Khóa luận Hoàn thiện hoạt đông quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty Vietcom

ung cấp dịch vụ 33.460.452.705 29.416.246.025 27.986.729.768 3 lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 4.790.013.590 5.097.734.744 6.327.667.694 4 chi phớ tài chớnh 586.768.364 808.041.580 735.914.014 5 chi phí bán hàng 2.842.976.636 4.488.700.460 2.839.640.231 6 chi phí quản lý doanh nghiệp 620.934.704 774.660.012 943.842.190 7 lợi nhuận sau thuế 758.719,369 1.052.526.991 1.657.789.044 Nguồn: báo cáo tổng hợp của công ty vietcom. Biểu đồ 8: Thể hiện doanh thu của công ty Vietcom qua 3 năm 2005, 2006 và năm 2007: Nguồn: lấy từ báo cáo kết quả kinh doanh của công ty. Bảng 9: chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm của công ty đơn vị : % tt chỉ tiêu năm mức tăng các năm 2005 2006 2007 2006/2005 2007/2006 01 tỷ suất lợi nhuận gộp/doanh thu thuần 14.32 17.33 22.61 21.02 30.47 02 tỷ suất chi phí bán hàng/doanh thu thuần 8.5 15.26 10.15 79.53 -33.49 03 tỷ suất chi phí quản lý doanh nghiệp/ doanh thu thuần 1.85 2.63 3.37 44.57 28.14 04 tỷ suất chi phí tài chính/doanh thu thuần 1.75 2.75 2.63 42.16 -4.36 05 tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu thuần 2.26 3.58 5.92 58.41 65.36 06 tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ tổng chi phí 18.73 14.89 36.68 -20.50 146.34 Nguồn: báo cáo tổng hợp của công tyvietcom. Biểu đồ 10: Biểu diễn lợi nhuận của công ty Vietcom trong 3 năm 2005,2006,2007 Nguồn: bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty. Nhận xét: Nhìn vào biểu đồ doanh thu và chi phí của công ty ta có thể thấy doanh thu của công ty trong 3 năm 2005,2006,2007 giảm khá mạnh nhưng lợi nhuận của công ty thì vẫn không ngừng tăng thậm chí còn tăng khá cao. Năm 2007 tăng hơn 2 lần so với năm 2005. Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng doanh thu của công ty giảm dần qua các năm, năm 2006 so với năm 2005 giảm12,09% tức là 4.044.206.680 vnđ. năm 2007 giảm so với năm 2006 là 3.24%. như vậy, doanh thu giảm trong 3 năm. nhưng ta vẫn thấy lợi nhuận tăng theo từng năm như vậy công ty vẫn làm ăn tốt và có lãi. Lợi nhuân có tăng nhưng không tăng đồng đêu qua các năm. năm 2006 lợi nhuận tăng 6.42% so với năm 2005, nhưng đến năm 2007 thì mức tăng này so với năm 2006 là 22.36%. Nhận thấy, tỷ lệ này năm 2007 tăng 30.47% so với năm 2006 nhưng năm 2006 với tỷ lệ 17.33% tăng 21.02% so với năm 2005 với tỷ lệ 14.32%. Như vậy cho thấy năm 2007 mức doanh lợi đạt cao nhất và do đó lợi nhuận sau thuế và tỷ xuất lợi nhuận sau thuế cũng sẽ chịu ảnh hưởng theo. Năm 2007 có tỷ suất lợi nhuận sau thuế tăng 65.36% so với năm 2006, năm 2006 cũng tăng 58041% so với năm 2005. Còn về tổng chi phí của toàn công ty qua các năm cũng tăng giảm không đều do rất nhiều nguyên nhân khác nhau do đầu vào của quá trình sản xuất, do hoạt động tiêu thụ sản phẩm do quá trình sản xuất sản phẩm ...Có thể thấy chi phí bán hàng năm 2006 tăng đôt biến và gần như và gần như gấp đôi chi phí từ hoạt động bán hàng năm 2005 và 2007 trong khi đó thì doanh thu thuần cho hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2006 giảm 12,09 % so với năm 2005 mức doanh thu lại giảm nhiều mặc dù vậy giá vốn hàng bán cũng giảm nên lợi nhuận của công ty trong năm 2006 vẫn cao. Đến năm 2007 thì chi phí cho hàng bán đã có giảm, và doanh thu của doanh nghiệp giảm nhẹ, giảm 3.24% so với năm 2006. 2.2.2.1. Những thành công mà công ty vietcom đã đạt được. Trong thời gian qua công ty vietcom hoạt động kinh doanh trong giai đoạn nền kinh tế có nhiều thay đổi, cạnh tranh khốc liệt vì vậy việc tổ chức hoạt động kinh doanh gặp nhiều khó khăn, mặc dù vậy công ty đã đạt được những thành công nhất định. Từ khi thành lập đến nay công ty sản xuất kinh doanh những mặt hàng có uy tín trên thị trường, có mạng lưới tiêu thụ ở khắp khu vực hà nội, có bạn hàng nhập khẩu ổn định. Công ty vietcom ổn định trong kinh doanh, ngày càng phát triển, nâng cao thu nhập người lao động. Lợi nhuận của công ty cũng ngày càng tăng hơn so với những năm trước cụ thể: Năm 2006 lợi nhuận mà công ty đạt được là 1,052,526,991(đồng) năm 2006 là 758,719,369 (đồng) và năm 2007 là 1,657,789,044 (đồng). Như vậy công ty cũng đã đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của mình. 2.2.2.2. Những hạn chế mà công ty cần khắc phục. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty vietcom không tốt lắm vẫn còn thấp, doanh thu đang có xu hướng giảm dần do những chính sách kinh doanh của công ty không tốt chính sách tiêu thụ sản phẩm của công ty còn nhiều hạn chế. Công ty hầu như không khai thác thêm thị trường mới. Chỉ tập chung khai thác những khách hàng truyền thông của công ty. Chính vì vậy mà doanh thu của công ty không lớn thị phần của công ty so với các đối thủ là không lớn. Doanh thu từ bán lẻ vẫn còn rất thấp so với doanh thu từ bán buôn. 2.2.2.3. Nguyên nhân: Doanh thu các mặt hàng giảm qua các năm, nguyên nhân chính là do công ty chưa có chính sách phát triển thị trường, chỉ chú trọng đến những khách hàng truyền thông của công ty. Hơn nữa vào thời điểm hiện nay khi việt nam đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO sự cạnh tranh của các công ty cùng nghành càng trở lên gay gắt và khốc liệt vì vậy công ty cần phải có những chính sách phát triển thị trường cho hợp lý. Luôn nắm bắt được nhu cầu thị trường, tổ chức nguồn hàng, tổ chức hoạt động tiêu thụ nhưng doanh thu bán hàng có xu hướng giảm qua các năm. Nhưng lợi nhuận của công ty vân tăng do nguồn hàng của công ty ổn định và đầu vào quá trình sản xuất thấp. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty không rộng chỉ chủ yếu là trong khu vực nội thành hà nội chính vì vậy mà doanh thu của công ty không tăng so với trước mà lại còn có xu hướng giảm qua các năm. 2.3. Phân tích thực trạng hoạt đông tiêu thụ sản phẩm của công ty Vietcom. 2.3.1. Thực trạng quản trị chiến lược tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2.3.1.1. Quá trình hoạch định. Hoạch định bán hàng là giai đoạn đầu của quá trình hoạt động bán hàng, nó mang tính quyết định đến thành công hay thất bại trong hoạt động của doanh nghiệp. Là công ty cổ phần hoạt động trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh hết sức gay gắt để có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường đòi hỏi lãnh đạo cụng ty vietcom phải luôn thực hiện tốt các chức năng quản trị của mình. Trước tiên công ty vietcom đề ra mục tiêu hoạt động tiêu thụ sản phẩm của từng năm, trên cơ sở đó công ty tổ chức nghiên cứu thị trường và xây dựng các chính sách tiêu thụ của từng thời kỳ. Mục tiêu hoạt động của công ty là tăng doanh thu bán ra, tăng lợi nhuận, nâng cao khả năng cạnh tranh và sử dụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực của công ty. Trên cơ sở các mục tiêu đó công ty tiến hành nghiên cứu các khu vực thị trường đã hoạt động từ đó xây dựng chính sách, kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp. việc nghiên cứu thị trường sẽ quyết định kết quả hoạt động tiêu thụ ra ngoài còn ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động sản xuất của công ty. những câu hỏi mà việc nghiên cứu cần giải đáp là: Thị trường của công ty? Tập khách hàng của công ty? Khả năng tiêu thụ của công ty trên mỗi khu vực thị trường? Yêu cầu của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ kèm theo? Nhìn chung việc nghiên cứu thị trường của cụng ty thực hiện chưa được tốt. việc nghiên cứu mới có tính chất bị động thiếu tính dự báo cụ thể. Nguyên nhân chủ yếu do cụng ty chưa có bộ phận riêng chuyên nghiên cứu thị trường mà chỉ dựa vào những báo cáo riêng lẻ của các nhân viên kinh doanh nên tính chính xác và hiệu quả chưa cao. Dựa trên cơ sở các mục tiêu đã đề ra công ty tiến hành nghiên cứu các khu vực thị trường mà công ty hoạt động từ đó xác định chính sách tiêu thụ, kế hoạch tiêu thụ cho phù hợp khu vực thị trường. sau khi thực hiện công tác nghiên cứu thị trường. Căn cứ vào kết quả của việc nghiên cứu thị trường, bước tiếp theo trong công tác hoạch định là công ty tiến hành xây dựng các chính sách tiêu thụ. - Chính sách về mặt hàng kinh doanh: Được xây dựng trước tiên vì nó giúp cụng ty chọn mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của công ty, phù hợp với tình hình tiêu thụ của thị trường. Từ đó đảm bảo tiêu thụ mặt hàng có hiệu quả cao nhất và đạt được các mục tiêu đề ra. Phải tiến hành xây dựng chính sách về mặt hàng kinh doanh theo tính chất nhu cầu lựa chọn mặt hàng kinh doanh theo từng hướng cạnh tranh để từ đó tiếp tục tăng cường hay giảm bớt một số mặt hàng kinh doanh tuỳ theo nhu cầu thị trường. - Chính sách giá: với chính sách giá này công ty tập trung vào hai mục tiêu chính là lợi nhuận và khối lượng bán ra. Trước hết, cụng ty xác định kinh doanh là phải có lãi nên định giá là phải bù đắp đầy đủ chi phí kinh doanh và sau đó là mục tiêu tăng dần khối lượng bán nhằm xây dựng vị thế của công ty trên thị trường và giảm bớt rủi ro. Giá cả sản phẩm được xác định dựa trên việc tính đầy đủ chi phí phát sinh. chiến lược giá của công ty là với từng mặt hàng cụ thể, dựa trên nhu cầu tốc độ tiêu thụ của thị trường mà công ty có thể điều chỉnh mức lãi cho phù hợp. Tuỳ theo yêu cầu của khách hàng về giá cả mà công ty cung cấp sản phẩm có chất lượng phù hợp. Tuy nhiên, chính sách định giá của công ty còn nhiều hạn chế. Công ty không có định hướng rõ ràng mới chỉ chủ yếu nhằm giải quyết tốt việc bán hàng, không có chính sách định giá bán lâu dài nhằm vào mục tiêu đã chọn, cùng với đó là công tác dự đoán, dự báo khối lượng hàng hoá tiêu thụ và giá cả của công ty chưa được tiến hành chu đáo còn mang tính bị động thiếu chính xác. - Đối với chính sách phân phối của công ty mới chỉ tập trung ở thị trường trong nước. Đối với thị trường trong nước công ty tiến hành phân phối các đại lý đơn vị, khách hàng tư nhân theo hợp đồng bán buôn, bán lẻ đã ký kết. ngoài ra công ty có các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm trực tiếp tới người tiêu dùng ở khu vực hà nội. - Chính sách giao tiếp khuyếch trương: được thực hiện chủ yếu qua các nhân viên bán hàng và lực lượng nhân viên kinh doanh. Nó có ưu điểm là chi phí thấp, linh hoạt và giúp công ty tiếp cận tốt với khách hàng với thị trường. Cuối cùng là việc lựa chọn và quyết định phương án tiêu thụ sản phẩm trên cơ sở nghiên cứu các chính sách, biện pháp tiêu thụ sản phẩm. Công ty tiến hành phân tích lựa chọn để đưa ra một phương án tiêu thụ sản phẩm tối ưu như: Phương án đảm bảo tính khả thi. phương án tiêu thụ tối ưu phải đưa ra các tiêu chuẩn định tính, định lượng có thể so sánh, lựa chọn. Qua phân tích ta thấy công tác hoạch định tiêu thụ hàng hoá của cụng ty được thực hiện tốt. tuy nhiên còn một số nhược điểm cần khắc phục như tính thụ động trong việc định hướng, chính sách giá thiếu định hướng. 2.3.1.2. Quá trình tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Là một công ty cổ phần hoạt động trong môi trường kinh doanh có nhiều diễn biến phức tạp, có sự cạnh tranh gay gắt của nhiều thành phần kinh tế nên đòi hỏi công ty phải có biện pháp tổ chức tiêu thụ sản phẩm sao cho có hiệu quả, tính cạnh tranh là rất bức súc. Với mục tiêu chung là đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh nhất với chi phí thấp nhất nên công ty phải xác định cung cấp sản phẩm cho thị trường kịp thời, đủ số lượng đảm bảo chất lượng tạo uy tín với khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ. công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ của công ty được tập trung ở phòng kế hoạch công ty. Hình thức bán hàng của công ty là bán hàng trực tiếp được tiến hành ở các cửa hàng và bán hàng qua điện thoại với nghững khách hàng mua buôn, thường xuyên quen thuộc. Qua giao dịch với khách hàng trong nước qua đơn đặt hàng của công ty rồi tiến hành sản xuất. Là mặt hàng công nghệ nên công ty luôn phải đảm bảo chất lượng sản phẩm đến tay người tiêu dùng, còn các dịch vụ sau bán thì ít được công ty chú trọng. Các hội nghị khách hàng, hội trợ thương mại, hội trợ tiêu dùng đều được công ty chú ý để tìm kiếm khách hàng mới, nhận ý kiến đóng góp của khách hàng. Nhìn chung về việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm của công ty đã thực hiện tốt doanh số bán ra nhưng một số nhược điểm cần khắc phục như chưa tổ chức tốt hoạt động quảng cáo, xúc tiến yểm trợ bán chưa thực hiện tốt. kênh phân phối cho khách hàng ngoại tỉnh còn kém hiệu quả. 2.3.1.3. Quá trình lãnh đạo điều hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Như ta đã biết, hoạch định và tổ chức mang lại những công cụ cần thiết để đạt được mục đích của quản trị tiêu thụ sản phẩm. Nhưng để làm tốt mục đích này thì cần phải làm tốt công tác lãnh đạo, tạo ra bầu không khí thoái mái, có chế độ thưởng phạt phân minh để kích thích người lao động làm việc có hiệu quả. Đối với công ty các nhà quản trị thường áp dụng phong cách lãnh đạo dân chủ, các nhà quản trị của công ty thường tham khảo ý kiến của các nhân viên trước khi ra quyết định nhưng quyết đoán, có chủ kiến và chịu trách nhiệm về quyết định của mình. hàng tháng, hàng quý công ty theo dõi kế hoạch bình xét, khen thưởng kịp thời. từ đó mối quan hệ giữa lãnh đạo công ty với nhân viên được cải thiện, tạo được sự khuyến khích, phát huy năng lực mỗi cá nhân. Bên cạnh đó công tác lãnh đạo của công ty còn có một số hạn chế cần khắc phục như: Việc quyết đoán ra quyết định nhanh nhiều khi thiếu tính hoàn thiện, không có lợi cho việc tiêu thụ hàng hoá. Lực lượng lãnh đạo của công ty có nhiều kinh nghiệm nhưng còn hạn chế do thiếu tư duy định hướng lâu dài gây khó khăn cho công tác tiêu thụ. Hình thức khuyến khích vật chất của xí nghiệp còn chưa được phù hợp với từng loại hình lao động. vì vậy chưa khai thác được tối đa tính sáng tạo cũng như khả năng của các công nhân viên. 2.3.1.4. Quá trình kiểm tra, kiểm soát hoạt động tiêu thụ. Để theo sát mục tiêu đề ra trong quá trình hoạch định chúng ta cần phải kiểm tra, kiểm soát theo việc thực hiện có đúng mục tiêu đề ra hay không và có những điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với những biến động của thị trường. Công ty thường tiến hành các hoạt động kiểm tra, kiểm soát thường xuyên, liên tục lập báo cáo hàng tồn kho, báo cáo định kỳ hàng tháng, quý về doanh thu, tỉ lệ lãi bán hàng ... Để lãnh đạo công ty và các phòng ban chức năng liên quan kịp thời đièu chỉnh nhằm đảm bảo hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty đạt được mục tiêu đề ra. Mặt khác công ty có những sai xót kịp thời xử lý. 2.3.2 Đánh giá về hoạt động quản trị trị tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2.3.2.1. Những kết quả đạt được. Công ty đã thực hiện tốt các mục tiêu đề ra trong thời gian qua. công ty đã dần làm ăn có hiệu quả từ khi đổi mới lợi nhuận của công ty ngày càng tăng so với trước khi đổi mới. Công ty đảm bảo được những các hoạt động kinh doanh diễn ra một cách thường xuyên, không bị gián đoạn và tăng tốc độ vòng quay của vốn lưu động. - Về mặt tổ chức lao động. Với cơ cấu tổ chức tương đối gọn nhẹ, linh hoạt, khá hợp lý đã tạo điều kiện khơi dạy tính năng động, sáng tạo trong điều hành, linh hoạt trong hoạt động tiêu thụ. Công ty đang hoàn thiện chế độ khoán trả lương theo kết quả kinh doanh đến từng tổ, người lao động, kết hợp linh hoạt các hình thức trả lương cho phù hợp với từng bộ phận, từng loại hình lao động từ đó kích thích người lao động phát huy hết khả năng, năng lực của chính mình. mặt khác công ty có đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng tương đối phù hợp, năng lực cán bộ được bổ xung kịp thời, cùng với sự đoàn kết, nhất trí một lòng, thống nhất về mặt lợi ích góp phần cùng nhau xây dựng công ty ngày càng lớn mạnh. - Về mặt lãnh đạo kiểm soát: Có nhiều mặt tích cực như trong thời gian qua, các nhà quả trị của công ty đã quả lý tốt hoạt động kinh doanh cũng như hoạt động tiêu thụ sản phẩm, tạo được bầu không khí lao động tích cực, các mối quan hệ giữa lao động và cấp dưới được khuyến khích, động viên có lợi cho việc phát triển các kênh thông tin trong công ty. bên cạnh đó, việc nâng cao thu nhập bình quân, cải thiện đời sống cho nhân viên đã kích thích người lao động, tạo sự tin tưởng vào công việc, mỗi người cố gắng thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. - Về qua trình quản trị dự trữ: Công ty đã thực hiện tốt quả trị dự trữ sản phẩm nhằm mục đích giữ gìn sản phẩm về giá trị và giá trị sử dụng, tránh được thất thoát, hư hỏng sản phẩm trong kho. mặt khác quản trị dự trữ ở công ty giúp cho việc chất xếp sản phẩm trong kho được dễ dàng, các nhà quản trị của công ty luôn nắm được số lượng từng loại sản phẩm trong kho để kịp thời ra những quyết định đúng đắn về cung ứngấmản phẩm. công ty luôn đảm bảo hệ thốngkho tàng phù hợp với việc bảo quản và bảo vệ sản phẩm. không những thế phương pháp và phương tiện chất xếp trong kho của công ty rất khoa học. bên cạnh đó công ty thực hiện tốt chế độ theo dõi sản phẩm trong kho về mặt hiện vật. - Về quá trình quả trị nhân sự: Bất cứ một công ty nào yếu tố con người là yếu tố không thể thiếu, yếu tố con người có thể coi là yếu tố quyết định tới sự sống còn của công ty, có thể nói sự khác nhau giữa các công ty không phải là máy móc thiết bị kỹ thuật công nghệ mà chính là yếu tố con người. Chính vì vậy mà công ty đã rất chú trọng tới công tác tuyển dụng cũng như đào tạo và phát triển nhân sự cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Thường xuyên có các chương trình đào tạo cho công nhân tại xưởng, cử cán bộ đi học tại các trường chính quy tổ chức thi tay nghề lao động, có các biện pháp chấm công cũng như khen thưởng và phạt thoả đáng...Các nhà lãnh đạo của công ty theo phong cách dân chủ, lắng nghe ý kiến đóng góp của cán bộ công nhân viên tạo bầu không khí làm việc thoải mái, năng cao năng suất lao động, đạt hiệu quả cao trong công việc tạo điều kiện cho mọi người phát huy hết khả năng của mình và xem công ty như mái nhà thứ hai của mình. - Về quản trị tài chính: Trong thời gian vừa qua công ty đã thực hiện chế độ hạch toán độc lập cho nên đã thúc đẩy việc bán hàng có hiệu quả, bên cạnh đó tài chính của công ty ngày càng lớn mạnh có tính chủ động cao. Tuy nhiên vẫn chưa thực sự đáp ứng đầy đủ nhu cầu của công ty, nhưng nhìn chung công tác quản trị tài chính của công ty đã có những bước tiến triển rõ rệt. - Về quản trị marketing. Do chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm vai trò nghiên cứu thị trường nên công ty vẫn còn nhiều hạn chế trong vấn đề nghiên cứu nhu cầu biến động của thị trường. Công ty phân phối sản phẩm chủ yếu qua các khâu trung gian, các cửa hàng bán buôn, bán lẻ, cửa hàng giới thiệu sản phẩm để đưaấmản phẩm đến tay người tiêu dùng. công tác khuếch trương sản phẩm: Do ngân sách dành cho hoạt động này còn eo hẹp nên công ty tuy là có tham gia các hội chợ triển lãm nhưng còn chưa nhiều, chủ yếu là nhờ vào đội ngũ bán hàng trực tiếp cho công ty do đó mà hiệu quả kinh doanh chưa thật cao, chưa thật xứng đáng với tiềm năng của công ty. Quản trị mua. Ngày nay sức ép cạnh tranh ngày càng lớn, số lượng đối thủ cạnh tranh ngày càng gia tăng, để có thể thắng được đối thủ cạnh tranh của mình thì tốt nhất là hướng sự quan tâm vào khách hàng, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, lấp đầy những khoảng trống thị trường mà ở đó nhu cầu chưa được khai thác thoả mãn là ta thắng một phần trong cạnh tranh Công ty luôn quan tâm tìm kiếm các nguồn hàng trong nước với chất lượng cao để bù đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của khách hàng. khi tổ chức thu mua nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty cũng đã tìm đến những nguồn cung ứng sản phẩm thân quen nhưng cũng luôn quan tâm tìm kiếm những nguồn cung ứng mới thực hiện tốt nguyên tắc kinh doanh “không bỏ tiền vào một ống ”. Quản trị bán. Với việc tổ chức tốt công tác quản trị mua hàng tạo đầu vào ổn định cho công ty, thì công ty cần quan tâm đến vấn đề đầu ra để đảm bảo đạt được mục tiêu kinh doanh của mình thu được lợi nhuận cho công ty. Để đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm thì công ty đã thực hiện hoạt động bán buôn khá mạnh mẽ với các kênh phân phôí trung gian đưa sản phẩm đến các cửa hàng, các nhà kinh doanh thương mại, các cửa hàng giới thiêu sản phẩm…Đẩy mạnh tiêu thụ nâng cao được hiệu quả kinh doanh. Công ty có các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để đưa sản phẩm gần hơn đến khách hàng. 2.3.2.2. Những tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những kết quả đạt được thì công tác quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty còn một số điểm cần khắc phục như: - Việc tổ chức nghiên cứu thị trường của công ty được tiến hành chưa tốt, độ chính xác chưa cao, việc nghiên cứu nhu cầu mới còn mang tính thụ động. Nguyên nhân: Là do việc nghiên cứu thị trường chưa được uỷ nhiệm cho một bộ phận chuyên trách tiến hành nên không có bộ phận cụ thể nào chịu trách nhiệm về việc này. - Chính sách sản phẩm của công ty còn sơ lược thiếu cụ thể, mặt hàng chưa phong phú đa dạng. - Chính sách giá của công ty chủ yếu nhằm giải quyết tốt việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu mà không có chính sách định hướng lâu dài vào mục tiêu đã định. - Chưa đa dạng hoá hình thức tiêu thụ, mạng lưới trung gian, việc tổ chức tiêu thụ còn chồng chéo phân bổ chưa hợp lý làm giảm tính cạnh tranh của công ty trên thị trường. - Hoạt động tổ chức kinh doanh còn bộc lộ hạn chế, chưa kết hợp tốt các khâu, các bộ phận trong công ty dẫn tới việc nhập hàng và bán hàng còn thiếu tính chủ động nên hiệu quả kinh doanh chưa cao. - Hình thức trả lương chưa được phù hợp với đặc thù lao động của từng bộ phận trong công ty, chưa gắn bó chặt chẽ lợi ích của người lao động với hiệu quả công việc của họ, chưa kích thích được nhân viên phát huy tối đa năng lực của họ. Việc tuyển và đào tạo nhân viên mới chưa được chú trọng đúng mức, để tạo ra lực lượng nhân viên có năng lực học tập đáp ứng kịp thời nhu cầu mở rộng của công ty. - Về hoạt động lãnh đạo, tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm chưa có qui định rõ ràng, thiếu sự cân đối giữa nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn được giao gây ra khó khăn cho người được giao nhiệm vụ trong việc ra quyết định trong phạm vi công việc được giao. Chương 3 Giải pháp hoàn thiện họat động quản trị sản phẩm cuả công ty Vietcom 3.1 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Vietcom đến năm 2010. 3.1.1 Những thuận lợi và khó khăn của công ty trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. 3.1.1.1 Những thuận lợi : Công ty Vietcom có trụ sở tại Hà Nội là nơi có thị trường tiêu thụ lớn là đầu mối giao thông thuận lợi cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Công ty cổ phần máy tính truyền thông từ khi thành lập đến nay đã tạo những uy tín nhất định trên thị trường, có mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ở hầu hết các quận của khu vực Hà Nội, có bạn hang tiêu thụ ổn định có nhà cung ứng tin cậy và thường xuyên cho công ty. Ngoài ra công ty còn có lực lượng lao động có trình độ cao, có chuyên môn giỏi, có những người lãnh đạo tài giỏi. Sản phẩm của công ty sản xuất ra thì tiêu thụ cũng rất dễ dàng tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi đó còn tồn tại nhiều nhưng khó khăn mà công ty cho đến nay vẫn chưa khắc phục được. 3.1.1.2 Khó khăn : - Công ty Vietcom tiền thân là công ty nhà nước nên việc chuyển đổi sang công ty cổ phần không tránh được những cách nhìn bảo thủ cũ của các nhà lãnh đạo chính vì vậy mà qua nhiều năm chuyển đổi quy mô của công ty không được mở rộng. - Công ty sản xuất đa dạng hãa sản phẩm cho nên nguồn lực của công ty bÞ phân bổ làm cho khả năng cạnh tranh của các loại sản phẩm sẽ bị hạn chế rất nhiều. - Công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ nên việc cần những nguồn nhân lực có trình độ cao là điều cần thiết nhưng bên cạnh nhưng người có trình độ cao công ty vẫn có những 10% lượng nhân lực có trình độ dưới đại học đó là khó khăn khá lớn mà công ty vẫn còn gặp phải. - Đối thủ cạnh tranh với công ty thì ngày càng nhiều và ngày càng lớn mạnh. - Nguồn vốn của công ty còn hạn chế mà lại phải phân bổ cho nhiều loại sản phẩm vì vậy sẽ rất khó khăn cho công ty để có thể mở rộng sản xuất cũng như là phát triển được quá trình kinh doanh. - Quy mô tiêu thụ của công ty còn hạn hẹp, hệ thống cửa hang của công ty chỉ nằm trong khu vực Hà Nội như vậy công ty chưa khai thác được thị trường rộng lớn của đất nước. Đây là hạn chế đáng tiếc của công ty cũng làm cho khả năng phát triển của công ty gặp khó khăn. Tất cả nhưng khó khăn trên sẽ làm cho các nhà lãnh đạo của công ty cần phải có những chiến lược nhằm làm khắc phục những khó khăn đó để công ty có thể phát triển ngày càng lớn mạnh và ngay càng có vị thế trên thị trường trong nước. 3.1.1.3.Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010.  Bảng11 về Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010. đơn vị: đồng. ơ chỉ tiêu năm 2008 năm 2009 năm 2010 doanh thu 32.000.000.000 41.000.000.000 48.000.000.000 chi phí 29.500.000.000 37.800.000.000 33.900.000.000 lợi nhuận 2.500.000.000 3.200.000.000 4.100.000.000 Nguồn: Chiến lược kinh doanh của công ty. Chỉ tiêu mà công ty cổ phần máy tính truyền thông Viêt Nam đề ra đến năm 2010 là: - Doanh thu tăng - Chi phí tăng - Lợi nhuận tăng Mục tiêu của công ty là tăng doanh thu tăng lợi nhuận do đó chi phí của công ty tuy tăng nhưng sẽ phải tăng chậm hơn so với doanh thu nghia là chi phí bình quân của công ty sẽ phải giảm. Đó là điều mà các nhà quản trị của công ty cần chú ý để có thể làm tốt được các mục tiêu đã đặt ra của công ty. 3.2. Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty Vietcom. Công ty Vietcom là công ty sản xuất chính vì vậy cũng giống như những công ty khác công ty Vietcom muốn tồn tại và phát triển thì phải bán được những sản phẩm đã sản xuất ra. Chính vì vậy mà viÖc tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa quyết định đến sự tồn tại và phát triển của công ty do đó việc hoµn thiện hoạt động quản trị tiªu thô là công việc cấp thiết mà công ty cần phải chú trọng vào lúc này. Việc tiêu thụ sản phẩm phải có một bộ phận chuyên trách làm. Do đó cần phải chú trọng vào việc hoàn thiện hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm. Qua nghiên cứu về công ty và phân tích ưu nhược điểm của công ty tôi đã có những giải pháp sau nhằm hoàn thiện hoạt động quản tri tiêu thụ sản phẩm của công ty: Nâng cao hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm vấn đề cơ bản là phải tìm được những thông tin, căn cứ đó sẽ là cơ sở xây dựng các chiến lược,các kế hoạch kinh doanh, các biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. theo tôi vấn đề cần xem xét là làm sao nắm bắt được nhu cầu của về số lượng, chất lượng, giá cả...Rồi từ đó lựa chọn đoạn thị trường mà công ty có khả năng đáp ứng tốt, có hiệu quả nhất để từ đó xây dựng kế hoạch chiến lược kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm chiếm lĩnh thị trường. Qua đó công ty mới tiến hành sản xuất và cung ứng cho khách hàng đầy đủ, thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Để có thể thực hiện tốt quá trình nghiên cứu thị trường thì công ty nên tổ chức riêng một bộ phận chuyên trách việc này. Bộ phận này có thể chỉ cần từ hai đến ba người chuyên tổng hợp, phân tích, tổ chức các nguồn thông tin sau khi xử lý sẽ cung cấp cho ban lãnh đạo cũng như các bộ phận khác để phối hợp có kế hoạch thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm một cách hợp lý nhất. bộ phận này có thể tiến hành công việc của mình dựa trên một số phương pháp nghiên cứu thị trường sau đây: - Phương pháp 1: Nghiên cứu nhu cầu đã thoả mãn. Mục đích phương pháp này là tìm ra tính quy luật trong tiêu thụ sản phẩm, tốc độ tiêu thụ sản phẩm trong từng giai đoạn và căn cứ vào tính chất thời vụ đã xác định được nhu cầu mở rộng thị trường vừa tránh được ứ đọng sản phẩm. hình thức nghiên cứu chủ yếu: + Thống kê qua các nghiệp vụ bán hàng. + Thống kê thời gian chu chuyển hàng hoá thông qua tốc độ chu chuyển hàng hoá. Đối với phương pháp này, bộ phận nghiên cứu thị trường của công ty có thể tiến hành theo từng chu kỳ kinh doanh như theo tháng, theo quý để có thể đưa ra kế hoạch kinh doanh cho kỳ kinh doanh tiếp theo phù hợp với từng mặt hàng kinh doanh của xí nghiệp. - Phương pháp 2: Nghiên cứu nhu cầu chưa thoả mãn. Mục đích phương pháp nhằm nắm bắt được những mặt hàng không đủ bán và không có bán. từ đó có kế hoạch bổ xung kịp thời, hoàn thiện hơn nữa nghành hàng, mặt hàng kinh doanh. Hình thức nghiên cứu: dùng phiếu hoặc ghi sổ hàng thiếu do người bán ghi về số lượng, quy cách của từng loại hang thiếu. Ghi nhanh các mặt hàng thiếu sau từng ngày bán. Thu nhập góp ý kiến của khách hàng. Đối với phương pháp này, bộ phận nghiên cứu thị trường có thể tiến hành nghiên cứu khảo sát trực tiếp tại các cửa hàng để bổ sung hàng thiếu kịp thời. - Phương pháp 3: nghiên cứu nhu cầu mới hình thành. Mục đích của phương pháp nhằm xác định khả năng tiêu thụ mặt hàng mới, yêu cầu của khách hàng với mặt hàng mới về chất lượng, số lượng, quy cách, phẩm chất như thế nào. Hình thức nghiên cứu: + Tổ chức bán mặt hàng mới kết hợp thu nhập ý kiến của khách hàng. + Trưng bày giới thiệu mặt hàng mới tại cửa hàng, hội nghị khách hàng hoặc triển lãm. + Trưng cầu ý kiến của khách hàng về mặt hàng mới qua phỏng vấn hoặc câu hỏi trên phiếu điều tra. Đối với phương pháp này, công ty có thể xác định kế hoạch nhập hàng cụ thể cho từng mặt hàng đảm bảo đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm phục vụ tốt nhất nhu cầu mới của thị trường. Nhìn chung việc thực hiện phương pháp này cụ thể phải được nghiên cứu tiến hành sao cho phù hợp với điều kiện môi trường, đặc thù nghành hàng, chi phí tiến hành để từ đó lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu cho từng mặt hàng kinh doanh để xí nghiệp chủ động trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm. -Chính sách mặt hàng kinh doanh: Để làm tốt quá trình kinh doanh trong thời gian tới thì công ty cần phối hợp phòng kế hoạch với các cửa hàng, đại lý phân phối để khai thác những tiềm năng sẵn có đồng thời cải tiến, xây dựng những phương thức bán hàng mới để mở rộng thị trường cả về chiều rộng và chiều sâu. Liên kết với các thành phần kinh tế mở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phòng đại diện, đại lý cung tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ ra địa bàn các tỉnh, lựa chọn một số tỉnh, thành phố là địa bàn tiêu thụ lớn, có ảnh hưởng rộng lớn để mở rộng văn phòng đại diện hoặc cửa hàng để giảm bớt chi phí cho nhân viên đi lại, chi phí giao dịch. Phòng kế hoạch kết hợp với các cửa hàng, chi nhánh tăng cường công tác tiếp thị, đi sâu nghiên cứu thị trường khẳng định chắc chắn nhu cầu trên một số địa bàn kinh doanh trọng điểm, những khách hàng có nhu cầu lớn. Từ đó xây dựng các kế hoạch, chính sách mặt hàng linh động, phù hợp với địa bàn cụ thể. Thông qua bán hàng trực tiếp cho các đại lý cửa hàng bán lẻ, người tiêu dùng, tìm hiểu phát hiện những xu hướng tiêu dùng nhu cầu về sản phẩm mới. tạo mối quan hệ tốt với khách hàng lớn để từ đó tiêu thụ sản phẩm sản phẩm và thu thập thông tin trên thị trường. dựa trên các thông tin đó kết hợp với các nguồn khác công ty sẽ xây dựng chiến lược sản phẩm phù hợp để bán ra được liên tục có hiệu quả. Việc xây dựng chiến lược sản phẩm phải có hệ thống đảm bảo tính khoa học, hợp lý, căn cứ trực tiếp vào nhu cầu thị trường và năng lực của công ty. Công ty nên có kế hoạch kinh doanh theo nguyên tắc 80/20 tức là những mặt hàng chỉ chiếm 20% tổng số mặt hàng kinh doanh nhưng chiếm 80% lợi nhuận thì tăng cường mở rộng kinh doanh, đầu tư nhiều hơn. Còn những mặt hàng chiếm 80% tổng số các mặt hàng kinh doanh, nhưng đem lại 20% lợi nhuận thì phải điều chỉnh cho phù hợp hơn. - Về chính sách giá cả: Công ty nên áp dụng chính sách gí cả theo mức giá thị trường do tính chất thường xuyên biến động của thị trường. Tức là với những mặt hàng có mức tiêu thụ lớn, khan hiếm công ty có thể bán với giá thấp so với giá thị trường để tăng khối lượng bán ra. còn những mặt hàng phổ biến trên thị trường, tiêu thụ bình thường thì bán bằng giá thị trường. Trong việc áp dụng chính sách này cần chú ý giá cả của các đơn vị kinh doanh cùng mặt hàng, trong cùng khu vực tiêu thụ để từ đó có thể điều chỉnh giá cả cho phù hợp với đặc điểm kinh doanh của đơn vị trong từng giai đoạn, phù hợp với sự biến động của thị trường khu vực. -Về chính sách phân phối: Mục tiêu của hoạt động tiêu thụ sản phẩm là thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, khai thác triệt để các thị trường hiện có, mở rộng thị trường tiềm năng trong tương lai. một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, làm cho quá trình lưu thông sản phẩm nhanh và có hiệu quả. Chính sách phân phối phụ thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm và chính sách giá cả. do đó khi thiết kế kênh phân phối công ty phải đảm bảo sao cho kênh ngắn nhất, tiếp thu và phản ứng nhanh nhậy với nhu cầu thị trường làm sao cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng qua ít khâu trung gian nhất từ đó giảm được giá bán và kích thích người tiêu dùng. Hoàn thiện kênh tiêu thụ trực tiếp từ công ty đến tay người tiêu dùng: Hầu hết khách hàng ở kênh này của công ty là các nhà hàng, khách sạn. lượng khách hàng này thường tiêu thụ sản phẩm với khối lượng vừa và nhỏ, ở kênh này công ty là người điều khiển trực tiếp nên cần tìm hiểu nhu cầu thị trường, kí kết hợp đồng tiêu thụ. Bên cạnh việc giảm giá bán công ty cần phải giữ chữ tín đối với bạn hàng về chất lượng cũng như thời gian địa điểm giao hàng, số lượng, chủng loại sản phẩm. Hoàn thiện kênh tiêu thụ gián tiếp: bên cạnh hoàn thiện kênh tiêu thụ trực tiếp công ty đặc biệt chú ý đến kênh tiêu thụ gián tiếp. kênh này tiêu thụ sản phẩm với khối lượng lớn, chủ yếu gồm ba luồng chính sau. Luồng 1: Các đối tácư nước ngoài mà công ty thường xuất sang như thị trường trung quốc, thị trường eu và các nước lân cận. Ở luồng này công ty chủ động ký kết hợp đồng xuất khẩu với các đối tác, một phần công ty xuất qua trung gian đó là công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản hà nội. Luồng 2: các đại lý buôn bán ở thành phố hà nội và các tỉnh sẽ đưa cho những người bán lẻ và những người bán lẻ tiếp tục bán lại cho người tiêu dùng. Luồng 3: công ty lập thêm các cửa hàng bán lẻ làm khâu trung gian để đưa sản phẩm trực tiếp tới tay người tiêu dùng. Từ khi đi vào hoạt động sản xuất cho đến nay việc tìm kiếm thị trường, bạn hàng tiêu thụ hầu hết qua các trung gian. Việc nghiên cứu kênh phân phối hiện có và lựa chọn kênh phân phối phù hợp nhất với sản phẩm của công ty chính là vấn đề công ty cần quan tâm giải quyết. Như vậy biến số phân phối cũng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược marketing của công ty. Một hệ thống kênh phân phối hợp lý sẽ tiết kiệm được chi phí, giảm tối đa các khâu trung gian trong quá trình vận động của sản phẩm tránh được tình trạng thừa và thiếu giả tạo các khu vực thị trường khác nhau. Trong chiến lược phân phối của công ty không những phải đảm bảo doanh số bán và thị phần trong thời gian trước mắt mà cũng cần đi trước nắm bắt quy luật của thị trường để có hướng đầu tư phát triển đúng đắn. - Về chính sách giao tiếp khuyếch trương. Trong thời gian qua tôi thấy hoạt động quảng cáo của công ty còn hạn chế, chưa linh hoạt về hình thức, cần phải tăng thêm công tác quảng cáo để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Về tình hình hiện nay công ty có thể áp dụng các hình thức quảng cáo ngay tại cửa hàng, qua cách trình bày, qua đội ngũ bán hàng và nhân viên kinh doanh am hiểu về sản phẩm có thể giới thiệu về các sản phẩm của công ty. Hoặc công ty có thể tiến hành quảng cáo bằng cách tham gia vào các hội chợ tiêu dùng để có thể vừa quảng cáo vừa tìm kiếm bạn hàng. Muốn đạt được sự chú ý của khách hàng thì các hình thức quảng cáo, thồng tin phải đem lại cho người tiêu dùng những ấn tượng tốt và thật sâu, nêu bật tính năng, công dụng địa chỉ liên hệ rõ ràng khi khách hàng yêu cầu. 3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp. 3.3.1. Đối với doanh nghiệp. 3.3.1.1. Phải tăng cường cơ sở vật chất phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty vietcom. Cơ sở vật chất kỹ thuật là một trong những nhân tố dẫn đến thành công của mỗi công ty, nếu thiếu cơ sở vật chất kỹ thuật thì không chỉ gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh, dự trữ, bảo quản sản phẩm mà còn gây khó khăn cho công tác kiểm tra đánh giá tình trạng sản phẩm. Công ty có mạng lưới kinh doanh chưa được rộng nên vẫn cần phải phát triển thêm vì mặt hàng kinh doanh của công ty là sản phẩm có trình độ công nghệ cao. 3.3.1.2. Về vốn kinh doanh: Hoạt động kinh doanh nâng cấp cơ sở vật chất của công ty còn hạn chế. Nguyên nhân chủ yếu là vốn quay vòng chậm, thiếu vốn. Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến việc giảm lợi nhuận của công ty do chi phí sử dụng vốn lớn. Công ty cần phải có những biện pháp phát huy vốn nội lực của các thành viên trong công ty hoặc huy động vốn vay ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác. Việc vay vốn cần chú ý tới lãi suất cũng như khả năng thanh toán và nhu cầu của công ty để đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn vay, đảm bảo vốn đúng thời hạn tạo uy tín tốt tới các đơn vị cho vay, tạo điều kiện để huy động vốn tốt hơn trong thời gian tới. 3.3.1.3. Về trình độ các nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh. Những nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Vì vậy mà hình thức và cách ứng xử của họ với khách hàng có ảnh hưởng rất lớn đến thành công của công ty. Như vậy công ty cần phải nâng cao trình bán hàng và khả năng nghiệp vụ của họ bằng cách tổ chức các lớp đào tạo ngắn ngày vào cuối tuần cho họ, mời một số chuyên gia, người kinh doanh, bán hàng có uy tín, thành đạt về giảng dạy. Có thể kết hợp sự quen biết của lãnh đạo cũng như các thành viên trong công ty để giảm chi phí trong việc mời người giảng dạy. Thông qua hình thức bán hàng đó công ty có thể tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng và báo cáo về cho công ty để có những điều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Hoạt động kinh doanh và hoạt động bán hàng phải có những mối liên hệ chặt chẽ với nhau để có những điều chỉnh cho phù hợp nhằm mục đích phát triển công ty lên một tầm cao mới. Bên cạnh đó có thể tổ chức thành lập một thư viện nhỏ trong công ty để nâng cao trình độ, sự hiểu biết của các nhân viên bằng các sách báo bổ ích. cách làm này có thể mang lại kết quả cao mà chi phí bỏ ra không nhiều. Trên đây là một số ý kiến đề suất của tôi để nhằm mục đích góp phần nâng cao hơn nữa chất lượng quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Các đề suất này từ quá trình thực tập của tôi tại công ty. Các đề suất này có nhiều hạn chế do trình độ và thời gian có hạn. Tuy nhiên tôi mong ý kiến của mình có thể giúp ích nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty kinh doanh trong thời gian tới. 3.3.1. 4. Giải pháp về nghiên cứu thị trường. Thị trường sản phẩm của công ty ở nước ta hiện nay đang rất lớn nếu công ty chú trọng khai thác thì sản phẩm của công ty sẽ tiêu thụ rất mạnh. Để thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh mỗi công ty phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường. Công ty vietcom cũng như bao công ty khác cũng không được nằm ngoài những quy luật đó, công ty cần tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường để có những hiểu biết về thị trường mà mình đang kinh doanh. trên cơ sở nghiên cứu thị trường công ty sẽ đưa ra những chính sách kinh doanh hợp lý. Nghiên cứu thị trường giúp công ty dự báo nhu cầu sản phẩm trên thị trường để đáp ứng tốt hơn nhu cầu đó. Nếu công ty không tiến hành tốt công tác này sẽ có thể gây ra tình trạng tồn nhiều sản phẩm, hiệu quả kinh doanh giảm sút. Công ty cần tiến hành dự báo để xác định lượng tiêu thụ của thị trường, từ điều tra tiếp cận khách hàng để xác lập mối quan hệ mua bán. Qua phân tích trên ta thấy hoạt động nghiên cứu thị trường đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng nhưng ở công ty vietcom trong những năm qua hoạt động này hầu như chưa nhận được sự đầu tư đúng mức của công ty. 3.3.1.5 Giải pháp về nghiên cứu thị trường. Thị trường sản phẩm của công ty ở nước ta hiện nay đang rất lớn nếu công ty thực sự chú trọng khai thác thì lượng tiêu thụ của công ty sẽ rất lớn. Để thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh mỗi cụng ty phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường. Công ty vietcom cũng như bao công ty khác cũng không được nằm ngoài những quy luật đó, công ty cần tiến hành hoạt động nghiên cứu thị trường để có những hiểu biết về thị trường mà mình đang kinh doanh. trên cơ sở nghiên cứu thị trường công ty sẽ đưa ra những chính sách kinh doanh hợp lý. Nghiên cứu thị trường giúp công ty dự bỏ nhu cầu sản phẩm trên thị trường để đáp ứng tốt hơn nhu cầu đó. Nếu công ty không tiến hành tốt công tác này sẽ có thể gây ra tình trạng tồn nhiều sản phẩm, hiệu quả kinh doanh giảm sút. Công ty cần tiến hành dự báo để xác định lượng tiêu thụ của thị trường, từ điều tra tiếp cận khách hàng để xác lập mối quan hệ mua bán. Qua phân tích trên ta thấy hoạt động nghiên cứu thị trường đối với một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có ý nghĩa vô cùng quan trọng nhưng ở công ty Vietcom trong những năm qua hoạt động này hầu như chưa nhận được sự đầu tư đúng mức. 3.3.2. Đối với nhà nước. Kiến nghị với nhà nước về việc tạo lập môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế. Nền kinh tế nước ta do chủ trương phát triển theo hướng quy luật khách quan của thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước nên đã thu được những thành quả đáng kể. Để phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, đảng và nhà nước ta có những chính sách kêu gọi đầu tư liên doanh, liên kết phát triển kinh tế và công nghệ, tạo lập môi trường kinh doanh lành mạnh để cho hoạt động sản xuất kinh doanh và cạnh tranh thực sự thành động lực phát triển nền kinh tế. Tôi xin đưa ra những kiến nghị và đề xuất sau đối với các cơ quan nhà nước để nhằm tạo lập môi trường tiêu thụ sản phẩm thuận lợi cho công ty. - Nhà nước đã đưa ra nhiều chủ trương và các biện pháp tích cực năng động để giúp các thành phần kinh tế nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng thực hiện tốt hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên hệ thống pháp luật của nước ta còn nhiều kẽ hở gây ra hoạt động gian lận thương mại. Vì vậy nhà nước phải luôn hoàn thiện hơn nữa các hệ thống chính sách và pháp luật. Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, các hoạt động kinh tế nói chung và kinh doanh nhập khẩu nói riêng đều nằm trong sự kiểm soát và hướng dẫn của nhà nước ngoài sự nỗ lực của của các doanh nghiệp nhà nước cần có những biện pháp, cơ chế điều hành xuất nhập khẩu để công ty phát huy hết khả năng của mình hơn nữa nhà nước cũng cần điều chỉnh một số chính sách sau để cho phù hợp với xu thế chung của thị trường. Nhà nước nên có chính sách thuế ổn định, cụ thể đối với từng mặt hàng để đảm bảo khuyến khích trong nước và lợi ích của các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu. - Các quy định về tỷ giá hối đoái khi tỷ giá biến động làm cho giá cả hàng hoá biến động theo do đó gây tâm lý lo ngại cho người tiêu dùng, gây bất lợi cho nhà kinh doanh. - Nhà nước cần quy định rõ ràng trong việc thực thi các luật định thương mại, luật đầu tư, quy chế hợp lý chặt chẽ tạo được môi trường kinh doanh bình đẳng. -Với mọi doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng đương đầu với cạnh tranh là một quy luật tất yếu khi muốn tồn tại và phát triển. các doanh nghiệp nói chung đều gặp phải những trở ngại là thiếu vốn, quy mô nhỏ, tổ chức hoạt động thiếu hiệu quả, thiếu kinh nghiệm và vẫn còn bị ảnh hưởng bởi tinh thần doanh nghiệp có được thông tin một cách nhanh chóng và chính xác về tình hình thị trường trong và ngoài nước để các doanh nghiệp hoạt động tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả hơn. Bên cạnh việc ban hành các quy định mà nhà nước cần chú trọng đến chiến lược phát triển nhân tài. 3.3.3. Đối với người lao động. Trong không khí sôi động của nền kinh tế thị trường đã vẽ nên bức tranh toàn cảnh nền kinh tế, với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật cùng với sự bình đẳng của mọi quốc gia trước những tiến bộ của khoa học trên thế giới, bên cạnh đó là xu thế mở cửa hội nhập giao lưu kinh tế giữa các nước càng làm cho đường biên giới giữa các quốc gia bị xoá nhoà trong giao lưu thương mại. Vị thế của các quốc gia không còn phụ thuộc chủ yếu vào trữ lượng tài nguyên thiên nhiên của quốc gia đó nữa mà nó phụ thuộc nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực trong quốc gia đó và công ty vietcom cũng không nằm ngoài quy luật đó. Chính vì vậy người lao động trong công ty cần phải phát huy hơn nữa năng lực của bản thân mình, cần phải tự giác làm việc. Bên cạnh đó người lao động trong công ty cần phải nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề của mình giúp cho công ty ngày càng phát triển hơn nữa, tăng doanh thu cũng như lợi nhuận của công ty ngày càng cao hơn nữa. Từ đó nâng cao đời sống của chính bản thân mỗi cán bộ công nhân trong công ty. Kết luận Công ty vietcom thành lập từ năm 1986 do đó cũng có lịch sử khá lâu đời nhưng trong quá trình kinh doanh công ty đã mắc phải nhiều những sai lầm và đến năm 2003 đã phải chuyển đổi thành công ty cổ phần máy tính truyền thông việt nam và trong những năm đổi mới công ty đã bắt đầu có những thay đổi từ làm ăn thua lỗ đến nay công ty đã có lãi và đang trên đà phát triển. tuy nhiên việc công ty phát triển trở lại vẫn chưa xứng tầm với quy mô của công ty, qua nghiên cứu về công ty tôi thấy công ty cổ phần máy tính truyền thông việt nam điều quan trọng nhất mà công ty cần làm hiện nay là phải phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm thúc đẩy quá trình đầu ra của doanh nghiệp đây là công việc mà công ty nên chú trọng hiện nay. Nhưng để có thể phát triển hoạt động đầu ra của công ty thì công ty cần phải có bộ phận chuyên trách làm công tác tiêu thụ sản phẩm. ngoài ra việc việt nam là thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO vào ngày 11/1/2007 đã mang đến cho các công ty của việt nam nhiều cơ hội cũng như vô vàn những khó khăn. Chính vì vậy mà cần phải hoàn thiện hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty vietcom là nhiệm vụ cấp thiết và được đặt lên hàng đầu. hoàn thiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ thúc đẩy công ty Vietcom dần lấy lại vị thế hàng đầu của mình tại Việt Nam. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình quản trị doanh nghiệp tập 1, 2 của PGS.TS Hoàng Minh Đường, PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc do nhà xuất bản lao động xã hội. 2. Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiêp thương mại của PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc và TS Trần Văn Bão đồng chủ biên. Do nhà xuất bản lao động xã hội. 3. Giáo trình kinh tế thương mại của GS. TS Đặng Đình Đào và GS.TS Hoàng Đức Thân chủ biên. Nhà xuất bản thông kê. 4. Các tài liệu xin trên công ty thực tập với số liệu của các năm 2005, 2006, 2007. Tìm trên trang Web cua các đối thủ cạnh tranh có sản phẩm tương tự của công ty. Tìm trên google.com.vn các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh như ổn áp Lioa, đồ dùng văn phòng của wikipedia, thiết bị điện của công ty cổ phần thiết bị điên Sài Gòn, công ty thiết bị điên An Phú, máy tinh của các công ty … Tìm trên mạng vào bách khoa toàn thư của Việt Nam để làm lý thuyết Tham khảo bài luận văn của các khoa trước vẫn lưu ở công ty và các bài ở trên trường. Lời nói đầu 1 Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm 3 ở doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. 3 1.1. Vai trò của quản trị tiêu thụ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp. 3 1.1.1. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm. 3 1.1.2. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp. 3 1.2. Nội dung cơ bản của quản trị tiêu thụ sản phẩm theo chức năng ở doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. 5 1.2.1. Khái niệm quản trị tiêu thụ sản phẩm. 5 1.2.2. vai trò của quản trị tiêu thụ sản phẩm. 5 1.2.3. Nội dung của quản trị tiêu thụ sản phẩm 6 1.3.3.1. Quản trị tiêu thụ sản phẩm theo chức năng. 6 1.3. Nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị tiêu thụ sản phẩm. 16 1.3.1. Nhân tố khách quan. 16 1.3.1.1. Nhân tố chính trị pháp luật. 16 1.3.1.2. Nhân tố môi trường văn hoá xã hội. 16 1.3.1.3. Nhân tố kinh tế. 16 1.3.1.4. Tình trạng cạnh tranh trên thị trường. 16 1.3.1.5. Nhân tố thu nhập dân cư. 17 1.3.2. Nhân tố chủ quản. 17 1.3.2.1. Nguồn lực của doanh nghiệp: 17 1.3.2.2. Quy mô doanh nghiệp: 17 1.3.2.3. Chất lượng sản phẩm dịch vụ: 17 1.3.2.4. Giá cả sản phẩm. 18 1.3.2.5. Quảng cáo tiếp thị: 18 1.3.2.6. Khâu tổ chức quản lý doanh nghiệp. 18 Chương 2: Thực trạng kinh doanh và hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Vietcom. 19 2.1 Khái quát chung về công ty Vietcom. 19 2.1.1. Tên công ty 19 2.1.2 Sơ lược về công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Namt (VIETCOM) . 19 2.1.3. Lịch sử kinh doanh của công ty máy tính và truyền thông Việt Nam (VIETCOM) 20 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty Vietcom. 21 2.1.4.1 Đội ngũ nhân viên của VIETCOM. 21 2.1.4.2. Quy mô của doanh nghiệp. 22 2.1.4.3 Sơ đồ tổ chức của công ty 23 2.1.4.4 Đặc điểm của công ty Vietcom. 26 2.1.4.4.1. Đặc điểm về lao đông của công ty. 26 2.1.4.4.2 Năng lực triển khai và kinh nghiệm 29 2.1.4.4.3. Năng lực bảo hành và dịch vụ bán hàng 30 2.1.4.4.4. Đặc điểm về nguồn cung ứng của công ty. 33 2.1.4.4.5. Đặc điểm về khách hàng của công ty. 33 2.1.4.4.6. Đặc điểm của đối thủ cạnh tranh. 34 2.1.4.4.7. Đặc điểm về quá trình sản xuất. 35 2.2. Tình hình kinh doanh của công ty. 37 2.2.1. Phân tích kết quả kinh doanh của công ty. 37 2.2.2. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty qua 3 năm từ năm 2005,2006,2007. 38 2.2.2.1. Những thành công mà công ty vietcom đã đạt được. 41 2.2.2.2. Những hạn chế mà công ty cần khắc phục. 42 2.2.2.3. Nguyên nhân: 42 2.3. Phân tích thực trạng hoạt đông tiêu thụ sản phẩm của công ty Vietcom. 43 2.3.1. Thực trạng quản trị chiến lược tiêu thụ sản phẩm của công ty. 43 2.3.1.1. Quá trình hoạch định. 43 2.3.1.2. Quá trình tổ chức tiêu thụ sản phẩm. 45 2.3.1.3. Quá trình lãnh đạo điều hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 46 2.3.1.4. Quá trình kiểm tra, kiểm soát hoạt động tiêu thụ. 47 2.3.2 Đánh giá về hoạt động quản trị trị tiêu thụ sản phẩm của công ty. 48 2.3.2.1. Những kết quả đạt được. 48 2.3.2.2. Những tồn tại và nguyên nhân. 51 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện họat động quản trị sản phẩm cuả công ty Vietcom 53 3.1 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Vietcom đến năm 2010. 53 3.1.1 Những thuận lợi và khó khăn của công ty trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. 53 3.1.1.1 Những thuận lợi : 53 3.1.1.2 Khó khăn : 53 3.1.1.3.Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010. 54 3.2. Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty Vietcom. 55 3.3. Điều kiện thực hiện giải pháp. 58 3.3.1. Đối với doanh nghiệp. 58 3.3.1.1. Phải tăng cường cơ sở vật chất phù hợp với điều kiện kinh doanh của công ty vietcom. 58 3.3.1.2. Về vốn kinh doanh: 58 3.3.1.3. Về trình độ các nhân viên bán hàng và nhân viên kinh doanh. 58 3.3.1. 4. Giải pháp về nghiên cứu thị trường. 58 3.3.1.5 Giải pháp về nghiên cứu thị trường. 58 3.3.2. Đối với nhà nước. 58 3.3.3. Đối với người lao động. 58 Kết luận 58 Danh mục tài liệu tham khảo 58