Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH một thành viên may mặc Bình Dương

nên chi phí in ấn tăng 44.620.500 triệu đồng so với năm 2011. Kinh phí đào tạo bên ngoài công ty: Ngoài việc đào tạo cơ bản, cũng như đào tạo tay nghề tại chỗ cho công nhân viên, công ty còn thường xuyên cử công nhân viên đi học các lớp đào tạo và nâng cao nghiệp vụ, học hỏi khoa học kỹ thuật mới và mời các trung tâm đào tạo về dạy ngay tại công ty. Đầu năm tài chính, công ty sẽ họp ban giám đốc để lập dự toán kinh phí đào tạo ngoại bộ. Nguồn kinh phí này được dự toán dựa trên bình quân kinh phí đào tạo của 2 năm trước đó, cộng thêm 10% dự trù cho việc đào tạo đột xuất. Bảng 2.12 : Bảng kinh phí đào tạo bên ngoài Công ty năm 2011, 2012 và dự toán năm 2013 (Đơn vị tính: Việt Nam đồng) 2011 2012 Trung bình kinh phí 2011-2012 Dự toán 2013 1.269.695.200 1.275.650.000 1.272.672.600 1.399.939.860 (Nguồn: Phòng Nhân Sự) 46 Các lớp đào tạo nghiệp vụ quản lý ngoại bộ do Nhà nước tổ chức đều được công ty cử nhân viên phụ trách đi học đầy đủ. Sau lớp đào tạo, nhân viên đều phải báo cáo lại cho trưởng phòng phụ trách kết quả đào tạo, cũng như những thay đổi mới trong nghiệp vụ quản lý để kịp thời thay đổi và áp dụng vào công việc điều hành của công ty. Mỗi 2 năm, công ty đều mời các kỹ sư, chuyên gia từ các trung tâm về đào tạo kỹ năng chuyên môn cho các cán bộ công nhân viên đứng chuyền, mục đích là để nâng cao tay nghề, cũng như truyền đạt lại những kinh nghiệm trong quá trình đào tạo lại cho công nhân sản xuất. Việc đào tạo được công ty hết sức quan tâm, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến tay nghề và kỹ năng của công nhân viên, và từ đó ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Chính vì vậy, trước mỗi lớp đào tạo tại công ty, dù là nội bộ hay ngoại bộ, phòng nhân sự của công ty và phòng ban liên quan đến nội dung đào tạo cũng đều kết hợp với giáo viên xem xét kỹ lưỡng giáo trình đào tạo, nhằm soạn ra một giáo trình đầy đủ nhất, chính xác nhất, dễ hiểu nhất và truyền đạt tốt nhất nội dung cần đào tạo. 2.2.4. Thực trạng về công tác sử dụng lao động Công ty đã áp dụng nhiều biện pháp quản lý mang lại những kết quả đáng kể. Việc tuyển dụng và đào tạo, khuyến khích người lao động đã được công ty quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng nhân sự ở công ty tăng lên. Song bên cạnh những điểm đã đạt được, vẫn còn tồn tại một số ít mặt hạn chế. Những thuận lợi Công ty đạt được kết quả trên là nhờ sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty đã làm việc hết mình để phục vụ lợi ích của công ty cũng như lợi ích của chính mình. Cơ cấu tổ chức một số năm gần đây đã thay đổi đáng kể và dần dần hoàn thiện hơn nhằm phù hợp hơn với nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của đất nước. Hiện nay công ty đã tạo cho mình thế đứng trên thị trường và là một trong những công ty đạt doanh thu và thu nhập bình quân đầu người cao nhất. Bộ máy lãnh đạo và các phòng ban trong công ty ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức kỷ luật và trách nhiệm luôn luôn được đánh giá tốt. Công ty đã phát huy được sự hợp tác giữa các cá nhân trong công việc, giữa cấp dưới với cấp trên, qua đó chất lượng công việc ngày càng cao. Ban lãnh đạo có chủ trương, đường lối điều hành công ty một cách hợp lý, thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trong công việc của mình để thu lợi nhuận cao nhất cho công ty. 47 Cán bộ công nhân viên trong công ty đều một lòng vì sự phát triển của công ty, quyết tâm ký kết được những hợp đồng lớn cho công ty nhằm thu lợi nhuận. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi và kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi đưa ra thị trường, do đó các sản phẩm của công ty đều có chất lượng tốt, tạo được uy tín với khách hàng. Các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng. Đội ngũ công nhân trong công ty có tay nghề cao, hàng năm lại được đào tạo nên có chất lượng, sức khỏe đảm bảo, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau phát triển tay nghề. Công tác tổ chức lao động được tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lượng lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, có những thời điểm tình hình sản xuất kinh doanh biến động đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất kinh doanh. Bộ phận lao động gián tiếp được bố trí phù hợp với công việc, hạn chế được tình trạng dư thừa lao động ở các phòng ban, do đó hiệu quả lao động tăng lên rõ rệt. Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo sự an tâm, làm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc. Công đoàn công ty luôn quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty bằng nhiều hình thức khác nhau: Thăm hỏi động viên cán bộ công nhân viên khi ốm đau, tổ chức các cuộc thi cắm hoa, nấu ăn, thể dục thể thao và văn nghệ... Hàng năm công ty tổ chức nghỉ mát, tham quan các danh lam thắng cảnh trong và ngoài nước cho cán bộ công nhân viên, tạo cho người lao động sự thoải mái để tiếp tục công việc có hiệu quả. Những khó khăn Bên cạnh những kết quả đạt được trong thời gian qua, Công ty cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong công tác quản lý công việc, thể hiện ở mặt sau đây: • Khả năng phối hợp hợp nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty vẫn còn hạn chế, do đó chưa tạo ra được sự thống nhất chung, sức mạnh chung để từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. • Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, người lao động có tay nghề cao còn lỏng lẻo, chưa khai thác hết khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất kinh doanh còn trì trệ, năng suất lao động chưa cao. 48 2.2.5. Thực trạng về công tác đãi ngộ 2.2.5.1. Đãi ngộ vật chất Công ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương là công ty thuộc sở hữu Nhà nước nên kế thừa đầy đủ chế độ tiền lương theo nội dung hợp đồng lao động. Thời gian qua, công ty đã chấp hành tốt các quy định trong Luật Lao Động, trong đó việc xây dựng thang bảng lương cho lao động công ty được xây dựng cụ thể, chi tiết trong từng năm. Nhờ các chính sách cụ thể như thang bảng lương đã giúp công nhân viên nắm rõ được thu nhập trong thời gian tới là bao nhiêu, từ đó giúp họ an tâm gắn bó với công ty và chuyên tâm hơn trong công việc. Bằng việc theo dõi nhân viên qua hệ thống thẻ từ, camera quan sát, công ty luôn đánh giá đúng đóng góp của từng vị trí công tác trong công ty, gắn liền tiền lương với năng suất, chất lượng và hiệu quả của từng người, khuyến khích người lao động có chuyên môn kỹ thuật cao, khuyến khích nâng cao năng suất lao động. Với số lượng gần gần 2.300 nhân viên, trong đó khoảng 80% là lao động trực tiếp sản xuất, trong những năm gần đây, Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương luôn được đánh giá là một trong những đơn vị đi đầu về chính sách, chế độ đãi ngộ cho công nhân lao động. Lương Lương bình quân của công ty hiện đang cao hơn mức lương tối thiểu vùng là 1.104.000 đồng, và hiện cao hơn các công ty trong cùng ngành trong tỉnh Bình Dương từ 10-15%. Nhờ chính sách lương ưu đãi, nên công nhân viên của công ty luôn gắn bó lâu dài, và đóng góp hết sức mình cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Chu kỳ tính lương của công ty là từ ngày 21 tháng này đến ngày 20 của tháng tiếp theo. Lương được công ty chuyển khoản qua thẻ ATM vào ngày 28 hàng tháng. Bảng 2.13: Bảng thu nhập bình quân của người lao động (Đơn vị tính: VNĐ) Lương nghị quyết Lương thực tế Tỷ lệ vượt Tổng thu nhập (gồm lương + thu nhập khác: tiền ăn, hỗ trợ nhà ở, phụ cấp chuyên cần, hỗ trợ tiền xăng) 3.300.000 3.454.000 4,7% 4.602.400 (Nguồn: Phòng Nhân Sự) 49 lương cơ bản Lương tháng số ngày làm việc cơ bản trong tháng số ngày làm việc thực tế trong tháng trong tháng Công ty áp dụng hình thức trả lương theo tháng cho nhân viên văn phòng, nhân viên làm công tác quản lý, nhân viên kỹ thuật. Tại cửa ra vào khu vực văn phòng và khu vực mỗi xưởng sản xuất đều có gắn máy quẹt thẻ. Nhân viên khi vào làm và ra về đều phải quẹt thẻ để xác nhận thời gian làm việc. Công ty trang bị phần mềm quản lý Lemon để truy nhập và xử lý dữ liệu giờ công của nhân viên để tính lương. = ( ÷ ) × Với công nhân sản xuất, lương được tính theo đơn vị sản phẩm. Công thức tính tiền lương sản phẩm TLsf : Tiền lương sản phẩm. DGi : Đơn giá từng loại sản phẩm. SFi : Số lượng từng loại sản phẩm. i : Chủng loại sản phẩm. Trưởng ca có nhiệm vụ kiểm tra và ghi nhận thực tế số lượng sản phẩm mà mỗi công nhân hoàn thành trong 1 ca. Khi hết ca, trưởng ca có nhiệm vụ nộp bảng tổng hợp lại cho phòng nhân sự để cuối tháng tính lương. Phụ cấp Ngoài tiền lương, công nhân viên còn được hưởng những loại trợ cấp như sau: Đối với nhân viên cấp quản lý: • Phụ cấp chức vụ • Trợ cấp giám sát • Phụ cấp kỹ năng Đối với công nhân sản xuất: • Phụ cấp ca đêm Ngoài ra, toàn bộ công nhân viên đều được hưởng những phụ cấp: • Tiền tăng ca TLsf = ∑ = n i DGi 1 x SFi 50 o Tăng ca ngày thường: 1.5 × lương cơ bản 1 giờ làm việc o Tăng ca ngày nghỉ: 2 × lương cơ bản 1 giờ làm việc o Tăng ca ngày lễ trong 8 giờ: 3 × lương cơ bản 1 giờ làm việc o Tăng ca ngày lễ ngoài 8 giờ: 3.5× lương cơ bản 1 giờ làm việc • Tiền phép năm (lương cơ bản ÷ số ngày làm việc cơ bản trong tháng) • Phụ cấp đi lại (29.500 đồng/ 1 km) • Phụ cấp chuyên cần (200.000 đồng / 1 người) • Phụ cấp nhà ở (100.000 đồng / người) Tăng lương Mỗi năm, công ty đều tiến hành đánh giá mục tiêu cá nhân của công nhân viên toàn công ty và dựa vào kết quả đánh giá để xếp loại công nhân viên, từ đó áp dụng mức tăng lương tương ứng với mỗi xếp hạng. Đầu quý 1 của năm tài chính, mỗi công nhân viên đều làm bảng mục tiêu cá nhân, sau đó đến cuối năm tài chính, sẽ tự đánh giá kết quả công việc mà mình đạt được, sau đó cho điểm theo thang điểm quy định: 0 là không có khả năng thực hiện công việc, 1 là có cố gắng nhưng chỉ hoàn thành được dưới 50% công việc, 2 là chỉ hoàn thành được từ 50% đến dưới 80% công việc, 3 là hoàn thành 100% công việc, 4 là hoàn thành vượt mức 25%. Cấp trên của công nhân viên sẽ dựa vào thang điểm tự chấm của nhân viên, sau đó sẽ họp trực tiếp với nhân viên kết hợp xem xét thực tế quá trình làm việc và chấp hành nội quy của người đó để cùng nhân viên thảo luận, đưa ra điểm phù hợp nhất, tương xứng với công sức cống hiến của nhân viên trong suốt 1 năm. Sau khi cho điểm, cấp trên sẽ dựa theo đó để xếp loại S, A, B, C, D cho nhân viên. Mức tăng lương hàng năm của công ty (tính từ thời điểm tháng 1/2010) Loại Mức tăng (%) Ghi chú S 50 A 25 B 15 C 5 D Không tăng Vi phạm nội quy công ty (Nguồn: Phòng Nhân Sự) Ngoài ra, mỗi đợt Nhà nước tăng lương mức lương tối thiểu vùng, công ty đều xem xét mức lương bình quân tối thiểu của công nhân viên, từ đó đề ra mức tăng lương cơ bản cho toàn thể nhân viên. Cụ thể năm 2012, Nhà nước tăng mức lương thối thiểu vùng từ 2.000.000 đồng lên 2.350.000 đồng, công ty cũng tăng lương cơ bản cho công nhân viên 350.000 đồng/ 1 người. 51 Thưởng Hàng năm, công ty đều thưởng thành tích cho công nhân viên sau 1 năm cống hiến công sức cho sự nghiệp phát triển của công ty. Dựa vào kết quả xếp loại của nhân viên qua việc đánh giá mục tiêu cá nhân, công ty sẽ thưởng cho nhân viên vào đầu tháng 1 của năm tiếp theo. Mức thưởng của công ty Loại Mức thưởng % × (lương cơ bản + phụ cấp chức vụ) Ghi chú S 200 A 150 B 130 C 100 D 90 Vi phạm nội quy công ty (Nguồn: Phòng Nhân Sự) Ngoài ra, vào các dịp lễ tết, công ty đều thưởng cho nhân viên Bảng 2.14 : Bảng chi tiết thưởng lễ (Đơn vị tính: Việt Nam đồng) Số tiền thưởng Ghi chú Tết dương lịch 500.000 Tết âm lịch 2 tháng lương cơ bản Nhân với mức thưởng Quốc tế phụ nữ 300.000 Chỉ dành cho công nhân viên nữ Giỗ Quốc tổ Hùng Vương 500.000 Lễ 30/4 và 1/5 500.000 Quốc khánh 2/9 500.000 (Nguồn: Phòng Nhân Sự) Bên cạnh các chế độ khen thưởng trên, công ty còn có chính sách khuyến khích công nhân viên đưa ra các đề xuất cải thiện công việc. Mỗi đề xuất sẽ được xem xét mức tiết giảm chi phí đem lại cho công ty để xếp loại khen thưởng. Mức thưởng thấp nhất là 50.000 đồng và mức thưởng cao nhất là 5.000.000 đồng/ 1 đề xuất cải thiện. Nhờ chính sách này, trong năm 2011, công ty đã nhận được 106 đề xuất, trong đó có 32 đề xuất được khen thưởng tổng cộng 7.150.000 đồng và qua đó công ty tiết kiệm được 312.000.000 đồng. Trong năm 2012, công ty nhận được 151 đề xuất, trong đó có 41 đề xuất được khen thưởng tổng cộng 18.700.000 đồng và công ty tiết kiệm được một khoản chi phí lãng phí là 507.560.000 đồng. 52 Chế độ nghỉ dưỡng và khám bệnh định kỳ Hằng năm, công ty đều tổ chức 1 chuyến du lịch nghỉ dưỡng cho toàn thể công nhân viên nhằm giúp nhân viên có được 1 dịp nghỉ ngơi sau 1 năm làm việc mệt mỏi. Kinh phí du lịch do công đoàn tài trợ 20% và công ty tài trợ 80%. Cuối tháng 8 hàng năm, công ty tổ chức khám bệnh định kỳ cho toàn thể công nhân viên, nhằm kiểm tra tình trạng sức khỏe và phát hiện kịp thời các trường hợp nhân viên mang bệnh để nhân viên có thể chữa trị kịp thời, đồng thời công ty cũng có kế hoạch điều chuyển tạm thời nhân viên làm công việc phù hợp hơn với tình trạng bệnh lý đến khi nhân viên hết bệnh. Đến nay, công ty đã có 30 tổ công đoàn, định kỳ ngày 10 hàng tháng tổ chức họp để lắng nghe ý kiến, tâm tư nguyện vọng của công nhân. Ngoài ra, các tổ chức công đoàn có đưa vào sử dụng các thùng thư góp ý để thu thập ý kiến của cán bộ công nhân viên để có biện pháp giải quyết kịp thời. Có thể nói, một trong những yếu tố thiết thực nhất để giữ chân người lao động là doanh nghiệp cần có chính sách chăm lo tốt đời sống công nhân lao động. Chính vì vậy, Ban giám đốc và các tổ công đoàn công ty đã phối hợp, thường xuyên quan tâm tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của người lao động, thông qua đó, từng bước xây dựng các chính sách đãi ngộ phù hợp với điều kiện cụ thể, góp phần cho quá trình phát triển của công ty trong thời gian qua. Bên cạnh các chính sách đãi ngộ, hiện 100% công nhân viên của công ty đều được tham gia đầy đủ các chế độ BHYT, BHXH, BHTN, đồng thời được mua bảo hiểm 24/24. Trong số gần 2.300 công nhân viên thì có đến khoảng 1.500 lao động ở xa có nhu cầu về chỗ ở. Nắm bắt được nhu cầu này, công ty cũng đã xây dựng khu phòng trọ nằm trong khuôn viên công ty nhằm giải quyết chỗ ở cho trên 200 công nhân lao động và thuê bổ sung bên ngoài cho 300 công nhân lao động khác. Năm 2009, công ty đã xây dựng và đưa vào sử dụng khu chung cư cho công nhân. Khu chung cư có khả năng tiếp nhận khoảng 1.200 công nhân lưu trú, góp phần giải quyết 100% nhu cầu về chỗ ở cho công nhân lao động từ các tỉnh thành khác đến làm việc tại công ty. Chương trình giải quyết chỗ ở cho công nhân lao động là một trong những chính sách được đông đảo công nhân lao động tán thành và ủng hộ. Ngoài vấn đề về chỗ ở miễn phí, công nhân còn được phục vụ bữa cơm trưa miễn phí. Bên cạnh đó, do khu chung cư nằm ngay trong khuôn viên công ty nên cũng đã giúp công nhân tiết kiệm một khoản chi phí xăng xe đi lại. 53 Đặc biệt hàng năm, công ty còn phối hợp với Công đoàn công ty tổ chức xe đưa đón cho công nhân viên về quê ăn Tết, triển khai chương trình “Mái ấm công đoàn” nhằm xây dựng các căn nhà tình thương cho công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn. Năm 2011, chương trình này đã trao 6 căn nhà tình thương cho công nhân viên khó khăn về nhà ở gồm: 1 căn ở Bình Dương, 2 căn ở Kiên Giang, 1 căn ở Sóc Trăng, 2 căn ở Bến Tre. Đến đầu năm 2012, công ty tiếp tục trao 1 căn cho công nhân ở Yên Bái. Hàng năm vào dịp tết âm lịch, tết trung thu, công ty và công đoàn đều tổ chức tặng quà cho toàn thể công nhân viên. Ngoài ra, công đoàn công ty còn tổ chức tặng quà sinh nhật cho nhân viên. Giá trị của các phần quà tuy không lớn, nhưng cũng đã góp phần động viên tinh thần làm việc của nhân viên. 2.2.5.2. Đãi ngộ phi vật chất Công ty luôn tạo điều kiện cho công nhân viên có một môi trường làm việc an toàn nhất bằng việc soạn thảo và phổ biến những hướng dẫn thực hiện công việc an toàn. Công ty sắp xếp thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý cho công nhân viên: mỗi ca đều có 2 giờ giải lao, mỗi giờ giải lao là 15 phút, mục đích là để nhân viên có thể nghỉ ngơi, thư giãn để tiếp tục làm việc tốt hơn. Hằng năm, công ty đều tổ chức các cuộc thi văn thể mỹ, nấu ăn…để tạo sân chơi giải trí lành mạnh cho nhân viên thể hiện tài năng cá nhân và giành về những phần quà khích lệ tinh thần. Bên cạnh đó, mỗi năm 1 lần, công ty phát động cuộc triển lãm tranh về môi trường, cũng như thường xuyên gửi những câu hỏi về môi trường để nhân viên tìm hiểu và trả lời để nhân viên thể hiện ý thức của mình về bảo vệ môi trường. 2.3. Định hướng phát triển 2.3.1. Định hướng phát triển công ty Trên cơ sở kết quả hoạt động của năm trước, kết quả nghiên cứu thị trường, đồng thời đánh giá những điều kiện thuận lợi và khó khăn của công ty, cùng với việc mở rộng đầu tư thêm nhà xưởng để tiếp tục phát huy thế mạnh của mình và góp phần cùng với các doanh nghiệp trong toàn ngành thực hiện chiến lược tăng tốc phát triển ngành dệt may Việt Nam, công ty đã và đang phấn đấu thực hiện tốt các chỉ tiêu sau: • Mở rộng thị trường của công ty tới các thị trường có nhiều tiềm năng Trong năm tới, công ty sẽ tiếp tục nghiên cứu và tìm phương án phát triển mở rộng thị trường của công ty tới các thị trường có sức tiêu thụ lớn như Mỹ, 54 Nga, EU… Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng đầu tư đến thị trường châu Á như Hàn Quốc, Nhật Bản… Mặt khác, xu hướng hiện nay trên thế giới về sản xuất hàng may mặc đang có sự di chuyển từ các nước phát triển sang các nước đang phát triển và chậm phát triển để tiết kiệm chi phí, chính vì vậy công ty sẽ nỗ lực tìm kiếm bạn hàng ở các nước phát triển, ký kết hợp đồng trực tiếp với khách hàng để thu lợi nhuận cao hơn. • Từng bước đẩy mạnh hình thức xuất khẩu tự doanh Theo phương thức xuất khẩu tự doanh, công ty chủ động sản xuất kinh doanh và lợi nhuận thu hồi về lớn hơn rất nhiều so với hoạt động gia công cho khách hàng. Thực hiện phương thức xuất khẩu tự doanh đòi hỏi công ty phải có vốn lưu động lớn, đảm bảo nguồn dự trữ nguyên phụ liệu tốt. Tuy nhiên, hiện nay nguồn nguyên phụ liệu công ty tìm được vẫn chưa đáp ứng đủ cả về số lượng lẫn chất lượng. Do đó, trong thời gian tới, phương thức gia công vẫn được chú trọng duy trì. • Nâng cao hiệu quả hoạt động xuất khẩu hàng may mặc Trong những năm tới, công ty đề ra phương hướng phấn đấu tăng trưởng hàng năm, tìm ra những biện pháp tổ chức sản xuất, quản lý, khai thác nhiều đơn hàng trực tiếp để nâng cao tỷ lệ lợi nhuận đầu tư cho phát triển công ty, tạo điều kiện làm việc tốt hơn cho cán bộ công nhân viên, tăng đóng góp vào ngân sách Nhà nước và tăng thu nhập lao động hàng năm. Bên cạnh đó, công ty không ngừng tìm kiếm nguồn nguyên liệu với giá rẻ phục vụ cho sản xuất, tiết kiệm chi phí, giảm giá thành cho sản phẩm. đồng thời liên kết với các đơn vị khác trong ngành, đặc biệt là các doanh nghiệp dệt cung cấp nguyên liệu có chất lượng tốt để chủ động sản xuất, xuất khẩu. Trong những năm tới, công ty còn chủ động đầu tư máy móc, thiết bị công nghệ hiện đại để tăng năng lực sản xuất, tăng khả năng cạnh tranh, tạo điều kiện thâm nhập các thị trường khó tính trên thế giới, đồng thời liên kết với các doanh nghiệp khác cùng ngành để triển khai những đơn hàng lớn xuất khẩu sang thị trường nước ngoài và hợp tác vơi khách hàng để mở văn phòng đại diện trực tiếp tiếp cận thị trường. 2.3.2. Định hướng phát triển công tác nhân sự Trên nền tảng một hệ thống quản trị nhân sự được xây dựng khá vững chắc và ngày càng hoàn thiện, công ty đang từng bước hướng tới mục tiêu: 55 • Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. • Phải có sự đổi mới về tư duy kỹ thuật, mỗi cán bộ kỹ thuật đều phải đặt câu hỏi cho mình: ngày hôm nay ta đã đóng góp cho công tác kỹ thuật của công ty trong giai đoạn cách mạng về công nghệ này để giúp cho công ty vững bước trong hoạt động sản xuất kinh doanh. • Trong thời gian tới mục tiêu phấn đấu của công ty là đưa tổng thu nhập bình quân của người lao động lên khoảng 4.800.000đồng/ tháng. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. • Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân có tay nghề cao phải có sức bật mới, có những sáng kiến cải tiến, có sự thay đổi về mẫu mã chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. • Nâng cao trình độ của từng cán bộ công nhân viên trong công ty đặc biệt là đội ngũ kỹ sư, công nhân có tay nghề, có chính sách khuyến khích nhân viên gắn bó với công việc, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm trước các công việc được giao. • Cải tiến cách quản lý để lao động có hiệu quả cao. Xây dựng đội ngũ lao động có ý thức tổ chức kỷ luật, ý thức vệ sinh lao động, vệ sinh công nghiệp và tác phong công nghiệp. • Có sự kết dính kết giữa các đơn vị sản xuất cũng như các phòng ban với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành sản xuất cũng như tiến độ sản xuất chấm dứt tình trạng mất đồng bộ trong sản xuất. • Đảm bảo đủ việc làm cho các cán bộ công nhân viên trong công ty, tránh tình trạng lãng phí thời gian. • Công tác tiền lương phải có sự đổi mới hợp lý làm sao cho vừa thực tế với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vừa bảo đảm được theo chế độ, khắc phục tình trạng mất cân đối mức thu nhập giữa lao động ở khối phân xưởng và lao động ở các phòng ban. • Chăm lo và đảm bảo các điều kiện an toàn và các điều kiện làm việc cho người lao động. • Duy trì chế độ cấp phát bảo hiểm cho người lao động, tổ chức khám sức khoẻ và kiểm tra bệnh nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên. • Đẩy mạnh công tác chăm lo vật chất cho cán bộ công nhân viên vào các dịp lễ, tết. 56 • Phát động sâu rộng hơn nữa trong toàn thể cán bộ công nhân viên phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khoẻ. • Phát động phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lĩnh vực sản xuất. Các phong trào trên đều có tổng kết và có khen thưởng, mức khen thưởng sẽ được gia tăng hơn so với các năm trước để khuyến khích mọi người trong công ty nhiệt tình hưởng ứng. Tóm tắt chương 2 Qua phân tích tình hình thực tế công tác quản trị nhân sự tại Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương, ta thấy công ty có một lực lượng lao động có tay nghề cao và một đội ngũ quản lý có năng lực. Công ty đã thực hiện khá tốt từ công tác tuyển dụng cho đến công tác đãi ngộ nhân sự. Nguồn tuyển dụng được công ty khai thác triệt để nhằm tạo được nguồn lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề tốt nhất để phục vụ cho sản xuất kinh doanh. Công tác đào tạo được thực hiện thường xuyên, bài bản và đẩy đủ nên trình độ và tay nghề của đội ngũ cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao. Công tác đãi ngộ của công ty được thực hiện rất tốt cả về vật chất và tinh thần, từ đó đã tạo động lực cho công nhân viên làm việc năng suất hơn và gắn bó hơn với công ty. Cán bộ công nhân viên đa số là người trẻ, có trình độ chuyên môn cao, năng động, sáng tạo. Môi trường làm việc có kỷ cương, nề nếp. Tuy nhiên, công ty cũng cần xem xét lại sự phối hợp làm việc giữa các phòng ban để nâng cao hiệu quả sản xuất của công ty, đồng thời giám sát chặt chẽ hơn quá trình làm việc của nhân viên kỹ thuật để khai thác hết năng suất làm việc của đối tượng lao động này. Bên cạnh đó, với môi trường cạnh tranh về tiền lương cũng như những thay đổi liên tục trong môi trường pháp lý đòi hỏi công ty cần tiếp tục đề ra những chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn nữa. 57 CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV MAY MẶC BÌNH DƯƠNG 3.1. Những giải pháp cho công tác quản trị nhân sự tại Công ty 3.1.1. Phân tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc Hiện tại công ty vẫn chưa chú trọng vào khâu này, tuy nhiên đây lại là một bước khá quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Nếu khâu phân tích và xây dựng bảng mô tả công việc được thực hiện tốt thì sẽ: • Là tiêu chuẩn để tiến hành tuyển dụng nhân sự • Là căn cứ để đánh giá hiệu quả công việc được tốt hơn. • Hỗ trợ tích cực cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc trong công ty nhằm đạt được hiệu quả công việc tốt nhất. • Là tiêu chuẩn để đánh giá kết quả thực hiện công việc của toàn thể nhân viên trong công ty sao cho chính xác nhất, tránh trường hợp thiên vị và đố kỵ lẫn nhau. • Là khuôn mẫu để từ đó chuẩn bị nội dung cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực để đáp ứng nhu cầu công việc. 3.1.2. Giải pháp cho công tác tuyển dụng Việc tuyển dụng nhân sự mới công ty nên chú trọng hơn trước vào các phòng ban mà cụ thể là phòng kinh doanh. Mấy năm gần đây công ty có tuyển dụng thêm một số nhân sự nhưng chủ yếu là tuyển thêm các lao động có tay nghề cao vào bộ phận lao động trực tiếp. Trong khi đó khối phong ban mà cụ thể là phòng kinh doanh đang cần thêm nhân sự. Mục đích của bất cứ doanh nghiệp nào hoạt động trên thị trường là tìm kiếm lợi nhuận và Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương cũng không phải là một ngoại lệ. Vậy thì để đạt được lợi nhuận công ty phải đẩy mạnh hoạt động bán hàng tăng doanh số. Chức năng chính của công ty là sản xuất, nhưng hiện nay công ty phải tự tìm kiếm đầu ra cho mình và đây chính là nhiệm vụ của phòng kinh doanh. Vì vậy công ty nên đầu tư hơn nữa nguồn nhân sự mới cho phòng kinh doanh đặc biệt là các cán bộ có kiến thức hiểu biết về Marketing và am hiểu thị trường để tìm kiếm các bạn hàng mới cho công ty. Các nhà quản trị gia là những người có tuổi, dầy dạn kinh nghiệm, nhưng để thích hợp với sự thay đổi liên tục của cơ chế thị trường thì họ chưa thật năng động. Vì vậy công ty nên thực hiện 3 năm một nhiệm kỳ đối với các cấp quản trị để tạo sự năng động và phù hợp với nền kinh tế thị trường. Việc tuyển dụng các chức vụ quản 58 trị từ bên ngoài công ty sẽ làm cho các cán bộ hiện thời của công ty phải năng động sáng tạo hơn nữa để ganh đua với những người từ bên ngoài. Trước khi tiến hành tuyển dụng nhân sự, công ty nên dựa vào tình trạng thực tế của mình và dựa vào kết quả của công tác phân tích công việc để làm cơ sở cho việc tuyển dụng nhân sự. Cần xác định rõ các yêu cầu, đòi hỏi của từng công việc cụ thể. Việc tuyển dụng nhân sự phải được tiến hành công khai, công bằng giữa các cá nhân tham gia vào việc tuyển dụng. Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào trong các phân xưởng trực tiếp sản xuất thì công ty nên liên hệ trực tiếp với các trung tâm dạy nghề, các trường chuyên nghiệp tuyển chọn những học viên có học lực và tay nghề tốt phù hợp với công việc. Sử dụng biện pháp này sẽ giúp công ty giảm được chi phí tuyển dụng nhân sự đồng thời có thể tuyển được những người phù hợp. Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào làm việc ở các phòng ban công ty nên kết hợp với một số trường Đại học bằng cách “đặt hàng” họ với các tiêu chuẩn mà công ty đề ra, chắc chắn công ty sẽ tìm được nguồn nhân sự phù hợp. 3.1.3. Giải pháp cho công tác bố trí nhân sự Tạo ra cơ cấu hợp lý là vấn đề có tính chất chiến lược, đảm bảo tính chất hợp lý của dây chuyền công việc, từ đó giảm bớt được căng thẳng mệt nhọc của người lao động, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công tác, khai thác triệt để tiềm năng của con người. Muốn công ty phát huy hết khả năng của mình các nhà quản trị nhân sự cần chú ý hơn nữa đến công tác bố trí nhân sự ở các mặt sau: • Bộ phận lãnh đạo quản lý của công ty nên được bố trí hợp lý hơn, ngoài trọng trách quản lý điều hành công ty, các cán bộ này nên kiêm nhiệm các chức vụ khác như Giám đốc xí nghiệp. Như vậy tuy khối lượng công việc có tăng lên nhưng thực chất lại hỗ trợ nhau tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tốt hơn mà nhờ đó bộ máy quản lý được tổ chức gọn nhẹ hơn tạo điều kiện tốt để điều hành công ty. • Công ty nên tận dụng, sử dụng những cán bộ công nhân viên thực sự cần thiết có tay nghề, lòng trung thành gắn bó với công ty, tìm cách giảm tối thiểu lượng công nhân bên ngoài. 3.1.4. Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ vững định hướng, bám sát mục tiêu, đa dạng hóa loại hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp và phân bổ chi phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất. 59 Để thích ứng với yêu cầu kinh doanh của cơ chế thị trường thì nhu cầu đào tạo và đào tạo lại đối với mỗi một cá nhân là hết sức cần thiết và không có điểm dừng. Công ty phải luôn duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người. Do đặc thù là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với chức năng sản xuất là chủ yếu cho nên lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng số lao động vì vậy công ty nên chú trọng tới công tác đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân hơn nữa. Công ty áp dụng một số phương pháp đào tạo nhằm nâng cao trình độ kỹ thuật cho công nhân bằng việc khác như: • Gửi công nhân đi học nghề ở các trường dạy nghề để nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện các kiến thức về lý thuyết và được tiếp cận với các chương trình giảng dạy mới tiên tiến hơn vì khoa học kỹ thuật luôn luôn thay đổi. Những người được chọn đi học phải là các cá nhân có phẩm chất, tư cách đạo đức tốt, có lòng yêu nghề, có trình độ chuyên môn từ khá trở lên. Sau khi được cử đi học họ phải có trách nhiệm là quay về làm việc cho công ty, lấy những kiến thức mà mình vừa học được truyền lại cho những công nhân cùng làm việc trong một phân xưởng. • Ngoài ra công ty nên tiếp tục hình thức đào tạo truyền thống của mình là đào tạo tại nơi làm việc đó là các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. • Công tác tổ chức thi lên tay nghề nên được thực hiện thường xuyên hơn nhằm khuyến khích công nhân không ngừng học hỏi để nâng cao tay nghề, từ đó đem lại năng suất sản xuất cao hơn. • Ngoài ra công ty nên chú trọng hơn đến vấn đề đào tạo nhân sự tại các phòng ban chức năng, để nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung và hiệu quả quản trị nhân sự nói riêng. Mặc dù là đơn vị sản xuất nhưng không có nghĩa là nhiệm vụ của công ty chỉ là sản xuất xong cứ để đấy mà sản xuất xong công ty phải tìm được thị trường đầu ra để tiêu thụ sản phẩm, đây là nhiệm vụ của các phòng ban chức năng mà cụ thể là của phòng kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nâng cao trình độ của các nhân viên phòng ban chức năng nói chung và các nhân viên ở phòng kinh doanh nói riêng cũng không kém phần quan trọng. • Tổ chức cho các cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt khác cùng nghành về các phương pháp quản lý, sau đó sẽ rút ra các ưu điểm để vận dụng vào công ty của mình một cách hợp lý nhất, giúp cho việc cải thiện công tác quản trị nhân sự trong công ty. 60 • Tổ chức các buổi hội thảo về các biện pháp quản lý, nâng cao hiệu suất công việc trong nội bộ doanh nghiệp. Thêm vào đó công ty nên đào tạo nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong công ty về: ý thức tự quản, bảo vệ sự thất thoát của tài sản, nâng cao ý thức giữ gìn vệ sinh công nghiệp, nâng cao tác phong công nghiệp cho mọi thành viên. 3.1.5. Giải pháp cho công tác đãi ngộ Đãi ngộ vật chất Trong những năm tới ban lãnh đạo công ty xác định là phải tăng được mức thu nhập cho người lao động, vậy để tăng thu nhập cho người lao động thì công ty phải tập trung vào việc tăng doanh thu và mở rộng thị trường tiêu thụ, muốn mở rộng được thị trường thị trường tiêu thụ thì công ty phải chú trọng đến công tác Marketing, tất cả các hoạt động này đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là tăng thu nhập cho người lao động. Tiền thưởng là vấn đề công ty nên quan tâm chú ý nhiều hơn nữa. Tiền thưởng là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Công ty nên trích hẳn ra một quỹ gọi là quỹ khen thưởng. Quỹ này được dành cho tất cả các cá nhân và tập thể có thành tích công tác tốt, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lao động. Số tiền thưởng cho các cán bộ công nhân viên có thành tích tốt phải có một mức giá trị kinh tế đủ để khuyến khích các cán bộ công nhân viên trong công ty làm tốt công việc hơn nữa. Bên cạnh tiền thưởng, công ty cũng cần tạo điều kiện thăng tiến cho những cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc, từ đó tạo động lực cho toàn thể công nhân viên cùng nhau thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đãi ngộ tinh thần Công ty nên có kế hoạch sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi một cá nhân có thể tự nâng cao trình độ cho bản thân. Các nhà quản trị gia nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong công ty: nắm vững tên, tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới, tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. Bên cạnh đó, cấp lãnh đạo của công ty cũng cần nắm vững hoàn cãnh gia đình 61 của những nhân viên cấp dưới, thường xuyên quan tâm và động viên họ để tạo môi trường làm việc thân thiện và thoải mái. Công ty cần quan tâm hơn nữa đến việc cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh công nghiệp trong công ty để người lao động đảm bảo được sức khỏe và có tâm trạng thoải mái khi làm việc; áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý nhất là cho các công nhân sản xuất ở phân xưởng; tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. 3.2. Những kiến nghị nhằm cải thiện và hỗ trợ cho công tác quản trị nhân sự 3.2.1. Những kiến nghị đối với công ty Công tác quản lý nhân sự Đối với cán bộ quản lý • Hình thức hoạt động xuất khẩu của công ty là xuất khẩu trực tiếp hàng may mặc, do đó đòi hỏi công ty cần có đội ngũ nhân viên tác nghiệp kinh doanh có kinh nghiệm, thông thạo nghiệp vụ xuất nhập khẩu, có đủ năng lực để tìm hiểu một cách rõ ràng, chính xác, kịp thời nhu cầu của thị trường quốc tế và khả năng đáp ứng của công ty. • Xây dựng chiến lược đào tạo cho cán bộ cấp quản lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực kinh doanh như: năng lực đàm phán, nghiệp vụ thuê phương tiện vận tải và mua bảo hiểm hàng hóa đường biển, thủ tục hải quan... để có thể giành được những điều kiện thuận lợi cho công ty khi đàm phán ký kết hợp đồng xuất khẩu. • Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc tập huấn nâng cao kiến thức cho nhân viên, kích thích nhân viên nâng cao kiến thức, nâng cao tay nghề. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất • Tay nghề của người công nhân liên quan trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và năng suất lao động, do đó công ty phải đẩy mạnh việc đào tạo tay nghề cho công nhân các bậc thợ, đặc biệt là lao động trẻ đang theo học việc. • Việc nhập và thay đổi các máy móc hiện đại, công nghệ tiên tiến thì việc cần thiết là tổ chức hướng dẫn cách vận hành, thao tác, sửa chữa để nâng cao chất lượng cũng như số lượng sản phẩm sản xuất ra. • Trong sản xuất, công ty cần phải quản lý chặt chẽ hơn về số lượng, chất lượng, định mức sản phẩm để tránh lãng phí không cần thiết. Công ty cần 62 thực hiện biện pháp thưởng phạt phân minh, tạo môi trường thoải mái, sạch sẽ, đoàn kết... nhằm kích thích hơn nữa tinh thần làm việc của công nhân. • Hàng năm công ty đều tổ chức cuộc thi nâng cấp tay nghề, công nhân có tay nghề giỏi... đó là biện pháp bổ ích có tác dụng kích thích người lao động không ngừng hoàn thiện tay nghề và chuyên môn để đáp ứng tốt nhu cầu "nguồn nhân lực chất lượng cao" hiện nay của công ty. Trong thời gian tới, công ty cần duy trì phương pháp này bằng việc cổ vũ bằng động lực, bằng hiện vật, tinh thần xứng đáng, kịp thời cho những người có tay nghề giỏi, có tinh thần trách nghiệm phấn đấu cao, những người có sáng kiến giúp ích cho hoạt động sản xuất của công ty... với mục đích là tạo dựng môi trường làm việc khoa học hiện đại, đoàn kết, năng động, cạnh tranh công bằng, tạo động lực học hỏi kinh nghiệm và hoàn thiện bản thân, tay nghề, phấn đấu không ngừng cho năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Bên cạnh việc tạo điều kiện nâng cao tay nghề và thu nhập cho người lao động và mang lại cho họ một môi trường làm việc tốt nhất, công ty cũng cần chú trọng đến việc xây dựng một chế độ thưởng phạt phân minh. • Đối với hành vi trộm cắp tài sản: tiến hành kỷ luật và yêu cầu bồi thường số tiền thiệt hại. • Đối với hành vi vi phạm nội quy thì tiến hành lập biên bản và phạt thẻ tùy theo mức độ vi phạm • Nhằm đảm bảo giờ giấc làm việc theo đúng quy củ, công ty ra quy định nếu đi trễ 2 lần trong 1 tháng thì sẽ bị trừ lương, đồng thời lập biên bản. • Giao trách nhiệm quản lý tài sản cho từng cá nhân và nếu làm hư hỏng, mất mát thì phải bồi thường nhằm nâng cao ý thức tự bảo vệ tài sản công ty. Công tác nghiên cứu, thiết kế sản phẩm Mặc dù công ty có đầu tư vào công tác nghiên cứu thiết kế sản phẩm, nhưng việc đầu tư này vẫn chưa được đúng mức. Phần lớn công tác nghiên cứu, thiết kế chủ yếu tập trung vào khâu kỹ thuật, tính toán nhằm thực hiện tốt nhất mẫu sản phẩm do khách hàng cung cấp. Để nâng cao khả năng thiết kế sản phẩm, mẫu mã thì công ty cần chăm lo bồi dưỡng kỹ năng của đội ngũ thiết kế, tìm cách săn những tài năng thiết kế trẻ từ các trường đại học... Các sản phẩm của công ty chưa thực sự đa dạng, mẫu mã và chất liệu kém đặc trưng... vì thế chưa thu hút được khách hàng mới và những khách hàng có yêu cầu cao về thẩm mỹ. Các sản phẩm hiện nay chủ yếu làm theo đơn đặt hàng của khách, công ty chưa quan tâm, chú trọng đến việc xây dựng dòng sản phẩm mang thương 63 hiệu, đặc trưng thiết kế của công ty. Trong tương lai, việc có những sản phẩm đặc trưng sẽ giúp công ty tạo dựng được thương hiệu, chủ động trong việc tiêu thụ sản phẩm, thâm nhập thị trường thế giới. Quy trình công nghệ trong sản xuất kinh doanh Để nâng cao năng suất, chất lượng, gia tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm, công ty cần không ngừng tiếp cận những công nghệ kỹ thuật tiên tiến trong sản xuất cũng như quản lý. Tuy nhiên, công ty cũng cần cân nhắc những lợi ích và triển vọng và công nghệ đó đem lại trong tương lai để có những quyết định đầu tư đúng đắn. Ngoài ra, công ty cần chú trọng hơn nữa đến công tác đào tạo, tập huấn đội ngũ cán bộ nhân viên, công nhân về việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và kinh doanh. Điều này không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn tạo nên môi trường làm việc chuyên nghiệp, gia tăng sức cạnh tranh của công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Nguồn nguyên vật liệu Nguồn nguyên liệu ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, vì thế ngoài việc duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp hiện tại, công ty nên chủ động hơn trong việc tìm kiếm các nhà cung cấp mới trong và ngoài nước. Điều này giúp công ty hạn chế được rủi ro về giá cả, chủ động tìm được nhà cung ứng thay thế kịp thời khi có biến động ngoài ý muốn xảy ra. Để làm tốt điều này, công ty nên chú trọng đầu tư cho công tác nghiên cứu, tìm hiểu năng lực cung cấp, chất lượng nguồn nguyên phụ liệu, cũng như các yếu tố môi trường như địa lý, tập quán thương mại của đối tác cung ứng. Ngoài ra, công ty nên tiến hành những phân tích nhận định tính chu kỳ biến động giá dựa trên kinh nghiệm hoạt động, kết hợp việc nghiên cứu tình hình kinh tế vĩ mô, tình hình biến động nguồn vật tư trong và ngoài nước, qua đó lập nguồn dự phòng tài chính để phục vụ cho việc mua dự trữ nguồn nguyên phụ liệu, dự trữ ngoại tệ một cách linh hoạt nhằm tận dụng thời cơ khi giá thấp, giảm giá thành đầu vào, góp phần nâng cao lợi nhuận cho công ty. Công tác Marketing và nghiên cứu thị trường. Đối với những thị trường cũ, công ty nên thường xuyên nghiên cứu và đánh giá lại toàn bộ thị trường, nhu cầu thị trường về hàng may mặc theo từng giai đoạn, từng thời kỳ với những cơ hội, thách thức mới. Đặc biệt, công ty cần nghiên cứu kỹ các quy định pháp luật, môi trường văn hóa xã hội, nhu cầu và thị hiếu của người dân 64 tại nước mà công ty hướng đến để có những thay đổi phù hợp trong sản phẩm của mình. Công ty cần đánh giá và so sánh một cách trung thực, khách quan những điểm mạnh, điểm yếu của công ty với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra chiến lược đúng đắn cho sản phẩm của mình. Việc nghiên cứu, phân tích các đối thủ cạnh tranh như phương hướng hoạt động kinh doanh, đặc điểm sản phẩm, giá cả, nguồn nguyên vật liệu... là rất cần thiết để đưa ra những biện pháp nâng cao sức cạnh tranh của công ty phù hợp. Công ty cần không ngừng tìm kiếm thị trường mới, tiếp cận thông tin về các thị trường tiềm năng... Công tác xúc tiến sản phẩm Công ty cần chuyên nghiệp hóa vấn đề thông tin liên lạc như cải tiến Website của công ty sao cho bắt mắt, tiện dụng, dễ dàng cho người sử dụng. Website nên sử dụng nhiều thứ tiếng và thường xuyên cập nhật thông tin về sản phẩm để dễ dàng cho người tiêu dùng, đặc biệt là khách hàng nước ngoài, tìm kiếm các thông tin về sản phẩm. Điều này cũng tạo thuận lợi cho doanh nghiệp để tiến hành nghiên cứu các thông tin về thị hiếu và tiềm năng phát triển của thị trường nước ngoài. Người phụ trách liên lạc phải thông thạo cả 4 kỹ năng tiếng Anh. Việc trả lời thư điện tử của khách hàng cũng cần nhanh chóng, chuyên nghiệp và chính xác. Công ty nên chuyên nghiệp hóa hoạt động marketing: tuyển dụng nhân viên marketing chuyên nghiệp, xây dựng và phát triển thương hiệu riêng cho mình. Công ty cần đưa ra nhiều biện pháp nhằm thúc đẩy hoạt động bán hàng như áp dụng chính sách chiết khấu, giảm giá, thường xuyên thu thập thông tin về chính sách tín dụng của đối thủ cạnh tranh về vốn, giá cả, chất lượng hàng hóa để đưa ra thời hạn tín dụng cũng như mức chiết khấu phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Nghiệp vụ xuất nhập khẩu Công ty cần đầu tư hơn nữa để nâng cao trình độ, nghiệp vụ cho nhân viên: tổ chức các buổi tập huấn, đào tạo nghiệp vụ như các điều kiện trong Incoterm, các quy định, thông tư mới liên quan đến xuất nhập khẩu, tổ chức cho cán bộ nhân viên tham gia những khóa học nâng cao với sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn... nhằm nâng cao năng lực đàm phán, đem lại nhiều hợp đồng có lợi cho công ty. Đồng thời công ty cần chú trọng nghiên cứu thị trường, thu thập đầy đủ thông tin về thị trường, công ty đối tác và năng lực của đội ngũ đàm phán của họ, từ đó chủ động và linh hoạt hơn trên bàn đàm phán, đem lại những điều kiện có lợi cho công ty. 65 Công ty nên xây dựng mối quan hệ làm ăn lâu bền với nhiều đại lý, trung gian vận chuyển, bảo hiểm, hãng tàu trong và ngoài nước. Điều này giúp công ty chủ động trong việc giành quyền vận tải và bảo hiểm, cải thiện tình trạng ‘mua CIF, bán FOB’, hạn chế rủi ro, đem lại nhiều lợi nhuận hơn. 3.2.2. Những kiến nghị đối với cơ quan Nhà Nước 3.2.2.1. Những kiến nghị nhằm hỗ trợ công tác quản trị nhân sự Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, nhân tố quyết định thắng lợi là nguồn nhân lực chất lượng cao. Để có được nguồn nhân lực đạt chất lượng thì cần phải chú trọng công tác đào tạo và bồi dưỡng năng lực. Chính vì vậy, các Bộ ngành liên quan cần chú trọng : • Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn o Giáo viên : phải có trình độ cao học trở lên, phải có tư duy kinh tế, phương pháp sư phạm vững, có tinh thần trách nhiệm và phải thường xuyên đổi mới và bồi dưỡng năng lực nghiệp vụ chuyên môn. o Trang thiết bị giảng dạy : liên tục đổi mới và nâng cấp các xưởng thực hành, các thư viện, trang bị đầy đủ tài liệu, sách báo, dụng cụ đồ nghề phù hợp với sự đổi mới công nghệ để phục vụ công tác giảng dạy và thực hành. o Chương trình giảng dạy : đổi mới nội dung giáo án để phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp đào tạo, chương trình giảng dạy phải bám sát chương trình dạy quốc tế để tránh bị lỗi thời, việc thực hành phải đi song song với dạy lý thuyết để người học có thể áp dụng ngay... o Chế độ tuyển sinh : không vì chạy theo mục tiêu mà hạ thấp điều kiện dự thi, thực hiện nghiêm túc và chặt chẽ chế độ thi cử và cấp bằng, sàng lọc kỹ trong quá trình dạy học theo tiêu chuẩn quốc tế đối với những ngành nghề kỹ thuật, tổ chức thi tốt nghiệp chặt chẽ nhằm đảm bảo chất lượng thực sự của bằng cấp. o Thường xuyên mở các khóa đào tạo lại cho công nhân ngành may mặc để họ có thể thích nghi với môi trường sản xuất công nghệ mới. • Xã hội hóa sự nghiệp giáo dục đào tạo, tăng cường phát hiện, đào tạo và bồi dưỡng nhân tài o Thành lập các trung tâm đào tạo chất lượng cao để chọn được những người có triển vọng 66 o Tạo cơ hội cho người lao động có điều kiện tiếp cận trình độ đại học bằng nhiều hình thức khác nhau như liên thông, tại chức, văn bằng hai, vừa học vừa làm...để họ có thể nâng cao trình độ. 3.2.2.2. Những kiến nghị nhằm hỗ trợ công tác phát triển kinh doanh Hiện tại ngành công nghiệp may mặc của Việt Nam đang phải đối mặt với sự cạnh tranh của nhiều đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường thế giới, mà Trung Quốc là một đối thủ khổng lồ hơn hẳn chúng ta về mọi mặt như giá thành thấp, đội ngũ nhân viên giỏi, đồng thời ngay từ rất sớm Trung Quốc đã chuẩn bị cho sự phát triển của ngành này. Một đối thủ cạnh tranh lớn nữa là Ấn Độ với ngành dệt may có lịch sử phát triển trên 150 năm và là ngành quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Ngành may mặc Việt Nam ngoài lợi thế về chất lượng thì giá thành sản phẩm vẫn chưa thể cạnh tranh được với người hàng xóm Trung Quốc, chính vì vậy, để có thể hạ giá thành xuống thì các doanh nghiệp Việt Nam phải chủ động được nguồn cung ứng nguyên vật liệu trong nước. Nhưng để có thể cung cấp đủ nguyên vật liệu trong nước cho các doanh nghiệp may mặc thì Chính phủ cần khuyến khích đầu tư tài chính cho ngành dệt, nhuộm và các ngành nguyên phụ liệu. Bên cạnh đó, Nhà nước cũng cần có chính sách khuyến khích các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào sản xuất các sản phẩm phụ liệu trong nước chưa sản xuất được để các doanh nghiệp may mặc có thể tiếp cận dễ dàng hơn với nguồn nguyên liệu. Một điều cần quan tâm nữa là hiện nay các nhà nhập khẩu rất quan tâm đến việc các doanh nghiệp xuất khẩu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000. Nhưng trong thời gian đầu áp dụng hệ thống này, doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn vì cần phải thay đổ rất nhiều vấn đề, từ cách thức tổ chức đến việc xây dựng lại hệ thống tài liệu, hồ sơ của doanh nghiệp, từ đó dẫn đến tình trạng giảm năng suất, sản lượng và doanh thu. Chính vì vậy Nhà nước cần có các chính sách ưu đãi về thuế cho các doanh nghiệp trong thời gian đầu tiển khai hệ thống để doanh nghiệp có thể ổn định sản xuất và đầu tư sâu hơn vào các hoạt động quản lý chất lượng. 67 KẾT LUẬN Ngành dệt may luôn là một trong những ngành đi đầu, có vai trò quan trọng trong chiến lược xuất khẩu hàng hóa của Việt Nam ra thị trường thế giới. Với tốc độ tăng trưởng xuất khẩu khá cao, ngành dệt may đã có những đóng góp không nhỏ vào tăng trưởng xuất khẩu hàng hóa nói riêng và tăng trưởng kinh tế nói chung ở Việt Nam. Những thành tựu này là nhờ doanh nghiệp đã chủ động tìm kiếm, gây dựng và củng cố quan hệ bạn hàng với nhiều nhà nhập khẩu lớn trên thế giới, đồng thời tận dụng hiệu quả nguồn lao động dồi dào, khéo tay, có chi phí thấp. Triển vọng của ngành dệt may đang sáng dần, nhất là khi nền kinh tế thế giới đang có dấu hiệu khởi sắc sau cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu. Hòa vào xu thế chung ấy, Công Ty TNHH MTV May Mặc Bình Dương đã và đang từng bước khắc phục khó khăn, nâng cao uy tín bằng việc áp dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến, quy trình sản xuất ngày càng tinh gọn, hiện đại. Bên cạnh đó, công ty còn là một trong những đơn vị tiêu biểu trong việc chăm lo đời sống cho người lao động, thể hiện trách nhiệm đối với xã hội, đóng góp không nhỏ vào sự phát triển chung của tỉnh Bình Dương nói riêng và đất nước nói chung. Những thành tựu hiện tại sẽ là bước đà vững chắc cho sự phát triển lớn mạnh của công ty trong tương lai. Qua thời gian thực tập tại công ty, em đã phần nào nắm bắt được những nét nổi bật trong công tác quản trị nhân sự của công ty, những bước phát triển và những mặt còn hạn chế. Đồng thời, em còn có cơ hội được thực hành những kiến thức đã học, rèn luyện và rút ra nhiều bài học đáng quý cho bản thân. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn Phó Giáo Sư - Tiến Sĩ Nguyễn Phú Tụ đã tận tình hướng dẫn và các anh chị trong phòng nhân sự, cũng như công ty đã hết lòng tạo điều kiện và giúp đỡ em trong thời gian thực tập vừa qua. Với những kiến thức còn hạn hẹp nên bài báo cáo còn nhiều thiếu sót, em mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ phía quý thầy cô và các anh chị để em có được những kiến thức hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn. 68 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS. TS Phạm Đức Thành (1998), “Giáo trình quản lý nhân lực”, NXB Giáo dục 2. Nguyễn Hữu Thân (2008), “Quản trị nhân sự”, NXB Lao Động Xã Hội 3. Trần Kim Dung (2010), “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng Hợp TP. HCM 4. PGS. TS Đồng Thị Thanh Phương (2006), “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Thống Kê 5. Quản Trị Nhân Sự, Wikipedia, 7/2013, ản_trị_nhân_sự 6. Human Resource Management là gì?, Công Ty Phần Mềm Hoàn Hảo, 7,2013, nhan-su.html 7. Quản lý nguồn nhân lực có nghĩa là gì?, Bộ Kế Hoạch Đầu Tư – Cục Phát Triển Doanh Nghiệp, 8/2013, ản-lý-nguồn- nhân-lực-có-nghĩa-là-gì.aspx 8. Trương Hòa Bình, Võ Thị Tuyết. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị nhân sự, AITC., JSC, 8/2013,