Khóa luận Hoạch định chiến lược kinh doanh của Vinafone chi nhánh Bưu Điện tỉnh Bến Tre

đối với các sản phẩm dịch vụ kỹ thuật cao. Theo đó hiện ở Việt Nam có tới 17% dân số sử dụng Internet, cao hơn mức trung bình của châu Á là 10%, và con số này vẫn đang tiếp tục tăng lên; “Chỉ tính riêng năm 2006, số lượng thuê bao điện thoại cung tăng hơn 70% so với năm 2005”. -39- - Bến Tre không lớn so với các tỉnh Miền Tây, gồm 1 thị xã, 7 huyện. Với diện tích tự nhiên của tỉnh là 2.315 km2 với hơn 2/3 đất đai là nông. Dân số khoảng 1.400.000, địa bàn hình thành 2 vùng kinh tế về nông nghiệp và thủy sản, điều đáng chú ý hơn cả là Đảng bộ tỉnh tập trung phân phối lao động mở rộng sản xuất ở các huyện giáp ven biển Đông phát triển thủy sản, nông nghiệp. Về lĩnh vực Quốc phòng đặt biệt coi trọng then chốt các huyện ven bỉển như: Ba Tri, Bình Đại, Thạnh Phú để bảo vệ nền kinh tế phát triển như hiện nay: Bảng 10: MỨC TĂNG TRƯỞNG KINH TẾ VÀ THU NHẬP BÌNH QUÂN/NGƯỜI CỦA TỈNH BẾN TRE 2004 2005 2006 Tốc độ tăng trưởng kinh tế (so với 1994) (%) 9,57 10,08 11,24 Thu nhập bình quân (VND) 956.000 1.041.000 1.213.000 [Nguồn: Cục thống kê tỉnh Bến Tre] Kết quả từ bảng cho thấy tốc độ tăng trưởng kinh tế ở năm sau đều cao hơn so với năm trước, năm 2006 là 11,24% và bình quân tốc độ tăng trưởng trong 5 năm (2001-2005) đạt 9,22%, cao nhất từ trước đến nay (1996-2000 là 6,18%). Thu nhập bình quân đầu người cũng tăng lên 1,2 triệu đồng/tháng (2006). Trong năm 2006, xứ dừa lại được xếp hạng 4 trên 42 tỉnh, thành trong chỉ số cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) về môi trường kinh doanh do Phòng thương mại Công nghiệp Việt Nam và Dự án nâng cao năng lực cạnh tranh Việt Nam công bố mới đây. - Về xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế của nền kinh tế Việt Nam nói chung và của tỉnh Bến Tre Nói riêng như sau:  Nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây đạt mức tăng trưởng rất cao đầy ổn định. Bên cạnh đó sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập WTO và thực hiện các cam kết mở cửa vào đầu năm 2007 cũng là một lực hút lớn đối với các nhà đầu tư trong lĩnh vực viễn thông  Trong những năm tới, hệ thống giao thông đường bộ Bến Tre sẽ hòa nhập với các tỉnh trong khu vực như: cầu Rạch Miễu (Tiền Giang-Bến Tre) sẽ đi vào hoạt động vào cuối 2007, cầu Hàm Luông (Thị xã-các huyện:Chợ Lách, Mỏ Cày Thạnh Phú) dự kiến đến 2010 sẽ hoàn thành; hạ tầng các khu, cụm công nghiệp(như: Giao Long, An Hiệp,…) được triển khai xây dựng hoàn chỉnh. Đó là những điều kiện thuận lợi lớn để Bến Tre thu hút mạnh đầu tư trong và ngoài -40- nước, đẩy nhanh tốc độ phát triển kinh tế-xã hội tỉnh nhà. Tính từ đầu năm 2007 đến nay có 17 đoàn doanh nghiệp, nhà đầu tư trong và ngoài nước đến tìm hiểu cơ hội đầu tư trên địa bàn tỉnh như: dự án sản xuất dược phẩm (Công ty liên doanh Tân Thành-Pháp); đầu tư khách sạn và sân golf của nhóm các nhà đầu tư Hàn Quốc đang tìm địa điểm thuê đất,… [2]. Đây là cơ hội lớn để ngành thông tin di động nắm bắt phát triển mạng và gia tăng thị phần. - Về yếu tố chính trị:  Được sự quan tâm của các cơ quan chức trách tỉnh Ủy Bến Tre trong việc phát triển mạng thông tin di động. Trước hết, nhằm đảm bảo an ninh quốc phòng cho toàn tỉnh nói chung; và nhằm bảo vệ biên giới cho các vùng gần biển nói riêng.  Bên cạnh chịu sự kiểm soát của nhà nước về giá cước và theo thông tin chính thức từ Bộ trưởng Bộ BCVT Đỗ Trung Tá, Bộ hiện đang nghiên cứu những biện pháp để khách hàng có thể tự do chuyển dời mạng, mà không thay đổi số. Khi ấy, số điện thoại sẽ như một chứng minh thư thứ hai có thể sử dụng cho tất cả các ứng dụng dịch vụ viễn thông của bất cứ một nhà cung cấp nào. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc, các nhà cung cấp thông tin di động khác nói chung và Vinaphone nói riêng sẽ phải đứng trước một cuộc cạnh tranh gay gắt và khốc liệt hơn bao giờ hết. - Về mặt công nghệ:  Hiện Việt Nam đang triển khai hai công nghệ di động tiên tiến của thế giới là GSM và CDMA (ba mạng di động sử dụng công nghệ GSM: Mobi-Fone, Vinaphone, Viettel; và ba mạng di động sử dụng công nghệ CDMA: S-Fone, EVN-Telecom, HT-Mobile). Vì vậy, các doanh nghiệp nước ngoài cũng khó có thể phát triển công nghệ di động khác ở Việt Nam.  Vào quý 2-2008, việc vệ tinh VINASAT được phóng lên quỹ đạo và đi vào hoạt động, sẽ tạo cơ hội và ưu thế lớn cho ngành viễn thông Việt Nam nói chung và các dịch vụ viễn thông di động nói riêng trong quá trình hội nhập với khu vực và thế giới. Cùng với đó, các công nghệ mới như 3G hoặc thậm chí 4G, WiMAX, truyền hình di động, mạng thế hệ sau NGN sẽ được đẩy mạnh ở Việt Nam và trở thành dòng chủ lưu trong sự phát triển công nghệ viễn thông Việt -41- Nam. Đây được coi là nguy cơ tụt hậu về công nghệ nếu các doanh ngiệp không nắm bắt đầu tư kịp thời. Qua phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài, ta có bảng nguy cơ và cơ hội để tổng hợp, đánh giá mức độ phản ứng của chi nhánh với những cơ hội và nguy cơ như thế nào, đưa ra nhận định môi trường bên ngoài là thuận lợi hay không thuận lợi trong việc góp phần vào hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Bảng 11: NGUY CƠ VÀ CƠ HỘI TỪ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố kinh tế Tốc tăng trưởng GDP 0,15 3 0,45 Xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế 0,10 4 0,40 Tỉ giá hối đoái (USD/VND) 0,05 2 0,10 Yếu tố chính trị Sự ổn định của môi trường chính trị, pháp lý 0,05 2 0,10 Kiểm soát của nhà nước 0,20 4 0,80 Các quy định trong ngành viễn thông 0,10 3 0,30 Yếu tố xã hội Quy mô GDP 0,10 3 0,30 Trình độ dân trí 0,15 4 0,60 Yếu tố công nghệ Sự phát triển của các sản phẩm công nghệ cao trong kỹ thuật truyền dẫn 0,10 3 0,30 Tổng cộng 1,00 3,35 [Nguồn: Tự thực hiện] - Tốc độ tăng trưởng GDP và tốc độ hội nhập của các vùng kinh tế có vai trò trong việc gia tăng thị phần và phát triển mạng. Đó là nhân tố đã góp phần cho sự phát triển nhanh chóng của mạng Vinaphone - Yếu tố chính trị: có vai trò tích cực trong việc tạo điều kiện hay kiềm chế sự phát triển của các doanh nghiệp. - Yếu tố xã hội: nhu cầu về sự tiện lợi và xu hướng tiêu dùng hiện đại của khách hàng đóng vai trò quan trọng cho các doanh ngiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ. - Yếu tố công nghệ: sự xuất hiện của các công nghệ mới đang là yếu tố quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành -42- Với tổng mức điểm quan trọng 3,35 cho thấy rằng chi nhánh đã có sự chuẩn bị về công nghệ và tranh thủ những cơ hội từ bên ngoài đang diễn ra để phát huy nội lực của công ty 4.3.2. Phân tích yếu tố ngành: 4.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh Ngành viễn thông Việt Nam đang dẫn đầu ở khu vực Đông Nam Á và hiện là khu vực phát triển nhanh thứ hai trên thị trường viễn thông ASEAN với khoảng 14 triệu thuê bao trong các dịch vụ viễn thông. Dự báo trong năm 2007 sẽ là thời điểm khu vực này tăng trưởng và phát triển rất mạnh. Nhìn chung, thị trường thông tin di động Việt Nam đến cuối năm 2006 đã có sự tương quan về lực lượng với 3 mạng GSM và 3 mạng CDMA. Sự tương quan này đã tăng thêm phần gay cấn, quyết liệt trong cuộc chạy đua chiếm lĩnh thị phần và khẳng định vị thế của mình trên thị trường viễn thông giữa các nhà khai thác dịch vụ di động, mang đến cho người tiêu dùng nhiều lợi ích và lựa chọn hơn nữa trong việc sử dụng di động. Tuy nhiên, trong số 6 nhà khai thác di động hiện nay, VinaPhone vẫn đứng vị trí thứ nhất với khoảng 32% thị phần thuê bao di động. Đứng thứ 2 là MobiFone với 31,5% thị phần, thứ 3 là Viettel Mobile với 30%, thứ tư là S-Fone 3%, EVN Telecom với 2,5% và cuối cùng là HT Mobile với 1% Nguồn: Sơ đồ 4: THỊ PHẦN THUÊ BAO DI ĐỘNG CỦA CÁC MẠNG VIỄN THÔNG 2006 Tuy nhiên, tính đến thời hiện tại ở Bến Tre có 5 nhà khai thác trên thị trường di động với tổng số thuê bao (trả trước và trả sau) là 171.619 [Sở Bưu chính tỉnh Bến Tre], và HT Mobile chỉ mới ở giai đoạn đầu tư vào Bến Tre. Như vậy, VinaPhone là mạng chiếm thị phần thuê bao lớn nhất với 50,79%. Tuy vậy, -43- VinaPhone MobiFone Viettel Mobile S-Fone EVN Telecom HT Mobile MobiFone và Viettel là 2 đối thủ đáng gòm với tổng số thị phần thuê bao khoảng 45% và đối thủ yếu nhất vẫn là S- Fone. - Bên cạnh đó, khi Việt Nam gia nhập WTO và thỏa ước về đầu tư của nước ngoài trong lĩnh vực viễn thông được thực hiện thì các đối thủ tiềm ẩn như: China-Telecom (Trung Quốc), Comvik (Thụy Điển), Telenor (Na Uy), France Telecom (Pháp)... vốn giàu kinh nghiệm trong phát triển lĩnh vực này thực sự là mối đe dọa cho các mạng trong nước. Tuy nhiên, một điều dễ dàng nhận thấy là cước dịch vụ di động ở Việt Nam đã dễ dàng được mọi tầng lớp trong xã hội chấp nhận, và điện thoại di động đã trở thành 1 vật dụng bình thường. Những điều đó nói lên mức độ “an toàn” của thị trường di động Việt Nam là khá cao, trước sức ép từ các doanh nghiệp nước ngoài trước ngưỡng cửa WTO. - Chính cách khuyếch trương của đối thủ cạnh tranh: Về phía MobiFone: cũng là doanh nghiệp chịu sự kiểm soát của Nhà nước về giá cước, nhưng cũng đã có các chính sách khuyến mãi: tặng tiền cho những thẻ nạp tiền lần sau, tặng quà nhân ngày sinh nhật, tặng vé xem phim, tặng thời gian sử dụng,.…nhằm giữ chân khách hàng. Bên cạnh đó, MobiFone rất quan tâm đến dịch vụ chăm sóc khách hàng, và trong năm 2006 vừa qua MobiFone được bầu chọn là mạng có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt so với các mạng khác (Ban tổ chức giải thưởng "Vietnam Mobile Awards 2006", công bố ngày 09/01/2007). Đây là điều các mạng khác cần chú tâm và mạng Vinaphone nói riêng, vì khách hàng hiện tại đang ở thế làm chủ thị trường. Về phía Viettel Mobile: do không bị quy định về giá cước nên trong năm qua Viettel luôn đưa ra các chính sách giảm cước để gia tăng thuê bao. Thực tế, Viettel đã tạo ra cuộc chạy đua giành thị phần qua hình thức khuyến mãi và giảm cước liên tục trong năm qua, như: miễn phí cuộc gọi nội mạng đầu tiên kéo dài hơn một tháng, hạ giá sim xuống mức gần như... biếu không; gọi nội mạng miễn phí 24 giờ và thủ tục đăng ký cũng được đơn giản đi chỉ gồm khai tên, địa chỉ, chứng minh thư, sau 5 phút Sim mới đã được kích hoạt. Đặt biệt vào quí1/2007 vào đã tung ra gói cước Tomato (quả cà chua) - không giới hạn thời hạn nghe; và đặc biệt được kéo dài hạn gọi trong suốt thời gian tài khoản vẫn còn tiền để cạnh tranh. -44- Về phía S-Fone, sau khi nâng cấp hệ thống mạng lên CDMA 2000-1x EV-DO tại 5 thành phố lớn vào cuối năm 2006, S-Fone trở thành mạng di động đầu tiên tại Việt Nam giới thiệu các dịch vụ giá trị gia tăng 3G đến người tiêu dùng với các dịch vụ như: Live TV - xem truyền hình trực tuyến, VOD/MOD - xem phim, nghe nhạc theo yêu cầu, Mobile Internet - Internet di động. Nối tiếp thành công của các gói cước và dịch vụ độc đáo như Forever, Forever Couple, Smile trong năm 2006, S-Fone đã tập trung nghiên cứu và vừa chính thức giới thiệu 2 gói cước mới Data Option và Data Basic cho nhóm dịch vụ truyền dữ liệu – các dịch vụ 3G hiện đại mang tính di động cao, tốc độ truy cập nhanh. Đây được xem là giải pháp tăng sức cạnh tranh trong bối cảnh hãng này còn rất hạn chế về vùng phủ sóng (khoảng 60 km) . Về phía EVN Telecom cũng đưa ra các chính sách nhằm lôi kéo khách hàng, nhưng vẫn là mạng chưa được khách hàng biết đến nhiều và do chỉ đặt các trạm phát sóng ở thị xã và 7 huyện nên có phần hạn chế về vùng phủ sóng (khoảng 40-50km). Tuy nhiên, với một vài mạng, việc tung ra các gói cước và dịch vụ độc đáo còn mang tính cứng nhắc, chưa tạo điều kiện thật sự có lợi cho khách hàng khi chuyển sang gói cước khác khi có nhu cầu và các thiết bị đầu cuối còn hạn chế về chức năng. Sự cứng nhắc này được kỳ vọng sẽ trở nên uyển chuyển hơn dưới áp lực cạnh tranh quyết liệt hơn trong thời gian tới. Bảng 12: SỐ TRẠM CỦA CÁC MẠNG THÔNG TIN DI ĐỘNG GIAI ĐOẠN 2004 - 2006 2004 2005 2006 BSC BTS Repeater BSC BTS Repeater BSC BTS Repeater Mobi-Fone - 15 - - 15 - - 15 - Vinaphone 1 18 - 1 24 1 1 26 2 Viettel - 8 - - 17 - - 22 - S-Fone - 1 - - 1 - - 1 - EVN - - - - 8 - - - - HT-Mobile - - - - - - 8 - [Nguồn: Sở Bưu Chính tỉnh Bến Tre] Từ bảng cho thấy Viettel cũng đã tăng cường phạm vi phủ sóng với 5 BTS mới trong năm 2006 để khai thác thị trường di động, gia tăng thị phần. Trong khi đó, số trạm BTS của Mobi-Fone qua các năm không thay đổi là do giữa Mobi-Fone và Vinaphone đã thực hiện dịch vụ chuyển vùng (Roaming) -45- trong năm 2005; nhằm hỗ trợ cho nhau ở những nơi vùng phủ sóng của mạng này yếu hơn mạng kia. Như vậy, trong các đối thủ hiện tại thì Viettel đang là đối thủ có áp lực mạnh nhất đối với môi trường kinh doanh hiện tại của mạng Vinaphone. 4.3.2.2. Nghiên cứu về đặc điểm và nhu cầu của khách hàng: - Độ co giãn về giá của dịch vụ thông tin di động là rất nhạy cảm, khi giá cước giảm thì số thuê bao sẽ tăng lên nhanh chóng và đều đó dẫn đến là doanh thu thực tế sẽ giảm. Thực tế, so với các năm trước (2003-2004: 43,04%; 2004- 2005: 31,12%) năm 2006 mức doanh thu chỉ tăng 2,06%, không tương xứng với mức tăng thuê bao 75,32% so với 2005 (2004-2003: 49,16%; 2005-2004: 119,24%) - Phong cách làm việc và phong cách tiêu dùng trong điều kiện nền kinh tế hội nhập đã khác so với trước kia: + Về phong cách làm việc: trong thời hội nhập người tiêu dùng nói chung và các nhà kinh doanh nói riêng phải chủ động trong các giao dịch, để tìm các đối tác kinh doanh, giao dịch khách hàng. Dẫn đến sự gia tăng không ngừng của số người làm việc ngoài trời, thì việc dùng điện thoại di động để liên lạc với nhau ngày càng trở nên cấp thiết, và việc dùng điện thoại di động còn thể hiện phong cách làm việc của người tri thức hiện đại. Mặc khác, trong cuộc sống của thời kỳ hội nhập thông tin là yếu tố sống còn, nắm bắt thông tin kịp thời sẽ góp phần làm thành công hơn trong việc kinh doanh. + Về phong cách tiêu dùng:  Tâm lý khách hàng là ai cũng thích dùng điện thoại di động, vì ngoài nhu cầu trao đổi thông tin và phục vụ cho công ăn việc làm; điện thoại di đông còn là sự thỏa mãn nhu cầu tinh thần khi đời sống vật chất được nâng cao. Khi đó, nhu cầu đòi hỏi của họ cũng khác; Đó là các dịch vụ giá trị gia tăng trên điện thoại di động. Đã qua rồi cái thời điện thoại chỉ cần nghe được và gọi được. Người tiêu dùng bây giờ, kể cả những người tiêu dùng bình dân, cũng cầu toàn hơn và bắt đầu có những đòi hỏi cao hơn. Không chỉ là chụp ảnh, quay phim, nghe nhạc, di động bây giờ còn cần cả những tích hợp cao cấp hơn như xem truyền hình, trả hoá đơn thanh toán, điều khiển từ xa, mua vé máy bay, chống -46- cháy...Đó sẽ là cơ hội để các công ty thông tin di động khai thác các sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng.  Và tiềm năng khách hàng còn rất lớn vì dân số Bến Tre khoảng 1.400.000 người; trong khi đó tổng số thuê bao di động năm 2006 chỉ mới 171.619 thuê bao. Qua khảo sát tình hình phát triển thuê bao Vinaphone, xét về chu kỳ kinh doanh có thể nói rằng công ty đang đi vào giai đoạn phát triển và tốc độ tăng trưởng của thuê bao của năm sau đều hơn phân nửa năm trước (từ 70% trở lên). Mà đến nay, tính theo bình quân đầu người sử dụng điện thoại di động chỉ đạt khoảng 17 máy/100 dân - có nghĩa là nhu cầu sử dụng điện thoại di động còn rất lớn. - Phân loại khách hàng theo nhóm  Nhóm những người hiếm khi sử dụng: phân khúc này phần lớn là phụ nữ, chỉ thuê bao ở mức tối thiểu và hầu như chỉ để phục vụ nhu cầu cá nhân cần thiết. Phân khúc này mua các dịch vụ giá thấp nhất và đem lại ít lợi nhuận. Tỷ lệ thay thế khách hàng ở phân khúc này cực kỳ cao vì những khách hàng xuyên chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ để được hưởng dịch vụ đặc biệt, giá thấp mà các đối thủ cung cấp theo định kỳ  Nhóm những người thỉnh thoảng sử dụng: đây là những khách hàng chỉ thực hiện vài cuộc gọi mỗi tuần. Công ty sẽ hoàn vốn ở nhóm này  Nhóm những khách hàng lớn (doanh thu từ 1 triệu/tháng trở lên): đó là các chuyên gia kinh doanh. Họ sử dụng điện thoại di động thường xuyên và đăng ký thuê bao gói dịch vụ cao cấp. Họ cũng trung thành và nhạy cảm về giá. Phần lớn lợi nhuận của công ty xuất phát từ phân khúc này 4.3.2.3. Nhà cung cấp Về phía người cung cấp trang thiết bị, công nghệ: các công ty cung cấp dịch vụ phải chủ động hơn để tìm các nhà cung cấp uy tín hơn, với khả năng cung cấp các trang thiết bị công nghệ hiện đại, với hiệu suất và chất lượng cao đáp ứng được xu thế phát triển của thị trường. Từ đó mới đảm bảo khả năng cạnh tranh về công nghệ, giảm chi phí sản xuất so với các công ty khác.Chính vì vậy, khoảng 90% thiết bị viễn thông Vinaphone do Công ty cổ phần Viễn thông tin học bưu điện (CT-IN) là đơn vị số 1 tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp dịch -47- vụ lắp đặt các hệ thống thiết bị viễn thông như các trạm BTS trong thông tin di động, các thiết bị truyền dẫn quang và viba, thiết bị tổng đài, thiết bị truy nhập,… Bên cạnh đó, các mạng viễn thông nói chung và Vinaphone nói riêng cũng cần quan tâm đến thiết bị đầu cuối. Bởi vì, các thiết bị đầu cuối thường do các công ty nước ngoài cung cấp. Ngoài những hãng tên tuổi như Motorola, Siemens, Ericsson, Nokia… đến những hãng lần đầu tên được nhắc đến tên ở Việt Nam như Telenor của Na Uy đến Lucent Technologies của Mỹ… Chính vì sức hút lớn của thị trường viễn thông di động Việt Nam, mà chắc chắn rằng, khi gia nhập WTO, các nhà cung cấp mạng di động Việt Nam sẽ chịu sức ép rất lớn từ các hãng tên tuổi của nước ngoài. Bảng 13: NGUY CƠ- CƠ HỘI TỪ MÔI TRƯỜNG NGÀNH Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Đối thủ cạnh tranh Thị phần chiếm lĩnh 0,10 3 0,30 Năng lực tài chính 0,20 4 0,80 Hệ thống kênh phân phối 0,10 4 0,40 Sự phong phú của các sản phẩm, dịch vụ mới 0,10 3 0,30 Phạm vi phủ sóng 0,10 4 0,40 Yếu tố khách hàng Thái độ người tiêu dùng 0,08 3 0,24 Khách hàng chủ chốt 0,10 3 0,30 Lòng trung thành của khách hàng 0,15 4 0,60 Nhà cung cấp Số lượng nhà cung cấp 0,04 4 0,16 Đáp ứng 0,03 4 0,12 Tổng cộng 1,00 3,62 [Nguồn: Tự thực hiện] - Yếu tố cạnh tranh: các doanh nghiệp đang xác lập vị thế cạnh tranh cho công ty mình (về thị phần, kênh phân phối, sản phẩm-dịch vụ,…) trong điều kiện cạnh tranh với các công ty trong nước và trước khi các công ty nước ngoài vào đầu tư; trong đó, năng lực tài chính là nhân tố quan trọng để tránh sức ép từ đối thủ về giá cước, đầu tư phát triển công nghệ,… - Yếu tố khách hàng: là nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, doanh nghiệp nào thoả mãn được nhu cầu của khách hàng sẽ chiếm được thị phần lớn và đưa -48- doanh nghiệp phát triển. Trong đó, việc tạo dựng khách hàng trung thành là điều hết sức cần thiết để duy trì hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp. -Nhà cung cấp: với sự có mặt của 6 nhà cung cấp dịch vụ di động và sự phát triển khoa học công nghệ mới thì yếu tố nhà cung cấp trở nên cấp thiết hơn, góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Số điểm quan trọng tổng cộng là 3,62 cho thấy công ty đã tận dụng lợi thế (năng lực tài chính, hệ thống kênh phân phối) của mình để khai thác được các cơ hội từ bên ngoài thể hiện thang điểm 4. Tuy nhiên về mặt yếu tố khách hàng công ty chưa làm tốt, do hạn chế về đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên trong giao dịch, mà chủ yếu là dựa vào hệ thống kênh phân phối và tính tiện lợi của sản phẩm dịch vụ để duy trì mối quan hệ với khách hàng. 4.4. CÁC CHIẾN LƯỢC THAY THẾ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC: 4.4.1. Kỹ thuật phân tích SWOT Sau khi đã phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, môi trường bên trong của công ty, tôi tiến hành phân tích ma trận SWOT bằng cách phân chia các yếu tố đó thành 2 nhóm như sau: -49-  Nhóm 1: phân chia mặt mạnh (yếu tố bên trong có lợi) và mặt yếu (yếu tố bên trong không có lợi) CÁC MẶT MẠNH CÁC MẶT YẾU - Là mạng thông tin có tốc độ phát triển nhanh nhất tại Việt Nam, sử dụng công nghệ GSM tiên tiến, được nhiều người biết đến - Có tiềm lực tài chính với 100% vốn của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. - Kênh phân phối rộng rải nhờ sự kết hợp với các bưu điện, bưu cục trong toàn tỉnh. - Phạm vi phủ sóng của các trạm BTS đảm bảo chất lượng cuộc gọi cho khách hàng. - Đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo, đầy nhiệt huyết, luôn nỗ lực hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch. - Là mạng điện thoại đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ chuyển vùng quốc tế. - Chịu sự quản lý về giá cước của Nhà nước. - Mọi quyết định xây dựng các trạm, hình thức khuyến mãi,…đều do tổng công ty quyết định không thể áp dụng cho những khu vực khác nhau trong tỉnh. - Thiếu các chính sách khuyến khích nhằm làm tăng doanh thu từ tổng công ty. - Nhân viên còn thiếu sự đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ phía tổng công ty, dẫn đến chăm sóc khách hàng chưa thật tốt. - Chưa tạo được sự uyển chuyển trong các hình thức khuyến mãi để khách hàng cũ tham gia và được hưởng lợi và cũng nhằm thu hút khách hàng mới gia tăng thị phần. -50-  Nhóm 2: phân chia giữa các cơ hội (các yếu tố bên ngoài có lợi) và các nguy cơ (yếu tố bên ngoài không có lợi). CÁC CƠ HỘI CÁC NGUY CƠ - Được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo tỉnh Ủy Bến Tre trong phát triển kinh tế và bảo vệ an ninh quốc phòng. - Tiềm năng khách hàng còn rất lớn, vì dân số Bến Tre khoảng 1.400.000 người trong khi đó thuê bao di động chỉ mới 171.619 thuê bao. - Tốc độ phát triển kinh tế của Bến Tre rất cao, đời sống vật chất của người dân ngày càng được nâng cao. - Các mạng khác còn hạn chế về vùng phủ sóng, do chỉ tập trung vào thành phố, thị xã. - Xu hướng hội nhập của tỉnh diễn ra ngày càng nhanh chóng làm xuất hiện các khách hàng chủ chốt. - Nhu cầu về sự tiện lợi từ các dịch vụ giá trị gia tăng của khách hàng ngày càng nhiều. - Các chương trình khuyến mãi của các đối thủ cạnh tranh cũng chưa thật sự uyển chuyển để khách hàng cũ tham gia mà chủ yếu là để thu hút khách hàng mới. - Những quy định của Bộ Bưu chính Viễn Thông về sử dung chung hạ tầng cơ sở, nhằm tránh sự xây dựng chòng chéo các trạm ảnh hưởng đến mỹ quan đô thị. - Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới với những ưu đãi của Nhà nước trong trong quyết định giá cước- có thể phải chia sẻ thị phần. - Sức ép từ các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối. - Tốc độ phát triển khoa học công nghệ diễn ra nhanh có khả năng tụt hậu về công nghệ. - Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn từ nước ngoài. -51- SWOT Mặt mạnh ( Strengths) Mặt yếu (Weaknesses ) 1. Là nhà khai thác truyền thống và được nhiều người biết đến. 2. ARPU còn ở thế mạnh và 100% vốn của VNPT 3. Giảm chi phí đầu tư do sử dụng chung cơ sở hạ tầng kỹ thuật và hệ thống bưu điện, bưu cục của VNPT 4. Số lượng và mật độ phủ sóng dày đặc của các trạm BTS. 5. Đội ngũ nhân viên đông đảo, đầy nhiệt quyết. 6. Là mạng điện thoại đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ chuyển vùng quốc tế. 1. Sự quản lý của Nhà nước về giá cước. 2. Nhân viên còn thiếu nghiệp vụ chuyên môn. 3. Thiếu chính sách khuyến khích làm tăng doanh thu. 4. Giới hạn trong các quyết định. 5. Tính uyển chuyển trong các chương trình khuyến mãi Cơ hội (Opporturnities) 1. Được sự quan tâm của cơ quan chức trách Nhà nước 2. Tiềm năng khách hàng còn rất lớn 3. Tốc độ phát triển kinh tế rất cao. 4. Các mạng khác còn hạn chế về vùng phủ sóng 5. Xu hướng hội nhập toàn cầu diễn ra nhanh chóng. 6. Nhu cầu về các dịch vụ giá trị gia tăng ngày càng nhiều. 7. Sự uyển chuyển trong các chương trình khuyến mãi 1. Phát triển mạng (S3,4 – O1,3,5) 2. Các dịch vụ gia tăng (S1,2 – O6,7) 1. Phát triển thuê bao (O2,4 – W1,3,4) Nguy cơ (Threats) 1. Những quyết định về sử dụng chung hạ tầng cơ sở. 2. Chia xẻ thị phần cho đối thủ cạnh tranh mới. 3. Sức ép từ các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối. 4. Tốc độ phát triển cao của khoa học công nghệ. 5. Sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn từ nước ngoài. 1. Hợp tác kinh doanh (S1,3,5,6 – T3,5) 2. Đầu tư phát triển công nghệ ( S2 – T1, 4) 1. Chính sách chiêu thị để gia tăng thị phần (W2 – T1,2) -42-  Chiến lược SO: SO1– Phát triển mạng: trong điều kiện được sự chú trọng của cơ quan Nhà nước, tốc độ tăng trưởng GDP cao và xu hướng hội nhập kinh tế đang diễn ra nhanh chóng, công ty sẽ phát huy các thế mạnh về hệ thống kênh phân phối rộng rải và khả năng phủ sóng của các trạm để mở rộng tới những vùng kinh tế mới. SO2 – Các dịch vụ giá trị gia tăng: với công nghệ GMS tiên tiến, được nhiều người biết đến và thế mạnh về nguồn vốn để đầu tư nghiên cứu-phát triển các dịch vụ gia tăng mới thỏa mãn nhu cầu đời sống ngày càng được nâng cao.  Chiến lược ST: ST1 – Hợp tác kinh doanh: dựa vào các thế mạnh được nhiều người biết đến, nguồn vốn kinh doanh dồi dào với đội ngũ nhân viên đông đảo, đầy nhiệt huyết để liên doanh với:  Các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối trong buôn bán sản phẩm và cung cấp dịch vụ;  Hoặc liên doanh với các công ty viễn thông nước ngoài giàu kinh nghiệm trong kinh doanh. Một mặt, là học hỏi kinh nghiệm; mặt khác nhằm gia tăng thị phần. ST2 – Chuyển giao công nghệ: tốc độ phát triển của khoa học công nghệ viễn thông đang diễn ra sôi nổi với những thiết bị mới ưu việt hơn, thỏa mãn tính xã hội hóa ngày càng cao. Với thế mạnh về nguồn vốn công ty sẽ đầu tư vào các thiết bị đó.  Chiến lược OW: OW1 – Phát triển thuê bao: trong điều kiện các mạng khác còn hạn chế về khả năng phủ sóng và tiềm năng khách hàng còn rất lớn để hạn chế yếu điểm về giá cước và sự hổ trợ từ phía tổng công ty.  Chiến lược WT: WT1 – Chính sách chiêu thị: nhằm tác động đến sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng để hạn chế nhân viên còn thiếu nghiệp vụ chuyên môn trong giao dịch và sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới. -43- 4.4.2. Lựa chọn phương án chiến lược: - Chiến lược cấp công ty: Dựa vào vị thế cạnh tranh của công ty còn rất lớn và sự phát triển của ngành thông tin di động đang diễn ra sôi nổi nói riêng và được sự quan tâm của Nhà nước trong việc góp phần xây dựng nền kinh tế đất nước nói chung. Chính vì vậy, chiến lược phát triển công ty được đặt vào gốc phần tư I của ma trận chiến lược chính. Như vậy, các chiến lược có thể lựa chọn là: phát triển mạng, các dịch vụ gia tăng, phát triển thuê bao và công nghệ. Qua quá trình phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn, ta có bảng đánh giá tính hấp dẫn của các chiến lược đã lựa chọn nhằm làm giảm khả năng bỏ qua hay không đánh giá phù hợp các yếu tố then chốt quyết định tính khả thi của chiến lược. -44- Bảng 14: ĐÁNH GIÁ TÍNH HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN Phát triển mạng Các dịch vụ gia tăng Phát triển thuê bao Công nghệ Phân loại AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Cơ sở tính điểm hấp dẫn Các yếu tố bên trong Uy tín doanh nghiệp 4 3 12 2 8 4 16 3 12 Một trong những thương hiệu nổi tiếng Tài chính 4 4 16 4 16 3 12 4 16 Thế mạnh về tài chính Marketing 3 4 12 3 9 4 12 3 9 Hệ thống chi nhánh, phạm vi phủ sóng rộng khắp(xã, huyện) nên đã gia tăng rào cảng chuyển đổi sang mạng khác của khách hàng Sản xuất 2 3 6 3 6 3 6 3 6 Mức độ đáp ứng các dịch vụ gia tăng chưa nhiều để thỏa mãn khách hàng Nhân sự 2 2 4 2 4 2 4 2 4 Nhân viên nhiệt quyết nhưng thiếu nghiệp vụ chuyên môn Các yếu tố bên ngoài Kinh tế 4 4 16 3 12 4 16 4 16 Tốc độ kinh tế phát triển rất cao Chính trị 4 4 16 1 4 4 16 4 16 Được sự quan tâm của Nhà nước Xã hội 3 4 12 4 12 4 12 3 9 Đời sống ngày càng được nâng cao Công nghệ 3 4 12 3 9 4 12 4 12 Sử dụng công nghệ GMS tiên tiến Đối thủ cạnh tranh 2 3 6 2 4 4 6 2 4 Các mạng khác còn hạn chế về phạm vi vùng phủ sóng Khách hàng 2 3 6 4 8 4 8 3 6 Phong cách làm việc và tiêu dùng theo hướng có lợi Nhà cung cấp 3 3 9 4 12 2 6 4 12 Những tính năng ưu việt của công nghệ mới (3G) Tổng 127 104 128 122 [Nguồn: Tự thực hiện] ∗ Chú thích: -45- AS: số điểm hấp dẫn:1= yếu nhất; 2= ít yếu nhất; 3= ít mạnh nhất; 4= mạnh nhất TAS: tổng số điểm hấp dẫn=Phân loại*AS Các yếu tố bên ngoài: 1=phản ứng của công ty còn ít ỏi; 2=phản ứng của công ty ở mức trung bình; 3=phản ứng của công ty cao hơn mức trung bình; 4=phản ứng của công ty ở mức mạnh nhất. Các yếu tố bên trong: 1=yếu nhất; 2=ít yếu nhất; 3=ít mạnh nhất; 4=mạnh nhất  Chiến lược phát triển thuê bao mang tính hấp dẫn hơn; bởi vì tốc độ phát triển kinh tế, xu hướng hội nhập dẫn đến đời sống người dân ngày càng nâng cao. Do vậy công ty cũng cần chú ý đến việc chiến lược phát triển mạng đến vùng kinh tế hứa hẹn đầy sự phát triển. Và trong tương lai công ty cần quan tâm đến chiến lược phát triển công nghệ và đưa ra các dịch vụ giá trị gia tăng mới nhằm đáp ứng yêu cầu tiện lợi theo xu hướng tiêu dùng hiện đại. - Chiến lược cấp sản phẩm, dịch vụ: còn chiến lược sản phẩm thì lựa chọn trên ma trận Ansoff, các chiến lược này cũng qui về các ma trận chung của công ty. Đối với thị trường cũ thì sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường tức là đưa sản phẩm hiện tại tiêu thụ ở thị trường hiện tại với những cải tiến thêm các loại hình dịch vụ; còn đối với thị trường mới thì dùng chiến lược phát triển sản phẩm tức là đem sản phẩm hiện tại tiêu thụ ở thị trường mới. Trong đó, với những tiện lợi (dịch vụ gia tăng) của thuê bao trả trước sẽ được ưu tiên phát triển nhằm gia tăng thị phần chiếm lĩnh. Về lâu dài cũng cần đưa ra các dịch vụ nhằm hỗ trợ thuê bao trả sau như: chuyển vùng quốc tế, nhắn tin,…để thu hút khách hàng. Tóm lại: hướng đi cơ bản của công ty là nổ lực xây dựng đội ngũ nhân lực qua các khóa đào tạo ngắn hạn, dài hạn nhằm nâng cao năng lực chuyên môn trong cách giao dịch với khách hàng để tận dụng vị thế cạnh tranh và tiềm năng phát triển của ngành viễn thông. Từ đó, đẩy mạnh sản lượng bán để bảo vệ thị phần thống lĩnh của công ty. -46- Chương 5 CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐÃ LỰA CHỌN 5.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU TRONG NGẮN HẠN VÀ TRONG DÀI HẠN: Qua quá trình phân tích ta thấy môi trường kinh doanh ngày càng đặt ra các khó khăn, thách thức trong quá trình khai thác như: + Tính cạnh tranh ngày càng gay gắt: điều đó đã dẫn đến giá cước di động giảm liên tục, tốc độ phát triển thuê bao không ổn định, giảm doanh thu trung bình/thuê bao (dẫn đến tăng thời gian hoàn vốn), việc nhảy số diễn ra nhiều hơn,....Như vậy, nếu không có chiến lược kinh doanh cụ thể thì khả năng thị phần bị thu hẹp lại là điều khó tránh khỏi. + Tốc độ phát triển kinh tế diễn ra ngày càng nhanh chóng. Nếu không có các kế hoạch để dự báo phát triển kinh doanh chính xác sẽ ảnh hưởng đến việc phát triển thuê bao và ARPU sẽ dẫn đến nghẽn mạng. Bên cạnh đó, tốc độ xây dựng hạ tầng kinh tế của tỉnh cũng diễn ra ngày càng nhanh; nếu không có các công tác kế hoạch nhằm tối ưu hóa mạng để theo kịp sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. 5.1.1. Trong ngắn hạn: (2007-2008)  Cải tiến chính sách tuyển dụng và đào tạo của công ty, đặc biệt với đội ngũ kinh doanh, tiếp thị. Trong đó, ưu tiên những người có kinh nghiệm hoặc liên kết với các trường đại học để đào tạo nguồn nhân lực.  Tăng cường và củng cố các kênh phân phối, bán hàng trong toàn tỉnh (như: bưu điện huyện, bưu điện xã và các bưu cục) thông qua các chính sách hoa hồng, hỗ trợ đào tạo nhân sự 5.1.2. Trong dài hạn: (2007-2010)  Cố gắng thu thập thông tin dự báo và lập kế hoạch từ các bộ ngành liên quan (như: Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, Bộ Xây Dựng,…). Bên cạnh đó cố gắng dự báo chi tiết đến các khu vực nhỏ hơn (như: thị trấn, xã, phường) để có chiến lược -47- mở rộng phạm vi vùng phủ sóng đến những vùng kinh tế hứa hẹn đầy sự phát triển.  Không ngừng nâng cấp chất lượng mạng lưới và mở rộng dung lượng cho các phần tử mạng liên quan (như: MSC, hệ thống PPS IN, BSC,…).  Có kế hoạch phát triển thêm các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng công nghệ GMS hiện có. 5.2. TRIỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ LỰA CHỌN: 5.2.1. Phát triển thuê bao: Thị trường thông tin di động tại tỉnh là một thị trường tiềm năng như đã phân tích: nhu cầu về thông tin di động ngày càng phát triển, thiết bị đầu cuối đang giảm mạnh phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Vì vậy: + Liên kết chặt chẽ với các bưu điện, bưu cục trong toàn tỉnh và đào tạo nghiệp vụ chuyên môn trong giao dịch với khách hàng cho nhân viên trong hệ thống bưu điện. + Phân loại khách hàng theo phản ứng của họ đối với sản phẩm dịch vụ: phản ứng đặc trưng của khách hàng dễ thay đổi nhà cung cấp và tò mò là tính toán chi ly, so sánh và nghĩ “ ok , trả thêm vài đôla mà gọi thêm được như thế là rẻ rồi”; còn khách hàng không có sự tính toán hay không hiểu rõ, hoặc cho là tiết kiệm không đáng kể để đưa ra các chiến lược giá khác nhau. + Cơ cấu lại giá cước cho các thuê bao: bằng các đưa ra các gói dịch vụ mà trong đó khách hàng sẽ trả thêm từ 2 đến 5 đôla để được hưởng mức cước thấp theo những hướng gọi khác nhau và thời điểm gọi khác nhau. Để từ đó kiến nghị Bộ Bưu chính áp dụng các chính sách giá cước cho phù hợp với tình hình cạnh tranh hiện tại. 5.2.2. Phát triển mạng: + Thành lập đội ngũ nhân sự có kiến thức về dự báo; dự báo xu hướng và tốc độ phát triển kinh tế của từng vùng để đưa ra các kế hoạch xây dựng các trạm mở rộng phạm vi vùng phủ sóng. -48- + Lắp đặt thêm BTS mới (tại vùng hiện có nhưng mật độ phủ sóng còn yếu) và mở rộng dung lượng cho các BTS hiện có tại các khu vực lân cận diễn ra sự kiện. Hoặc, chuẩn bị các BTS lưu động (lắp trên xe ô tô): Quay ăng ten vào khu vực diễn ra sự kiện và quay ăng ten ra ngoài sân vận động trước và sau khi diễn ra trận đấu. 5.2.3. Phát triển công nghệ: Doanh nghiệp nào có ưu thế nổi bật từ công nghệ tiên tiến sẽ chinh phục được khách hàng qua các dịch vụ giá trị gia tăng cũng như các gói cước đa dạng và cao cấp. +Chuyển giao công nghệ: Chuyển giao công nghệ toàn phần khi đàm phán mua bán các thiết bị. Có như vậy mới sử dụng được nguồn chất xám trong nước về vấn đề nghiên cứu phát triển, nâng cao hiệu quả khai thác hệ thống. Mặt khác, để không phụ thuộc vào nước ngoài và nắm bắt được khoa học công nghệ. Công ty nên liên kết với các trường đại học, viện nghiên cứu trong nước để phát triển công nghệ. +Thành lập bộ phận nghiên cứu phát triển kỹ thuật với nhiệm vụ: nghiên cứu xu hướng công nghệ của các nước, đề xuất các phương án thực hiện phải phù hợp với tình hình cơ sở hạ tầng của tỉnh 5.2.4. Các dịch vụ giá trị gia tăng: + Tiếp tục hợp tác với các Content Provider để đa dạng hoá các dịch vụ qua SMS, MMS như: nhắn tin từ ĐTDĐ đến E-mail; tải nhạc chuông, hình ảnh từ trang VinaPortal về máy ĐTDĐ qua MMS,... + Phát triển các dịch vụ thông qua cổng thông tin điện tử VinaPortal như: Chặn cuộc gọi, Truyền dữ liệu, Gửi/nhận FAX, truyền số liệu Data,...  Tuy nhiên, để doanh nghiệp thành công trong cạnh tranh, trước tiên cần phải có đội ngũ đủ năng lực, nhạy bén hơn so với đối thủ cạnh tranh, trong đó, đào tạo phát triển đúng hướng, có chọn lọc sẽ mang lại hiệu quả cao hơn nhiều. -49- 5.3. NGUỒN NHÂN LỰC: Trong giai đoạn trước mắt công ty nên: + Đẩy mạnh công tác đào tạo: công tác đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực ngày càng trở nên cần thiết hơn trong giai đoạn hội nhập và phát triển, cụ thể:  Đối với cán bộ quản lý: cần tập trung đào tạo các nội dung về vai trò lãnh đạo, chức năng quản lý và khả năng xử lý tình huống.  Đối với cán bộ kỹ thuật: cần tập trung đào tạo về các chương trình quản lý mạng, quản lý kỹ thuật như: mạng, truyền dẫn, nguồn,…  Đối với cán bộ kế toán tài chính, thống kê: chú trọng đặc biệt chương trình quản lý nâng cao.  Thường xuyên đào tạo và tái đào tạo để thích ứng với công nghệ mới.  Tổ chức các khoá bồi dưỡng nâng cao theo định kỳ.  Tổ chức các lớp tập huấn nghiệp vụ, các kỳ thi chuyên môn.  Sắp xếp công việc đúng người đúng chỗ để họ có điều kiện phát huy được các khả năng của mình.  Lựa chọn những thành viên ưu tú đi học nước ngoài để sau này làm cán bộ nguồn.  Tăng cường công tác nghiên cứu khoa học, các đề tài nghiên cứu trên các lĩnh vực hoạt động của đơn vị. + Xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp với các biện pháp cụ thể là:Để giải quyết tình trạng thiếu hụt cán bộ giỏi chuyên môn, có kinh nghiệm, năng động trong nền kinh tế thị trường:  Có chính sách tuyển dụng nhân tài phù hợp với xu hướng phát triển của khoa học kỹ thuật để đào tạo đội ngũ chuyên môn hóa trong từng lĩnh vực.  Xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp có trình độ nghiệp vụ cao, có khả năng sử dụng tốt các công cụ quản lý như: thống kê, dự báo, phân tích để lý giải các biến động thực tế, dự đoán xu hướng tốt hơn.goài ra, cần phải có các chính sách đãi ngộ nhân tài như: chính sách khen thưởng, nâng cao thu nhập, đề bạt thoả đáng cho đội ngũ công nhân, kỹ sư, chuyên viên trình độ cao, có đóng góp đáng -50- kể vào việc phát triển dịch vụ nhằm thu hút nhân tài (chuyên gia quản lý, kinh tế, kỹ thuật giỏi). Một mặt, nhằm đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế và cạnh tranh ngày càng cao trong lĩnh vực viễn thông; mặt khác nhằm nâng cao uy tín cho công ty. Bên cạnh đó, để đảm bảo nâng cao chất lượng bán hàng của chi nhánh, đại lý trong toàn tỉnh, công ty và Bưu điện tỉnh cần phải: + Mở các lớp huấn luyện về nghiệp vụ bán hàng, nghệ thuật giao tiếp và dịch vụ khách hàng. Hướng dẫn họ những quy định mới trong việc ký hợp đồng thuê bao và các dịch vụ khác. Để họ thấy được vai trò trách nhiệm của người bán hàng, phải hiểu được rằng khách hàng là “thượng đế”. + Thường xuyên hỗ trợ chi nhánh, đại lý trong việc quản lý hệ thống phân phối của mình có hiệu quả hơn. Chẳng hạn hướng dẫn các chi nhánh, đại lý thực hiện và đầy đủ các báo cáo về kết quả kinh doanh tại bưu điện mình + Thường xuyên cử các chuyên viên của trung tâm đi hướng dẫn các nhân viên của các chi nhánh, đại lý, bổ sung các kiến thức cho họ để họ thực hiện tốt công tác giao dịch khách hàng. Thường xuyên kiểm tra hỗ trợ hoạt động kinh doanh của các chi nhánh, đại lý. 5.4. CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP: Bên cạnh việc phát triển số thuê bao, công ty cũng cần áp dụng chiến lược marketing phòng thủ nhằm giữ khách hay chỉ làm chậm quá trình chuyển đổi sang đối thủ như sau: + Chiến lược cải thiện: giữ khách bằng cách nhấn mạnh các lợi thế cảm nhận về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp; trong đó, cấu trúc lại giá cước, lựa chọn một số lượng nhỏ các loại giá cước thấp hơn đối thủ theo hướng gọi, thời điểm gọi. Mặc dù, giá cước của các đối thủ cạnh tranh mới tham gia (do chưa bị quản lý về giá cước) có mức giá trung bình thấp hơn so với Công ty, nhưng với cách làm như vậy, sẽ làm cho việc so sánh giá cước giữa công ty và các đối thủ khác không còn đơn giản, làm giảm đáng kể phản ứng của những khách hàng nhạy cảm về giá. -51- + Chiến lược quán tính: Chấp nhận một số khách hàng sẽ rời bỏ, nhưng vẫn đưa ra dịch vụ cải tiến để làm giảm tốc độ rời bỏ và nhấn mạnh về những lợi ích sẽ mất nếu chuyển sang đối thủ. Thông qua các chương trình quảng cáo - chiêu thị nhằm khẳng định tính rủi ro về chất lượng dịch vụ (cuộc gọi, tiện lợi trong giao dịch, hệ thống kênh phân phối,...) của các nhà cung cấp dịch vụ mới tham gia so với các nhà khai thác truyền thống. Nhưng trước hết doanh nghiệp cần phân loại khách hàng để phục vụ, và cũng cần phân loại khách hàng để giữ lại hay bỏ đi. Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định được loại “khách hàng dễ bị tấn công nhất”. Loại khách hàng “có giá trị” là khách hàng có khả năng ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến lợi nhuận, đó cũng là loại khách hàng cần giữ nhất. Bảng 15: PHÂN LOẠI PHẢN ỨNG CỦA KHÁCH HÀNG Dễ bị tấn công (dễ mất) Khó bị tấn công (khó mất) Có giá trị Các khách hàng có giá trị này không hài lòng, hãy cố gắng giữ họ. Các khách hàng trung thành và có giá trị này đang hài lòng, hãy giữ họ, và giữ giá trị của họ. ít giá trị Các khách hàng ít giá trị này rất có thể sẽ rời bỏ công ty. Hãy để họ đi, hoặc khuyến khích họ ra đi. Các khách hàng ít giá trị này đang hài lòng với công ty. Hãy làm họ hoặc có giá trị hơn, hoặc dễ bị tấn công hơn. Tuy nhiên, khi xác định việc giữ hay bỏ một loại khách hàng là điều không dễ dàng gì, hoặc không thể, rời bỏ thị trường đại chúng, hoặc chỉ tập trung vào những khách hàng có giá trị như các nhà khai thác mới vẫn làm ( Viettel – người có thu nhập thấp, S-Fone – học sinh, sinh viên). 5.4.1. Chiến lược giá: + Nhóm khách hàng có ít giá trị: khách hàng dễ bị tấn công, công ty mong muốn họ chuyển sang nhà cung cấp khác; còn với khách hàng không dễ bị tấn công, công ty cần cố gắng làm họ có giá trị hơn, bằng cách giảm chi phí phục vụ, khuyến khích họ sử dụng các dịch vụ có lợi nhuận cao. Nếu những việc làm đó không hiệu quả, công ty có thể gia tăng mức độ dễ bị tấn công của khách hàng trước những lợi ích mà đối thủ chào mời, bằng cách giảm mức độ dịch vụ khách đang được hưởng, ngừng cung cấp những dịch vụ không có lãi, bãi bỏ bù chéo hoặc chuyển đổi gữa các gói dịch vụ để một số khách hàng ra đi nhanh hơn. -52- + Nhóm khách hàng có giá trị: để tăng thêm giá trị dịch vụ để giữ khách hàng có giá trị - dễ bị tấn công, mà không phải làm điều tương tự với loại khách có giá trị - khó bị tấn công, loại khách vốn đang trung thành với công ty (với những giá trị họ đang nhận được) công ty đã sử dụng chính sách phân biệt giá: theo hướng gọi (ngoại mạng, nội mạng), thời điểm gọi (giờ rỗi, giờ bận) trong thời gian qua là điều rất tốt; vì:  Khách hàng có giá trị - dễ bị tấn công: thường hiểu biết hơn về dịch vụ và có xu hướng tìm kiếm, so sánh giữa các gói cước khác nhau và các nhà cung cấp khác nhau;  Còn khách hàng có giá trị - không dễ bị tấn công: có thể là không hiểu rõ, hoặc cho là tiết kiệm không đáng kể, không cần Tuy nhiên, với sức mạnh tài chính công ty cũng không nên theo đuổi quá chiến lược giá ; không phải do chịu sự kiểm soát giá cước mà chủ yếu là do phản ứng của khách hàng trước nhà khai thác truyền thống Vinaphone. Mặc dù, khách hàng luôn mong muốn có mức giá thấp nhưng mức giá thấp lại không phải là lý do để khách hàng ở lại với Vinaphone. Mỗi khi được giảm giá, khách hàng sẽ đặt câu hỏi: Tại sao đến bây giờ Vinaphone mới hạ giá cước?; khách hàng có xu hướng biết ơn sự cạnh tranh hơn là đánh giá cao nỗ lực giảm giá cước. Do đó, công ty nên thực hiện chính sách giảm giá từ từ. 5.4.2. Chiến lược sản phẩm: Giới thiệu thêm các dịch vụ số liệu để tăng chỉ số ARPU (giảm thời gian hoàn vốn) và cũng nhằm thỏa mãn nhu cầu tiện lợi của khách hàng để gia tăng thị phần. + Hỗ trợ các dịch vụ thoại cơ bản:  Chuyển vùng trong nước và quốc tế cho thuê bao trả trước (roaming quốc tế, tin nhắn quốc tế,...)  Hộp thư thoại và chuyển cuộc gọi cho thuê bao trả trước  Dịch vụ Color Ringback Tone (tương tự như dịch vụ ColorRing của S- Fone và FunRing của MobiFone) + Thương mại điện tử: -53-  Tra cứu, chuyển khoản, thanh toán qua SMS, WAP/GPRS và SIMToolkit  Gia tăng hợp tác với các ngân hàng để bán thẻ cào, thanh toán cước phí điện thoại qua hệ thống ATM,… 5.4.3. Chiến lược kênh phân phối: Liên kết với các bưu biện xã, bưu cục và đại lý trong toàn tỉnh để phát triển mạng lưới phân phối để tạo sự tiện lợi trong giao dịch cho khách hàng ở mọi nơi. Để làm được điều đó cần phải thực hiện các chính sách như sau: + Liên kết với các hãng điện thoại: Samsung, Nokia,... để mở một khu vực bán điện thoại bên cạnh nơi giao dịch với khách hàng ở các bưu điện huyện, xã ; vì nơi đây tạo được tâm lý đáng tin cậy cho khách hàng: về giá cả, thuận tiện trong giải đáp thắc mắc, bảo hành (nếu có sai lỗi kỹ thuật) khi khách hàng đến bất kỳ nơi nào trong hệ thống bưu điện. + Thực hiện chính sách hoa hồng cho các kênh phân phối:  Đối với những vùng có tốc độ tăng trưởng thuê bao chậm hoặc giảm như: Ba Tri, Bình Đại được hưởng 3%/ tổng số thuê bao mới so với năm cũ.  Đối với những vùng còn lại sẽ được hưởng 1,5%/ tổng số thuê bao mới phát sinh. + Hỗ trợ trong đào tạo nhân lực: thông qua các khoá học ngắn hạn để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn trong giao dịch với khách hàng như: tạo cảm giác thân thiệt, nhiệt tình trong giải đáp thắc mắc khi khách hàng yêu cầu. 5.4.4. Quảng cáo - Khuyến mãi: Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone và công ty Điện báo - Điên thoại Bến Tre cần kết hợp hài hoà và đạt hiệu quả giữa các hình thức quảng cáo, khuyến mãi nhằm tác động một cách rộng rãi và nhanh chóng đến khách hàng. Mặt khác, nhằm tác động đến sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng để gia tăng thuê bao và nâng cao vị thế của thương hiệu. + Sử dụng bảng hiệu quảng cáo ở những điểm như: những trục lộ chính, trung tâm thị xã, thị trấn và những nơi lưu lượng dân cư lớn, đặc biệt là người -54- qua lại thường xuyên như: bến xe, bến phà. Khi sử dụng bảng hiệu quảng cáo cần chú ý đến thiết kế bảng hiệu phải đẹp, gây sự chú ý, ấn tượng tốt cho người xem về nhãn hiệu của công ty. + Chương trình quảng cáo tự giới thiệu về công ty mình thông qua tiết mục “tự giới thiệu”. Do vậy, công ty Điện báo - Điện thoại cũng cần xem xét để chủ động tìm kiếm các phóng viên đài truyền hình để chuẩn bị quay phim về công ty: trình chiếu những đoạn phim ngắn để khách hàng hiểu rõ hơn về những hoạt động của công ty mình. Tuy tốn kém về mặt chi phí nhưng đây là loại hình quảng cáo rất hay nhằm tăng uy tín cho công ty + Thực hiện chương trình khuyến mãi tặng quà: liên kết với các sản phẩm khác thực hiện chương trình khuyến mãi. Có nghĩa là sử dụng các sản phẩm có danh tiếng (như: điện thoại di động, xe hơi, hay vé đi du lịch,...) để làm quà khuyến mãi cho sảm phẩm của công ty. Bên cạnh đó, công ty cũng cần xây dựng các chương trình quan hệ với khách hàng như: hội nghị khách hàng, quan hệ báo chí, tài trợ các chương trình (như: thể thao, văn hoá-văn nghệ, đền ơn đáp nghĩa,...). Thông qua các chương trình mở rộng quan hệ với khách hàng, công ty sẽ rút được kinh nghiệm, phục vụ khách hàng tốt hơn -55- Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. KẾT LUẬN Một doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường thay đổi. Đó là sự thay đổi trong công nghệ, trong các giá trị xã hội, trong các tập quán tiêu dùng, trong các điều kiện kinh tế, chính sách. Những thay đổi này sẽ mang lại những nguy cơ, thách thức và cơ hội lớn nên nó đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp. Từ đó, việc hoạch định và lựa một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mỗi cấp xác định được mục tiêu, nhận biết phương hướng hoạt động góp phần vào sự thành công của tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái. Qua quá trình phân tích xuyên suốt đề tài, ta thấy mạng Vinaphone chi nhánh Bến Tre ngoài các thế mạnh về tài chính, mạng lưới các bưu cục rộng khắp và thị trường còn ở thế độc quyền; thế nhưng xu hướng tự do hoá và phát triển kinh tế của tỉnh đang diễn ra ngày càng nhanh chóng, đời sống người dân ngày càng được nâng cao. Nếu không chú trọng vào việc đào tạo nguồn nhân lực trong giao tiếp khách hàng (không thể yên bề trước như trước kia), phải có đội ngũ dự báo xu hướng phát triển kinh tế vùng để đầu tư không ngừng mở rộng phạm vi vùng phủ sóng; và nếu bị đối thủ nắm bắt thì sự thua thiệt sẽ là tất yếu. Tuy nhiên, các chiến lược này chỉ mang tính chủ quan và thiếu kinh nghiệm nên không thể tránh khỏi thiếu sót. Nhưng qua các chiến lược, tôi cũng mong muốn góp vào một chút gì đó vào sự phát triển vững mạnh của mạng di động Vinaphone nói chung và công ty Điên Báo - Điện Thoại Bến Tre nói riêng. 6.2. KIẾN NGHỊ: - Về phía doanh nghiệp: Ưu tiên phát triển các dịch vụ mới phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ phát thanh, truyền hình, công nghệ thông tin và viễn thông và xu hướng hội tụ dịch vụ viễn thông cố định với viễn thông di động. Chú trọng phát triển mạnh các dịch vụ di động, dịch vụ băng rộng, dịch vụ giá trị gia tăng trên cơ sở hạ tầng đã được đầu tư. -56- Việc phát triển, mở rộng thị trường là vấn đề quan trọng nhưng để tiếp tục phát triển thì cần phải đầu tư vào cơ sở hạ tầng. Việc đầu tư cơ sở hạ tầng tốt thì mới đảm bảo được chất lượng dịch vụ và đây là một trong những tiêu chí quan trọng để khách hàng lựa chọn nhà cung cấp - Về phía Nhà nước: Đổi mới chính sách giá cước đảm bảo thiết lập được môi trường cạnh tranh thực sự, tạo động lực để các doanh nghiệp phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đồng thời, đẩy nhanh việc xây dựng Pháp lệnh, Luật Bưu chính - Viễn thông cùng hệ thống các văn bản pháp quy khác tạo điều kiện chuyển mạnh Bưu chính, Viễn thông sang thị trường cạnh tranh; chủ động thực hiện lộ trình mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế. Bên cạnh những cảnh báo về việc cần lưu ý đến việc phát triển cơ sở hạ tầng, Chính phủ phải tạo ra khuôn khổ pháp lý hoàn chỉnh và tìm ra những biện pháp tốt nhất để thu hút đầu tư mà một trong số đó là việc cổ phần hóa các doanh nghiệp viễn thông -57- TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách tham khảo PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Hiệp, ThS. Phạm Văn Nam (1998), “Chiến lược và chính sách kinh doanh”, NXB Thống kế ThS. Nguyễn Thanh Hải (tháng7/2002), “Hoạch định chiến lược kinh doanh”, NXB Bưu điện Hà Nội Nguyễn Hữu Lam (chủ biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (1998), “Quản Trị chiến lược, phát triển vị thế cạnh tranh”, NXB Giáo dục PGS. TS Phan Thị Ngọc Thuận (2005), “Chiến lược kinh doanh và kế hoach hoá nội bộ doanh nghiệp”, NXB khoa học kỹ thuật Các đề tài tham khảo: Tưởng Ngọc Quỳnh Giao, lớp Quản Trị kinh doanh trường Đại học An Giang” (năm 2004), “Nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh công ty Bảo hiểm Cần Thơ, Phạm Thị Nguyên Phương, lớp Tài chính trường Đại học An Giang “Hoạch định chiến lược Marketing gạo công ty ANGIMEX giai đoạn 2004- 2010” Webside: http:// www.vn eps.com.vn http:// www.xahoithongtin Tạp chí: Báo Bưu Điện Tháng 1,2,3,4,5/2007 Tạp chí Bưu ch ính - Viễn thông Tháng 1,2,3,4,5/2007 [1]: Trích: Tạp chí Bưu chính - Viễn thông (số ra th áng 1/2007), trang 57- kinh tế Bưu điện [2]: Trích: trang kinh t ế, webside http:// www.bentre.gov.vn -58-