Khóa luận Liên minh chiến lược trong ngành ngân hàng tại Việt Nam

ombank và BIDV cũng như sự lớn mạnh không ngừng về quy mô và năng lực cạnh tranh của ACB, Techcombank, ABBank… sau khi hợp tác với các đối tác nước ngoài là những ví dụ xác thực nhất cho sự phát triển cua liên minh chiến lược đối với các ngân hàng Việt Nam hiện nay. Sự hỗ trợ về tài chính thông qua việc góp vốn, đối tác chiến lược đã tạo cho các ngân hàng Việt Nam cơ hội nghiên cứu và triển khai các công nghệ, kĩ thuật tiên tiến, thực hiện các nghiệp vụ một cách chuyên nghiệp, từ đó nâng cao chất lượng các sản phẩm, dịch vụ tài chính. Doanh thu và lợi nhuận nhờ vậy cũng gia tăng đáng kể. Bên cạnh sự hợp tác về vốn, những cam kết về chuyển giao công nghệ, kĩ năng quản lý, trao đổi và bồi dướng nguồn nhân lực cũng như sự tác động lan truyền về uy tín từ đối tác cũng là những hiệu ứng tích cực cho sự phát triển của các ngân hàng. Nếu như kết thúc năm tài chính 2006, Sacombank đạt lợi nhuận sau thuế là 470, 128 tỉ VNĐ thì sang 2007, con số này tăng lên 1397, 897 tỉ VNĐ, năm 2008 do chịu tác động từ khủng hoảng tài chính thế giới, lợi nhuận sau thuế giảm còn 954,753 tỉ VNĐ. Tuy nhiên, năm 2009, con số này là 1670, 559 tỉ VNĐ, tăng 75% so với năm trước. Thực tế này chứng tỏ chất lượng quản trị theo tiêu chuẩn quốc tế, khả năng linh hoạt vói biến động thị trường của Sacombank và sự tin cậy của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ cua ngân hàng. 68 Techcombank sau một thời gian hợp tác với HSBC đã mở rộng được mạng lưới ngân hàng bán lẻ và trở thành một trong những ngân hàng có hệ thống bán lẻ quy mô tại Việt Nam. Để nhìn thấy hiệu quả cụ thể từ sự xác lập các liên minh chiến lược, chúng ta hãy cùng nhìn lại các thành tích mà một số ngân hàng Việt Nam đạt được: Sacombank:  Giải thưởng "Ngân hàng có dịch vụ ngoại hối tốt nhất Việt Nam năm 2009, 2010" do Global Finance bình chọn;  Giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam năm 2007, 2008, 2009” do The Asian Banker bình chọn;  Giải thưởng “Ngân hàng có dịch vụ quản lý tiền mặt tốt nhất Việt Nam 2010” do The Asset (Hong Kong) bình chọn;  Giải thưởng "Ngân hàng phát triển những sản phẩm dịch vụ mới thanh toán qua thẻ Visa tại thị trường Việt Nam"(Sản phẩm thẻ tín dụng quốc tế Visa không tài sản đảm bảo và thẻ trả trước Visa – Lucky Gift Card) do Tổ chức thẻ quốc tế Visa bình chọn.  Giải thưởng “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2007” do Euromoney - Tổ chức bình chọn hàng đầu thế giới trao tặng;  “Ngân hàng lớn nhất trong khối ngân hàng TMCP và là Ngân hàng lớn thứ 4 trong ngành tài chính ngân hàng tại Việt Nam 2007” do chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc (UNDP) đánh giá và xếp hạng. Ngân hàng Phương Nam (Southern Bank):  “Giải thưởng về thanh toán quốc tế 2007” do HSBC trao tặng  “Ngân hàng thực hiện xuất sắc nghiệp vụ thanh toán quốc tế” do Citi Bank trao tặng ngày 28/8/2007 69  "Ngân hàng thực hiện xuất sắc nghiệp vụ thanh toán quốc tế 2007" do Wachovia trao tặng  “Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9001:2000” của BVQI – Vương quốc Anh ngày 26/5/2007 Trong lĩnh vực liên doanh, năm 2009, hoạt động của các ngân hàng liên doanh tăng trưởng khá ổn định, thu nhập trước thuế đạt 477 tỷ VND; huy động vốn tăng 18,2%, dư nợ tín dụng tăng 34,3%, tổng tài sản có tăng 18,3% so với cuốinăm 2008. 4.2. Hạn chế 4.2.1. Liên minh trong nước còn nhiều bất cập Liên minh góp vốn giữa các ngân hàng trong nước còn còn thưa thớt, chủ yếu là liên minh giữa các ngân hàng lớn với ngân hàng nhỏ, có lẽ do tâm lý cạnh tranh còn phổ biến. Đối với liên minh thẻ, chất lượng và số lượng các dịch vụ tuy đã được cải thiện nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Ðối với thị trường thẻ - một lĩnh vực được đánh giá là có bước phát triển vượt bậc thời gian qua nhưng vẫn mang tính rời rạc do có sự khác biệt trong quan điểm giữa các NHTM, các liên minh. Phạm vi phát hành và sử dụng thẻ mới chủ yếu tập trung ở một số tỉnh, thành phố lớn; đối tượng sử dụng thẻ chủ yếu tập trung vào những đối tượng đang làm việc trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, trong các khu công nghiệp, khu chế xuất và mới đây là đối tượng hưởng lương từ ngân sách Nhà nước. 4.2.2. Nguy cơ bị chiếm lĩnh thị trường bởi đối tác chiến lược nước ngoài Trong liên minh chiến lược với ngân hàng nước ngoài, phía sau mối quan hệ chiến lược là sự chi phối, khả năng thôn tính của ngân hàng ngoại trong tương lai. Thực tế, trở thành cổ đông chiến lược của ngân hàng Việt Nam là 70 một bước trong kế hoạch mở rộng ảnh hưởng của ngân hàng ngoại từng bước thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Ngày 15/3, Sacombank tổ chức đại hội đồng cổ đông phiên họp thường niên năm 2009 thông báo kế hoạch thoái vốn của Ngân hàng ANZ tại Sacombank. Khác với những nhà băng chưa có đối tác chiến lược nước ngoài, Sacombank đã chính thức công bố việc chia tay với cổ đông lớn là ANZ. Hiện ANZ còn 10% vốn tại Sacombank và đang trong quá trình đi đến kết quả của việc chấm dứt mối lương duyên với ngân hàng này. Một trong những nguyên nhân khiến một số ngân hàng trong nước đã có cổ đông chiến lược nước ngoài lo ngại đó chính là việc đối tác đã thành lập ngân hàng con 100% vốn ngoại và đang từng bước mở rộng quy mô hoạt động tại Việt Nam. ANZ cũng là một trong số đó, với giấy phép thành lập được Chính phủ Việt Nam cấp trong năm 2008 và chính thức đi vào hoạt động năm 2009. Hiện ANZ đang từng bước đẩy mạnh chiến lược bán lẻ tại thị trường tài chính Việt Nam và đây cũng chính là mục tiêu của Sacombank. Song điều cốt lõi là cả hai bên cảm thấy không tìm được tiếng nói chung, đành phải đi đến kết cục chia tay. Có thể nói, ngoài việc đầu tư gián tiếp thông qua mua cổ phần của các ngân hàng trong nước, họ đang cố gắng mở dịch vụ bán hàng trực tiếp cho người dân bằng cách thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Chiến lược phát triển của đối tác chiến lược nước ngoài sau khi đã thành lập ngân hàng con 100% vốn ngoại là đẩy mạnh việc bán lẻ sản phẩm tài chính - ngân hàng trên thị trường Việt Nam. Trong khi đó, mục tiêu của các ngân hàng trong nước cũng nhắm đến chiến lược trên và không chỉ ở thị trường nội địa mà còn vươn ra thế giới. Do đó, việc chia tay đối tác ngoại là một kết cục có thể dự đoán được. 71 Liên kết với ngân hàng Việt Nam, các ngân hàng ngoại đã đạt được mục đích tiếp cận thị trường tài chính trong nước. Với sự am hiểu thị trường địa phương đã được chia sẻ trong liên minh, các ngân hàng con 100% vốn nước ngoài được thành lập và từng bước củng cố và đẩy mạnh chiến lược bán lẻ tại thị trường Việt Nam, mảng kinh doanh mà vốn được coi là yếu thế của các ngân hàng nội. Điển hình như HSBC, sau khi hoàn tất các thủ tục liên quan đến việc nâng tỷ lệ sở hữu cổ phần tại Ngân hàng Kỹ thương Techcombank lên 20% năm 2008 đã chính thức nhận giấy phép lập ngân hàng con 100% vốn tại Việt Nam. Khi ngân hàng con 100% vốn của HSBC tại Việt Nam đi vào hoạt động, cũng như những ngân hàng nội địa khác, thị phần của Techcombank sẽ bị ảnh hưởng nhất định. Khi đó, HSBC Việt Nam là đối thủ, nhưng cũng là một đồng minh của Techcombank, xét ở khía cạnh quan hệ đối tác chiến lược. Không phải ngẫu nhiên có sự trùng hợp giữa sự kiện HSBC nâng tỷ lệ sở hữu cổ phần tại Techcombank với sự kiện nhận giấy phép lập ngân hàng con 100% vốn tại Việt Nam. Thông điệp mà HSBC đưa ra qua hai sự kiện này là tiếp tục tham gia sâu hơn vào thị trường tài chính Việt Nam, bên cạnh sự mở rộng là sự tăng cường các quan hệ. Với dân số 85 triệu nhưng mới chỉ có khoảng 10% người dân mở tài khoản tại ngân hàng và hơn 2/3 là dân số trẻ, Việt Nam đang là mục tiêu trong trung hạn của các ngân hàng ngoại. Do vậy, tuy âm thầm nhưng cũng rất quyết liệt, các định chế tài chính ngoại đang tăng cường thâm nhập thị trường tài chính - ngân hàng Việt Nam. Kế hoạch trước mắt của các ngân hàng ngoại là chiếm lĩnh thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Các ngân hàng nội sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh khắc nghiệt từ các ngân hàng nước ngoài lớn mạnh và dày dặn kinh nghiệm. 72 Trong lịch sử hoạt động của ngân hàng HSBC Việt Nam, “lai vãng” thường xuyên trong ngân hàng là các vị khách nước ngoài cao lớn. Nhưng hơn 1 năm nay, theo thống kê của một giám đốc bộ phận, bóng dáng các vị khách nước ngoài bị che khuất bởi hơn 90% khách trong nước. Từ khi HSBC nới lỏng chính sách cho vay tiêu dùng cá nhân, thay đổi mạnh nhất là mức lương tối thiểu, từ 8 - 10 triệu đồng hạ xuống còn 3 triệu đồng. Lúc đầu HSBC còn “giằng co” giữa mức lương tối thiểu 5 triệu và 3 triệu. Sau đó, mức 3 triệu được quyết định với lý do là HSBC không muốn bỏ qua lượng khách này. Khác với HSBC, đầu tháng 7/2008, Ngân hàng ANZ đã triển khai và cho ra mắt dịch vụ “ngân hàng tận nơi”, khách hàng tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh có thể được tư vấn và thực hiện các nhu cầu giao dịch ngân hàng của mình trong thời gian và địa điểm thích hợp nhất. Ngân hàng này đã cung cấp dịch vụ cho nhiều đối tượng khách hàng cá nhân. Có các sản phẩm như: chứng chỉ tiền gửi bằng nhiều loại ngoại tệ khác nhau như đô la Mỹ, đô la Úc, Euro, bảng Anh. Sản phẩm thẻ ANZ Visa Debit đáp ứng nhu cầu về an toàn, thuận tiện trong các hoạt động mua sắm, du lịch xa và các sinh viên Việt Nam du học. Đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng để có thể sở hữu một chiếc xe hơi, ANZ đã đưa ra một cam kết về dịch vụ tài trợ mua ô tô là “Cho vay mua ô tô trong vòng 48 giờ”, các sản phẩm tiết kiệm (dành cho phụ huynh), trợ giúp thủ tục xin visa, chứng minh tài chính, tài khoản sinh viên với thẻ ANZ Visa Debit, Internet banking. Trước đó, Ngân hàng Standard Chartered cũng đã cho ra mắt dịch vụ “ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam” sau nhiều năm khá “im hơi, lặng tiếng” so với “người đồng hương” HSBC. Ngân hàng Standard Chartered cũng lập ra các nhóm nhân viên tư vấn trực tiếp đến doanh nghiệp, trung tâm thương mại, hội thảo... giới thiệu dịch vụ để thu hút người tiêu dùng. Sự tin tưởng của Standard Chartered dựa trên hai lợi thế mà ngân hàng này có được trong việc cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho người tiêu dùng cá nhân và doanh 73 nghiệp vừa và nhỏ (SME): mạng lưới toàn cầu và chất lượng dịch vụ. Đây cũng chính là hai yếu tố lợi thế cạnh tranh cơ bản mà các ngân hàng ngoại có lợi thế hơn các đối thủ nội. Bởi vậy, sau khi đạt được mục đích, các đối tác chiến lược tiềm năng này có khả năng sẽ thoái vốn để tập trung toàn lực phát triển bản thân. Nếu các ngân hàng trong nước vẫn ỷ mình có lợi thế am hiểu khách hàng thì sẽ khó cạnh tranh nổi với các ngân hàng ngoại trong tương lai. 74 CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG LIÊN MINH CHIẾN LƢỢC HIỆU QUẢ TRONG NGÀNH NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM I. Giải pháp đối với ngân hàng Việt Nam 1. Xây dựng liên minh hiệu quả và bền vững 1.1. Lựa chọn đối tác Lựa chọn đối tác là bước đi đầu tiên trong quy trình lựa chọn và xây dựng liên minh chiến lược. Làm tốt bước đi đầu tiên có ý nghĩa rất lớn để tiếp tục triển khai thành công những bước đi tiếp theo. Để làm tốt khâu này, các ngân hàng Việt Nam cần thiết phải: - Tìm hiểu mục đích và nguyện vọng phát triển của các đối tác lựa chọn đối tác chiến lược theo phương châm không đặt nặng vấn đề tài chính mà nhắm đến đối tác có định hướng phát triển phù hợp, khả năng hỗ trợ về quản trị, kỹ thuật, công nghệ và đặc biệt là tăng cường nguồn nhân lực để phát triển ngân hàng. - Nắm vững năng lực, điểm mạnh, điểm yếu của đối tác: Bất kì ngân hàng nào khi tham gia liên minh cũng mong muốn tận dụng những lợi thế từ phía đối tác. Để nhận được sự bổ sung các nguồn lực cần thiết từ liên minh, ngân hàng phải nắm rõ những ưu thế của đối tác, tránh tình trạng chấp nhận thỏa thuận hợp tác vội vàng khi mới chỉ nghe những lời hứa có cánh và chỉ dựa vào những nguồn thông tin không rõ ràng về đối tác. Không nghiên cứu kỹ, ngân hàng rất có thể phải cho không đối tác những nguồn lực của mình. - Hiện nay, việc ngân hàng Việt Nam liên kết với đối tác nước ngoài ngày càng trở nên phổ biến. Những khoảng cách về địa lý và ngôn ngữ gây không ít khó khăn cho các ngân hàng Việt Nam trong việc tìm hiểu đối tác chiến lược. Vì thế, bên cạnh việc yêu cầu Chính phủ tạo điều kiện nguồn thông tin chính thức thông qua Cục xúc tiến thương mại, Đại sứ quán… nơi đối tác có trụ sở hoạt động, các ngân hàng cũng cần cảnh giác với các nguồn thông tin khác. 75 - Cảnh giác với đối tác có tư tưởng “cơ hội”: Liên minh có bền vững hay không? Ngân hàng có thật sự an toàn khi bắt tay hợp tác với đối tác hay không? Điều đó phụ thuộc vào thiện chí của các bên. Với các đối tác, đặc biệt là ngân hàng ngoại có tham vọng xâm chiếm, dẫn đầu thị trường cần hết sức thận trọng khi đặt bút kí thỏa thuận hợp tác. - Tìm kiếm đối tác có uy tín: Liên kết với những đối tác có uy tín sẽ giúp ngân hàng an tâm hơn trong việc trao đối kĩ năng, công nghệ và các nguồn lực khác. Ngoài ra, những ảnh hưởng tích cực từ uy tín của đối tác cũng giúp ích nhiều cho hoạt động giao dịch của ngân hàng Việt Nam trong và ngoài nước. Vì thế, trước nhu cầu thành lập liên minh, ngân hàng cần dành sự lựa chọn ưu tiên cho các đối tác có danh tiếng và thương hiệu trên thị trường tài chính. 1.2. Lựa chọn cấu trúc liên minh chiến lược Sự liên kết trong liên minh gắn liền với việc trao đổi nguồn lực giữa các bên, điều này giúp các ngân hàng nhận được lợi ích từ sự hỗ trợ của các đối tác, đồng thời phải đối mặt với sự rủi ro do sự phổ biến các nguồn lực. Để giảm thiểu nguy cơ đó, trong việc thiết kế cấu trúc liên minh, các ngân hàng nên: - Bảo đảm thành công, tránh rủi ro tiềm ẩn: Trong mối quan hệ hợp tác, để tránh tranh chấp và xung đột, trách nhiệm phải được phân chia rõ ràng, đồng thời các bên phải định ra mục tiêu cụ thể và cơ chế kiểm soát chúng, đưa các điều khoản phòng ngừa vào trong thỏa thuận. Khi đã thống nhất cùng nhau thành lập liên minh, các bên tham gia phải cùng thống nhất về nội dung hợp tác cũng như quyền lợi và nghĩa vụ các bên phải thực hiện. Sự thống nhất này phải thể hiện rõ ràng trong thỏa thuận liên kết. Ngân hàng nên đề xuất các điều khoản ràng buộc nhằm đối phó với những tư tưởng “cơ hội”. Thiết lập các điều khoàn phòng ngừa là bước đi cần thiết để duy trì sự phát triển dài hạn của ngân hàng trong tương lai, tránh sự can thiệp và thâu tóm từ các đối tác. 76 - Thống nhất về việc trao đổi nguồn lực trước khi thực hiện các liên kết: Khi ngân hàng lựa chọn đối tác là đã nhắm đến những mục đích riêng và có những ý đồ riêng, có ngân hàng hướng đến tiềm lực tài chính ổn định của đối tác, có ngân hàng lại mong muốn hỗ trợ về nguồn nhân lưc, kĩ năng quản lý... Tuy nhiên, những mong muốn đó cần được cụ thể hóa và có được sự đồng ý chia sẻ của đối tác trước khi thực hiện liên minh. Kế hoạch trao đổi phải được chi tiết hóa thành các giai đoạn và mức độ chuyển giao cụ thể, chi tiết hóa trách nhiệm của mỗi bên. Tốt nhất, với các liên kết chuyển giao nguồn lực, các bên nên đối thoại để thống nhất các kế hoạch hành động thông qua hợp đồng chuyển giao (công nghệ, kĩ năng, nhân lực), với các liên kết về vốn nên thỏa thuận để đạt được các bản cam kết có quy định cụ thể về lịch trình và tỉ lệ góp vốn của các bên liên quan. - Tạo niềm tin cho các đối tác: Bên cạnh việc củng cố uy tín, thương hiệu của mình trên thị trường thông qua việc gây dựng tốt mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng, thậm chí các đối thủ cạnh tranh, ngân hàng cần thực hiện đầy đủ và nghiêm túc các cam kết trong thỏa thuận liên minh, dành sự quan tâm đúng mực cho đối tác để hỗ trợ kịp thời khi các đối tác gặp khó khăn. 1.3. Quá trình xây dựng và thực hiện liên minh chiến lược Trong quá trình xây dựng và thực hiện liên minh, để đảm bảo tính hiệu quả, các bên tham gia phải cùng nỗ lực: Đồng lòng Cho dù mỗi bên tham gia có những mục đích riêng nhưng khi đã cùng nhau xây dựng nên quan hệ hợp tác chiến lược, đòi hỏi tất cả phải có sự nhất quán trong suy nghĩ, cách thức hoạt động khi giải quyết các vấn đề, khía cạnh liên quan đến liên minh. Các giá trị được chia sẻ 77 Cho dù ở những môi trường khác, các ngân hàng là đối thủ có nhiều mâu thuẫn với nhau về lợi ích nhưng khi đã tham gia vào liên minh, tất cả phải cùng nhau chia sẻ lợi ích chung cũng như khó khăn, vướng mắc chung. Trong quá trình liên kết, khi những vướng mắc nảy sinh, thay vì đổ lỗi hay chỉ trích lẫn nhau, việc các bên ngồi lại cùng bàn cách giải quyết vấn đề là giải pháp hữu hiệu nhất cho sự tồn tại lâu dài của mối quan hệ hợp tác. Cân bằng sự khác biệt Các ngân hàng liên kết với nhau để tận dụng những bí quyết, thị trường, khách hàng và nhà cung cấp của các thành viên. Tuy vậy, có những khác biệt như sự đối lập trong văn hóa, ngôn ngữ có thể dẫn tới những xung đột khó chịu. Thay vì cố gắngche lấp xung đột đó, các bên hãy đối mặt với nó và tìm cách sử dụng những điểm khác biệt đó để tạo giá trị. Bổ sung kĩ năng và kinh nghiệm Việc thành lập một quan hệ hợp tác với một đối tác có nghĩa là những kĩ năng và kinh nghiệm mà ngân hàng thiếu sẽ có cơ hội được bổ sung bằng kinh nghiệm và kĩ năng của đối tác. Thiện chí hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau của các bên sẽ giúp liên minh tồn tại bền vững hơn. Đưa các thước đo vào quá trình hợp tác Các liên minh cần thời gian để tạo ra lợi nhuận tài chính. Do đó, bên cạnh những thước đo kết quả, nên sử dụng các thước đo công cụ để đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố định tính đến kết quả cuối cùng của liên minh như chia sẻ thông tin, phát triển ý tưởng… 1.4. Tạo quan hệ liên minh chiến lược hiệu quả Một liên minh hiệu quả chỉ có thể được xây dựng trên cơ sở thiện chí hợp tác của tất cả các bên. Thái độ của các thành viên là nhân tố vô cùng quan trọng quyết định đến quan hệ hợp tác: Tôn trọng lẫn nhau 78 Mọi thành công của sự hợp tác được xây dựng dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau. Hiểu và tôn trọng lẫn nhau mới duy trì được sự hợp tác lâu dài. Nếu không có sự tôn trọng, các bên sẽ không thể cùng bàn luận và thống nhất về các phương án cũng như cách thức điều hành liên minh chiến lược. Sự tôn trọng trong liên minh chiến lược được biểu hiện thông qua thái độ lắng nghe, chia sẻ những ý kiến, quan điểm giữa các bên về các vấn đề liên quan đến liên minh, là việc đánh giá cao những nỗ lực hợp tác, chia sẻ nguồn lực đối tác dành cho mình. Liên lạc thường xuyên Các bên cần có sự liên lạc thường xuyên trong quá trình hợp tác để nắm rõ tình hình phát triển và nguyện vọng của nhau bởi danh tiếng và hiệu quả hoạt động của bất cứ thành viên nào cũng có tác động không nhỏ tới sự phát triển của liên minh. Nắm bắt kịp thời thông tin về đối tác sẽ giúp ngân hàng phản ứng kịp thời khi đối tác gặp các vấn đề khó khăn làm ảnh hưởng không tốt tới liên minh. Ngoài ra, giữ liên lạc thường xuyên với đối tác còn có tác dụng giúp ngân hàng có những điều chỉnh cần thiết trong chiến lược hợp tác và kinh doanh. 2. Nâng cao nội lực, tăng khả năng cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là vấn đề nan giải của các ngân hàng Việt Nam trong thời kì hội nhập. Việc các ngân hàng tích cực tham gia vào các liên minh cũng xuất phát từ vấn đề cơ bản này. Để cải thiện và củng cố vị thế của mình trong liên minh và trên thị trường tài chính, các ngân hàng không thể trông chờ sự hỗ trợ từ phía đối tác mà còn phải tự nâng cao năng lực cạnh tranh cho chính bản thân mình. Thứ nhất, nâng cao năng lực tài chính của các ngân hàng thương mại. Bên cạnh việc đa dạng hoá các hình thức huy động vốn, điều chỉnh lãi suất tiền gửi trung và dài hạn hợp lý, các ngân hàng cần cơ cấu đầu tư vốn trong điều kiện mới theo hướng giảm dần tỷ trọng cho vay ngắn hạn, tăng tỷ trọng 79 cho vay trung và dài hạn, phát triển cho vay tiêu dùng đối với các cá nhân trong nền kinh tế. Để nâng cao năng lực tài chính, các ngân hàng nên thực hiện một số biện pháp khẩn trương tăng vốn điều lệ và xử lý dứt điểm nợ tồn đọng nhằm lành mạnh hóa tình hình tài chính, nâng cao khả năng cạnh tranh và chống rủi ro. - Đối với các NHTM Nhà nước, cần áp dụng các biện pháp thực tế như phát hành cổ phiếu ở mức cần thiết hoặc bán tài sản và thuê lại để bổ sung vốn điều lệ nhằm đạt được tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 8%, xử lý hết nợ tồn đọng. - Đối với các NHTMCP, cần tăng vốn điều lệ thông qua sáp nhập, hợp nhất, phát hành cổ phiếu để tăng vốn theo đúng lộ trình. Thứ hai, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Phải xem đây là mục tiêu chiến lược để cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thu hút khách hàng trong nước. Đặc biệt là cơ chế thanh toán, phải nhanh chóng, an toàn, tiện lợi và có tính hệ thống, đồng bộ. Mạng lưới phủ khắp nơi, nhưng giữa các chi nhánh không liên lạc với nhau được thì vô nghĩa. Đầu tư vào công nghệ hiện đại có thể làm tăng chi phí ban đầu, nhưng sẽ giảm chi phí nghiệp vụ trong dài hạn, thu hút nhiều khách hàng, quản trị được rủi ro do thông tin nhanh chóng, công tác điều hành hiệu quả, đặc biệt là ngân hàng sẽ huy động nhiều tiền gởi thanh toán do thanh toán dễ dàng, tiện lợi và mở rộng kênh phân phối. Đối với các ngân hàng đã được trang bị công nghệ hiện đại thì cần phải phát huy hết hiệu quả ứng dụng công nghệ đó, tránh tình trạng mua các công nghệ hiện đại về chỉ để đánh bóng tên tuổi, gây lãng phí nguồn lực. Đối với các ngân hàng còn hạn chế về công nghệ thì cần xây dựng kế hoạch đầu tư có lựa chọn vào công nghệ hiện đại, tính năng sử dụng hiệu quả, đồng bộ với toàn hệ thống. 80 Các ngân hàng cần phải lập ra phòng, ban chuyên trách nghiên cứu và ứng dụng công nghệ hiện đại. Phòng ban này có trách nhiệm nghiên cứu các công nghệ ngân hàng hiện đại trên thế giới, nghiên cứu khả năng áp dụng công nghệ của ngân hàng mình để có thể đổi mới công nghệ hiệu quả, tiết kiệm thời gian, chi phí. Thứ ba, các ngân hàng thương mại cần củng cố và hoàn thiện mạng lưới chi nhánh (thế mạnh của NHTM Việt Nam). Việc gia tăng mạng lưới cũng đồng nghĩa với việc gia tăng chi phí. Do đó, mở rộng đồng thời với nâng cao hiệu quả hoạt động của từng chi nhánh, phòng giao dịch là điều hết sức cần thiết. Bên cạnh mở rộng mạng lưới, cần phải cân bằng với sự phát triển cũng như nguồn lực của ngân hàng và cũng cần phải cân bằng với việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông tin tiếp cận khách hàng. Các chi nhánh, phòng giao dịch mới cần phải được hiện đại hóa về cơ sở vật chất cũng như nguồn nhân lực. Bên cạnh việc mở rộng mạng lưới trong nước, các ngân hàng cần củng cố và mở rộng mạng lưới chi nhánh ở nước ngoài, mở rộng quan hệ với các ngân hàng trên thế giới, tăng cường số lượng ngân hàng đại lý. Tăng số lượng ngân hàng đại lý sẽ giúp cho các NHTM Việt Nam tăng uy tín của mình đối với khách hàng trong nước cũng như với khách hàng và các ngân hàng khác trên thế giới. Việt Nam chủ yếu xuất khẩu các mặt hàng may mặc, lúa gạo, thủy hải sản, đồ thủ công mỹ nghệ. Thị trường xuất khẩu chính của Việt Nam là ASEAN, Châu Âu, Mỹ, Nhật, Úc... Các ngân hàng phải nghiên cứu thị trường xuất khẩu của Việt Nam, đặc biệt là đối với các mặt hàng chủ yếu này trong quá trình mở rộng hệ thống đại lý của mình để có thể tăng được doanh số, thị phần trong các nghiệp vụ ngân hàng quốc tế. Thứ tư, phát triển marketing ngân hàng. 81 Marketing ngân hàng phải tìm ra những nhu cầu của thị trường, nhu cầu của khách hàng để đưa ra những sản phẩm phù hợp và tiện ích nhất. Marketing ngân hàng cũng phải nghiên cứu thị trường để tìm ra và phát triển thị trường tiềm năng. - Khi ngân hàng đưa ra sản phẩm của mình, cần phải nhấn mạnh cho khách hàng biết rằng sản phẩm đó có những tiện ích, công dụng gì vượt trội và khác hẳn với các ngân hàng khác. Đặc biệt với các sản phẩm mới như bao thanh toán, Option, Futures..., ngân hàng cần giới thiệu cho khách hàng để khách hàng hiểu về sản phẩm, hiểu được tính năng và ưu điểm của sản phẩm. - Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng để thúc đẩy mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng, để giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh của ngân hàng. - Thường xuyên củng cố mối quan hệ với khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cũng như bằng thái độ phục vụ tận tình, chu đáo, có trách nhiệm cao. Thứ năm, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, đặc biệt các dịch vụ ngân hàng quốc tế. Đi liền với chính sách chăm sóc khách hàng và tăng cường công tác tiếp thị, NTHM Việt Nam cần tiếp tục đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng: trong huy động vốn, tín dụng sản xuất kinh doanh, tín dụng tiêu dùng, tài trợ xuất nhập khẩu, dịch vụ thanh toán, thẻ, thu hộ chi hộ, giữ hộ, ủy thác, ngân hàng điện tử... Cần chú ý phát triển các sản phẩm gắn với thị trường chứng khoán và hoạt động bảo hiểm. Số lượng sản phẩm dịch vụ của các NHTM Việt Nam so với các ngân hàng trên thế giới là tương đối hạn chế. Đó là chưa kể đến chất lượng của các dịch vụ này. Các dịch vụ ngân hàng quốc tế cũng không nằm ngoài thực tế đó. Những dịch vụ ngân hàng quốc tế hiện đại hầu như chưa có khả năng phát triển. Để có thể hội nhập với thị trường thế giới và cạnh tranh với các ngân 82 hàng nước ngoài đang xâm nhập một cách mạnh mẽ vào thị trường Việt Nam thì hơn bao giờ hết các ngân hàng Việt Nam cần phải đa dạng hóa các dịch vụ ngân hàng quốc tế của mình, một lĩnh vực được coi là thế mạnh của các ngân hàng nước ngoài: - Đa dạng hóa các hình thức tài trợ ngoại thương như bao thanh toán, chiết khấu bộ chứng từ miễn truy đòi, hay bảo lãnh. - Bao thanh toán vẫn là một lĩnh vực khá mới mẻ và chưa phát triển tại Việt Nam. Nguyên nhân là do các ngân hàng vẫn còn dè dặt với nghiệp vụ này. Bên cạnh đó, nó còn khá lạ lẫm với nhiều doanh nghiệp trong nước. Và một nguyên nhân khác nữa, đó là những bất cập về mặt pháp lý. Để phát triển bao thanh toán, các ngân hàng cần phải xây dựng sản phẩm bao thanh toán phù hợp với thị trường. Bên cạnh việc mua lại các khoản phải thu dưới hình thức truy đòi, ngân hàng có thể thực hiện bao thanh toán miễn truy đòi kết hợp với việc cung cấp thêm chức năng bảo hiểm rủi ro đối với bên mua có uy tín cao trên thị trường, có tình hình tài chính tốt. Đối với các doanh nghiệp xuất khẩu, việc nắm rõ tình hình tài chính của nhà nhập khẩu đôi khi rất khó khăn. Do đó, sản phẩm bao thanh toán trên sẽ được rất nhiều nhà xuất khẩu lựa chọn. Bên cạnh bảo lãnh nhận hàng, ngân hàng có thể cung cấp cho các nhà nhập khẩu bảo lãnh thanh toán thuế nhập khẩu hay thuế giá trị gia tăng (VAT). - Đa dạng hóa kinh doanh ngoại hối, phát triển các nghiệp vụ ngoại tệ phái sinh như Forward, Option, Swaps, Futures... để đáp ứng nhu cầu cho khách hàng. - Xây dựng chu trình kinh doanh nghiệp vụ ngân hàng quốc tế khép kín Nghiệp vụ ngân hàng quốc tế là mảng nghiệp vụ rất rộng, bao gồm nhiều nghiệp vụ: Thanh toán quốc tế, tài trợ xuất nhập khẩu, kinh doanh ngoại hối. 83 Các nghiệp vụ này không phát triển rời rạc mà có mối quan hệ gắn bó với nhau trong một thể thống nhất. Với khách hàng có nhu cầu về thanh toán quốc tế như yêu cầu ngân hàng phát hành L/C hay thông báo L/C, ngân hàng có thể tài trợ xuất nhập khẩu cho khách hàng. Trong trường hợp khách hàng nhập khẩu yêu cầu mở L/C, ngân hàng có thể cung cấp dịch vụ bảo lãnh nhận hàng hay bảo lãnh thanh toán cho khách hàng. Với khách hàng xuất khẩu yêu cầu thông báo L/C, ngân hàng có thể tài trợ cho khách hàng bằng cách chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất hay bao thanh toán. Những nhà xuất nhập khẩu thường có nhu cầu mua bán ngoại tệ, ngân hàng có thể cung cấp cho họ những sản phẩm ngoại tệ phái sinh để phòng ngừa rủi ro tỷ giá. Phát triển nghiệp vụ ngân hàng quốc tế là tương lai của các NHTM Việt Nam khi bước vào hội nhập kinh tế, chú trọng phát triển và nâng cao năng lực hoạt động trong lĩnh vực này sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng tăng khả năng cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài, mở rộng thị phần, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng trong nền kinh tế. Thứ sáu, cần có một chiến lược kinh doanh trung hạn và dài hạn, đặc biệt là chiến lược nhân sự. Gắn chiến lược nhân sự với các trường đại học trọng điểm và hình thành các trung tâm đào tạo tại các ngân hàng thương mại. Nhân viên ngân hàng là những người làm việc trên lĩnh vực dịch vụ cao cấp nên phải đảm bảo tính chuyên nghiệp và lương cao, hạn chế tình trạng chảy máu chất xám. Một trong những việc ngân hàng trong nước hơn ngân hàng nước ngoài là hiểu thói quen, tập tục người dân hơn. Nhưng một khi nhân viên của ngân hàng nước ngoài cũng là người Việt Nam, thì tầm am hiểu người Việt của họ vì thế cũng không hề thua kém. 84 Thứ bảy, thực hiện quản trị ngân hàng thương mại từ chiều rộng sang chiều sâu theo hướng nâng cao năng lực quản trị rủi ro thông qua việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản trị nội bộ, thực hiện công tác kiểm tra, thanh tra và chế độ báo cáo thường xuyên. Đây là một phần quan trọng để khắc phục những rủi ro tín dụng của ngân hàng. Thứ tám, thị trường chứng khoán đang phát triển rất thuận lợi cho các NHTMCP phát hành thêm cổ phiếu mới để tăng vốn tự có và năng cao năng lực tài chính của mình. Việc cho phép các nhà đầu tư nước ngoài mua cổ phần của các ngân hàng thương mại trong nước (tối đa 30%) cũng góp phần tăng nhanh vốn điều lệ của các NHTMCP Việt Nam. “Cái bánh ngon” (lợi nhuận hoạt động ngân hàng) đã được chia cho nhiều người, trong đó có người nước ngoài không có gì lo ngại, vấn đề là làm sao cho cái bánh đó ngon hơn, chất lượng hơn và to hơn. Vốn điều lệ tăng sẽ góp phần hiện đại hóa công nghệ, mở rộng mạng lưới, nâng cao năng lực tài chính... và thực hiện nhiều chiến lược khác. II. Phƣơng hƣớng phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam 1. Tăng cường liên kết giữa các ngân hàng trong nước trên cơ sở giúp đỡ nhau cùng phát triển Trước mắt, hệ thống ngân hàng trong nước nên tìm sự liên kết trong hệ thống ngành. Bên cạnh việc mở rộng kênh phân phối, thu hút khách hàng, việc hợp tác giữa các ngân hàng trong nước sẽ tận dụng những kinh nghiệm của nhau, chuyển những điểm yếu thành điểm mạnh để cùng phát triển. Kể từ ngày 1/4/2007, các ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép họat động ở Việt Nam, với mức độ cạnh tranh trên thị trường tài chính - ngân hàng ngày càng quyết liệt, cùng với việc mở rộng mạng lưới, các ngân hàng cần đẩy mạnh hoạt động thông qua liên kết với nhau để đầu tư, tài trợ cho các dự 85 án hoặc cung cấp một dịch vụ nào đó. Các ngân hàng làm việc này sẽ đạt được nhiều mục đích, nhằm tạo thêm sức mạnh để củng cố thị phần, củng cố thương hiệu, mở rộng dịch vụ và tăng thêm năng lực tài chính. Sự liên minh này cũng phù hợp với xu thế của thị trường cũng như phù hợp với định hướng phát triển của ngành ngân hàng. Với thế mạnh của một ngân hàng hiện đại, công nghệ cao, cung cấp nhiều sản phẩm tiện ích đa dạng, ngân hàng nước ngoài có thế mạnh hơn hẳn các ngân hàng bản địa rất nhiều. Muốn giữ thị phần cho mình, các ngân hàng Việt Nam phải liên kết lại với nhau tạo sức mạnh cạnh tranh trước khi các ngân hàng ngoại xâm nhập. Dự kiến đến năm 2010 sự thay đổi về thị phần của các ngân hàng nước ngoài với các ngân hàng trong nước chưa lớn, nhưng về lâu dài con số thị phần có thể sẽ nghiêng về phía các ngân hàng nước ngoài, nếu các ngân hàng trong nước không chuẩn bị sẵn sàng để giữ vững và phát triển thị phần của mình ngay từ hôm nay. Việc liên kết có thể diễn ra giữa ngân hàng lớn và ngân hàng nhỏ hoặc giữa các ngân hàng lớn với nhau hoặc giữa các ngân hàng nhỏ với nhau. Trong liên kết giữa ngân hàng lớn và ngân hàng nhỏ, ngân hàng nhỏ có được thêm uy tín, thêm sức mạnh về tài chính, thêm khách hàng. Đây là giải pháp cho các ngân hàng nội củng cố thị phần và các cơ hội kinh doanh để đối phó với hoạt động ngày càng mạnh của các ngân hàng ngoại. Có thể nói, không nhất thiết phải có đối tác chiến lược nước ngoài mà đối tác chiến lược trong nước nếu phù hợp cũng sẽ rất tốt cho chiến lược phát triển của ngân hàng. Trước đây quan niệm phải thu hút đối tác chiến lược nước ngoài để nâng cao trình độ công nghệ, chiến lược bán lẻ. Nhưng hiện nếu có chi phí, ngân hàng sẽ đầu tư được công nghệ và thu hút chuyên gia nước ngoài vào làm việc. Từ đó, các nhà băng có thể xây dựng chiến lược bán 86 lẻ và phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, thay vì phải có đối tác chiến lược nước ngoài. 2. Mở rộng hợp tác với ngân hàng nước ngoài trên cơ sở tìm hiểu kĩ đối tác, xác định mục tiêu cụ thể, khai thác tối đa lợi thế của họ từ đó tiếp nhận công nghệ, học hỏi kinh nghiệm Nhìn một cách thẳng thắn, ngân hàng Việt Nam đang ở thế yếu so với ngân hàng nước ngoài. Vậy, các ngân hàng Việt Nam phải làm gì để không bị thất thế ngay tại sân nhà? Biến đối thủ thành đồng minh là giải pháp được nhiều ngân hàng Việt Nam lựa chọn. Việc Nhà nước mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng và nới lỏng hạn chế đối với các tổ chức tài chính nước ngoài là điều kiện để thu hút đầu tư trực tiếp vào lĩnh vực tài chính – ngân hàng, các NHTM trong nước có điều kiện để tiếp cận sự hỗ trợ kỹ thuật, tư vấn, đào tạo thông qua các hình thức liên doanh, liên kết với các ngân hàng và tổ chức tài chính quốc tế. Vì thế, các ngân hàng cần tăng cường hợp tác để chuyển giao công nghệ, phát triển sản phẩm và dịch vụ ngân hàng tiên tiến, khai thác thị trường. Trong quá trình hội nhập, việc mở rộng quan hệ đại lý quốc tế của các ngân hàng trong nước sẽ tạo điều kiện phát triển các hoạt động thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, góp phần thúc đẩy quan hệ hợp tác đầu tư và chuyển giao công nghệ. Nhờ hội nhập quốc tế, các ngân hàng trong nước sẽ tiếp cận thị trường tài chính quốc tế một cách dễ dàng hơn, hiệu quả huy động vốn và sử dụng vốn sẽ tăng lên, góp phần nâng cao chất lượng và loại hình hoạt động. Các ngân hàng trong nước sẽ phản ứng, điều chỉnh và hoạt động một cách linh hoạt hơn theo tín hiệu thị trường trong nước và quốc tế nhằm tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro. Các ngân hàng quốc tế sẽ mang đến các sản phẩm và dịch vụ tiên tiến cũng như kỹ năng quản lý rủi ro và các chuẩn mực về quản trị điều hành. 87 Trong lĩnh vực ngân hàng, biện pháp bán bớt cổ phần cho các ngân hàng nước ngoài, nhất là những ngân hàng có thương hiệu lâu đời và vốn mạnh là an toàn nhất. Với kinh nghiệm quốc tế và đội ngũ nhân viên kinh nghiệm, họ sẽ giúp ngân hàng trong nước đứng vững và đưa ngân hàng trong nuớc ngang hàng với họ trên thương trường quốc tế. Về mặt quyền lợi, các cổ đông Việt Nam có bớt đi, nhưng lợi tức của ngân hàng và lợi tức qua chứng khoán sẽ bảo đảm hơn. Dĩ nhiên việc thương thảo để ngân hàng nước ngoài chiếm đa số hay thiểu số cổ đông còn tùy thuộc vào tầm nhìn chiến lược của những người chủ thực sự của ngân hàng Việt Nam. Khi mở cửa giao lưu thì thái độ lo sợ hay tâm lý co cụm không phải là giải pháp phòng thủ hay đương đầu, mà sẽ đưa đến hậu quả tụt hậu và thua kém. Cho nên muốn tồn tại và đứng vững khi ra biển lớn thì phải sửa soạn lại chiếc thuyền thật bền chắc và huấn luyện đội ngũ đủ trình độ nghiệp vụ để vượt sóng và tiến lên. Bên cạnh việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả và hệ thống quản lý chặt chẽ, an toàn để thu hút vốn đầu tư của các đối tác nước ngoài, các ngân hàng nội cần không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh để hạn chế sức ép “lấn sân” từ các đối tác ngoại. Muốn chiến thắng trong trận chiến không cân sức này thì ngay từ bây giờ các ngân hàng Việt Nam phải có phương án kinh doanh hiệu quả phải nâng cao được lợi thế cạnh tranh về giá, chất lượng sản phẩm, kênh phân phối, chính sách thu hút khách hàng, đồng thời, phải cải thiện năng lực quản lý các nguồn lực tài chính cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước. Song để tìm kiếm được đối tác chiến lược nước ngoài trong bối cảnh thị trường thời hậu khủng hoảng là điều không dễ. Bởi các tập đoàn tài chính trên thế giới phải đối mặt với khó khăn trong cuộc khủng hoảng vừa qua, nên 88 nguồn tài chính từ đó cũng vơi dần. Mặt khác, trải qua giai đoạn khủng hoảng sẽ lộ rõ được mặt yếu và mạnh của các ngân hàng nên đối tác nước ngoài cũng sàng lọc hơn trong việc tìm kiếm nhà băng của Việt Nam để hợp tác. 3. Đẩy mạnh hợp tác thành lập ngân hàng liên doanh Mặc dù hạn chế về hoạt động, liên doanh với các ngân hàng nước bạn có vẻ là giải pháp an toàn để tiếp thu công nghệ hiện đại, kĩ năng quản lý. Chiến lược này phù hợp với những ngân hàng Việt Nam có danh tiếng cũng như tiềm lực vốn lớn. III.Một số kiến nghị với các cơ quan, ban ngành chức năng Khu vực ngân hàng là một cấu phần quan trọng của nền kinh tế nên giải pháp xây dựng liên minh chiến lược hiệu quả trong khu vực ngân hàng Việt Nam, hay rộng hơn là tăng cường khả năng cạnh tranh không chỉ cần được xem xét từ góc độ vi mô (từng ngân hàng) mà cả từ góc độ vĩ mô (Nhà nước/Chính phủ). 1. Tạo điều kiện thuận lợi cho hệ thống ngân hàng phát huy nội lực Thứ nhất, trên phương diện vĩ mô, vấn đề mục tiêu tăng trưởng kinh tế cũng cần phải được “cơ cấu lại” theo hướng mới là không nên đặt ra mục tiêu tăng trưởng kinh tế cao bằng mọi giá mà thay vào đó là một mức tăng trưởng hợp lý, bền vững. Thứ hai, cũng trên phương diện vĩ mô, cần phải cơ cấu lại hệ thống luật pháp tài chính, ngân hàng. Hiện Luật các tổ chức tín dụng, Luật Ngân hàng Nhà nước và các quy định khác đang được xem xét sửa đổi một cách cơ bản. Việc cơ cấu lại Ngân hàng Nhà nước cũng nên được đặt ra theo lộ trình sửa đổi Luật Ngân hàng Nhà nước, để đảm bảo cơ quan này hoạt động theo đúng chức năng của một ngân hàng trung ương hiện đại. 89 Thứ ba, cũng cần tăng cường quản trị, quản lý đối với cả hệ thống ngân hàng trên phương diện vĩ mô và vi mô. Đến nay, vốn tự có của các ngân hàng thương mại đã được cải thiện đáng kể (hầu hết các ngân hàng thương mại có tỷ lệ an toàn vốn đạt và vượt 8%). Tuy nhiên vấn đề quản trị và quản lý đã và đang đặt ra yêu cầu cơ cấu lại. Thứ tư, tăng cường phối hợp với các bộ, ngành để bảo đảm nhất quán giữa các chính sách kinh tế vĩ mô, nhất là giữa chính sách tiền tệ và chính sách tài khóa; tạo thêm kênh giám sát của xã hội đối với hoạt động của hệ thống ngân hàng; nâng cao hiệu quả công tác thống kê, dự báo, phản ứng kịp thời trước những diễn biến kinh tế, tiền tệ trong nước và quốc tế; tăng cường hợp tác quốc tế, nâng vai trò, vị thế của Việt Nam trong cộng đồng tài chính, tiền tệ quốc tế. Đồng thời, đẩy mạnh công tác thông tin, tuyên truyền về chính sách và hoạt động ngân hàng, nhằm giảm thiểu và ngăn ngừa các tin đồn, tạo sự đồng thuận của xã hội đối với hoạt động tiền tệ, ngân hàng. Thứ năm, tiếp tục giữ ổn định thị trường tiền tệ, giảm các chi phí vốn cho doanh nghiệp và cung ứng kịp thời các nguồn lực tài chính đáp ứng nhu cầu đầu tư phát triển của đất nước trong phạm vi an toàn tín dụng cho phép; từng bước khắc phục khó khăn do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới; củng cố niềm tin của nhà đầu tư và của nhân dân đối với hệ thống ngân hàng và các giải pháp kích cầu của Chính phủ. Thứ sáu, tăng cường công tác thanh tra giám sát nhằm đảm bảo tính an toàn cho cả hệ thống ngân hàng và tạo niềm tin cho công chúng, nâng cao thương hiệu “hàng VN chất lượng cao và giá dịch vụ phải chăng”, tăng cường công tác kiểm toán-kiểm soát nội bộ nhằm giám sát và ngăn ngừa sai sót trong từng ngân hàng. Các quy định về thanh tra giám sát cần nghiên cứu và ban hành phù hợp với chuẩn mực quốc tế và các quy định trong Basel I và Basel II. 90 Thứ bảy, tăng cường vai trò của Hiệp hội Ngân hàng trong việc cung cấp thông tin và định hướng hỗ trợ các ngân hàng Việt Nam. 2. Tạo nền tảng vững chắc hỗ trợ hoạt động liên minh của các ngân hàng Thứ nhất, tiếp tục hoan thiện và bổ sung những điểm bất cập trong pháp luật ngân hàng Việt Nam, thực hiện các cam kết mở cửa thị trường cho lĩnh vực ngân hàng theo đúng cam kết gia nhập WTO… Việc mở rộng thị trường vừa tạo điều kiện cho các định chế tài chính lớn tham gia vào thị trường Việt Nam, đồng thời buộc các ngân hàng trong nước phải tăng cường liên kết với các đối tác để nâng cao năng lực cho bản thân mình. Thứ hai, cải thiện sự yếu kém về tính công khai, minh bạch, tính hiệu quả của các quy định pháp luật về quy trình, thủ tục, giấy phép thành lập và hoạt động cho các tổ chức tín dụng. Khắc phục hạn chế về tính công khai, minh bạch sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng nước ngoài cởi mở hơn trong đầu tư và hỗ trợ các ngân hàng Việt Nam bổ sung các nguồn lực còn yếu kém. Thứ ba, đơn giản hóa các thủ tục hành chính trong hoạt động cấp giấy phép. Giải pháp này nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của các tổ chức cung ứng dịch vụ ngân hàng trên thị trường. Quan trọng hơn, đâu còn là giải pháp nhằm nâng cao tính minh bạch và hiệu quả các quy định về quản lý, giám sát từ phía Nhà nước đối với hoạt động ngân hàng, góp phần làm giảm chi phí giao dịch và chi phí gia nhập thị trường của các nhà cung cấp dịch vụ tại Việt Nam, tạo điều kiện để các định chế tài chính nước ngoài mạnh dạn đầu tư, hợp tác với các ngân hàng trong nước. Thứ tư, bài toán đặt ra cho các cơ quan chuyên ngành là quy định sở hữu bao nhiêu phần trăm cổ phần của các ngân hàng Việt Nam thì ngân hàng nước ngoài sẽ nhiệt tình hợp tác, gắn bó mật thiết. Bởi chỉ khi đầu tư nhiều họ mới thực sự nhiệt tình với đồng vốn họ bỏ ra và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm với ngân hàng nội. 91 Qua thực tế hợp tác với các ngân hàng nước ngoài và hoạt động trong ngành, với mức sở hữu 10% cổ phần, hoạt động chuyển giao công nghệ và chia sẻ kinh nghiệm giữa các ngân hàng “không sôi động như mong đợi”; phải đến khi được nâng lên 15% hay 20% thì hoạt động hợp tác mới để lại những dấu ấn đậm nét. Tuy nhiên, tỷ lệ này vẫn chưa đủ kích thích các ngân hàng nước ngoài thực sự đóng vai trò nhà đầu tư chiến lược mà có thể mới chỉ đóng vai trò nhà đầu tư kinh doanh kiếm lời từ việc mua cổ phiếu. Từ đó, các ngân hàng nước ngoài chỉ quan tâm tới các ngân hàng thương mại lớn, làm ăn có lãi mà bỏ qua những ngân hàng thương mại nhỏ nhưng có tiềm năng phát triển. Ngành ngân hàng là một ngành kinh tế quan trọng và nhạy cảm của đất nước. Mục tiêu theo đuổi của Việt Nam tất nhiên là không để cho các ngân hàng nước ngoài chi phối ngành kinh tế này, nhưng sự thận trọng thái quá có thể làm giảm những thuận lợi mà các nhà đầu tư chiến lược này có thể mang lại. Sự ổn định thái quá sẽ hạn chế cạnh tranh, yếu tố cần thiết để thúc đẩy quá trình cải cách ngân hàng đi nhanh hơn nữa. Chẳng những thế, việc khống chế tỷ lệ tham gia của ngân hàng nước ngoài vào ngân hàng thương mại nội địa sẽ hạn chế việc thu hút nguồn vốn đầu tư gián tiếp nước ngoài cần thiết để cổ phần hóa thành công những ngân hàng thương mại trong nước. Nếu các giải pháp trên đây được thực hiện đồng bộ, chắc chắn sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại VN trong tiến trình hội nhập quốc tế. 92 KẾT LUẬN Một trong những nguyên nhân chính đưa đến sự hình thành các liên minh chiến lược trong ngành ngân hàng là do kinh doanh ngày càng chịu ảnh hưởng của những khuynh hướng toàn cầu. Tăng cường sức mạnh, nâng cao năng lực cạnh tranh là mục tiêu hàng đầu của các ngân hàng Việt Nam khi tham gia vào liên minh chiến lược. Cho dù thực tế thành lập và duy trì hoạt động của các liên minh đi vào chiều sâu và đạt hiệu quả về lâu dài không phải là chuyện dễ thì việc liên kết với các đối tác khác trong bối cảnh toàn cầu hóa là yêu cầu thiết yếu. Chỉ sau một thời gian ngắn, các liên minh chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam đã phát triển lớn mạnh cả về số lượng, quy mô, thành viên. Nhiều liên minh đã hoạt động hiệu quả và chứng minh tầm quan trọng của nó đối với sự phát triển của của các ngân hàng nội. Ngày càng nhiều nhà quản lý nhận thức được vai trò của sự hợp tác, liên kết trong môi trường cạnh tranh mới. Hợp tác để dành thế cạnh tranh trở thành một yêu cầu cấp bách mang tính chiến lược tại nhiều ngâ hàng. Rõ ràng, việc phát triển mô hình liên minh chiến lược mang lại những chiều hướng tích cực góp phần gia tăng lợi nhuận và nâng cao vị thế, sức mạnh, danh tiếng của các ngân hàng. Xu hướng liên kết giữ các ngân hàng được dự đoán sẽ tăng cường và mở rộng trong những năm tới, khi cạnh tranh giữa các định chế tài chính ngày càng gay gắt. Tuy nhiên, để đảm bảo sự thành công cho các liên minh, các ngân hàng Việt Nam cần hết sức cẩn trọng trong quá trình lựa chọn đối tác, xác định các mục tiêu và chiến lược dài hạn, xác định rõ vai trò, trách nhiệm của các bên tránh nảy sinh xung đột. Hi vọng với sự nỗ lực của bản thân các ngân hàng, cùng sự giúp đỡ, tạo điều kiện từ phía Nhà nước, liên minh chiến lược sẽ tiếp tục phát triển và góp 93 phần to lớn vào sự phát triển của chính các ngân hàng nói riêng và thị trường tài chính, nền kinh tế Việt Nam nói chung. 94 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ngân hàng nhà nước Việt Nam (2009), Báo cáo thường niên của Ngân hàng nhà nước Việt Nam năm 2008 2. Ngân hàng nhà nước Việt Nam (2010), Một số vấn đề kinh tế, tiền tệ - ngân hàng năm 2009 và 2010, Tạp chí ngân hàng số 2/2010 3. Nguyến Thu Trang, Nguyễn Thị Thu Thủy, Bài giảng môn Quản trị chiến lược, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương. 4. Phạm Thanh Bình (2006), Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế, Kỷ yếu Hội thảo Ngân hàng Nhà nước – Uỷ ban kinh tế và ngân sách của Quốc hội: Vai trò của hệ thống ngân hàng trong 20 năm đổi mới ở Việt Nam. 5. PGS. TS Phan Thu Hà, Ngân hàng thương mại, NXB Thống kê. 6. Trần Kim Anh, Nguyễn Thị Thu Thủy, Liên minh chiến lược trong kinh doanh quốc tế, Kỷ yếu hội nghị khoa học Kinh doanh quốc tế trong bối cảnh toàn cầu hóa, Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngoại thương. 7. Trịnh Thanh Huyền (2010), Hệ thống ngân hàng Việt Nam năm 2009 và những bài toán đặt ra cho năm 2010, Tạp chí ngân hàng số 1/2010. 8. Strategic Management: Competition and globalization South – West Pulishing 2001 9. www.chinhphu.vn 10. www.nhipcaudautu.vn 11. www.sbv.gov.vn 12. www.tapchikinhte.com 13. www.vneconomy.vn 95 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ASEAN (Association of Southeast Asian Nations): Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á ATM (Automatic teller machine): Máy rút tiền tự động GDP (Gross domestic product): Tổng sản phẩm quốc nội ICOR (Incremental Capital-Output Ratio): Hệ số sinh lời từ đồng vốn đầu tư L/C (Letter of Credit): Thư tín dụng NHNN: Ngân hàng nhà nước NHTM: Ngân hàng thương mại NHTMCP: Ngân hàng thương mại cổ phần RRTD: Rủi ro tín dụng WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới 96 PHỤ LỤC Danh sách ngân hàng tại Việt Nam Ngân hàng Chính sách - Phát triển (Nhà nƣớc) STT Tên ngân hàng Vốn điều lệ tỷ đồng Tên giao dịch tiếng Anh, tên viết tắt 1 Ngân hàng Chính sách Xã hội Việt Nam 15000 VBSP 2 Ngân hàng Phát triển Việt Nam 10000 VDB 3 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam 7477 BIDV 4 Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long 3000 MHB 5 Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam 21000 Agribank Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đô thị STT Tên ngân hàng Vốn điều lệ tỷ đồng Tên giao dịch tiếng Anh, tên viết tắt 1 Ngân hàng Á Châu 7814 Asia Commercial Bank, ACB 2 Ngân hàng Đại Á 1000 Dai A Bank 3 Ngân hàng Đông Á 3400 DongA Bank, DAB 4 Ngân hàng Đông Nam Á 5068 SeABank 5 Ngân hàng Đại Dương 2000 Ocean Bank 6 Ngân hàng Đệ Nhất 1000 FICOMBANK 7 Ngân hàng An Bình 3482 ABBank 8 Ngân hàng Bắc Á 2120 NASBank, NASB 9 Ngân hàng Dầu khí Toàn Cầu 2000 GP.Bank 10 Ngân hàng Gia Định 1000 GiadinhBank 11 Ngân hàng Hàng hải Việt Nam 3000 Maritime Bank, MSB 12 Ngân hàng Kỹ Thương Việt Nam 5400 Techcombank 13 Ngân hàng Kiên Long 1000 KienLongBank 14 Ngân hàng Nam Á 1252 Nam A Bank 15 Ngân hàng Nam Việt 1000 NaViBank 16 Ngân hàng Các doanh nghiệp Ngoài quốc doanh 2117 VPBank 17 Ngân hàng Nhà Hà Nội 3000 Habubank, HBB 18 Ngân hàng Phát triển Nhà TPHCM 1550 HDBank 97 19 Ngân hàng Phương Đông 2000 Oricombank, OCB 20 Ngân hàng Phương Nam 2568 Southern Bank, PNB 21 Ngân hàng Quân Đội 5300 Military Bank, MB, 22 Ngân hàng Miền Tây 2000 Western Bank 23 Ngân hàng Quốc tế 2400 VIBBank, VIB 24 Ngân hàng TMCP Sài Gòn 3653 SCB 25 Ngân hàng Sài Gòn Công Thương 1500 Saigonbank 26 Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín 6700 Sacombank 27 Ngân hàng Sài Gòn-Hà Nội 2000 SHBank, SHB 28 Ngân hàng Việt Nam Tín Nghĩa 3399 Vietnam Tin Nghia Bank 29 Ngân hàng Việt Á 1515 VietABank, VAB 30 Ngân hàng Bảo Việt 1500 BaoVietBank, BVB 31 Ngân hàng Việt Nam Thương tín 1000 VietBank 32 Ngân hàng Xăng dầu Petrolimex 1000 Petrolimex Group Bank, PG Bank 33 Ngân hàng Xuất nhập khẩu 8800 Eximbank, EIB 34 Ngân hàng Liên Việt 3650 LienVietBank 35 Ngân hàng Tiên Phong 1250 TienPhongBank 36 Ngân hàng TMCP Ngoại thương 12100 Vietcombank 37 Ngân hàng Mỹ Xuyên 1000 MyXuyenBank, MXB 38 Ngân hàng Đại Tín 1500 TrustBank 39 Ngân hàng Công Thương Việt Nam 12572 VietinBank Ngân hàng 100% vốn đầu tƣ nƣớc ngoài Stt Tên ngân hàng Vốn điều lệ tỷ VND Tên giao dịch tiếng Anh, tên viết tắt 1 HSBC Việt Nam 3000 HSBC 2 Standard Chartered Việt Nam 1000 Standard Chartered Bank (Vietnam) Limited, Standard Chartered 3 ANZ Việt Nam 2500 ANZ 4 Shinhan Việt Nam 1670 Shinhan Vietnam Bank Limited - SHBVN 5 Hong Leong Việt Nam 1000 Hong Leong Bank Vietnam Limited - HLBVN Ngân hàng liên doanh tại Việt Nam Stt Tên ngân hàng Vốn điều lệ Tên giao dịch tiếng Anh, tên viết tắt 1 Ngân hàng Indovina 100 triệu USD IVB 2 Ngân hàng Việt - Nga 62,5 triệu USD VRB 98 3 Ngân hàng ShinhanVina 64 triệu USD SVB 4 VID Public Bank 62,5 triệu USD VID PB 5 Ngân hàng Việt - Thái 20 triệu USD VSB