụng. - Khai thác các nguồn thông tin, dữ liệu trong và ngoài nước để làm phong phú trang web - Tăng cường hệ thống an ninh, bảo mật cho web để có thể tích hợp được: email online, tra cứu, vấn tin tài khoản, dịch vụ E-banking… * Quan hệ với công chúng: Để tăng cường hoạt động quan hệ với công chúng, Ngân hàng cần thực hiện các hoạt động sau: Thường xuyên tham gia các hoạt động từ thiện trên địa bàn như: tặng sổ tiết kiệm cho các gia đình thương binh liệt sĩ, xây nhà tình nghĩa cho các bà mẹ Việt Nam anh hùng , tặng quà và tổ chức các chương trình vui chơi cho trẻ em khuyết tật, trẻ em có hoàn cảnh khó khăn… 65 - Tiếp tục theo dõi và khai thác các quyền lợi tài trợ của các chương trình hiện đang tài trợ: Bản tin tài chính trên VTV1, chương trình “Tam nông và phát triển: trên VOV. - Lựa chọn chương trình có ý nghĩa kinh tế, xã hội, chính trị lớn, thu hút được đông đảo các cấp lãnh đạo và người dân theo dõi để quyết định tham gia tài trợ. Không tài trợ tràn lan và thiếu trọng điểm. Các chương trình dự kiến tài trợ phải gắn với khai thác tối đa các quyền lợi nhằm quảng bá các sản phẩm và dịch vụ mới cũng như quảng bá vai trò của Agribank đối với nền kinh tế Việt Nam. 3.2.5. Nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân lực Từ bấy lâu nay, vấn đề nhân sự luôn được các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu, nó có vai trò quan trọng quyết định đến sự phát triển hay diệt vong của một doanh nghiệp nói chung. Cán bộ có trình độ chuyên môn, năng lực, nhanh nhẹn, óc sáng tạo tốt, có đạo đức nghề nghiệp và có khả năng làm việc theo nhóm cũng như riêng biệt sẽ làm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng phát triển vững mạnh. Khi mà thị trường tài chính Việt Nam đã và đang phát triển khá mạnh trong những năm gần đây thì vấn đề nguồn nhân lực càng được đề cao hơn bao giờ hết. Dù sở hữu một lực lượng lao động hùng hậu trong ngành ngân hàng cho đến thời điểm này. Tuy nhiên, công tác quản trị và chất lượng nguồn nhân lực của Agribank còn tồn tại nhiều bất cập cần phải giải quyết, những bất cập đó: Thứ nhất, chất lượng nhân sự của Agribank chưa đồng đều về “chất”, còn khá nhiều cán bộ có tư tưởng của thời kỳ trước, nên thiếu năng động và không bắt kịp nhu cầu thay đổi ngày cao của lĩnh vực ngân hàng. Thứ hai, cơ chế tuyển dụng của Agribank trong những năm qua chưa được công khai, dù công khai thì tiêu chuẩn đưa ra để tuyển dụng thực sự chưa phù hợp với thực tế. 66 Thứ ba, chế độ lương và phụ cấp hiện tại của Agribank chưa cao, trong khi độ chế độ đãi ngộ nhân tài còn thấp dẫn so với các tổ chức tín dụng khác. Các giải pháp cần phải triển khai để khắc phục và hoàn thiện chất lượng nhân sự tại Agribank gồm: - Minh bạch hơn nữa vấn đề tuyển dụng, đưa ra những tiêu chí phù hợp và sát với nhu cầu tuyển dụng hơn. - Cơ chế tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ nhân viên phải được nâng lên cho tương xứng với những gì cán bộ đó đã đóng góp. Hạn chế chế độ lương “cào bằng”, phải có những chính sách thưởng riêng cho từng cán bộ để khuyến kích động viên họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và gắng bó lâu dài với ngân hàng.Ngoài ra, phải tạo cho được một môi trường làm việc để cán bộ nhân viên phát huy được các thế mạnh, sức sáng tạo và khả năng cống hiến của mỗi thành viên. Ngân hàng cần luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ nhân viên, tôn trọng và khuyến khích tính chủ động sáng tạo của mỗi con người. - Dù đã có trung tâm đào tạo, nhưng trong thời gian qua trung tâm chưa phát huy được vai trò đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên nên việc sắp xếp, tổ chức lại trung tâm đào tạo là thật sự cần thiết. Riêng đối với đội ngũ nhân viên trực tiếp giao dịch với khách hàng, cần phải tạo ấn tượng bên ngoài tốt thông qua trang phục, phong cách giao tiếp. Việc mặc đồng phục thích hợp với công việc phải được duy trì thường xuyên, tạo không khí nghiêm túc khi làm việc. Ngoài ra, các lớp học về kỹ năng giao tiếp với khách hàng cần được tổ chức thường xuyên ở phạm vi rộng. 3.2.6. Không ngừng cải tiến quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ Hầu hết các ngân hàng Việt Nam coi việc hoàn thiện quy trình là một trong những biện pháp quan trọng để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Tuy nhiên 67 hoàn thiện quy trình cung ứng dịch vụ cũng cần được xác định là một chiến lược bộ phận quan trọng trong hệ thống chiến lược Marketing mix theo mô hình 7p’s. Mục tiêu của chiến lược quy trình cung ứng sản phẩm của Ngân hàng là: giảm thiểu tối đa sự tham gia của khách hàng vào quá trình cung ứng sản phẩm, đơn giản hóa quy trình thủ tục, tiết kiệm thời gian, tăng cường tiện ích, tạo được sự khác biệt, ấn tượng mạnh mẽ và đem lại sự hài lòng cao nhất đối với khách hàng. Để có thể làm được những điều trên, Agribank cần thực hiện một số biện pháp cụ thể như: Thứ nhất, tách biệt quá trình cung ứng dịch vụ thành hai công đoạn: công đoạn cần có sự tham gia của khách hàng và không đoạn không cần có sự tham gia của khách hàng. Ở công đoạn có sự tham gia của khách hàng, ngân hàng nên bố trí càng ngắn càng tốt, có thể cho họ các bản hướng dẫn về thủ tục, quy trình cần phải có. Ở công đoạn không cần sự tham gia của khách hàng mà do nhân viên ngân hàng đảm nhiệm, ngân hàng nên chọn những nhân viên xử lý tốt các tình huống và thông thạo nghiệp vụ. Thứ hai, bố trí đủ nhân viên giao dịch; tránh tình trạng quá tải trong giai đoạn có sự tham gia của khách hàng, giảm thời gian khách hàng phải chờ đợi giao dịch. Thứ ba, giảm thiểu tối đa các thủ tục, số bước trong một quy trình, rút ngắn thời gian giao dịch, tăng cường giao dịch ngân hàng trực tuyến. Thứ tư, quá trình xử lý nghiệp vụ phải được thường xuyên xem xét trên cơ sở cải tiến quyền lợi của cả hai bên Ngân hàng và khách hàng. Tránh tình trạng đòi hỏi quá nhiều thủ tục giấy tờ hoặc lại quá thoáng dẫn đến không đầy đủ các giấy tờ pháp lý. Để làm được điều này, yêu cầu đầu tiên là đòi hỏi các nhân viên ngân hàng, những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải luôn lắng nghe và tìm mọi cách khắc phục khó khăn phát sinh, tìm ra phương pháp giải quyết hợp lý. 68 Cần xây dựng một chính sách khách hàng cho phù hợp, trong đó hướng tới nhiều đối tượng khách hàng và có những nội dung đề cập đến các mặt lợi ích của khách hàng như vật chất, thời gian, sự thoải mái. Thường xuyên gặp gỡ, trao đổi với khách hàng, lắng nghe ý kiến đề xuất từ khách hàng, nắm bắt chính sách khách hàng của các TCTD khác, từ đó chỉnh sửa kịp thời trên quan điểm bình đẳng, hiệu quả và an toàn trong kinh doanh. Đối với những khách hàng có khó khăn trong kinh doanh, ngân hàng cần có biện pháp tháo gỡ, giúp đỡ khách hàng có điều kiện trả nợ cho Ngân hàng. Ngoài ra, như đã đề cập ở các phần trên, khách hàng của Ngân hàng bao gồm khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Do nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng của các nhóm khách hàng này có sự khác nhau, vì vậy hoạt động Marketing đối với từng nhóm khách hàng này cũng khác nhau. Dịch vụ của khách hàng doanh nghiệp thường phức tạp và khó bán; còn dịch vụ của các khách hàng cá nhân thường đơn giản và dễ bán hơn. Về đặc điểm phân phối, khách hàng cá nân có thể giao dịch với máy ATM, còn các khách hàng doanh nghiệp bắt buộc phải giao dịch tại trụ sở Ngân hàng. Về phương thức xúc tiến, đối với khách hàng doanh nghiệp thì phải trực tiếp đến từng khách hàng, còn với khách hàng cá nhân có thể thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: vô tuyến, truyền thanh, điện thoại, báo chí…Tóm lại, có rất nhiều đặc điểm khác biệt giữa nhóm khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân.Vì vậy quy trình cung ứng sản phẩm dịch vụ của hai nhóm khách hàng này cũng khác nhau. Đây cũng là một trong những điểm ngân hàng cần lưu ý khi xây dựng hệ thống quy trình bán hàng của mình. 3.2.7. Tăng cƣờng đầu tƣ hiện đại hóa cơ sở vật chất của Ngân hàng Như đã phân tích ở trên, cơ sở vật chất hiện đại cũng là một trong những yếu tố quan trọng giúp ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Chính vì vậy, trong thời gian tới, Agribank cần tiếp tục đầu tư vào cơ sở vật chất để ngày càng có cơ 69 sở vật chất hiện đại phục vụ tốt cho hoạt động kinh doanh của mình cũng như tạo ấn tượng cho khách hàng về một phong cách phục vụ chuyên nghiệp. Ngoài ra, ngân hàng có trở thành một tập đoàn tài chính hàng đầu, hay là một nhà bán lẻ chuyên nghiệp hay không, chất lượng dịch vụ có được xem là hoàn hảo hay không đều có sự góp mặt không nhỏ của yếu tố công nghệ công tin. Hầu hết các sản phẩm mới mà các Ngân hàng đang hướng đến đều bị chi phối bởi công nghệ thông tin như: sản phẩm home_banking, internet_banking, sản phẩm thẻ, thị trường phái sinh….vì thế để có thể phát triển sản phẩm mới, chuyển dịch tỷ trọng thu ngoài dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ… Agribank cần phải tiếp tục triển khai một số vấn đề sau: - Tiếp tục hoàn thiện đồng bộ hệ thống IPCAS từ thành thị đến nông thôn để từ có có thể triển khai hoàn hảo hệ thống gửi và rút nhiều nơi trong cùng một hệ thống; rà soát, kiểm tra lại chương trình IPCAS vì sao khi triển khai tại một số chi nhánh còn nhiều vấn đề cần giải quyết như tình trạng nghẻn đường truyền, lỗi cơ sở dữ liệu do khi chuyển đổi từ dữ liệu củ sang dữ liệu mới… - Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị mạng, quản trị hệ thống vì một khi các sản phẩm mang tính công nghệ cao như home_banking, thẻ tín dụng, thẻ Visa… được ra đời thì tội phạm trên mạng sẽ xuất hiện ngày càng nhiều, chúng có thể gây tổn hại cho bất kỳ hệ thống ngân hàng, khách hàng nào. Những tổn hại này sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín, chất lượng cũng như hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 3.2.8. Các giải pháp Marketing khác 3.2.8.1. Tăng cường việc kiểm tra hiệu quả của hoạt động Marketing Nhiệm vụ của bộ phận Marketing không chỉ là lập kế hoạch, tổ chức thực hiện các hoạt động Marketing mà còn phải tổ chức kiểm tra hiệu quả hoạt động Marketing 70 vì trong quá trình tổ chức thực hiện Marketing sẽ có những vấn đề này sinh ngoài dự kiến. Vì vậy bộ phận Marketing phải tổ chức kiểm tra thường xuyên và định kỳ để khẳng định các mục tiêu đặt ra đã và đang được thực hiện. Tưng bước phát hiện ra các sai lệch cần xử lý, đảm bảo hiệu quả của hoạt động Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Agribank trên thị trường. Việc kiểm tra hoạt động Marketing thường tập trung vào các chỉ tiêu như: doanh số hoạt động, thì phần chiếm lĩnh, việc sử dụng các khoản chi phí Marketing, lợi nhuận thu được qua từng thời kỳ, sự trung thành của khách hàng, uy tín của sản phầm. Trong mỗi trường hợp, việc kiểm tra đều phải tìm rõ nguyên nhân và chủ động đưa ra các biện pháp, kiến nghị xử lý kịp thời. 3.2.8.2. Xây dựng văn hóa kinh doanh ngân hàng Văn hóa kinh doanh ngân hàng là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần do các thành viên của ngân hàng tạo dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển, nó tác động tới tâm lý, tình cảm, hành vi của mọi thành viên cũng như sự phát triển bền vững của ngân hàng. Văn hóa kinh doanh không chỉ ở những biểu hiện bề ngoài như trang phục, bài trí trụ sở mà nó còn là những chuẩn mực về đạo đức, là tính minh bạch, văn hóa lãnh đạo, văn hóa quản lý, văn hóa giao tiếp giữa người với người…Văn hóa đã tạo thành một hệ thống giá trị, truyền thống, phong cách làm việc, ứng xử mà dựa vào đó, từng ngân hàng tự khẳng định bản sắc riêng của mình. Đề cập đến văn hóa kinh doanh, người ta thường đề cập đến “triết lý 3P”(People, Product và Profit).Do quan niệm về tầm quan trọng của 3 yếu tố này mà mỗi doanh nghiệp nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng có thể có cách ứng xử khác nhau trong kinh doanh. Riêng đối với Agribank, vẫn chú trọng đến chất lượng và tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ, vẫn hướng tới mục tiêu lợi nhuận song với đặc điểm là ngân hàng quốc doanh với một bộ máy làm việc cồng kềnh, yếu tố nhân lực cần phải 71 đặt lên hàng đầu để có thể sử dụng được hiệu quả nguồn lực con người, tránh sự trì trệ và lãng phí. Ngoài ra, để cho tỷ trọng thu ngòai dịch vụ của Ngân hàng tăng cao, ngân hàng cần đẩy mạnh tính hiệu quả của các Cty thành viên, Cty trực thuộc. đặc biệt là cty quản lý nợ và xử lý nợ, Cty chứng khóan…Ngân hàng cần tạo sự liên kết chặt chẽ hơn nữa với các Cty trực thuộc để tăng thu nhập và tạo sức mạnh cạnh tranh cho Ngân hàng. Vì trong những năm vừa qua các Cty trực thuộc của Agribank đã hoạt động không mấy hiệu quả và không mang nhiều lợi ích cho ngân hàng. Do vậy, để gia tăng sức mạnh cạnh tranh thì Ban lãnh đạo Agribank cần phải chú trọng hơn nữa tình hình hoạt động của các Cty trực thuộc. 3.2.8.3. Tạo sự khác biệt Một khi sự cạnh tranh của các ngân hàng đã được đẩy lên cao, các NHTM sử dụng mọi biện pháp khác nhau để gia tăng sức mạnh cạnh tranh của mình, đôi khi các NHTM lại không chú trọng đến những đặc điểm riêng, những lợi thế vốn có để tạo ra sự khác biệt, hay tự tạo cho mình sự khác biệt để làm điểm nhấn trong cạnh tranh. Sự khác biệt này thể hiện ở thương hiệu, biểu tượng của Logo, khẩu hiệu, văn hóa doanh nghiệp, tính đột phá về công nghệ, tính mới lạ của sản phẩm, sự liên kết, liên minh giữa các ngân hàng. 3.2.8.4. Tạo sự liên kết giữa Ngân hàng - Bảo hiểm - Khách hàng Với những đặc điểm riêng biệt của Agribank là cho vay hộ sản xuất và nông nghiệp nông thôn chiếm tỷ trọng cao. Thế nhưng đây lại là lĩnh vực có nhiều rủi ro nhất. Vì thế, để hạn chế những thất thóat có thể xảy ra cho ngân hàng cũng như khách hàng vay tiền Ngân hàng nên xây dựng sự liên kết tay ba giữa Ngân hàng _ Cty bảo hiểm và người vay tiền (đặc biệt là nông dân, vay tìền để trồng trọt, nuôi trồng thủy sản..). Có thể được mô tả đơn giản như sau: Ngân hàng cho người nông dân vay tiền để mua giống, phân bón (trồng trọt), thức ăn (chăn nuôi), trên cơ sở đó 72 người vay tiền sẽ ký với Bảo hiểm một hợp đồng bảo hiểm mà giá trị bảo hiểm không thấp hơn số tiền vay, người thụ hưởng là Ngân hàng (phí bảo hiểm có thể được hổ trợ bởi Chính phủ). 3.3. KIẾN NGHỊ 3.3.1. Kiến nghị với ngân hàng 3.3.1.1. Cần đánh giá lại tầm quan trọng của Marketing Ta có thể thấy rằng ở Việt Nam chưa có nhiều trường lớp đào tạo chính quy chuyên ngành Marketing. Nhìn chung, nguồn nhân lực về Marketing còn non trẻ và khan hiếm. Bên cạnh đó, các ngân hàng vẫn chưa thực sự quan tâm đúng mức tới công tác đào tạo đội ngũ cán bộ nghiệp vụ chuyên sâu về Marketing. Chính điều này đã làm cho nội dung Marketing của một số Chi nhánh NHTM nghèo nàn, kém tính hấp dẫn, không có tính chuyên nghiệp, chưa thực sự mang tính hiện đại và hội nhập. Cũng cần phải nói tới những chi phí mà một NHTM được phép chi cho hoạt động Marketing. Chi phí của các NHTM cho hoạt động Marketing phải nằm trong giới hạn chi phí tiếp thị do Bộ Tài chính quy định. Thực tế tỷ lệ này là quá thấp so với thông lệ quốc tế. Trong khi đó hoạt động chi quảng cáo của một số NHTM vẫn còn mang tính chất là quan hệ với cơ quan báo chí chứ chưa hoàn toàn vì mục tiêu kinh doanh đạt hiệu quả. Một thực trạng tồn tại đó là sự chồng chéo, trùng lắp trong hoạt động Marketing giữa Hội sở chính với các chi nhánh, và các NHTM với nhau. Chính sự chồng chéo này đôi khi không những làm giảm đáng kể hiệu quả của các hoạt động Marketing ngân hàng mà còn có sự phản tác dụng không mong muốn. Trên cơ sở học hỏi những kinh nghiệm từ các ngân hàng hiện đại trên thế giới, các NHTM Việt Nam, trong đó có Agribank cần tiến hành hoàn thiện, điều chỉnh phù hợp 73 với hoạt động Marketing của ngân hàng mình, với tình hình thực tế của nền kinh tế đất nước và hệ thống ngân hàng Việt Nam. Các NHTM phải xác định con người là nhân tố quan trọng nhất trong việc thực hiện mục tiêu phát triển các sản phẩm ngân hàng nói chung và phát triển các hoạt động Marketing nói riêng. Do đó các NHTM cần mở rộng và nâng cao công tác đào tạo chuyên viên về Marketing ngân hàng. Các ngân hàng có thể liên kết với các trường đại học khối kinh tế đưa nội dung Marketing ngân hàng vào giảng dạy sâu hơn. Cùng với đó, các ngân hàng có thể tổ chức các buổi hội thảo, trao đổi kinh nghiệm trong nội bộ ngân hàng, mời các chuyên gia Marketing giỏi về giảng dạy, cử các bộ có kinh nghiệm về Marketing theo học những khóa đào tạo chuyên ngành Marketing ngân hàng ở nước ngoài. Ngoài ra, phòng Marketing cần phải đặt ở vị trí tương xứng với tầm quan trọng của nó. Chính vì vậy phòng Marketing cần phải đặt ngang hàng với các khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân và phải do một Phó tổng giám đốc phụ trách. Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức theo quan điểm Marketing Tổng giám đốc PTGĐ Marketing PTGĐ khối KH doanh nghiệp PTGĐ khối KH cá nhân Giám đốc chi nhánh PGĐ Marketing PGĐ khối KH doanh nghiệp PGĐ khối KH cá nhân 74 Tóm lại, các NHTM nói chung và Agribank nói riêng cần xác định rõ vai trò của hoạt động Marketing đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, từ đó chủ động trong việc chi cho hoạt động Marketing, tránh tình trạng trùng lắp hay chồng chéo giữa các chi nhánh NHTM. 3.3.1.2. Tuyển chọn giám đốc Marketing đủ năng lực Một quyết định Marketing đúng đắn phải được dựa trên kiến thức và kinh nghiệm của Giám đốc Marketing. Chính vì vậy, tiêu chuẩn đặt ra đối với Giám đốc Marketing phải là người được trang bị đầy đủ kiến thức chuyên ngành Marketing và chuyên ngành Ngân hàng. Ngoài ra, Giám đốc Marketing phải là người đã có kinh nghiệm nhất định trong các nghiệp vụ Ngân hàng. Xuất phát từ yêu cầu công việc, Giám đốc Marketing thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng, ban giám đốc, nhân viên các phòng ban. Chính vì vậy, để có khả năng đảm đương được công việc, Giám đốc Marketing phải hiểu biết và có khả năng phán đoán diễn biến của thị trường. Ngoài ra, Giám đốc Marketing phải là người có óc sáng tạo và nghệ thuật ứng xử để có khả năng thuyết phục mọi người thực hiện các ý tưởng của mình. 3.3.2. Kiến nghị với Chính phủ: Ở nước ta hiện nay, NHNN và Chính phủ vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế, một chính sách kinh tế đúng đắn, một sự phối hợp hài hòa giữa CSTT và CSTC của Chính phủ và NHNN sẽ đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững, đảm bảo cho các định hướng, chiến lược và dự báo của ngành Ngân hàng nói riêng đi đúng quỹ đạo. Điều này góp phần không nhỏ cho các TCTD trong việc xây dựng những chiến lược kinh doanh, định hướng phát triển của mình. Hơn thế nữa, vai trò của NHNN và Chính phủ càng trở nên quan trọng khi nền kinh tế đi vào hội nhập, các cam kết của WTO được vận hành thì khả năng đỗ vỡ và áp lực cạnh tranh cũng tăng cao, tính bất ổn của nền kinh tế sẽ gia tăng. Để đảm bảo cho sự phát triển 75 bền vững của nền kinh tế, đảm bảo cho cuộc cạnh tranh của các TCTD nói riêng được công bằng và cũng góp phần cho sự phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam NHNN và Chính phủ cần phải: Thứ nhất, nâng cao hiệu quả hoạt động của các công cụ điều hành CSTT gián tiếp (nghiệp vụ thị trường mở, tái chiếu khấu, tái cấp vốn..), đồng thời phối hợp chặt chẽ giữa CSTT và chính sách tài khóa (CSTK). Kiểm soát toàn bộ các luồng tiền trong nền kinh tế, đặc biệt là các luồng tiền liên quan đến khu vực ngân sách nhà nước và các định chế tài chính phi ngân hàng. Thứ hai, tăng cường vai trò của thanh tra, giám sát của NHNN đối với hoạt động kinh doanh của các tổ chức tín dụng, đảm bảo cho các ngân hàng hoạt động an toàn và hiệu quả, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các TCTD. Thứ ba, Nhanh chống hoàn thiện hệ thống luật NHNN và luật các TCTD theo hướng chuyển NHNN thành NHTW thực sự. Nâng cao vị thế độc lập tương đối của NHNN và Chính phủ để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của CSTT, xác lập vai trò và quyền tự chủ của NHNN trong xây dựng, điều hành CSTT. Cuối cùng, sửa đổi và hoàn thiện hệ thống pháp luật, cơ chế hoạt động của thị trường tiền tệ, hạn chế sự chồng chéo giữa các luật, các qui định về ngân hàng với các luật và qui định khác ở cấp quốc gia và quốc tế. 76 KẾT LUẬN Trong giai đoạn hội nhập, cạnh tranh được xem là tất yếu, là sự sống còn của mỗi tổ chức, để có thể cạnh tranh tốt ở thị trường trong nước, tạo cơ sở vươn ra thị trường nước ngoài, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam còn phải thực sự có nhiều nỗ lực trong việc củng cố, nâng cao năng lực tài chính, nâng cao trình độ quản lý và chất lượng nguồn nhân lực, ứng dụng các công nghệ hiện đại để phát triển đa dạng sản phẩm dịch vụ và đẩy mạnh xây dựng thương hiệu trên cả thị trường trong nước và hướng ra quốc tế. Marketing là một trong những công cụ hữu hiệu giúp Agribank thực hiện được các mục tiêu đó của mình. Với sự giới hạn về nhiều mặt, bản thân tác giả cũng chỉ đưa ra một số giải pháp Marketing mang tính khái quát để hoàn thiện và nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của Agribank trên cơ sở những điểm mạnh, điểm yếu, những thời cơ và thách thức trong mối tương quan về “sức” giữa các ngân hàng trong nước, cùng với những xu thế mới của hội nhập mà các ngân hàng sẽ và phải hướng đến để tạo dựng vị thế trên thị trường. Dù đã rất cố gắng để hoàn thiện tốt nghiên cứu của mình nhưng đề tài chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong sự góp ý của các Thầy, Cô giáo để bài luận văn được hoàn thiện hơn. Hà Nội, tháng 5 năm 2010 Sinh viên Trịnh Thị Hồng Liên 77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 2. Trần Minh Đạo (2007), Giáo trình Marketing căn bản, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. 3. Nguyễn Thị Minh Hiền – chủ biên (2007), Giáo trình Marketing Ngân hàng, Nhà xuất bản thống kê. 4. Trịnh Quốc Trung (2009), Marketing Ngân hàng, Nhà xuất bản thống kê. 5. Philip Kotler (1997), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống kê 6. Micheal E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ Thuật Hà Nội. 7. Báo cáo thường niên các năm 2004, 2005, 2006, 2007 của các NHTM 8. Báo cáo kết quả họat động kinh doanh của Agribank năm 2007, 2008 9. Phạm Tấn Mến (2008), “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam trong xu thế hội nhập”. 10. Lê Thị Vân Anh (2007), “Chiến lược năng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng Thương mại Việt Nam góp phần phát triển kinh tế trong thời kỳ hội nhập” 11. Các trang web của các NHTM gồm: 12. Nguyễn Thị Thu Hương (2009), “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong thông qua hoạt động Marketing”