Khóa luận Kênh phân phối phân bón tại công ty cổ phần vật tư nông nghiệp Hà Tĩnh

84,28 tấn. Năm 2010 do gánh chịu nhiều hậu quả thiên tai nên mặc dù văn phòn Công ty chiếm tỷ trọng 50,78% trong tổng mức tiêu thụ nhưng vẫn có mức tăng trưởng âm khi giảm mức tiêu thụ 601,270 tấn tức giảm 6,44% trong năm 2010. Bên cạnh đó các trạm khác cũng có mức giảm khá cao. Tiêu biểu như Đức Thọ là địa bàn chịu thiệt hại nặng nề do cơn bão giứa tháng 10 gây ra có mức giảm 72,44%(bằng 879,19 tấn) so với năm 2009 2.3. Hệ thống kênh tiêu thụ phân bón tại công ty 2.3.1. Cấu trúc của kênh Việc quyết định lựa chọn phương thức tiêu thụ, hay chọn kênh tiêu thụ, kênh phân phối là một quyết định khó khăn của Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh. Các kênh được lựa chọn sẽ ảnh hưởng đến các lĩnh vực khác trong lĩnh vực marketing và ảnh hưởng đến kết quả SXKD của Công ty. Kênh phân phối cũng có ảnh hưởng đến giá cả của sản phẩm. Giá thấp hay cao còn tùy thuộc số lượng các cấp trung gian trong một kênh phân phối. Mỗi kênh tiêu thụ đòi hỏi phải có các loại chi phí khác nhau. Do vậy Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh phải lựa chọn được kênh tiêu thụ phù hợp, thuận lợi sao cho bán được nhiều loại phân bón nhất, Đại học Kin h tế Hu ế 2đem lại lợi nhuận cao nhất. Hiện tại Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh đang lựa chọn kênh phân phối theo sơ đồ sau: Sơ đồ2.2: Sơ đồ kênh phân phối của Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh  Kênh trực tiếp: Công ty trực tiếp bán phân bón cho nông dân hoặc các hợp tác xã, các chủ dự án tại tổng kho. Sản lượng tiêu thụ qua kênh này thường không nhiều do không được chú trọng quảng cáo cũng như do mức độ phổ biến của tổng kho có hạn.  Kênh 1 cấp: người nông dân chỉ cần mua phân bón thông qua 1 cấp trung gian và thường là đại lý cấp 1của Công ty. Các đại lý cấp 1 là các cá nhân hay tập thể có đủ tư cách pháp nhân từ huyện, thị xã ký hợp đồng tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. Hầu hết các đại lý cấp 1 đều phục vụ cho địa bàn trong huyện, thị xã.  Kênh 2 cấp: người nông dân mua phân bón qua hai trung gian thì gọi là kênh 2 cấp. Cấp thứ nhất là đại lý cấp 1 hoặc người bán buôn. Người bán buôn thường là những người mua hàng với số lượng lớn từ Công ty sau đó bán cho các đại lý bán lẻ và đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Công ty CP Vật tư nông nghiệp Hà Tĩnh. Nông dân Đại lý cấp 1 Người bán buôn Người bán lẻ Đại lý cấp 1 Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh trực tiếp Đại học Kin h tế Hu ế 32.3.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh 2.3.2.1. Khối lượng tiêu thụ qua các kênh Hiệu quả của các loại kênh phân phối mà Công ty đang áp dụng là nhân tố quan trọng giúp cho HĐQT, ban giám đốc của Công ty có những đánh giá và đưa ra giải pháp phù hợp với thực tế cho việc tăng cường phân phối cho loại kênh nào trong thời gian tới. Để hiểu rõ tình hình tiêu thụ của các kênh phân phối của Công ty ta xét bảng sau: Đại học Kin h tế Hu ế 1Bảng 2.9: Khối lượng tiêu thụ phân bón của công ty theo các kênh phân phối qua 3 năm (2008-2010) ĐVT: tấn Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 2009/2008 2010/2009 SL % SL % SL % +/- % +/- % Tổng 18.930,11 100 21.584,28 100 17.195,95 100 2.654,17 14,02 -4.388,33 -20,33 1. Kênh 1 cấp 3.407,42 18,00 2.935,33 13,59 1.296,32 7,54 -472,09 -13,85 -1.639,01 -55,84 2. Kênh 2 cấp 13.629,68 72,00 15.485,67 71,75 14.246,71 82,85 1.855,99 13,62 -1.238,96 -8,00 3. Kênh trực tiếp 1.893,01 10,00 3.163,28 14,66 1.652,92 9,61 1.270,27 67,10 -1.510,36 -47,75 (Nguồn: phòng kinh doanh.) Đại học Kin h tế Hu ế 1Qua bảng ta thấy: năm 2008 mức tiêu thụ của kênh trực tiếp là 1.893,01 chiếm 10%, mức tiêu thụ qua kênh cấp một là 3.407,42 chiếm 18%, mức tiêu thụ qua kênh 2 cấp là 13.629,68 chiếm 72%. Điều đó cho thấy mặc dù kênh 2 cấp làm giá thành của sản phẩm tăng lên do đó giá bán cũng tăng cao hơn so với kênh trực tiếp hay kênh 1 cấp nhưng đây vẫn là kênh tiêu thụ mạnh nhất do tính bao phủ thị trường rộng của loại kênh này. Sang năm 2009 mức tiêu thụ qua các kênh cũng không có nhiều thay đổi khi sản lượng phân bón được tiêu thụ qua kênh trực tiếp, kênh 1cấp, và kênh 2cấp lần lượt là 14,66%, 13,6% và 71,75%. Nhưng so với năm 2008 thì kênh 1 cấp có mức tăng trưởng âm khi giảm lượng tiêu thụ 2.654,17 tấn tức là 13,85% so với cùng kỳ. Bên cạnh đó cả kênh 2 cấp và kênh trực tiếp đêu tăng. Đặc biệt kênh trực tiếp tăng 1.270,27 tấn so với cùng kỳ và đạt mức tăng 67,1%. Năm 2010 mặc dù sản lượng tiêu thụ qua cả 3 kênh đều giảm xuống nhưng có thể thấy kênh 2 cấp vẫn có vai trò quan trọng khi có mức giảm thấp nhất là 8% và chiếm 82,85% khối lượng tiêu thụ. Còn kênh trực tiếp và kênh 1 cấp có mức giảm lần lượt là 47,75% và 55,84% so với cùng kỳ năm 2009. Qua đó ta thấy trong 3 năm kênh 2 cấp luôn giữ vị trí cao nhất trong cơ cấu mức tiêu thụ phân bón của Công ty. Công ty bán hàng cho các đại lý tại các huyện sau đó các đại lý này bán lại cho các nhà bán lẻ địa phương thuận lợi cho việc tiêu thụ và phân phối sản phẩm. Tuy nhiên trong tương lai kênh trực tiếp có thể cải thiện được vai trò vì ngày càng có nhiều dự án trồng rừng, nhiều nông trường trên toàn tỉnh mở rộng quy mô nên họ sẽ đặt hàng từ Công ty với số lượng lớn để giảm chi phí. 2.3.2.2. Doanh thu từ các kênh phân phối Doanh thu từ các kênh phân phối là một trong những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối. Tùy theo mức sản lượng tiêu thụ được ở các kênh mà doanh thu sẽ có sự khác biệt. Để hiểu rõ hơn tình hình doanh thu của Công ty qua các kênh phân phối ta xét bảng sau: Đại họ Kin h tế Hu ế 1Bảng 2.10: Doanh thu tiêu thụ phân bón của công ty theo các kênh phân phối qua 3 năm (2008-2010) ĐVT: (triệu đồng) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 2009/2008 2010/2009 Giá trị % Giá trị % Giá trị % +/- % +/- % Tổng 86.415,27 100 98.824,06 100 91.021,25 100 12.408,79 14,36 -7.802,81 -7,90 1. Kênh 1 cấp 13.964,71 16,16 10.673,00 10,80 6.417,00 7,05 -3.291,71 -23,57 -4.256,00 -39,88 2. Kênh 2 cấp 61.182,01 70,80 72.536,86 73,40 73.035,45 80,24 11.354,85 18,56 498,59 0,69 3. Kênh trực tiếp 11.268,55 13,04 15.614,20 15,80 11.568,80 12,71 4.345,65 38,56 -4.045,40 -25,91 (Nguồn: phòng kinh doanh.) Đại học Kin h tế Hu ế 1Qua bảng ta thấy doanh thu của kênh 2 cấp qua các năm là nhiều nhất qua các năm lần lượt là 61.182,01 triệu đồng trong năm 2008, 72.536,86 triệu đồng trong năm 2009, 73.035,45 trong năm 2010. Đặc biệt là trong năm 2010 khi mà sản lượng tiêu thụ giảm nhưng doanh thu vẫn tăng 498,60 triệu đồng tức là tăng 0,69%. Điều này được giải thích là do sau cơn lũ lịch sữ tháng 10/2010 nông dân cần nhiều phân bón để khôi phục sản xuất nhưng do phân bón sản xuất trong nước thiếu nên Công ty đã nhập khẩu các loại phân bón nước ngoài với giá thành cao nhằm phục vụ nhu cầu bà con nông dân. Tương tự tỷ lệ tiêu thụ của kênh 1 cấp và kênh trực tiếp cũng khác nhau nhưng phần lớn biến động là do thay đổi sản lượng tiêu thụ qua từng năm. Cụ thể năm 2008 doanh thu của kênh 1 cấp là 13.964,71 triệu đồng (chiếm 16,16%), năm 2009 đạt 10.672.998 triệu đồng( chiếm 10,8%) giảm 3.291,71 triệu đồng so với năm 2008. Năm 2010 đạt 6.417,00 triệu đồng (chiếm 7,05%) giảm 7.802,81 triệu đồng so với năm 2009 ( tức giảm 39,88%). Năm 2008 doanh thu của kênh trực tiếp là 11.268,55 triệu đồng(chiếm 13,04%), năm 2009 chiếm 12,71% trong tổng doanh thu ( tức là 15.614,20 triệu đồng) đạt mức tăng trưởng 38,56%. Sang năm 2010 doanh thu từ kênh trực tiếp là 11.568.801 triệu đồng, (chiếm 12,71%) giảm so với cùng kỳ năm trước 4.045,40 triệu đồng. 2.3.2.3. Chi phí cho từng kênh Mỗi một kênh phân phối có một cách thức kinh doanh khác nhau do đối tượng tham gia trong kênh là khác nhau. Do vậy chi phí cho việc tiêu thụ sản phẩm cũng khác nhau. Đặc biệt là chi phí cho việc bán hàng. Đại học Kin h tế Hu 1Bảng 2.11: Chi phí tiêu thụ phân bón của công ty theo các kênh phân phối qua 3 năm (2008-2010) ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 2009/2008 2010/2009 Giá trị % Giá trị % Giá trị % +/- % +/- % Tổng 85.945,73 100 98.537,58 100 90.761,59 100 12.591,86 14,65 -7.775,99 -7,89 1. Kênh 1 cấp 13.923,21 16,20 10.730,74 10,89 6.398,69 7,05 -3.192,46 -22,93 -4.332,05 -40,37 2. Kênh 2 cấp 60.875,36 70,83 72.149,22 73,22 72.854,33 80,27 11.273,86 18,52 705,11 0,98 3. Kênh trực tiếp 11.147,16 12,97 15.657,62 15,89 11.508,57 12,68 4.510,46 40,46 -4.149,05 -26,50 (Nguồn: phòng kinh doanh.) Đại học Kin h tế Hu ế 1Qua bảng ta thấy chi phí cho kênh cấp hai chiếm tỷ lệ cao nhất trong ba kênh. Năm 2008 chi phí của kênh cấp hai là 60.875,36 triệu đồng ( chiếm 70,83%) trong khi đó chi phí kênh cấp một là 13.923,21 triệu đồng (chiếm 16,2%), kênh trực tiếp là 11.147,16 triệu đồng( chiếm 12,97%). Sang năm 2009 trong khi chi phí cho kênh cấp một giảm 3.192,47 triệu đồng thì chi phí kênh 2 cấp tăng thêm 11.273,86 triệu đồng và tăng 18,52% so với năm 2008. Còn kênh trực tiếp thì tăng 40% so với năm 2008 lên mức chi phí là 15.657,62 triệu đồng. Trong năm 2010 trong khi chi phí của kênh cấp một và kênh trực tiếp lần lượt giảm 7,89% và 26,5% so với năm 2009 thì chi phí kênh cấp hai vẫn tăng 705,11 triệu đồng ( tăng 0,98%). Đây là mức tăng không lớn nhưng cũng đã thể hiện được sự ổn định trong việc tiêu thụ phân bón qua kênh cấp hai. 2.3.2.4. Đánh giá hiệu quả tiêu thụ của các kênh Lợi nhuận là một chỉ tiêu quan trọng và là mục đích của mọi hoạt động SXKD nhưng nó không thể hiện được tất cả hiệu quả SXKD của Công ty. Để xem xét hiệu quả kinh doanh của Công ty ra sao ta phải xét đến lợi nhuận mà Công ty đạt được trên chi phí bỏ ra và doanh thu đạt được. để hiểu rõ hơn ta xét bảng sau: Đại học Kin h tế Hu ế 1Bảng2.12: Hiệu quả kinh doanh phân bón của công ty theo các kênh phân phối qua 3 năm (2008-2010) ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 2009/2008 2010/2009 +/- % +/- % Kênh 1 cấp -Doanh thu 13.964,71 10.673,00 6.417,00 -3.291,71 -23,57 -4.256,00 -39,88 -Chi phí 13.923,21 10.730,74 6.398,69 -3.192,47 -22,93 -4.332,05 -40,37 -Lợi nhuận 41,50 -57,75 18,31 -99,24 -239,15 76,05 -131,70 -Lợi nhuận/chi phí 0,003 -0,005 0,003 Kênh 2 cấp -Doanh thu 61.182,01 72.536,86 73.035,45 11.354,85 18,56 498,60 0,69 -Chi phí 60.875,36 72.149,22 72.854,33 11.273,86 18,52 705,11 0,98 -Lợi nhuận 306,65 387,64 181,12 80,99 26,41 -206,52 -53,28 -Lợi nhuận/chi phí 0,005 0,005 0,002 Kênh trực tiếp -Doanh thu 11.268,55 15.614,20 11.568,80 4.345,65 38,56 -4.045,40 -25,91 -Chi phí 11.147,16 15.657,62 11.508,57 4.510,46 40,46 -4.149,05 -26,50 -Lợi nhuận 121,39 -43,42 60,23 -164,81 -135,77 103,65 -238,71 -Lợi nhuận/chi phí 0,011 -0,003 0,005 (Nguồn :Phòng kinh doanh.) Đại học Kin h tế Hu ế 1Qua bảng ta thấy kênh 2 cấp luôn là một kênh phân phối có hiệu quả nhất của Công ty qua 3 năm khi đạt lợi nhuận cao nhất và luôn có lợi nhuận dương. Trong khi đó cả kênh trực tiếp và kênh 1 cấp thể hiện sự không bền vững khi lợi nhuận có sự bấp bênh qua các năm. Năm 2008 doanh thu từ kênh 2 cấp là 306,65 triệu đồng và tỷ lệ lợi nhuận/chi phí là 0,005 cho thấy cứ 1 đồng chi phí mà công ty bỏ ra thì thu lại 0,005 đồng lợi nhuận. Năm 2009 lợi nhuận/chi phí vẫn là 0,005 nhưng trong khi doanh thu tăng 18,56% thì lợi nhuận tăng 26,41% và đạt 387,64 triệu đồng. Bước sang năm 2010 doanh thu ở kênh 2 cấp tăng 0,69% nhưng do Công ty phối hợp với các doanh nghiệp sản xuất phân bón bán với giá ưu đãi cho nông dân nên lợi nhuận lại giảm xuống 53,28% và đạt 181,12 triệu đồng. Trong khi đó lợi nhuận kênh 1 cấp đạt được là 41,50 triệu đồng với tỷ lệ lợi nhuận/chi phí là 0,003 trong năm 2008. Đến năm 2009 lợi nhuận lại bị âm 57,75 triệu đồng, giảm 345,73% so với năm 2008. Năm 2010 kênh 1 cấp đã mang lại lợi nhuận dương cho Công ty nhưng củng chỉ đạt 18,31 triệu đồng với lợi nhuận/chi phí là 0,003. Kênh trực tiếp có năm 2008 đạt hiệu quả cao nhất khi có tỷ lệ lợi nhuận/chi phí là 0,011 với mức lợi nhuận là 121,39. Nhưng bước sang năm 2009 đầy khó khăn thì mặc dù doanh thu tăng 38,56% nhưng lợi nhuận mang lại là mức âm 43,42 triệu đồng. Năm 2010 doanh thu đạt được là 60,23 triệu đồng tăng 238,71% sơ với năm trước với tỷ lệ lợi nhuận/chí phí là 0,005. 2.3.3. Mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh tiêu thụ phân bón của Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh là một doanh nghiệp CP, có tư cách pháp nhân, Công ty có nhiều thành viên là đại lý chính thức cho Công ty. Đó chính là các trung tâm Vật tư Nông nghiệp ở các huyện. Quan hệ giữa các thành viên trong kênh tiêu thụ với Công ty có ràng buộc bởi hợp đồng kinh tế. Tuy nhiên một số người bán lẽ với số lượng không lớn thì vẫn có thể liên hệ mua phân bón trực tiếp. Thông thường một hợp đông kinh tế để thực hiện một thương vụ giữa Công ty và các thành viên trong kênh là các nhà bán buôn, các trưởng ban dự án, các đại diện các đại lý tại các huyệnthường là mua với số lượng phân bón lớn. Các điều khoản của hợp đồng kinh tế như giá cả điều kiện giao hàng, khối lượng hàng hóa, phương thức thanh toán, thời gian thanh toán được nêu ra sẽ đảm bảo cho việc thực hiện Đại họ Kin h tế Huế 2đúng những cam kết đã đưa ra giữa các thành viên trong kênh. Mỗi bên tham gia sẽ có trách nhiệm thực hiện những điều khoản đã ký. Trong thời gian qua quan hệ giữa các thành viên trong kênh và công ty luôn thông qua các hợp đồng kinh tế và công ty luôn thực hiện đầy đủ các điều khoản trong hợp đồng. Công ty ngày càng khẳng định được vị trí của mình, cũng cố niềm tin của khách hàng với công ty. 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động phân phối sản phẩm qua kênh 2.4.1 Các nguyên nhân bên trong 2.4.1.1 Bộ máy điều hành và nhân sự Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh rất chú trọng đến yếu tố nhân lực và xem đây là yếu tố quan trọng thành công. Trong các năm qua, nguồn nhân lực không ngừng tăng lên về số lượng lẫn chất lượng, công ty luôn chú trọng đến công tác nâng cao trình độ chuyên môn cho các nhân viên. Trình độ chuyên môn của cán bộ- công nhân viên trong từng lĩnh vực cụ thể như thu mua, tiếp thị, bán hàng Cụ thể là công ty đã đưa ra nhiều cán bộ tham gia học tập theo chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn trong và ngoài tỉnh, khuyến khích tự học. Bên cạnh đó, công ty luôn quan tâm chăm lo đời sống cho cán bộ - công nhân viên được tốt hơn, động viên được lòng nhiệt tình, sự tận tụy và tinh thần đoàn kết nhân lực, gắn bó với công ty. Như vậy, yếu tố nhân lực với đặc tính đoàn kết, tận tụy, trình độ luôn được nâng cao và gắn bó lâu bền với công ty là điểm mạnh mà công ty đang có. 2.4.1.2 Các nguyên tắc lựa chọn kênh phân phối của công ty Công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh hiểu rõ việc tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối quan trọng như thế nào. Việc thành công hay thất bại trên thị trường phụ thuộc rất nhiều vào các thành viên trong kênh phân phối. Thực tế, muốn đưa sản phẩm của mình tới tay người trồng trọt ở khu vực nào đòi hỏi chi nhánh phải có các cửa hàng, đại lý bán lẻ tại khu vực đó, gần dân thì tiêu thụ bao giờ cũng dễ dàng hơn. Vì vậy, việc tuyển chọn các thành viên của kênh là một yếu tố chính yếu quyết định sự thành công trong hoạt động SXKD. Việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty được tiến hành theo các bước sau: 1. Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Đại họ Kin h tế Hu ế 32. Dùng các tiêu chuẩn chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên. 3. Bảo đảm các thành viên kênh trong tương lai như các thành viên kênh thông thường. Để tìm kiếm các thành viên có khả năng, công ty thu nhập và sử dụng rất nhiều nguồn thông tin khác nhau như từ các tổ chức bán theo khu vực, các nguồn thương mại, các điều tra người bán lại, các hội nghị thương mại và từ cả đối thủ cạnh tranh. Để có được một hệ thống kênh phân phối vững chắc và hoạt động có hiệu quả, công ty đã áp dụng một danh sách các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh. Danh sách các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh của công ty bao gồm: - Điều kiện tín dụng và tài chính - Khả năng bán hàng - Dòng sản phẩm - Tình hình thị trường - Hoạt động trồng trọt trên địa bàn - Địa điểm, quy mô bán. - Khả năng quản lý - Sơ đồ2.3: Mô hình tổng quát các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh tiềm năng của chi nhánh Thành viên kênh tiềm năng Điều kiện tín dụng và tài chính Khả năng bán hàng Dòng sản phẩm. Khả năng quản lý Tình hình thị trường. Hoạt động trồng trọt trên địa bàn Địa điểm, quy mô bánĐại học Kin h tế Hu ế 4Trong sơ đồ, chúng ta thấy việc lựa chọn và tuyển lựa thành viên kênh phân phối của công ty rất nghiêm túc. Nó trở thành tiêu chuẩn hóa để những đơn vị, những người có mong muốn kinh doanh xem xét và tham gia. Từ đó trên cơ sở thực tế, được đánh giá của Ban giám đốc công ty, tùy thuộc vào khả năng của mỗi thành viên mà các thành viên sẽ trở thành các đại lí cấp I, cấp II hay là đại lí bán lẻ. Dựa theo tiêu chuẩn này, công ty đã tuyển chọn được nhiều thành viên kênh, chủ yếu vẫn là các đại lí bán lẻ, mỗi xã có từ 1- 2 đại lí bán lẻ để bán hàng đến người chăn nuôi gần nhất có thể, mỗi đại lý chỉ đảm nhận khối lượng tiêu thụ nhỏ không để mở đại lý quá lớn, vì nếu quá lớn thì sẽ gặp các khó khăn sau: - Đại lý quá lớn sẽ tự có quyền quyết định giá bán nên sẽ khó cho công ty trong việc điều chỉnh khi cần thiết. - Công ty không kiểm soát được nguồn hàng sẽ được phân phối đi đâu và với khối lượng bao nhiêu, vì thế rất khó cho việc nhận định thị trường và đề ra chiến lược. - Các đại lý sẽ đòi hỏi nhiều chính sách chế độ ưu đãi, nếu công ty không đáp ứng thì họ sẽ bán khối lượng hàng ít và thậm chí không bán hàng cho chi nhánh. - Với tiềm lực kinh tế khá, khả năng bán hàng tốt, các đại lý này sẽ được các hãng khác chú ý và mời làm đại lý cấp I (có chế độ đãi ngộ tốt) vì thế sẽ không an toàn cho công ty. Công ty cũng đề ra phương thức là không mở đại lý bán lẻ với quy mô quá thưa vì tâm lý người chăn nuôi là hàng càng gần nhà càng tiện mua, dễ nhìn thấy. Đặc điểm của hàng tiêu dùng bình dân là càng gần dân thì càng dễ bán. Công ty luôn hỗ trợ các đại lý bán lẻ biển quảng cáo và hướng dẫn chủ đại lý cách trình bày để thu hút người mua hàng. Đối tượng của công ty trong kênh phân phối này là các đại lý bán phân bón đã có sẵn, các đại lý bán hàng tạp hóa, các cửa hàng nhỏ, các hộ chăn nuôi, Các đại lý bán lẻ thuộc quản lý của nhân viên bán hàng, hàng tháng, nhân viên bán hàng đều có kế hoạch đến thăm đại lý, theo dõi sổ sách bán hàng, xem xét khả năng bán hàng, tác động cần thiết để ổn định thị trường khi cần thiết. Nhân viên bán hàng lại chịu sự quản lý, giám sát nhưng đồng thời lại có cả sự hỗ trợ của nhân viên thị trường. Lương của các nhân viên được hưởng theo mức độ hoàn thành mức sản Đại học Kin h tế Hu ế 5lượng, vì thế các nhân viên luôn có động lực để thực hiện kế hoạch hàng tuần, hàng ngày của mình một cách đầy đủ, hợp lý và hiệu quả. Ngoài chiến lược trên, chi nhánh còn bố trí hệ thống cộng tác viên( là những khuyến nông viên hoạt động ở các địa phương) giúp giải đáp các phản hồi từ người trồng trọt, chuẩn bị tổ chức các cuộc hội thảo chuyển giao kỹ thuật trồng trọt cho người dân, chuẩn bị tổ chức các cuộc khảo nghiệm trình diễn,Lực lượng cộng tác viên được hưởng lương của công ty và một số chế độ khác. Công ty đã sử dụng lợi thế là những người “bản địa” lại có chuyên môn nhất định nên có thể nói là hiệu quả nhất và phù hợp nhất với công việc trên trong số các bộ phận, nhân viên phục vụ cho chi nhánh. Như vậy, với mục tiêu đã đề ra, công ty có kênh bán lẻ rất tốt. Khối lượng tiêu thụ của công ty chủ yếu là ở kênh này. Độ bền vững và an toàn đang giúp kênh này đứng vững và được công ty khai thác triệt để. Tuy nhiên cũng nhận thấy rằng, trên thị trường hiện nay, có một số hãng đã dùng chính phương pháp kinh doanh của công ty để tiếp cận khách hàng. Vì thế, công ty cần phải phát huy nội lực để khai thác những thị trường mới. 2.4.1.3. Chính sách giá cả sản phẩm và chế độ thưởng Giá cả chính là yếu tố quyết định đến việc sản phẩm của công ty có được người tiêu dùng chấp nhận hay không, ảnh hưởng tới lượng sản phẩm cung ứng trên thị trường, trực tiếp ảnh hưởng tới doanh thu của công ty. Giá cả các loại sản phẩm của công ty đều do công ty định giá dựa trên giá cả nhập hàng từ các nhà cung cấp, và lượng cung cầu của thị trường với 2 hình thức là định giá bán cho đại lý cấp I và đại lý bán lẻ. Giá cả thường xuyên thay đổi, nó phụ thuộc vào mục tiêu của công ty , chi phí sản xuất, giá cả của đối thủ cạnh tranhđể phù hợp với thị trường. Mỗi tháng giá cả có thể thay đổi từ 2- 3 lần. Điều này ít nhiều ảnh hưởng tới hoạt động của các đại lý của công ty khi giá bán không ổn định, đặc biệt là trong giai đoạn giá cả liên tục tăng lên, nếu không làm tốt công tác xoa dịu khách hàng rất dễ bị mất thị trường. Ngoài ra, có một số đại lý có khả năng tài chính, họ mua hàng với lượng lớn hơn khi giá tăng họ vẫn bán ở mức giá cũ gây sự cạnh tranh không lành mạnh trong chính các sản phẩm của công ty. Trong chiến lược giá Công ty định giá cụ thể cho từng loại sản phẩm, thực hiện các chiết khấu thanh toán cho từng nhóm sản phẩm với các mức chiết khấu cụ thể Đại học Kin h tế Huế 6khác nhau. Ngoài ra Công ty thực hiện hình thức chiết khấu theo mức sản lượng đối với các sản phẩm rất cụ thể. Bảng 2.13: Mức chiết khấu theo sản lượng của công ty Chỉ tiêu Mức sản lượng (tấn) Tỷ lệ chiết khấu(%/DT) Các loại NPK, Supe Lân, Đạm 30- 50 1 51- 100 1,3 101- 150 1,5 151- 200 1,7 >200 1,85 Kali CIS >100 2 ( Nguồn: Phòng kinh doanh) 2.4.2. Các nguyên nhân bên ngoài 2.4.2.1. Môi trường kinh tế Kinh tế là môi trường có ảnh hưởng mạnh nhất và lan tỏa nhất tất cả các thành viên của kênh phân phối. Những ngày trôi qua cùng với tình trạng của nền kinh tế, về thông tin của người sử dụng, người sản xuất, bán buôn, bán lẻ, tất cả đều làm cho những người tham gia vào thị trường phải chú ý. Lạm phát là vấn đề cố hữu của mọi nền kinh tế thị trường. Đặc biệt là nước ta, tình hình lạm phát có những diễn biến phức tạp, thay đổi dữ dội giữa các thời kì từ lạm phát phi mã đến thiểu phát. Lạm phát đã và đang có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi hoạt động của mọi người tham gia vào nền kinh tế, đặc biệt là thành viên của kênh. Phản ứng của các thành viên kênh ở mức bán buôn và bán lẻ với tỷ lệ lạm phát cao được xác định qua hành động phản ứng của người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng khác. Tất nhiên, phản ứng của họ là không dễ gì đoán được trong suốt thời kì lạm phát. Mức chi tiêu cao có thể tiếp tục thậm chí trong khi lạm phát vẫn tăng lên khi những người tiêu dùng và những người khác theo tâm lý “ mua bây giờ trước khi giá tăng hơn nữa”. Điều này, tất nhiên lại đẩy lạm phát tăng lên. Ở một khía cạnh khác, tâm lí này có thể bất thình lình bị thay đổi bởi tâm lí “ giữ lại tiền Đại học Kin h tế Hu ế 7của mình” nếu người tiêu dùng và những người sử dụng cuối cùng khác thấy một suy thoái đang đến đối với thị trường phân bón khi lạm phát đến tình hình giá cả thị trường không ổn định với cả nguyên liệu và sản phẩm, mặt khác khi giá phân bón tăng cao thì người trồng trọt không có vốn đầu tư nên họ thường sử dụng các loại phân bón khác rẻ tiền hơn thay thế, hoặc sử dụng phân chuồng vốn có rất nhiều ở nông thôn. Suy thoái kinh tế xảy ra khi GNP giảm hoặc tăng rất chậm thể hiện sự giảm sút của nền kinh tế. Trong thời kì suy thoái các đại lý bán lẻ sẽ giảm một cách đáng kể, còn lượng tiêu thụ trên các đại lí cấp I cũng sẽ giảm, các đại lí phải nhờ đến sự giúp đỡ của chi nhánh về lượng hàng tồn kho cũng như về tài chính giúp họ duy trì kinh doanh. Sự thiếu hụt các nguyện liệu đầu vào cũng là một vấn đề nan giải của các công ty sản xuất phân bón của nước ta hiện nay, nhất là việc giá nguyên liệu đầu vào thường xuyên tăng giá cũng làm cho tình hình giá cả và lượng cung phân bón thiếu hụt. 2.4.2.2. Môi trường luật pháp Đối với Việt Nam, chế độ pháp lý với việc phân phối sản phẩm của công ty không có gì phức tạp. Trong cơ chế quản lý về việc đặt đại lý cấp 1 hay đại lý bán lẻ thì doanh nghiệp trực tiếp làm việc với chủ đại lý và hợp đồng về phân phối tiêu thụ sản phẩm, không phải làm việc với chính quyền địa phương ở đó mà đó là công việc của chủ đại lý. Tóm lại môi trường luật pháp không hạn chế cũng không ảnh hưởng đến kênh phân phối của công ty. 2.4.2.3. Môi trường cạnh tranh Hiện nay công ty vẫn giữ nhiều thị phần nhất trong thị trường phân bón toàn tỉnh. Hàng năm chiếm tới hơn 60% thị phần, do vậy việc tiêu thụ sản phẩm của công ty là tương đối dễ so với các doanh nghiệp khác cũng kinh doanh phân bón trên địa bàn toàn tỉnh. Tuy nhiên trong những năm gần đây các doanh nghiệp khác đã có nhiều hình thức cạnh tranh và chủ động hơn trong việc chiếm lĩnh thị trường. Cũng như công ty, các công ty là đối thủ đã quan tâm hơn đến việc phát triển kênh phân phối sản phẩm và chiết khấu % cao hơn cho các đại lý. Tuy nhiên việc chiết khấu cho sản lượng tiêu thụ lại không cao bằng công ty. Qua trên ta thấy việc tặng thưởng Đại họ Kin h tế Hu ế 8của công ty là thực chất, và các đại lý sẽ cố gắng hơn trong việc tăng doanh số bán ra. Trên thị trường phân bón của tỉnh hiện đã xuất hiện một số sản phẩm phân bón vi sinh. Đây được cho là đối thủ tiềm tàng của công ty bởi phân vi sinh hiện được các nhà khoa học, nhà quản lý khuyên dùng. Do vậy công ty cần có những biện pháp để đối phó với nguy cơ này. 2.4.2.4. Các yếu tố khác: Ngoài các nhân tố trên, một số nhân tố sau cũng tác động đến kênh phân phối sản phẩm của công ty.  Nhân tố thời tiết: đặc điểm của kinh doanh phân bón là nó phụ thuộc vào mùa vụ của ngành trồng trọt, vào từng giai đoạn sinh trưởng của cây trồng, giai đoạn phát triển thì cần lượng phân bón khác, giai đoạn ra hoa, nảy mầm, đậu quả thì cần lượng phân bón khác,Bên cạnh đó là nhu cầu tiêu dùng nông sản của người dân.  Tập quán canh tác của người dân: sản phẩm mà công ty đang tiêu thụ chủ yếu vẫn là loại phân bón truyền thống song hiện nay công ty đang tiến hành kinh doanh các loại phân bón mới như phân bón Việt Nhật, Kali của Nga nên việc tiêu thụ được các loại phân bón này là không phải đơn giản do người dân đã quen với việc sử dụng các loại phân bón trong nước. Qua phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối ta thấy sản lượng tiêu thụ qua các kênh đều tăng qua các năm do hàng năm sản lượng tiêu thụ tăng. 2.5. Những thuận lợi và khó khăn cho sự phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh 2.5.1. Những thuận lợi Là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực phân bón phục vụ sản xuất nông nghiệp; ở nước ta hiện nay còn trên 65% dân số sống nhờ vào thu nhập từ sản xuất nông nghiệp. Chiến lược nông nghiệp nông thôn và nông dân được Đảng và chính phủ hết sức chú trọng phát triển sẻ tạo nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này. Bộ máy quản lý điều hành của Công ty có trình độ, được đầu tư đúng mức để cập nhật kiến thức, luôn năng động, sáng tạo, nhạy bén thích ứng với tình hình, đủ sức vượt qua khó khăn thách thức để nắm bắt cơ hội kinh doanh. Đại học Kin h tế Hu ế 9Được sự quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo hỗ trợ của UBND Tỉnh, Sở Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn cùng các ban ngành là những nhân tố đắc lực giúp cho Công ty tận dụng được các cơ hội kinh doanh. Uy tín của Công ty với các nhà cung cấp Ngân hàng, các Doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành hàng sẻ tạo tiền đề cơ bản cho Công ty tận dụng được các cơ hội kinh doanh để tìm kiếm lợi nhuận. Hệ thống các đại lý bán hàng của Công ty thường xuyên được cũng cố và phát triển, hơn nữa trải qua nhiều năm cung ứng Vật tư Nông nghiệp, uy tín về quản trị và thương hiệu của Công ty là một yếu tố rất quan trọng hỗ trợ cho Công ty tổ chức kinh doanh thành công. Với quyết tâm của HĐQT cùng với các điều kiện kinh doanh tốt, tình hình Tài chính của Công ty lành mạnh với quy trình ; Chính xác, kịp thời công khai, minh bạch trung thực và đúng pháp luật sẽ tạo ra được sự tin tưởng cho các cổ đông của công ty và các cơ quan có quan hệ với công ty. 2.5.2. Những khó khăn. Trong ba năm qua, nền kinh tế thế giới chịu nhiều biến động tiêu cực và kinh tế Việt Nam cũng vậy. Thị trường đã bước sang một mặt bằng giá mới cao hơn. Đặc biệt là trong năm 2008 chúng ta phải gồng mình đối phó với hai hiện tượng kinh tế trái chiều nhau xảy ra trong một thời gian ngắn đã đấy hàng loạt doanh nghiệp vào tình trạng nợ nần, đứng bên bờ vực phá sản là: - Lạm phát tăng nhanh từ đầu năm đến đầu quý ba - Suy giảm kinh tế từ đầu quý ba đến năm 2009 Buộc chính phủ và cộng đồng doanh nghiệp cả nước phải thực thi nhiều chính sách trái ngược nhau trong một năm, đó là chống lạm phát từ đầu năm 2008 và chống suy giảm kinh tế cuối năm 2008 sang năm 2009. Ngay lúc đó nguy cơ phá sản của công ty là điều hoàn toàn có thể xảy ra. Trong ba năm 2008- 2010 tình hình thời tiết có nhiều diễn biến phức tạp. Năm 2008 rét đậm rét hại trong nhiều ngày. Cùng với đó là dịch bệnh, giá cả nông sản giảm và khó tiêu thụ, làm cho nông dân không yên tâm đầu tư sản xuất. Biến đổi khí hậu, thời tiết diễn biến phức tạp, vụ Hè thu nắng nóng khô hạn kéo dài nhiệt độ có ngày lên tới 41- 420C, cơn bảo số 3 và đợt lũ kép cuối tháng 9, đầu tháng 10 năm 2010 gây thiệt hại hết sức nặng nề, dịch bệnh phát sinh gây hại mạnh trên cây trồng, Đại ọc Kin h tế Hu ế 10 vật nuôi, tình trạng mất điện xẩy ra thường xuyên trong mùa nắng làm ảnh hưởng rất nghiêm trọng đến sản xuất đời sống nông dân. Những tháng cuối năm rét đậm rét hại kéo dài làm cho hàng nghìn ha lúa Vụ Đông Xuân 2010 - 2011 bị chết và phải gieo lại. Bên cạnh đó giá cả hàng hóa diển biến phức tạp tăng giảm khó lường, lượng hàng tồn kho cuối năm 2009 chuyển sang đầu năm 2010 cao nhưng những tháng đầu năm 2010 lại tiếp tục giảm. Năm 2010 bên cạnh những tác động tích cực của nền kinh tế cả nước bắt đầu hồi phục sau giai đoạn suy giảm kinh tế là những khó khăn đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và ngành Vật tư Nông nghiệp nói riêng. Nhu cầu sử dụng phân bón giảm do diện tích sử dụng đất sản xuất nông nghiệp giảm do đất đai dành cho các khu công nghiệp, đất dành cho khu đô thị, giao thông ngày càng tăng, trong lúc trình độ thâm canh, mức độ đầu tư ít. Việc cạnh tranh với các đối thủ ngày càng gay gắt do thông tin ngày càng phát triển phong phú và đa dạng, nhiều chiều. Giao thông đi lại ngày càng hoàn thiện thuận lợi. Ngày càng xuất hiện nhiều chiến lược kinh doanh phân bón. Hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng ngày càng tràn lan đòi hỏi người tham gia kinh doanh phải nhanh nhạy quyết đoán hơn trước. Toàn bộ cán bộ công nhận viên hầu hết được rèn luyện trong cơ chế kinh tế quan liêu bao cấp, đó là khó khăn lớn nhất khó có thể vượt qua trong một thời gian ngắn. Tình trạng lợi dụng vốn công ty mua hàng ngoài luồng còn nhiều. Chính những điều trên đã gây ra không ít khó khăn cho việc SXKD của công ty. Đại học Kin h tế H ế 11 CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG VÀ HIỆU QUẢ HỆ THỐNG KÊNH TIÊU THỤ PHÂN BÓN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP HÀ TĨNH 3.1. Định hướng Hiện nay, nhà nước ta đang thực hiện chính sách mở cửa hội nhập, đất nước đang trên đà lớn mạnh, đời sống nhân dân được cải thiện và nâng cao, thu nhập bình quân đầu người tăng lên. Nhu cầu phân bón trong nông nghiệp cũng vì thế mà trở nên quan trọng, từ đó đã đẩy mạnh mức độ tăng năng suất cây trồng trong trồng trọt, song hành với sự tăng trưởng đó là sự phát triển mạnh mẽ ngày một đa dạng các loại phân bón khác nhau, có chất lượng phục vụ cho trồng trọt đạt được năng suất cao. Yêu cầu về chất lượng, mẫu mã hình thức sản phẩm phân bón cũng phong phú hơn, đa dạng hơn và khắt khe hơn. Khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước ngày càng khó khăn, khốc liệt. Để mở rộng thị trường tiêu thụ thì phương pháp hiện nay là: đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh, hoạt động SXKD hướng vào người tiêu dùng, thực hiện tư tưởng cho rằng lợi nhuận nằm trong chiến lược lâu dài và chính là mục tiêu để tìm kiếm. Trong những năm tới, công ty thực hiện các định hướng phát triển thị trường như sau: 1. Chú trọng giữ vững, xây dựng và phát triển hệ thống đại lý Công ty Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh luôn quan tâm mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu, duy trì ổn định số lượng đại lý, khách hàng đã có, phát triển và mở rộng thêm thị trường mới, đưa sản phẩm vào sâu các huyện miền núi chưa được khai thác hết, phấn đấu nâng doanh thu của tất cả các vùng trên thị trường. Mở thêm các đại lý cấp 1 và đại lý bán lẻ trên các thị trường cũ sao cho trên mỗi huyện có tối thiểu là một đại lý cấp 1 và mỗi xã có một đại lý bán lẻ nhằm nâng cao khối lượng tiêu thụ sản phẩm và chiếm lĩnh thị trường. 2. Xây dựng các chính sách hoạt động Marketing thị trường Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, chi nhánh luôn quan tâm đến việc điều chỉnh chế độ, chính sách tiêu thụ sản phẩm. Đây là yêu cầu thường xuyên của ban lãnh đạo công ty tới các phòng ban chức năng. Đại học Kin h tế Huế 12 Các chế độ chính sách của chi nhánh đang được áp dụng như: ổn định về giá cả, tăng mức chiết khấu, khuyến mại trong và ngoài bao, túi sản phẩm, chi phí lương tiếp thị hàng tháng đã tương đối tốt, phù hợp với môi trường cạnh tranh hiện nay, giảm chi phí bán hàng và giảm chi phí vận chuyển trên 1 đơn vị sản phẩm. Xây dựng chế độ chiết khấu theo vùng cho các loại sản phẩm. Hỗ trợ, tăng mức chiết khấu cho các đại lý ở xa, vùng sâu, vùng cần đến ưu tiên để phát triển và mở cửa thị trường. Cụ thể chiết khấu các vùng nay tăng lên 2% so với các khu vực đồng bằng. 3. Hoạt động tiếp thị Marketing Tiếp tục tuyển chọn, trong kế hoạch năm 2010 phòng bán hàng sẽ có 12 người sao cho mỗi người phụ trách một huyện và phòng thị trường sẽ có 6 nhân viên để củng cố và phát triển đội ngũ bán hàng, tiếp thị Marketing dư về số lượng, giỏi về nghiệp vụ đáp ứng mọi yêu cầu trong cơ chế thị trường, làm nòng cốt trong hoạt động SXKD của công ty. Nhân viên thị trường, nhân viên bán hàng của chi nhánh thường xuyên kết hợp chặt chẽ với các đại lý để hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Công ty luôn tuyên truyền giúp cho cán bộ công nhân viên hiểu rõ và có ý thức trách nhiệm Marketing góp phần vào việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh. Công ty đã nghiên cứu áp dụng các phương thức bán hàng, tiếp thị mới là đưa nhân viên bán hàng của công ty cùng với một số loại sản phẩm mới trực tiếp vào phát triển những thị trường mà những đại lý cấp 1 đã được giao nhưng không khai thác hết. 3.2. Giải pháp 3.2.1. Giải pháp về thị trường Để mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới công ty cần có nhiều giải pháp mang tính đột phá, tổng thể hơn. Nhất là các giải pháp về thị trường. Trong các vấn đề về thị trường thì cần chú ý đến các vấn đề sau đây: 3.2.1.1. Nghiên cứu và tiếp cận thị trường Mọi hoạt động SXKD của bất kỳ doanh nghiệp nào, trước hết và bao giờ cũng gắn với một thị trường nhất định và cũng chỉ tồn tại và phát triển trong một thị trường nhất định. Vì vậy, bất kì hoạt động kinh doanh nào cũng đều phải nghiên cứu thị trường. ại h ọc K nh t ế H uế 13 Thị trường tiêu thụ của công ty chủ yếu là các vùng nông thôn. Nên cử các cán bộ xuống tận địa bàn để nghiên cứu đặc điểm đất đai, tập quán, nhu cầu sử dụng phân bón như thế nào. Đồng thời theo dõi kế hoạch sản xuất của địa phương đó sẽ theo chiều hướng nào, cơ cấu kinh tế ra sao trong những năm sắp tớiĐể từ đó đề xuất với công ty các giải pháp và chiến lược kinh doanh phù hợp với từng thị trường, từng địa bàn nhất định nhằm phục vụ tối đa có thể cho bà con nông dân. Nên kết hợp với các cán bộ khuyến nông địa phương để hiểu hơn về thị trường mình muốn tiếp cận. 3.2.1.2. Tổ chức các mạng lưới tiêu thụ - Mở rộng mạng lưới bán hàng xuống tận các xã vùng sâu, vùng xa trong địa bàn toàn tỉnh. - Tiếp tục xây dựng mạng lưới bán hàng trên cơ sở kết hợp hài hòa giữa trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của các trạm, đại lý với công ty. Xây dựng chính sách bán hàng linh hoạt phù hợp với đòi hỏi khách quan của cơ chế thị trường. - Tổ chức sắp xếp lại mạng lưới tiêu thụ, kênh phân phối sản phẩm với các địa điểm phù hợp. 3.2.1.3. Về cơ cấu các mặt hàng phân bón Công ty cần thường xuyên điều tra về nhu cầu từng loại phân bón ở các khách hàng của mình để có cơ chế chính sách phù hợp với thị trường. Nhưng cũng không nên quá chú trọng vào một loại mặt hàng nào đó mà phải phát triển đồng đều giữa các mặt hàng. 3.2.1.4. Chính sách về giá cả Giá cả có ảnh hưởng lớn đến việc tiêu thụ hàng hóa, số lượng, doanh thu phụ thuộc vào chính sách giá cả. Đồng thời việc xác định giá cả hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường và đem lại kết quả kinh doanh như mục tiêu đề ra. Do đó công ty cần đặc biệt chú ý đến việc biến động giá trên thị trường để có sự điều chỉnh giá cả hợp lý. Để đạt được điều đó công ty cần có các chính sách sau: - Chủ động giảm giá: công ty cần giảm giá khi hàng hóa bán ra chậm, tình trạng ứ đọng kéo dài, chính sách giá cả của đối thủ thấpNếu không giảm giá thì thua lỗ hoặc bán được hàng phát sinh nhiều chi phí kinh doanh không có hiệu quả. - Chủ động tăng giá: công ty có thể thực hiện việc tăng giá khi nguồn hàng của công ty bị hạn chế, có sự mất cân đối giữa cung và cầu, do một số trung gian đầu cơ Đại học Kin h tế Hu ế 14 gây khan hiếm hàng hóa, do giá các mặt hàng trên thị trường tăng nhanhTuy nhiên việc tăng giá là một việc làm hết sức thận trọng bởi việc tăng giá đột ngột sẽ gây tâm lý không tốt, bất ổn ở người dân. 3.2.1.5. Xây dựng chiến lược Marketing phù hợp Trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì marketing đóng một vai trò quan trọng. Đặc biệt là việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm đóng vai trò then chốt. Công ty cần hoàn thiện tổ chức lại kênh phân phối của mình sao cho kênh phân phối hoạt động linh hoạt, hiệu quả. Tránh các chi phí trung gian không đáng có. Có nhiều ưu đãi chiết khấu hơn cho các đại lý, các trạm bán buôn bán lẻ. Tăng cường công tác tuyên truyền quảng cáo, công tác từ thiệntừng bước xây dựng và bảo vệ thương hiệu của công ty. 3.2.2. Giải pháp mở rộng kênh phân phối Kể từ năm 2000, nhiều tập đoàn bán lẻ đa quốc gia đã xâm nhập vào thị trường bán lẻ Việt Nam, và các hình thức phân phối bán lẻ được các tập đoàn ứng dụng rộng rãi. Để cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, công ty đã áp dụng hình thức bán lẻ, tuy nhiên hình thức bán lẻ chưa được phổ biến vì vậy chi nhánh nên mở rộng các thị trường bằng các đại lý bán lẻ. Với đặc điểm thị trường nước ta và tình hình chăn nuôi cũng như đặc điểm của thức ăn chăn nuôi, chi nhánh nên mở rộng và đa dạng hóa các kênh phân phối như: xây dựng kênh phân phối trực tiếp bán hàng xuống các trang trại chăn nuôi, người chăn nuôi nhỏ, thực hiện giao dịch qua điện thoại, qua internetLiên kết với các công ty thuốc thú y, công ty giống vật nuôi nhằm xây dựng hệ thống cung cấp các dịch vụ tổng hợp, thực hiện các hoạt động sau bán hàng như kĩ thuật chăn nuôi, phòng dịch bệnh, nhu cầu thị trường 3.2.3. Giải pháp quản lý Đối với văn phòng công ty. Từng bước thay đổi tổ chức lại phòng ban nhằm đáp ứng tinh gọn- nhạy bén- trung thực và làm việc có hiệu quả, nắm bắt và xử lý các thông tin thị trường giá cả thường xuyên thay đổi, phù hợp với nhiệm vụ và kinh doanh có hiệu quả. Quan hệ tốt với các bạn hàng, tạo điều kiện thuận lợi nhất để đáp ứng đủ hàng, hàng có chất lượng cao, kịp thời phục vụ sản xuất nông nghiệp tỉnh Đại ọc Kin h tế Hu ế 15 nhà. Phát huy tinh thần làm chủ trong lãnh đạo, cũng như kinh doanh, tập hợp tinh thần trí tuệ của cả tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty. 3.2.4. Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên trên địa bàn Nhân viên trên địa bàn có nhiệm vụ bán hàng, truyền đạt những thông tin kỹ thuật cho người nông dân, khách hàng. Quản lý các đại lý trong khu vực, giải quyết các vấn đề phát sinh trong khả năng và quyền hạn của mình. Qua đây ta có thể thấy nhân viên địa bàn có vai trò rất quan trọng. Vì thế công ty cần phải có các chính sách khuyến khích đội ngũ bán hàng này như: - Xây dựng chế độ thù lao hợp lý: lương cơ bản cộng với tiền thưởng (hay tỷ lệ hoa hồng) tương xứng với kết quả thực hiện được. - Tổ chức các hoạt động nhằm động viên các nhân viên bán hàng của công ty như: ghi nhận thành tích đóng góp, có chế độ khen thưởng bằng tiền hay hiện vật, ban lãnh đạo thường xuyên thăm hỏi và động viên họ - Hằng năm tổ chức các cuộc thi đua bán hàng giỏi, diễn tập bán hàng từ đó mọi thành viên có thể học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau và kích thích tinh thần thi đua trong mỗi người. Điều này sẽ tỏ rõ thái độ quan tâm của ban lãnh đạo công ty với nhân viên. Đó sẽ là động lực cho họ phấn đấu nỗ lực hết sức mình vì mục tiêu của công ty. Họ là những người đưa hình ảnh, thương hiệu của công ty vào trong tâm trí của người dân, khuyến khích người dân tiêu dùng sản phẩm của công ty. 3.2.5. Giải pháp hỗ trợ các đại lý 3.2.5.1. Tăng thời gian thanh toán nợ cho các đại lý Thông thường các đại lý thường có vốn lưu động rất thấp. Họ thường thanh toán đơn hàng cho công ty khi các đại lý này nhận được tiền thanh toán hàng từ người nông dân. Nếu trong trường hợp đại lý đã đến thời hạn thanh toán công nợ đối với công ty mà lại chưa nhận được tiền hàng từ phía người nông dân thì các đại lý này sẽ không đủ tiền thanh toán cho công ty. Nếu công ty gây áp lực với họ bằng cách phạt trả chậm với số tiền cao, và không cho họ lấy thêm hàng nếu chưa thanh toán hết nợ cũ thì các đại lý này sẽ chuyển sang mua hàng của các công ty khác với chế độ thanh toán dễ chịu hơn. Điều này có thể làm cho công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty bị giảm sút. Nhưng bên cạnh đó chúng ta cũng nên biết rằng khi kéo dài thêm thời hạn Đại học Kin h tế Hu ế 16 thanh toán cho các đại lý thì ngay chính công ty cũng sẽ gặp khó khăn trong việc quay vòng vốn trong sản xuất, không thể sản xuất đủ được khối lượng sản phẩm mà thị trường có nhu cầu. Vì thế, để cùng có lợi cho cả hai bên thì công ty có thể tăng thêm số ngày thanh toán nhưng bên cạnh đó là tính lãi suất từ ngày đến hạn mà chưa trả được. Đặc biệt, công ty cần có chính sách ưu đãi hơn trong việc thanh toán của các đại lý trung thành với công ty, vì đây là những đại lý có doanh số bán hàng cao và ổn định. Những chính sách này sẽ giúp các đại lý ngày càng gắn bón với công ty hơn. Vì lợi ích của công ty gắn liền với lợi ích của các đại lý này. Đây sẽ là nền tảng vững chắc cho hệ thống tiêu thụ của công ty. Bên cạnh chính sách tăng thời hạn thanh toán thì công ty cũng cần có chính sách thích hợp để khuyến khích khách hàng thanh toán ngay hoặc thanh toán trước thời hạn như giảm giá hàng bán giúp bảo toàn vốn cho công ty. 3.2.5.2. Tăng mức chiết khấu cho các đại lý Mức chiết khấu là yếu tố thu hút sự quan tâm rất nhiều của các đại lý khi đến với công ty. Trong thị trường hiện nay có rất nhiều các công ty, doanh nghiệp sản xuất phân bón nên để cạnh tranh được công ty phải có mức chiết khấu hấp dẫn đối với loại khách hàng trung gian này. Bởi họ chỉ quan tâm đến lợi ích mà mình có được khi lấy hàng của công ty này và các công ty còn lại, công ty nào có ưu đãi với họ lớn hơn thì họ sẽ lấy nhiều hàng của công ty đó. Mặt khác, người nông dân mua phân bón của công ty nào phụ thuộc rất lớn vào sự thuyết phục của đại lý đó. Mức chiết khấu của công ty nào lớn thì các đại lý sẽ khuyến khích nông dân mua hàng của công ty đó. Khi người nông dân quen dùng một loại phân bón của công ty này mà không mang lại lợi ích cho các đại lý bằng công ty khác thì các đại lý này sẽ hạn chế bán loại phân này. Thay vào đó là giới thiệu, đưa ra những ưu điểm, cái lợi mà người nông dân sẽ nhận được khi sử dụng loại phân bón của công ty mình bán để khuyến khích người tiêu dùng thay đổi thói quen và sử dụng loại phân bón này. Do đó, để giữ chân và khuyến khích các đại lý hoạt động tốt hơn thì công ty cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng về mức chiết khấu của đối thủ cạnh tranh từ đó đưa ra mức chiết khấu phù hợp, hấp dẫn để vừa có lợi cho công ty, vừa có lợi cho khách hàng 3.2.6. Giải pháp hỗ trợ các trung gian tiêu thụ Những người bán buôn, bán lẻ là những người hiểu rõ nông dân muốn gì nhất. Vì thế, quan tâm các trung gian phân phối này sẽ giúp công ty hiểu rõ hơn nhu Đại học Kin tế H uế 17 cầu của người nông dân để từ đó đưa ra quyết định, chiến lược kinh doanh cho phù hợp, đồng thời tránh được tình trạng các trung gian cấp dưới đẩy giá lên quá cao khi phân bón khan hiếm gây ảnh hưởng đến uy tín của công ty. cần giành nhiều ưu đãi cho các trung gian phân phối này để họ thấy được rằng mình cũng là một phần quan trọng đối với công ty và từ đó họ sẽ nỗ lực hơn trong việc giới thiệu và quảng bá hình ảnh của công ty trong công tác tiêu thụ. Các ưu đãi có thể là: + Hỗ trợ bảng hiệu cho các đại lý, vật liệu kê lót + Giữ nguyên hay tăng tỷ lệ chiết khấu cho phù hợp với từng loại hàng và khối lượng lô hàng mà họ bán được. + Cứ định kỳ công ty lại cử người đến trao đổi thông tin về sản phẩm, kỹ thuật bón như thế nào cho đúng và mỗi loại phân thì bón cho loại cây nào là thích hợp nhất đồng thời cung ứng sản phẩm kịp thời cho họ. Đại học Kin h tế Hu ế 18 III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN Từ quá trình tổ chức hoạt động kinh doanh của công ty trong thực tiễn. Thông qua quá trình tìm hiểu hoạt động tiêu thụ các loại phân bón trong công ty, tôi xin rút ra một số kết luận như sau: - Trong những năm qua việc chuyển đổi từ công ty Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh sang công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty giải quyết các tồn đọng còn tồn tại về tổ chức, sắp xếp lại các phương án SXKD, bố trí lại lao động, nguồn vốn một cách có hiệu quả. - Công ty đã tinh giảm lực lượng lao động theo hướng gọn nhẹ, chú trọng đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ. Tạo ra một nguồn nhân lực có chất lượng cao, kinh nghiệm trong tương lai. - CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh trở thành một thương hiệu quen thuộc và gắn bó với nông dân trong toàn tỉnh và ngày càng có nhiều tư nhân xin được làm đại lý cấp 1, cấp 2 cho công ty tạo điều kiện cho công ty có các lựa chọn đảm bảo chất lượng. - Ngoài việc không ngừng nỗ lực nâng cao doanh số tiêu thụ thì công ty cũng rất quan tâm đời sống của cán bộ, công nhân viên như: sinh nhật thì có những món quà nhỏ tuy giá trị không lớn nhưng nó cho thấy sự quan tâm của ban lanh đạo tới nhân viên công ty, hay thăm hỏi khi ốm đau Tham gia các hoạt động từ thiện như: ủng hộ người nghèo, phụng dưỡng mẹ VN anh hùng. Bên cạnh những mặt đã đạt được công ty cũng cần khắc phục những mặt còn hạn chế sau: - Phòng trưng bày sản phẩm của công ty mới chỉ mang tính hình thức chưa được quan tâm đầu tư. - Công ty cần phải tăng cường hơn nữa công tác nghiên cứu, tìm hiểu để mở rộng hệ thống phân phối đến các vùng sâu, vùng xa trong tỉnh. - Đa dạng hóa các hình thức quảng cáo, quảng cáo phải rõ ràng để người dân hiểu rõ về sản phẩm của công ty như về mẫu mã, giá cả, hình thức thanh toán, phương thức giao dịch Đại ọc Kin h tế Hu ế 19 - Công ty cần giành nhiều ưu đãi hơn nữa cho các trung gian phân phối để họ thấy được họ là một phần quan trọng đối với công ty. Từ đó họ sẽ trung thành với công ty hơn, vì họ là người tiếp xúc gần với người dân hơn, thông qua đó công ty sẽ lấy được thông tin và thay đổi cách thức kinh doanh cho hợp lý. 2. KIẾN NGHỊ 2.1 Đối với nhà nước Phân bón là mặt hàng thiết yếu phục vụ sản xuất nông nghiệp. Việc tăng cường quản lý nhà nước và tạo điều kiện hoạt động cho các doanh nghiệp cung ứng phân bón để người nông dân được sử dụng phân bón bảo đảm chất lượng và nâng cao hiệu quả của sản xuất là hết sức cần thiết. Trong ba năm 2008- 2010 tình hình kinh tế cả nước có nhiều biến động phức tạp và khó đoán trước nhất là việc lạm phát tăng cao trong năm 2008 và khủng hoảng kinh tế 2009, cùng với thiên tai xảy ra liên tiếp trong năm 2010 đã đẩy nhiều doanh nghiệp vào tình trạng khó khăn. Do vậy trong thời gian sắp tới chính phủ cần có nhiều cơ chế, chính sách giúp đỡ doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng phục vụ cho nông nghiệp nói chung và công ty CP Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh nói riêng. Do Hà Tĩnh là một tỉnh thuần nông còn gặp nhiều khó khăn nên nhà nước cần có các chính sách ưu đãi như giảm thuế, trợ giá đầu vào, đầu ra cho các sản phẩm nông nghiệp, xây dựng giao thông, cơ sở hạ tầngđể từ đó nông dân có thể tiếp cận và mua hàng hóa đầu vào với giá rẻ hơn, từ đó công ty cũng có khả năng cung ứng tốt hơn cho bà con nông dân. 2.2 Đối với công ty Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh Để hoạt động tiêu thụ sản phẩm được diễn ra bình thường và ngày một đi lên ổn định, tôi có một số kiến nghị với công ty như sau: - Ổn định thị trường tiêu thụ hiện tại: vì như vậy sẽ làm giảm những rủi ro thiệt hại do những cú sốc thị trường gây ra, đồng thời tạo dựng được nền tảng, cơ sở để ổn định sản xuất, tăng trưởng hơn nữa trong thời gain tới. Ổn định thị trường là ổn định về cả giá cả và sản lượng tiêu thụ. - Trên cơ sở ổn định thị trường hiện tại cần có phương hướng phát triển thị trường mới. - Tăng cường công tác thu hồi nợ, giảm nợ tới mức cho phép. - Cần tổ chức kiểm tra hàng hóa định kì, thanh toán quyết toán công nợ với người bán và người mua theo quy định của pháp lệnh kế toán thống kê hiện hành. Đại học Kin h tế Hu 20 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Th.S Nguyễn Công Định (2010), Giáo trình Marketing Nông Nghiệp, Trường Đại học Kinh tế Huế. 2. Philip kotler, Marketing căn bản, NXB thống kê 3. TS. Nguyễn Xuân Quang, Marketing thương mại, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. 4. TS. Trương Đình Chiến (3/2002), Quản trị kênh marketing, NXB Thống kê. 5. Tóm tắt tình hình chung của Công ty cổ phần Vật tư Nông nghiệp Hà Tĩnh. 6. Trang Web: www.socongthuonght.gov.vn và 7. Một số báo cáo, tạp chí, tờ rơi và các Khóa luận các năm trước. Đại học Kin h tế Hu ế