Khóa luận Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty CPXD Hà Nội CPM

ng tác để hoàn thành các nhiệm vụ nêu trên; + Được quyền từ chối thực hiện những nhiệm vụ do lãnh đạo giao nhưng không phù hợp với quy định của pháp luật và quy trình thực hiện công việc đó; Qua đây ta thấy, bản mô tả công việc mới chỉ có cho lao động trực tiếp, lao động gián tiếp chưa rõ ràng. Điều này làm cho hiệu quả công việc củalao động gián tiếp bị Thang Long University Library 39 giảm sút, các công việc bị chồng chéo lên nhau vì chưa hiểu rõ được quyền hạn và trách nhiệm của mình. 2.2.2.3 Tuyển dụng nhân lực Sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phụ thuộc vào năng lực và hiệu suất của người lao động. Hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty, nó giúp cho các nhà lãnh đạo có thể xếp đúng người vào đúng vị trí cần thiết. Cho đến nay, công ty thường tuyển mộ qua những nguồn chính là: - Đề bạt thăng chức: cán bộ công nhân viên trong công ty được tuyển chọn thông qua nguồn này được thực hiện dưới hình thức đề bạt thăng chức, được cất nhắc theo nguyên tắc bỏ phiếu kín và được cấp trên đồng ý Hình thức này được sử dụng với các vị trí then chốt, các nhà quản trị cấp cao. - Giới thiệu: Thông qua giới thiệu của các công ty đối tác, bạn hàng, hay giới thiệu từ chính những người trong công ty. - Thông qua một số trường đại học, cao đẳng, trung tâm đào tạo nghề: ưu điểm của việc tuyển từ các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề là chi phí tuyển thường thấp mà chất lượng được đảm bảo. Nhìn chung việc thu hút nguồn nhân lực tại công ty chủ yếu sử dụng hình thức hình thức thông qua một số trườngđại học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề đối với lao động trực tiếp. Đối với các vị trí then chốt chủ yếu sử dụng hình thức đề bạt. Trong công tác tuyển dụng Công ty luôn đảm bảo tính công bằng cho người lao động. Quy trình tuyển dụng của công ty gồm có 6 bước sau: Bước 1: Thông báo tuyển dụng, tiến hành thu nhận hồ sơ Kế hoạch tuyển dụng của phòng hành chính sau khi được Ban giám đốc phê duyệt sẽ thông báo về số lượng, vị trí, chức danh, tiêu chuẩn và yêu cầu đối với lao động cần tuyển dụng thông qua các hình thức như: dán thông báo trước cổng công ty, thông báo trên báo, các trang tuyển dụng,.. thời gian tiếp nhận hồ sơ là 15 ngày. Hồ sơ xin việc bao gồm: - Sơ yếu lý lích; - Đơn xin việc (viết tay); - Giấy khám sức khỏe; - Bản sao giấy khai sinh; - Bản photo có công chứng các văn bằng chứng từ liên quan tùy thuộc vào yêu cầu và tính chất từng công việc. 40 Bước 2: Thành lập hội đồng tuyển dụng Bộ phận hành chính tiến hành lập danh sách những thành viên trong hội đồng tuyển dụng và tiến hành họp hội đồng để phục vụ cho công tác tuyển dụng lao động một cách hiệu quả nhất.Thành viên hội đồng tuyển dụng bao gồm: Tổng giám đốc, các phó Giám đốc, người phụ trách bộ phận nhân sự, trưởng các phòng nghiệp vụ liên quan. Thành viên hội đồng tuyển dụng có thể thay đổi phù hợp với yêu cầu công việc tuyển dụng. - Người phụ trách bộ phận nhân sự có nhiệm vụ sàng lọc hồ sơ để tìm ra được những người tốt nhất vào vòng phỏng vấn. - Trưởng các phòng nghiệp vụ có nhiệm vụ đưa ra các tiêu chí để chọn được người phù hợp với vị trí cần tuyển dụng. - Tổng giám đốc và các phó Giám đốc có nhiệm vụ đưa ra quyết định tuyển dụng. Bước 3: Tiến hành xét tuyển Sau khi đã tiếp nhận hồ sơ xin việc thì hội đồng tuyển dụng tiến hành phân loại hồ sơ. Những hồ sơ nào đáp ứng đủ các tiêu chí mà Công ty đề ra và thành tích nổi bật sẽ được tiếp nhận vào vòng tiếp theo, những hồ sơ không đạt sẽ bị loại (hồ sơ không đạt không được trả lại). - Đối với lao động trực tiếp là + Phải có đầy đủ sứckhoẻ; + Người nằm trong độ tuổi lao động; + Có kinh nghiệm ít nhất 1 năm. - Đối với lao động gián tiếp + Phải có các chứng chỉ về trình độ chuyên môn; + Thông thạo tin học văn phòng; + Có kinh nghiệm làm việc ít nhất là 1 năm. Bước 4: Tiến hành thi tuyển và phỏng vấn Hình thức thi tuyển phỏng vấn Công ty chỉ áp dụng với các ứng viên được tuyển dụng cho vị trícông việc ở các phòng ban chức năng. Tổng giám đốc sẽ là người trực tiếp phỏng vấn các ứng viên đó.Việc đánh giá được kết quả của cuộc phỏng vấnchủ yếu dựa trên các tiêu chí mà các trưởng phòng nghiệp vụ trình lên Ban giám đốc. Thi tuyển được áp dụng cho việc tuyển dụng các công việc làm việc trực tiếp cho công trình, các dự án.Công ty thường tiến hành thi tuyển đọc bản vẽ và phát hiện sai sót trong bản vẽ. Bài làm của ứng viên sẽ đượcthu lại và kiểm tra sau 15 ngày ứng viên sẽ được thông báo kết quả của cuộc thi tuyển. Thang Long University Library 41 Với những hồ sơ đã được lựa chọn ở vòng xét tuyển thì các ứng viên đó sẽ được gọi đến công ty để thi chuyên môn hoặc phỏng vấn tùy theo yêu cầu của mỗi vị trí công việc và các hình thức thi tuyển khác nhau. 15 ngày sau khi thi tuyển những ứng viên trúng tuyển sẽ được gọi đến Công ty để ký hợp đồng thử việc. Bước 5: Thông báo ký hợp đông thử việc Ký hợp đồng thử việc đối với: - Lao động gián tiếp: Thời hạn thử việc từ 2 đến 3 tháng. - Lao động trực tiếp: Thời hạn thử việc 1 đến 2 tháng. Người trúng tuyển được bố trí về các bộ phận dự kiến sẽ tập sự với mục đích đánh giá kết quả thực hiện công tác chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện các nội quy, quy chế của công ty và được nhận 70% lương trong thời gian thử việc đó. Khi hết thời gian thử việc thi nhân viên tập sự phải tự viết bản báo cáo và có ý kiến nhận xét của bộ phận chuyên môn trực tiếp hướng dẫn. Việc nhận xét phải có các nội dung sau: thực hiện nhiệm vụ nghiệp vụ được giao, việc thực hiện các nội quy, quy chế của Công ty, tinh thần học hỏi, ý thức trách nhiệm đối với công việc được phân công; giữ bí mật kinh doanh của công ty; có ý thức đạo đức nghề nghiệp. Bước 6: Ký hợp đồng dài hạn và tiến hành hoàn thiện các thủ tục khác Hết thời hạn thử việc thì những nhân viên thử việc mới được ký hợp đồng chính thức và hoàn thiện nốt thủ tục, hồ sơ theo yêu cầu của công việc. Mức lương chính thức thực hiện hợp đồng lao động được hướng theo quy chế trả lương của Công ty và tuân theo đúng quy chế trả lương theo quy định của pháp luật. Các hình thức ký kết hợp đồng lao động: - Hợp đồng lao động không xác định thời hạn; khi người lao đông được gia hạn hợp đồng nhiều lần thì họ sẽ được ký hợp đồng lao động không xác định. - Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ 1 đến 3 năm dành cho cả lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. - Hợp đồng lao động thời vụ dưới 1 năm, chủ yếu là đối với lao động trực tiếp. Khi hợp đồng lao động hết hiệu lực, Giám đốc sẽ căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, năng lực người lao động để ký hợp đồng lao động mới hoặc chuyển hình thức hợp đồng lao động hay chấm dứt hợp đồng. Riêng đối với việc tuyển dụng một số nhân viên, công ty yêu cầu phải có chứng chỉ đào tạo nghề tùy theo yêu cầu chuyên môn cần có của vị trí cần tuyển dụng, phải đạt các tiêu chuẩn theo quy định. Đối với lao động thời vụ dưới 1 năm thì người lao động chỉ được tham gia bảo hiểm y tế, đối với lao động từ 1 năm trở nên người lao động sẽ được công ty tham gia vào đầy đủ bảo hiểm xã hội như bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, 42 2.2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực nên vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được công ty rất quan tâm. Dưa theo kế hoạch nhân lực hằng năm, trưởng phòng hành chính xác định nhu cầu đào tạo và đào tạo lại của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty sau đó lên kế hoạch một cách cụ thể. Công ty cũng rất quan tâm đến công tác tập huấn, hội thảo, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ đối với cán bộ, công nhân viên trong công ty. Công ty luôn biết việc thu hút nguồn lao động giỏi tay nghề lần trình độ chuyên môn là rất khó; cho nên luôn đưa ra được nhiều chính sách phù hợp với đòi hỏi của ứng viên. Cụ thể: - Đối với các nhân viên mới: Trước khi vào làm việc, các nhân viên sẽ được Công ty cho đi đào tạo cơ bản và đào tạo nghiệp vụ chuyên môn nền cần thiết: + Đào tạo cơ bản (gồm các thông tin về công ty, quy chế tổ chức, hoạt động của Công ty, chế độ của người lao động) quá trình này gần như là bắt buộc và thường kéo dài trong 1 tuần. + Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: theo chuyên ngành tuyển dụng, quá trình này kéo dài từ 1>3 tháng tùy vào từng yêu cầu công việc trong công ty. - Đối với nhân viên đã được ký hợp đồng lao động chính thức: mỗi năm, công ty sẽ đào tạo nghiệp vụ để nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên bằng cách tổ chức lớp huấn luyện tại Công ty hoặc đăng ký cho cá nhân nhân viên tham dự các khóa huấn luyện ngắn hạn/dài hạn tại các tổ chức bên ngoài. Trong trường hợp cần thiết, Công ty sẽ tổ chức những khóa huấn luyện ngoài kế hoạch đào tạo nghiệp vụ hằng năm cho nhân viên Công ty theo sự phê duyệt của Tổng Giám đốc Công ty. Các hình thức đào tạo Trong quá trình đào tạo: Đối với các khóa đào tạo dài hạn như đào tạo tại chức thì công ty đã hỗ trợ hoàn toàn kinh phí cho khóa học ngắn hạn cũng như dài hạn. Với việc trả toàn bộ chi phí công ty cũng có những ràng buộc đối với ngườilao độngđó là nếu sau này người lao động rời bỏ công ty thì sẽ phải hoàn lại chi phíđào tạo mà người lao độngđã tham gia. Sau các khóa đào tạo có cấp chững chỉ, chứngnhận đều được lưu vào hồ sơ cá nhân. Đây cũng là hình thức khuyến khích người lao động nâng cao trình độ tay nghề của mình. Thang Long University Library 43 Bảng 2. 3: Chi phí đào tạo lao động trong năm 2012-2013 Hình thức đào tạo Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Số người Chi phí bình quân (triệu đồng) Số người Chi phí bình quân (triệu đồng) Số người Chi phí bình quân (triệu đồng) Đào tạo tại chỗ 15 53 18 75 22 110 Cử đi đào tạo 8 35 6 37 6 40 Tổng 23 88 24 112 28 150 (Nguồn: Phòng Hành Chính) Công ty luôn chú ý tới công tác đào tạo và phát triển công nhân viên trong công ty. Năm 2014, công ty đã trích khoảng 8-10% chi phí doanh nghiệpcho công tác đào tạo và phát triển nhân lực nhưng bù lại công ty cải thiện được quá trình làm việc hiệu quả hơn, tăng năng suất lao động, tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho công nhân viên trong công ty. Công ty có hai hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ và cử đi đào tạo. Đối với nhân viên kỹ thuật công ty gửi đi đào tạo tại các trường xây dựng của nhà nước như Đại học xây dựng, Đại học giao thông vận tải,..để nâng cao tay nghề đạt chất lượng và tiến độ thi công. Đồng thời công ty cũng kết hợp đào tạo tại chỗ, kèm cặp tiếp cận với công việc, qua đó giúplao động nắm bắt được công việc thực tế, những khó khăn cần giải quyết. Ngoài ra, công ty thường bồi dưỡng nghiệp vụ theo quy mô cán bộ. Các cán bộ được gửi vào những trường, đơn vị cao cấp theo các lớp quản lý của Nhà nước hoặc các lớp chuyên môn. Chi phí đào tạo tại chỗ năm 2012 là 3,53 triệu đồng/người/ năm, năm 2013 là 4,17 triệu đồng/ người/ năm, năm 2014 là 5 triệu đồng/ người/ năm. Chi phí đào tạo tại chỗ công ty bỏ ra thường nhỏ hơn chi phí cử đi đào tạo trừ trường hợp sai hỏng hoặc phụ phí phát sinh lớn. Công ty muốn tạo điều kiện cho lao động được học thêm kiến thức bên ngoài đặc biệt là tìm hiểu những công nghệ mới để áp dụng tại công ty. Hàng năm, công ty đều có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ. Đối với các chức danh trưởng phòng công ty được đào tạo trong các trường lớp lý luận chính trị dài hạn.đội ngũ lao động thường có các đợt thi tuyển để nâng cao tay nghề. 2.2.2.5 Đánh giá công việc của nhân viên Thông thường việc tiến hành đánh giá nhân viên được tiến hànhtheo tháng. Đối vớilao động trực tiếp sẽ được tổ trưởng đánh giá tiến trình hoàn thành công việc và 44 hiệu quả công việc với cấp trên. Hình thức này mang ưu điểm là nhanh chóng nhưng cũng mang mặt hạn chế đó là nhữngđánh giá chỉ mang quan điểm chủ quan của nhà quản trị. Đối với lao động gián tiếp sẽ được tự mình đánh giá hiệu quả công việc của mình, sau đó trình lên với cấp trên phê duyệt. Để nâng cao hiệu quả đánh giá công việc công ty cần xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá công việc chung cho người lao động. Bảng đánh giá này giúp cho việc đánh giá nhân viên được công khai, công bằng hơn. Nhìn chung, Công ty chưa có hệ thông đánh giá công việc chi tiết, cũng như chưa có nhiều hình thức xử phạt với nhân viên và hình thức xử phạt hiện nay vẫn thiếu tính răn đe. 2.2.2.6 Thù lao lao động Bảng 2. 4: Mức lương trung bình của nhân viên Công ty Đơn vị tính: Việt Nam đồng Năm Tiền lương/ người/ tháng 2012 4.060.000 2013 4.320.000 2014 4.830.500 (Nguồn: Phòng Hành Chính) Mức lương của công ty tương đối cao so với bình quân ngành. Đây là một ưu điểm trong chính sách lương nhằm đảm bảo cuộc sống cho nhân viên công ty. Tuy nhiên chính sách lương thưởng đều quy ra giá trị vật chất. Điều này dần dần sẽ làm tăng tính cá nhân và ích kỷ giữa các nhân viên với nhau vì ai cũng muốn vượt người khác để dành phần thưởng. Vấn đề này có thể ảnh hưởng đến văn hoá công ty, gây chia rẽ nội bộ và là nguyên nhân dẫn tới nhân viên bỏ việc. Công ty cũng cần có nhiều hình thức thưởng và có nhiều hoạt động nhằm gắn bó các nhân viên và phòng ban với nhau. Tiền lương là một bộ phận rất quan trọng trong hoạt động quản lý, đặc biệt là hoạt động quản trị nguồn nhân lực, xây dựng một quy chế trả lương hợp lý chính là nguồn động lực kích thích tinh thần làm việc và cống hiến của mỗi cán bộ, công nhân viên. Quy chế trả lương được xây dựng theo nguyên tắc chủ yếu phụ thuộc vào năng suất lao động, chất lượng công tác, giá trị cống hiến của từng bộ phận, cá nhân người lao động. Cách tính lương của Công ty: - Nhân viên đi làm đủ số công theo quy định là 26 ngày được tính lương theo công thức sau: Thang Long University Library 45 Lương tháng = Lương cơ bản X Số ngày làm việc trong tháng + Lương trách nhiệm 26 ngày công - Nhân viên đi làm không đủ 26 ngàyđược tính theo công thức sau: Lương tháng = (Lương cơ bản + Lương trách nhiệm) X Số ngày làm việc trong tháng 26 ngày công Đối với những người đã có thời gian công tác từ 2 năm trở lên ở nơi khác chuyển về công ty được bố trí đúng ngành nghề, mức lương khoản gọn trong thời gian thử việc do trưởng đơn vị tuyển chọn đề xuất. Hết thời gian thử việc sẽ được ký hợp đồng và xếp lương công việc tương ứng với chức vụ được giao. Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động được thanh toán mỗi tháng 1 lần vào kỳ 2 hàng tháng (kỳ 1 là tiền lương tạm ứng) và được ghi vào sổ lương theo quy định tại thông tư 15/LĐTBXH-TT ra ngày 10/04/1997 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội. Trên cơ sở quy định của pháp luật thì hàng tháng Công ty phảỉ thực hiện trách nhiệm đóng bảo hiểm cho người laođộng đối với lao động làm việc từ 3 tháng trở lên. Tỷ lệ đóng bảo hiểm là 25% trên tổng quỹ lương (trong đó người lao động phải tự đóng 8,5% trên tổng số lương mà họ được nhận). Ngoài khoản tiền lương chính người lao động còn nhận được nhiều khoản khác như: - Phụ cấp: phụ cấp đi lại 100.000 VNĐ/tháng, tiền ăn ca, trợ cấp độc hại tùy theo tính chất từng công việc, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thâm niên, - Để khuyến khích tinh thần làm việc người lao động thì Công ty cũng đưa ra những quy định để xây dựng mức thưởng phù hợp với kết quả công việc mà họ đạt được dựa trên thành tích kinh doanh hàng thánh. Tiền thưởng được tính dựa vào tiêu chí theo từng phòng ban cụ thể. Với lao động thời vụ được hưởng đủ các chính sách đãi ngộ của Công ty nhưng được hưởng mức thấp hơn so với lao động chính thức. Công ty còn áp dụng một số hình thức thưởng cố định sau: + Thưởng tết âm lịch- căn cứ tình hình thực tế sẽ có mức thưởng phù hợp; + Các lần thưởng 1-5,2-9 sẽ được trích từ quỹ phúc lợi, thưởng cho người lao động có mặt tham gia sản xuất tại thời điểm lập danh sách thưởng theo mức: Tổng Giám đốc là 5.000.000 VNĐ; các Phó giám đốc là 4.000.000 VNĐ/ người; trưởng phòng là 3.000.000 VNĐ/ người; các phó phòng là 2.000.000 VNĐ/ người; công nhân, nhân viên là 2.000.000 VNĐ/ người; những người nghỉ thai sản là 750.000VNĐ/người 46 Đãi ngộ về tinh thần: Công ty áp dụng một số phúc lợi tự nguyện nhằm động viên cán bộ, công nhân viên an tâm công tác gắn bó lâu dài với công ty bằng việc tổ chức các giải thi đấu thể thao nội bộ như thi đấu cầu long, bóng bàn, bóng đá, Hàng năm, Công ty trích quỹ phúc lợi đưa cán bộ, công nhân viên đi du lịch, tham quan, nghỉ mát nhằm tạo cho cán bộ, công nhân viên có những phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi đồng thời làm tăng tình đoàn kết giữa tập thể các cán bộ, công nhân viên trong công ty. Cuối năm, Công ty tổ chức buổi đánh giá, biểu dương những cá nhân, tập thể có thành tích tốt trong công tác để khuyến khích tinh thần làm việc của mọi người. Từ những cơ chế, chính sách đến những đãi ngộ của công ty giúp cho người lao động gắn bó lâu dài với nơi làm việc của mình. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học tương đối cao cho thấy tiềm năng chất xám nguồn nhân lực trong Công ty rất lớn do vậy thuận lợi cho việc đào tạo tiếp thu công nghệ hiện đại cũng như hoạt động kinh doanh. Phần lớn lao động đang ở độ tuổi sung sức có kinh nghiệm trong công tác nên chất lượng và hiệu quả công việc được đảm bảo tốt. Thang Long University Library 47 2.2 Đánh giá hiệu quả công tác QTNNL Bảng 2. 5: Đánh giá hiệu quả công tác QTNNL Đơn vị tính: 1000 đồng (Nguồn: Phòng Kế Toán) Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch 2013-2014 Chênh lệch 2012-2013 Tương đối Tuyệt đối (%) Tương đối Tuyệt đối(%) Doanh thu Nghìn đồng 910.240.038 597.836.481 606.071.503 8.235.022 1,38 (312.403.557) (34,32) Số lượng lao động Người 122 115 102 (13) (11,30) (7) (5,74) Lợi nhuận sau thuế Nghìn đồng 20.655.678 11.416.997 16.610.798 5.193.801 45,49 (9.238.681) (44,73) Hiệu suất sử dụng lao động Đồng/ người 7.460.984 5.198.578 5.941.877 743.299 14,03 (2.262.406) (30,32) Hiệu quả sử dụng lao động Đồng/ người 169.309 99.278 162.851 63.573 64,04 (70.031) (41,36) 48 Nhìn chung công ty đã xây dựng cho mình quy trình quản trị nguồn nhân lực tương đối rõ ràng theo các bước. Việcđ ánh giá hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty có thể dựatheo nhiều tiêu chí và một trong sốđó là căn cứ vào tình hình doanh thu và lợi nhuận của công ty so với tổng số lao động tại công ty. Hiệu suất sử dụng lao động cho biết một lao động làm ra bao nhiêu đồng doanh thu trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này càng cao cho thấy vấn đề sử dụng lao động nguồn nhân lực có hiệu quả. Hiệu suất sử dụng lao động đạt 5.198.578 đồng/ người/ năm vào năm 2013. Chỉ tiêu này giảm khoảng 30,32% so với năm 2012 là 2.262.406 đồng/ người/ năm. Giá trị doanh thu giảm sút là do số lượng hợp đồng của công ty ký kết được giảm. Việc chỉ tiêu hiệu suất sử dụng lao động giảm cũng là điều không khó để lý giải. Năm 2014 hiệu suất lao độngđã tăng lên 743.299 đồng/ người / năm tương ứng với 14,03%. Điều này có được là do giá doanh thu của công ty tăng lên 1,38% so với năm 2013. Hiệu quả sử dụng lao động cho biết một lao động tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này giảm 41,36% so với năm 2012, tương đương với 70.031 đồng/người/năm so với năm 2013. Hiệu quả sử dụng năm 2013 giảm so với 2012 là do doanh thu năm 2013 giảm 34,32% làm cho lợi nhuận giảm 44,73% kéo theo hiệu quả sử dụng lao động giảm theo. Năm 2014 chỉ tiêu này đã tăng lên 64,04% so với năm 2013 cho thấy hiệu quả sử dụng lao động của công ty tăng lên qua bao sự cố gắng của công ty. Thị trường ngày càng khó khăn, năm 2013 công ty không ký kết được nhiều hợp đồng mới đồng thời cắt giảm một số hoạt động kinh doanh kém hiệu quả dẫn đến doanh thu giảm mạnh nhưng bù lại công ty cũng cố gắng giảm tối đa chi phí giúp lợi nhuận của công ty vẫnở ngưỡng an toàn. Điều này chứng tỏ công ty vẫn tổ chức và sử dụng lao động tốt, số lượng công trình giảm nhưng chất lượng đảm bảo tiết kiệm được nhiều chi phí phát sinh dẫn đến hiệu quả sử dụng lao động tăng lên qua các năm. 2.3 Các tác nhân từ môi trường tác động công tác QTNNL tại Công ty CPXD Hà Nội CPM 2.3.1 Kinh tế Quá trình đổi mới kinh tế ở nước ta đã đạt được những kết quả khả quan. Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2013 ước tính tăng 5,42% so với năm 2012, trong đó quý 1 tăng 4,76 %, quý 2 tăng 5,00%, quý 3 tăng 5,54%, quý 4 tăng 6,04%. Trong bối cảnh kinh tế thế giới những năm qua có nhiều bất ổn, sản xuất trong nước gặp khó khăn, lạm phát tăng cao, Chính phủ tập trung chỉ đạo quyết liệt các ngành các cấp thực hiện ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định nền kinh tế vĩ mô nên đây là mức tăng hợp lý, khẳng định tính đúng đắn, kịp thời, hiệu quả của các biện pháp, giải pháp được chính Thang Long University Library 49 phủ ban hành. Dự báo những năm tiếp theo GDP tăng từ 8 – 11% , xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn cũng như tạo ra nhiều thách thức. Hiện nay, việc cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam là rất gắt gao. Việc Việt Nam gia nhập WTO thì áp lực cạnh tranh từ các tập đoàn lớn từ nước ngoài sẽ diễn ra gắt gao. Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu công ty phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của công ty. 2.3.2 Chính trị - luật pháp Đảng và Nhà nước vẫn luôn khẳng định thành phần kinh tế Nhà nước (trong đó có các doanh nghiệp Nhà nước) sẽ giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân. Công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước thì chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, thể chế chính trị được cụ thể hóa bởi các nghị định, thông tư và các quyết định. Chính sách cho người lao động như tăng mức lương cơ bản, các chế độ bảo hiểm y tế,gây áp lực cho doanh nghiệp buộc phải tuân thủ làm tăng các khoản chi phí của doanh nghiệp. 2.3.3 Dân số và thị trường lao động Dân số Việt Nam hiện nay khoảng 92 triệu người, với tốc độ tăng dân số ngày càng nhanh. Hàng năm, số người bước vào độ tuổi lao động luôn cao hơn so với sốngười ra khỏi độ tuổi lao động. Trung bình mỗi năm nguồn lao động tăng thêm hơn một triệu người trong khi chỗ làm mới chưa đến 800 ngàn chỗ điều này cho thấy mức thất nghiệp hiện tại rất cao. Chúng ta có một lực lượng lao động trẻ và dồi dào song tỷ lệ lao động đã qua đào tạo còn thấp. Do đó vấn đề tuyển dụng công nhân kỹ thuật hay đổi mới sản xuất kinh doanh, tiếp thu công nghệ mới còn gặp nhiều khó khăn. Các nhà quản trị phải thường xuyên nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động. Vì tình hình thị trường lao động ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nhân sự, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo của công ty. Việc nghiên cứu thị trường lao động sẽ giúp chính sách quản trị nguồn nhân lực của công ty đạt hiệu quả cao. 2.3.4 Đội ngũ lãnh đạo Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nghệ thuật lãnh đạo (giao tiếp, ứng xử, xử lý tình huống,), và khuyến khích để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. Ban lãnh đạo của công ty luôn có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, để khuyến khích nhân viên phấn khởi, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp nghệ thuật 50 lãnh đạo để sử dụng nhân viên một cách hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng và trình độ của họ.Trên cơ sở đó sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại công ty. 2.3.5 Đối thủ cạnh tranh lao động Trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực cũng là yếu tố cạnh tranh gay gắt.Các doanh nghiệp muốn đạt được những mực tiêu quản trị của mình cần có những chiến lược và chính sách nhân sự phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp luôn tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp khác trong cũng lĩnh vực ngành nghề nhằm có được kinh nghiệm từ những đơn vị khác, giảm chi phí đào tạo, Canh tranh trên thị trường sức lao động là một lĩnh vực phức tạp vì mỗi người đều có khả năng khác nhau, quan điểm công việc và cuộc sống khác nhau. Các doanh nghiệp Việt Nam một khi đã xảy ra hiện tượng mất mát lao động chuyên môn kỹ thuật cao thường là kèm theo những mất mát về việc tiết lộ bí mật công nghệ, bí mật kinh doanh – vấn đề mà hiện nay luật pháp Việt Nam chưa kiểm soát được. 2.3.6 Cơ cấu tổ chức công ty Cơ cấu tổ chức công ty là cách tổ chức công việc, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp.Nó xác định các chức năng, nhiêm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc.Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty.Cơ cấu tổ chức công ty quy định các thức quản trị nguồn nhân lực tại công ty đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ hoặc quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không biết cách để kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn thì công tác tổ chức quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi. Điều này càng thể hiện rõ đối với công ty có cơ cấu tập trung quyền lực vào nhà quản trị cấp cao như Công ty CPXD Hà Nội CPM. 2.4 Những thành công và tồn tại của công tác quản trị nhân lực tại công ty Những năm gần đây tuy còn gặp nhiều khó khăn do chuyển sang cơ chế kinh tế mới, nhưng cán bộ công ty đã cố gắng học hỏi, vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo và có hiệu quả cơ chế quản lý vào điều kiện cụ thể của công ty. Đội ngũ cán bộ công ty đại đa số là những người có năng lực phẩm chất, có trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ cao. Các phòng ban, chức năng công ty được tổ chức gọn, tập trung đầu mối công việc, vận hành theo các cơ chế quản lý một cách có hiệu quả, thúc đẩy sản xuất phát triển. Công ty rất chú ý và coi trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực trong toàn Thang Long University Library 51 công ty. Đặc biệt là công tác bồi dưỡng nghiệp vụ, đào tạo lại lao động. Mặt khác, công ty đã xây dựng được dự thảo quy chế dân chủ trong doanh nghiệp để giải quyết kịp thời các khiếu nại của người lao động. Thêm vào đó, tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty tăng lên một cách đáng kể qua các năm. Điều này nhằm khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên cao hơn. 2.4.1 Điểm mạnh trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty - Bộ máy điều hành quản lý có trình độ và kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong ngành xây dựng, nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi của những yêu cầu từ phía nhà đầu tư, khách hàng và môi trương kinh doanh. - Công ty luôn phát triển vững mạnh trong nền kinh tế thị trường, môi trường làm việc thuận lợi, đãi ngộ xứng đáng. Những điều kiện đó đã thu hút được rất nhiều lao động mong muốn làm việc tại công ty, muốn cống hiến tài năng, kỹ năng của mình cho sự phát triển vững mạnh của công ty. - Công ty cũng tự thấy rõ vai trò của hoạt động nhân sự trong toàn bộ hoạt động của mình Công ty đã biết cách sử dụng tối đa nội lực của mình trong công tác đào tạo nhân sự để từ đó đề bạt, phát triển nhân sự và giúp họ làm tốt công việc hiện tại của mình. Cán bộ công nhân viên được đào tạo ngoại ngữ, các kỹ năng chuyên môn. Biểu dương, khen ngợi đối với những cá nhân có thành tích tốt làm tấm gương cho mọi cá nhân khác noi theo. - Nhân viên của công ty có tinh thần đoàn kết, hỗ trợ nhau trong công việc. - Thời gian qua, công ty vẫn luôn quan tâm đến đời sống của người lao động. Công ty luôn tạo môi trường làm việc tích cực cho người lao động hoàn thành tốt công việc. - Thực hiện kiểm tra sát hạch chặt chẽ trước khi tuyển dụng, nhân viên đã phần nào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 2.4.2 Những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty - Công tác quy hoạch cán bộ còn chưa sâu, việc phát triển các nhân tố mới để có kế hoạch bồi dưỡng cụ thể còn hạn chế. - Tình trạng nợ lương tuy không đáng kể nhưng là tình trạng chung của các công ty hoạt động trong lĩnh vực này, nhưng gây ảnh hưởng đến uy tín của DN đối với người lao động; - Quá trình đánh giá nhân viên phần lớn vẫn dựa vào ý kiến của người quản trị. - Tình hình đào tạo và phát triển chưa thống nhất, chưa đồng bộ trong công ty, còn mang tính chất minh họa; - Công ty mới chỉ xác định được nhu cầu nguồn nhân lực trong thời gian ngắn chứ chưa thực sự chú trọng đến việc hoạch định nguồn nhân lực cho các kế hoạch trung và dài hạn. 52 2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác quản trị nguồn lực tại Công ty Công ty cổ phần xây dựng Hà Nội CPM còn có nhiều tồn tại như trên là do những nguyên nhân sau: - Kế hoạch cho công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty chỉ là các kế hoạch ngắn hạn chưa có kế hoạch trong trung hạn và dài hạn. Điều này gây khó khăn cho Công ty trong nguồn nhân lực chất lượng cho tương lai. - Quyền lực chủ yếu tập trung trong tay nhà quản trị cấp cao. Viêc phân chia công việc còn chưa hợp lý, chưa đúng người đúng vị trí. - Cơ cấu quản lý được phân chia theo chiều dọc gây khó khăn cho các phòng ban chức năng khi liên kết và làm việc với nhau. - Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa rõ ràng. Chính vì những lý do trên mà tác giả đưa ra đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong chương 3. Thang Long University Library 53 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CPXD HÀ NỘI CPM Công tác quản trị nguồn nhân lực của hiệu quả còn phải phù hợp vớiđịnh hướng và mục tiêu phát triển của Công ty chính vì vậy việc nghiên cứu định hướng phát triển của công ty CPXD Hà Nội CPM là tiền đề cho các giải pháp trong phần nội dụng tiếp theo. 3.1 Định hướng phát triển công ty 3.1.1 Định hướng phát triển chung của công ty Có một nhậnđịnh chung rằng: “Thị trường xây dựng Việt Nam đang trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt song cũng là một thị trường có tiềm năng lớn với tổng số vốn đầu tư hàng năm lên tới hàng trăm tỉ đồng cho việc xây dựng kết cấu hạ tầng nhằmđảm bảo cho nền kinh tế Việt Nam có mức tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) hàng năm từ 6,5% đến 7%”. Căn cứ vào dự đoán thị trường và cân nhắc năng lực sản xuất của công ty, hội đồng quản trị đã đưa ra kế hoạch kinh doanh năm 2015 với các chỉ tiêu như sau: Đơn vị tính 1000 đồng Số thứ tự Chỉ tiêu Kế hoạch 1 Tổng doanh thu 810.000.000 2 lợi nhuận trước thuế 30.000.000 3 Lợi nhuận sau thuế 22.500.000 (Nguồn: Phòng hành chính- báo cáo của hội đồng quản trị tại hội đồng cổ đông năm 2015) Năm 2015 để đạt được những chỉ tiêu dăng ký trên, ban lãnh đạo công ty cần nghiên cứu phân tích và đưa ra những giải pháp khắc phục điểm yếu, phát huy thế mạnh để nắm bắt được cơ hội và xác định định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực như sau: Xây dựng các văn bản quy định, tài liệu hướng dẫn và quy trình nghiệp vụ liên quan đến công tác tổ chức, quản lý nhân sự và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với quy mô và tình hình thực tế của công ty. Cơ chế quản lý mới phải phát huy được vai trò lãnh đạo của Đảng, phù hợp với chủ trương chính sách của nhà nước. Nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc công ty cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng thêm lao động có năng lực quản lý và trình độ tay nghề cao là chủ yếu. Do vậy, công tác tuyển dụng cần quan tâm đến chất lượng cácứng viên tuyển dụng, ưu tiên tuyển dụng những kỹ sư tài năng và công nhân lành nghề. 54 Công ty đang cố gắng nỗ lực áp dụng hình thức đăng tuyển(thu hút ứng viên) qua các webside để có thể thu hút được các ứng viên tài năng. Tập trung xây dựng nguồn nhân lực có ý thức kỷ luật, có tinh thần trách nhiệm trong công việc, xoá bỏ tư tưởng bao cấp để mỗi cá nhân, tập thể cố gắng hoàn thành công việc của mình để đạt hiệu quả cao nhất. Đội ngũ kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phải có những sáng kiến, cải tiến phương pháp sản xuất, nghiên cứu các loại vật liệu mới, đưa ra các bản thiết kế độc đáo đápứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Nâng cao trình độ của từng cán bộ công nhân viên trong công ty đặc biệt quan tâm tới đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề, đây chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của công ty. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đáp ứng yêu cầu hiện đại hoá quy trình sản xuất. Tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, công nhân có tay nghề cao đi học tạo các trung tâm đào tạo kỹ thuật ở trong và ngoài nước. Thực hiện chế độ thù lao lao động theo đúng quy định của nhà nước, tiếp tục áp dụng việc giao khoán tiền lương nhằm khuyến khích người lao động tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, đảm bảo thu nhập phù hợp với mức độ đóng góp của người lao động. Khắc phục tình trạng mất cân đối thu nhập giữa cán bộ nhân viên khối văn phòng và lực lượng lao động trực tiếp tại các phân xưởng. Tăng cường thực hiện công tác bảo hộ và an toàn lao động, quan tâm thích đáng tới chế độ đãi ngộ, nhằm tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động. Thực hiện phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật và hợp lý hoá sản xuất, khuyến khích cán bộ công nhân chịu khó tìm tòi sáng tạo trong công việc để có những sáng kiến góp phần khắc phục khó khăn vướng mắc trong sản xuất, tiết kiệm chi phí, mang lại hiệu quả kinh tế cao. 3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao đáp ứng được công tác nghiên cứu, áp dụng công nghệ tiên tiến để đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng. Kiểm soát chặt chẽ số lượng lao động của công ty để có thể đạt được mục tiêu ổn định nguồn nhân lực phục vụ sản xuất kinh doanh nhất là lực lượng lao động theo thời vụ có hợp đồng lao động dưới 3 tháng. Nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động, đặc biệt là đội ngũ kỹ sư tài năng và công nhân lành nghề, từ đó hoàn thiện cơ cấu lao động của công ty. Thang Long University Library 55 Tăng chỉ tiêu đào tạo bên ngoài hàng năm, bổ nhiệm, sắp xếp những cán bộ nhân viên giỏi, có năng lực quản lý vào những vị trí phù hợp, xây dựng mối quan hệ hợp lý giữa các phòng ban. Đảm bảo đầy đủ việc làm cho người lao động trong điều kiện nền kinh tế trong nước và thế giới đang phục hồi sau khủng hoảng và cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt. Trong năm 2015, phòng hành chính phải xây dựng được quy trình đánh giá năng lực thực hiện của người lao động. Đây là yêu cầu tất yếu khách quan để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. 3.2 Giải pháp Những giải pháp dưới đây được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty căn cứ vào thực tế và đánh giá những biến động của thị trường. Các giải pháp đề xuất chủ yếu xoay quanh công tác tuyển dụng, đào tạo, chính sách lương thưởng và xây dựng văn hoá Công ty. 3.2.1 Nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Để có thể nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực thì ngay từ khâu lên kế hoạch Công ty đã cần phải chú trọng và xây dựng một kế hoạch chi tiết cụ thể. Việc lên kế hoạch cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải dựa trên cơ sởđánh giá vàtheo dõi các phòng ban trong công ty đểđánh giá xem hiệu quả nguồn nhân lực tại từng phòng ban hoặc xem có dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực hay không. Đội trưởng các đội kinh doanh, thi công và trưởng các phòng ban là những người nắm rõ nhất về bộ phận của mình. Để phát hiện ra nhu cầu của các phòng ban, định kỳ hàng năm, ban lãnh đạo cần tổ chức các cuộc họp thảo luận trực tiếp về vấn đề nguồn nhân lực để nghe ý kiến của các thành viên chủ chốt này. Nội dung cuộc họp cần được ghi chép cụ thể và thảo luận xoay quanh các vấn đề như: - Hiệu quả công tác của các phòng ban qua các năm hoặc tổng kết năm trước; - Báo cáo về số lượng, cơ cấu nhân sự tại các bộ phận; - Đánh giá thực trạng công việc và năng suất lao động tại các bộ phận; - Những thành tích và những mặt hạn chế trong vấnđề nhân sự tại các bộ phận; - Nguyện vọng,nhu cầu của các trưởng bộ phận đối với vấn đề nhân lực. 3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động hoạch định nguồn nhân lực Nâng cao nhận thức và trình độ cho các cán bộ phòng hành chính của công ty về công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực vàđánh giá lực lượnglao động hiện có của doanh nghiệp. 56 Tiến hành phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp trước khi tiến hành hoạt động dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Do phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của công ty chủ yếu dựa vào nhu cầu của từngđơn vị, do vậy ban Giám đốc công ty phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch, đưa ra các ràng buộc về tài chính, vốn, Dựa vào đó cácđơn vị sẽ dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực của mình. Các số liệu cần thiết phục vụ cho việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực như quy mô, khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho kỳ kế hoạch cần phải được thu thập một cách chính xác và được tiến hành bởi đội ngũ cán bộ có trình độ cao, giàu kinh nghiệm hoặc các chuyên gia bên ngoài. Phòng hành chính thiết lập một hệ thống thông tin dữ liệu về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp, phân tích lỹ lực lượng lao động hiện có về số lượng chất lượng để tiến hành phân loại và đánh giá lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp. 3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tuyển dụng Căn cứ vào chiến lược phát triển của công ty, kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể trong từng giai đoạn, kết quả của hoạt động phân tích công việc và nhu cầu lao động của cácđơn vị để xácđịnh một cách chính xác về số lượng lao động và các vị trí cần tuyển dụng nhân viên sao cho sát với thực tế cần tuyển dụng. tuyển chọn lao động có trình độ chuyên môn cao, có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, phù hợp với chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Để duy trì được lực lượng lao động theo thời vụ công ty cần đa dạng hoá các nguồn tuyển dụng bên ngoài đặc biệt là tuyển dụng bạn bèngười thân của nhân viên trong doanh nghiệp. Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào trong đội thi công trực tiếp thì công ty nên liên hệ trực tiếp với các trung tâm dạy nghề, các trường đào tạo để tuyển chọn những học viên cótay nghề phù hợp với công việc. Sử dụng biện pháp này sẽ giúp công ty giảm được chi phí tuyển dụng nhân sự đồng thời có thể tuyển được nhữnglao động trẻ có trình độ chuyên môn cao, lòng nhiệt huyết và say mê công việc. Việc tuyển dụng nhân sự mới công ty nên chúý hơn nữa vào việc tuyển dụng nhân viên có trình độ tại các phòng ban, thực tế trong những năm gần đây công ty chủ yếu tuyển dụng lao động phổ thông trong khi đó khối nhân viên văn phòng mà cụ thể là phòng kinh doanh đang cần thêm nhân sự. Để đạt được lợi nhuận công ty phải đẩy mạnh hoạt động tìm kiếm và ký kết hợp đồng mới. Vì vậy, sang năm tới công ty nên đầu tư hơn nữa nguồn nhân sự mới cho phòng kinh doanh dặc biệt là cán bộ có kiến thức hiểu biết về marketing và am hiểu tị trường để tìm kiếm khách hàng mới cho công ty. Thang Long University Library 57 Việc kiểm tra lần 1 về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công ty phòng hành chính nên áp dụng hình thức kiểm tra trắc nghiệm để có thể lựa chọn được những ứng viên xuất sắc nhất. Công ty nên tiến hành phỏng vấn lần 2 sau khi thực hiện kiểm tra lần 1 về trình độ chuyên môn của ứng viên để có thể đánh giá ứng viên về: kin nghiệm, tính cách, kiến thức xã hội và khả năng hoà nhập với doanh nghiệp. Nâng cao thu nhập và chế độ đãi ngộ cho nhân viên thử việc để có thể giúp họ nhanh chóng hoà nhập vào môi trường sản xuất kinh doanh của công ty. Đưa thêm điều kiện về năng lực lãnh đạo về năng lực lãnh đạo và điều hành sản xuất, thành tích đặc biệt trong sản xuất kinh doanh của cán bộ được giời thiệu trong trình tự bổ nhiệm cán bộ công ty. Việc tổ chức thăm dò tín nhiệm cán bộ được giới thiệu cần được tiến hành theo hình thức bỏ phiếu kín nhằm đảm bảo trung thực khách quan. 3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo nhân sự Để có được nhân sự giỏi, ngoài công tác tuyển dụng thì công ty phải có kế hoạch đào tạo bài bản.Đối với những nhân viên chưa có kinh nghiệm, đây là cơ hội để họ rèn luyện mình còn đối với nhân viên viên đã có kin nghiệm, đây là thời điểm để nhân viên làm quen, hoà nhập với môi trường làm việc mới. Công tác đào tạo của Công ty nên tập trung theo 2 mảng đó là đào tạo nghiệp vụ và đào tạo văn hoá. 3.2.4.1 Đào tạo nghiệp vụ Đối với nhân viên mới được tuyển, yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ là rất quan trọng quyết định khả năng làm việc sau này. Mặc dù khi cácứng viên được tuyển vào cần có bằng cấp nhưng về cơ bản nhân viên vẫn chưa thể tự mình làm việc do chưa thích nghi được với công nghệ hoặc môi trường làm việc. Việc đào tạo nghiệp vụ có thể tiến hành theo 2 hình thức: - Đào tạo tại chỗ: Hình thức này được thực hiện do chính nhân viên của công ty. Đây là cách công ty vẫnáp dụng và ưu điểm lớn nhất của nó là sự phù hợp với công việc đang tiến hành và tiết kiệm chi phí, thời gian cho công ty. - Thuê ngoài đào tạo: Là việc mở các lớp học hoặc cử nhân viên đi học do các chuyên gia, giảng viên cố trình độ cao đào tạo. Phương thức này công ty mới chỉ áp dụng đối với những người có thành tích cao trong công việc, trưởng các bộ phận. Một số nghiệp vụ công ty nên sử dụng thuê ngoài đào tạo như: + Đào tạo kế toán trưởng, kế toán viên: Để đảm bảo số liệu báo cáo lập chính xác và không có sai sót khi đưa lên các cơ quan nhà nước kiểm duyệt thì nhân viên kế toán ngoài nghiệp vụ chuyên môn hiện có còn cần phải cập nhật các quy định, điều chỉnh của nhà nước. Thành thạo trong việc sử dụng máy vi tính đối với các nghiệp vụ kế toán. 58 + Đào tạo kỹ năng nghề: Việc cử nhân viên sản xuất đi học kỹ năng nghề nghe có vẻ vô lý nhưng trong thời điểm công nghệ liên tục thay đổi như hiện nay thì việc cập nhật công nghệ, cập nhật kỹ thuật sản xuất cũng là điều quan trọng. Những nhân viên được đào tạo có thể tư vấn cho lãnh đạo trong việc nhập thiết bị và tiến hành đào tạo lại cho nhân viên khác trong bộ phận đó. 3.2.4.2 Đào tạo văn hoá Văn hoá giữa các Công ty không giống nhau và điều này ảnh hưởng rất lớn tới việc giữ chân và xây dựng lòng trung thành,lòng tự hào của nhân viên với Công ty. Vấn đề quan trọng này nhưng nhiều Công ty chưa thực sự quan tâm tới.Trong một nền kinh tế hiện đại, việc một Công ty không có văn hoá nổi bật hoặc chính nhân viên của Công ty không hiểu về văn hoá công ty mình là một sự thiếu chuyên nghiệp. Chính vì lý do này mà em xin đề xuất hoạt động đào tạo văn hoá cho nhân viên Công ty đặc biệt là nhân viên mới. Nội dung đào tạo liên quan tới giới thiệu rõ nét về Công ty, các phòng ban, văn phòng làm việc, tham quan nhà xưởng. Việcđào tạo này tốt nhất nên để đại diện của Công ty tiến hành đào tạo cho nhân viên mới. Điều này cũng góp phần cho nhân viên thấy được sự quan tâm và chu đáo của lãnh đạo. Đào tạo về đạo đức kinh doanh, lòng yêu nghề và tình đồng nghiệp: Nội dung đào tạo này có thể nhờ chuyên gia về giảng dạy tại công ty. Hiện nay nhiều trường Đại học trên địa bàn Hà Nội đang giảng dạy môn học Văn hoá doanh nghiệp - Đạo đức kinh doanh. Công ty có thể liên hệ với các giảng viên để được tư vấn và tổ chức lớp. 3.3 Một số kiến nghị 3.3.1 Đối với công ty Hiện nay, công ty không có tổ chức công đoàn. Do vậy, những lúc công nhân viên trong công ty có nhu cầu hỏi liên quan đến các vấn đề như xếp loại khen thưởng, tăng lương nhưng không biết gặp ai. Ban Giám đốc nên tổ chức một thùng thư góp ý nội bộ công ty. Khi đó công ty sẽ hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của nhân viên hơn nhằm giúp cho họ yên tâm hoàn thành tốt công việc. Có một số nhân viên làm việc tốt đã nghỉ việc ở công ty để sang làm cho công ty khác. Công ty chấp nhận giải quyết cho nghỉ nhưng sau đó không tìm hiểu rõ nguyên nhân cho dù lý do mà người lao động đưa ra trong đơn xin nghỉ việc là do vướng bận chuyện gia đình, vì lý do riêng. Trên thực tế, hầu hết các nhân viên xin nghỉ chỉ vì xin vào làm ở những công ty khác vì chưa thoả mãn nhu cầu như mức lương của công ty khác cao hơn. Vì quá cứng Thang Long University Library 59 nhắc khi áp dụng 2 năm tăng lương một lần cho nhân viên, mà lẽ ra những nhân viên làm việc tốt, có sáng kiến hay mang lại lợi nhuận cho công ty nên được xem xét tăng lương. Như vậy, công ty mới có thể níu chân người tàiở lại đóng góp sức mình vào sự phát triển của công ty. 3.3.2 Đối với nhà nước Nhằm mục đích nâng cao chất lượng trong hiệu quả sản xuất nói chung cũng như hiệu quả trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty CPXD Hà Nội CPM nói riêng, ngoài nỗ lực phấn đấu của ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên của công ty không thể không đề cập tới vai trò của nhà nước và các cơ quan cấp trên để hỗ trợ và tạo điều kiện cho công ty trong những năm tới. Nhà nước với vai trò chủ đạo trong nền kinh tế thị trường được thể hiện thông qua việc điều tiết hoạt động kinh tế ở tầm vĩ mô cần phải hướng dẫn, kiểm soát và điều tiết hoạt động các doanh nghiệp trong mọi thành phần kinh tế, thông qua các chính sách pháp luật và các biện pháp kinh tế. Chính sách kinh tế của nhà nước đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc định hướng phát triển sản xuất kinh doanh. Xây dựng là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn cần được nhà nước quan tâm, hỗ trợ các doanh nghiệp. Đất nước đang cố gắng phát huy mọi tiềm năng, tạo đột phá về xây dựng kết cấu hạ tầng và chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nâng cao sức cạnh tranh, đẩy nhan tốc độ tăng trưởng kinh tế, sớm đưa nước ta trở thành nước phát triển có thu nhập lao động cao. Thu nhập cải thiện sẽ khiến cho nhu cầu về hàng hoá, sản phẩm ngày càng nhiều và yêu cầu về chất lượng kỹ tính hơn. Hiện nay, cả doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài đang tham gia hoạt động tại Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn. Dưới đây là một số đề xuất với nhà nước và cơ quan chức năng để góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh nóichung và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực nói riêng tại công ty CPXD Hà Nội CPM. - Một trong những khó khăn hiện nay của nhà nước là thủ tục hành chính cồng kềnh, phức tạp. Chính vì vậy, để các doanh nghiệp có thể nắm bắt kịp thời cơ hội kinh doanh, nhà nước cần đưa ra các thủ tục hành chính gọn nhẹ, thông thoáng, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp. Các cơ quan hành chính, uỷ ban cần đổi mới cung cách phục vụ, tiếp xúc nhân dân để khi có các vụ việc phát sinh, nhân viên của công ty có thể đến thực hiện công tác một cách nhân chóng, hiệu quả nhất; - Nhà nước nên tạo điều kiện thuận lợi trong việc tăng nguồn vốn kinh doanh cho các doanh nghiệp như hạ lãi suất, kéo dài thời hạn cho vay. Đưa ra các quy định về vay vốn và hỗ trợ vay vốn phù hợp để các doanh nghiệp có thể được vay vốn sử dụng đúng mục đích kinh doanh của mình; 60 - Đảm bảo ổn định kinh tếvĩ mô và kiềm chế lạm phát tạo ra các yếu tố cơ bản nhằm ổn định giá cả giúp các doanh nghiệp không gặp nhiều khó khăn trong việc định giá hàng hoá của mình. Việc bình ổn thị trường giá và kiềm chế lạm phát cũng giúp cho chính sách lương, thưởng của công ty được ổn định hơn. Thang Long University Library KẾT LUẬN Với khó khăn chung của nền kinh tế như hiện nay, bất kỳ ngành, lĩnh vự kinh doanh nào cũng có thể gặp trở ngại, thách thức chứ không riêng gì ngành xây dựng ở Việt Nam. Để có thể vượt qua những trở ngại, thách thức và nắm bắt cơ hội thị trường, các công ty nói chung và Công ty cổ phần xây dựng Hà Nội CPM nói riêng phải nỗ lực trong việc tận dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất. Đề tài khoá luận được hoàn thành với mục tiêu kiến nghị giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Hà Nội CPM. Những giải pháp này được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết được học tại trường Đại học Thăng Long và vận dụng vào thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng Hà Nội CPM hi vọng sẽ đem lại thành công cho công tác quản trị nguồn nhân lực quan trọng này. Do thời gian nghiên cứu và năng lực của bản thân có hạn, bài khoá luận chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót và nhầm lẫn đáng tiếc. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ các thầy cô giáo để bài khoá luận này được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảmơn các thầy giáo, cô giáo giảng dạy trong trường đã trang bị đầyđủ kiến thức cho em có thể viết được bài khoá luận này. Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn cô giáo ThS Lê Thị Hạnh đã tận tình hướng dẫn và góp ý cho em có thể hoàn thiện bài. Xin cảm ơn các anh chị trong Phòng kinh doanh của Công ty cổ phần xây dưng Hà Nội CPM đã tạo điều kiện giúp đỡ em có thể hoàn thành bài khoá luận này. Hà Nội – Tháng 10 năm 2015 Sinh viên Đặng Thanh Xuân TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Trần Thị Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh năm 2005. 2. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản thông kê. 3. ThS Lê Thị Hạnh, Slide quản trị nguồn nhân lực, TrườngĐại học Thăng Long. 4. Tham khảo cá thông tin về quản trị nguồn nhân lực, ngành xây dựng và thông tin Kinh tế Việt Nam trên mạng internet. 5. Tham khảo khoá luận tốt nghiệp quản trị nguồn nhân lực của sinh viên trườngĐại học Thăng Long. 6. Các số liệu, tài liệu liên quan thu thập từ Công ty cổ phần xây dựng Hà Nội CPM Thang Long University Library