Khóa luận Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam

nhánh đã và đang có những đường lối, chính sách hợp lý và vận dụng một cách linh hoạt để đạt hiệu quả cao. Không những vậy, Chi nhánh đã phải từng bước từng bước cơ cấu lại bộ máy hoạt động và sản xuất kinh doanh của mình. Một phần cũng do tác động của nền kinh tế hiện nay, trong 2 năm vừa qua có hàng nghìn các doanh nghiệp gặp khó khăn phải giải thể hoặc ngừng hoạt động (trong đó có cả các doanh nghiệp cùng lĩnh vực hoạt động với Chi nhánh). Điều này góp phần làm giảm đi phần nào đối thủ cạnh tranh, Chi nhánh chỉ cần tập trung vào một số đối thủ có sức cạnh tranh lớn, có tiềm lực mạnh hơn. Hơn nữa, trong thời gian này Nhà nước tiếp tục nâng cấp, sửa chữa và lắp đặt các nhà máy biến áp, các đường dây truyền tải điện lớn liên tỉnh và tới các tỉnh miền núi nhằm nâng cao chất lượng đời sống người dân tạo điều kiện giúp các doanh nghiệp cũng như Chi nhánh có thể có thêm những vụ làm ăn mới. Do vậy, lợi nhuận sau thuế của Chi nhánh mới ngày một tăng lên với tốc độ như vậy. 2.2. Phân tích số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực tại Chi nhánh 2.2.1. Phân tích số lượng Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực tư vấn, thiết kế và xây lắp các công trình điện, công nghiệp và dân dụng tuy nhiên, lĩnh vực này lại có rất nhiều các doanh nghiệp gặp khó khăn trong điều kiện hiện nay, mặc dù thị trường bất động sản và ngành xây dựng đang có dấu hiệu phục hồi tích cực. Không riêng gì các doanh nghiệp đó mà Chi nhánh cũng gặp phải rất nhiều khó khăn, đứng trước những thách thức đó Chi nhánh đã có những đường lối, chính sách đúng đắn, phù hợp với tình hình hiện tại. Chi nhánh đã từng bước tạo dựng được niềm tin tốt tới khách hàng, những nhà đầu tư. Mặc dù vậy, Chi nhánh vẫn phải có những bước đi thận trọng trong từng lĩnh vực nhất là trong lĩnh vực quản trị nhân sự, Chi nhánh rất là khắt khe trong quá trình tuyển dụng nên quy mô nhân sự của Chi nhánh chỉ ở mức trung bình so với các công ty cùng ngành. Cụ thể: Bảng 2.2. Tổng số lao động trong Chi nhánh giai đoạn 2011 – 2013 (Đơn vị tính: Người) Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2012/2011 Năm 2013/2012 Chênh lệch % Chênh lệch % Tổng số lao động 150 176 213 26 17,33 27 21,02 (Nguồn: Phòng nhân sự) Qua bảng số liêụ trên, ta có thể thấy số lượng lao động của Chi nhánh tăng lên nhưng không đáng kể, cụ thể: Năm 2011 tổng số lượng lao động của Chi nhánh là 150 người, năm 2012 là 176 người nhưng đến năm 2013 đã tăng lên đến 213 người. Sự tăng lên này không chỉ đáp ứng về mặt số lượng mà còn đáp ứng về mặt chất lượng lao động của Chi nhánh qua quá trình sàng lọc và tuyển dụng khắt khe. Chi nhánh cần đảm bảo đáp ứng đúng và đủ nhu cầu lao động của mỗi phòng ban để không làm gián đoạn và làm tăng chi phí mà Chi nhánh phải bỏ ra. 2.2.2. Phân tích cơ cấu lao động 2.2.2.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Cơ cấu lao động theo độ tuổi trong Chi nhánh được thể hiện cụ thể ở bảng 2.3 dưới đây: Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi STT Năm Số lượng lao động (Người) Tổng < 30 tuổi 30 – 45 tuổi 45 tuổi 1 Năm 2011 150 83 49 18 2 Năm 2012 176 98 57 21 3 Năm 2013 213 125 62 26 (Nguồn: Phòng nhân sự) Từ bảng trên, ta có thể thấy nhân lực trong Chi nhánh đa số còn trẻ, dưới 30 tuổi chiếm 55,33% (năm 2011), 55,68 (năm 2012) và 58,69% (năm 2013) trong tổng số cán bộ công nhân viên trong từng năm tương ứng. Tỷ lệ cán bộ nhân viên dưới 30 tuổi cùng với tỷ lệ cán bộ công nhân viên từ 30 tuổi đến 45 tuổi và trên 45 tuổi cũng tăng theo từng năm. Hình 2.2. Biểu đồ tăng trưởng lao động theo độ tuổi (Nguồn: Tính toán của tác giả) Qua biểu đồ đường về tăng trưởng lao dộng theo độ tuổi ta thấy, mức độ tăng trưởng của nguồn nhân lực trong độ tuổi dưới 30 tăng rất nhanh, còn độ tuổi từ 30 – 45 và trên 45 thì tăng ở mức trung bình và chậm. Rõ ràng, kết cấu lao động trẻ là một lợi thế của Chi nhánh bởi sức trẻ, sự nhiệt huyết với công việc, khả năng tiếp cận công nghệ mới dễ dàng hơn, khả năng tiếp thu và học hỏi kiến thức trong công tác đào tạo, bồi dưỡng tốt hơn. Tuy nhiên, tuổi đời trẻ khiến cho đội ngũ công nhân viên trong doanh nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm làm việc, tính ổn định trong công việc thấp, dễ dàng thay đổi công việc ở tổ chức khác điều này góp phần làm ảnh hưởng tới két quả công việc. 2.2.2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính Do đặc thù của công việc nên Chi nhánh có số lượng nhân viên là nam giới nhiều hơn số lượng nhân viên là nữ giới. Cụ thể, cơ cấu lao động theo giới tính của Chi nhánh từ năm 2011 đến năm 2013 được thể hiện ở bảng dưới dây: Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính Năm Tổng số lao động (Người) Nữ Nam Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Năm 2011 150 29 19,33 121 80,67 Năm 2012 176 35 19,89 141 80,11 Năm 2013 213 43 20,19 170 79,81 (Nguồn: Phòng nhân sự) Từ bảng số liệu trên cho thấy: Số lượng lao động là nam giới và số lượng lao động là nữ giới có sự chênh lệch nhau là rất lớn. Số lượng lao động là nam giới trong những năm qua có giảm nhưng không mạnh. Cụ thể: Năm 2011, tỷ lệ nam giới là 80,67% nhưng đến năm 2012 đã giảm xuống còn 80,11%, và đến năm 2013 chỉ còn có 79,81%. Tuy vậy, nhưng so với tổng số lao động thì số lượng nam giới vẫn nhiều hơn rất nhiều lần số lượng nữ giới. Hình 2.3. Biểu đồ tăng trưởng lao động theo giới tính (Nguồn: Tính toán của tác giả) Mặc dù vậy, qua biểu đồ đường về tăng trưởng lao động theo giới tính cho thấy: số lượng lao động là nữ giới trong 3 năm từ năm 2011 đến năm 2013có tốc độ tăng trưởng chậm hơn so với nam giới. Nguyên nhân là do tính chất, đặc thù của mỗi công việc phù hợp với nam giới hơn, thu hút ít lao động nữ và họ chủ yếu làm việc trong các phòng ban, vì vậy, cơ cấu giới tính như vậy là tương đối phù hợp. 2.3. Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh 2.3.1 Trình độ văn hóa và chuyên môn kỹ thuật Có thể thấy, do đặc thù về lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà trình độ văn hóa của Chi nhánh đều đạt mức phổ thông trở lên. Đây có thể coi là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển về mặt số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh. Điều này được thể hiện rõ qua bảng số liệu sau: Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ Các chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Số lượng (Người) Tỷ lệ (%) Trên đại học 7 4,67 12 6,82 17 7,98 Đại học 123 82,00 137 77,84 166 77,93 Cao đẳng 14 9,33 18 10,23 20 9,39 Trung cấp, nghề 4 2,67 6 3,41 7 3,29 Phổ thông 2 1,33 3 1,70 3 1,41 Tổng số 150 100 176 100 213 100 (Nguồn: Phòng nhân sự) Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy được trình độ văn hóa của lao động trong Chi nhánh khá cao, lao động có trình độ văn hóa đại học đều chiếm hơn 2/3 số lao động của Chi nhánh trong những năm qua. Đặc biệt, năm 2011 tỷ lệ này chiếm những 82% tổng số cán bộ công nhân viên, nhưng đến năm 2012 tỷ lệ này lại giảm xuống còn 77,84% và đến năm 2013 đã tăng lên 77,93% tập trung chủ yếu ở các chuyên ngành về thiết kế điện, thiết kế nội thất, kế toán Trình độ trên đại học chiếm một tỷ lệ thấp nhưng lại tăng lên một cách đáng kể, cụ thể: năm 2011 là 4,76%, năm 2012 là 6,82% và năm 2013 là 7,98% tập trung ở những lãnh đạo cấp cao của Chi nhánh. Ta thấy rõ, những lao động có trình độ đại học và trên đại học luôn được coi là “cán bộ nguồn” của Chi nhánh, do vậy Chi nhánh cần quan tâm nhiều hơn tới những lao động này. Riêng trình độ cao đẳng, trình độ trung cấp, nghề và phổ thông chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ. Điều này chứng tỏ Chi nhánh đã quan tâm hơn tới chất lượng nguồn nhân lực trong quá trình tuyển dụng. 2.3.2 Tình trạng sức khỏe của lao động Trong giai đoạn 2011 – 2013, sức khỏe thể chất nguồn nhân lực Chi nhánh có sự thay đổi rõ rệt cả về chất lượng và số lượng, cụ thể như sau: Bảng 2.6. Tình hình sức khỏe thể chất của nhân viên trong Chi nhánh STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1 Chiều cao m + Nam 1,660 1,669 1,678 + Nữ 1,547 1,552 1,559 2 Cân nặng kg + Nam 57,8 58,4 59,8 + Nữ 45,8 46,2 47,1 3 BIM – Chỉ số khối cơ thể + Nam 20,98 20,97 21,24 + Nữ 19,14 19,18 19,39 5 Tỷ lệ ngày công nghỉ ốm % 1,01 1,23 1,38 6 Tỷ lệ ngày nghỉ thai sản % 0,00 0,92 1,03 (Nguồn: Phòng công tác nhân sự) Qua bảng số liệu trên ta có thể thấy tình hình sức khỏe, thể chất nguồn nhân lực toàn Chi nhánh có sự chuyển biến theo chiều hướng tích cực trong 3 năm 2011 – 2013. Chiều cao trung bình cả nhân viên nam và nữ đều cao hơn chiều cao trung bình của người Việt Nam ( theo một nghiên cứu mới đây nhất của Viện nghiên cứu Garvam – Australia, chiều cao trung bình của nam thanh niên nước ta là 164,3 cm và của nữ là 153,9 cm). Theo Tổ chức y tế thế giới (WTO), công thức tính chỉ số khối cơ thể BIM (Bo;dy Mass Index) là: BIM = Cân nặng(kg)/(Chiều cao)2(m). Nếu BIM trong khoảng [18,50;24,99] thì người đó có cân nặng phù hợp với chiều cao (tức cơ thể bình thường): không gầy, không béo. Như vậy, cân nặng trung bình của nhân viên trong Chi nhánh cũng đạt mức tiêu chuẩn của WTO và có xu hướng tăng cân đối hơn qua từng năm. Vì nguồn nhân lực trong Chi nhánh chủ yếu là nam giới nên số lượng nhân viên nghỉ ốm và nghỉ theo chế độ thai sản là rất thấp và gần như là không có. Đây là điều rất tốt mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng mong muốn được như vậy. 2.3.4 Các chỉ tiêu khác 2.3.4.1 Kỹ năng mềm, ngoại ngữ, tin học Thời gian qua, Chi nhánh đã nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của các kỹ năng mềm, ngoại ngữ, tin học Do vậy, mà Chi nhánh thường xuyên khuyến khích, đôn đốc và tạo mọi điều kiện để người lao động có thể nâng cao được trình độ và phát huy được hết các khả năng của mình trong các lĩnh vực đó. Không những vậy, Chi nhánh còn thường xuyên tổ chức các hoạt động, các đợt kiểm tra nhằm đánh giá trình độ kiến thức và các kỹ năng của nhân viên. Điều này giúp cho chính nhân viên có thể thấy được khả năng thực của mình từ đó mà có thể trau dồi và bổ sung thêm những kiến thức, kỹ năng đó. Qua việc phỏng vấn ông Lê Đức Biên (Phó giám đốc kiêm Trưởng phòng tổng hợp) của Chi nhánh được biết phần lớn các cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh đều được đào tạo kỹ năng mềm chiếm khoảng 55% và 45% cán bộ công nhân viên được đào tạo tin học chuyên nghiệp trong tổng số lao động. Có thể nói, các kỹ sư và kiến trúc sư của Chi nhánh làm việc hầu hết bằng máy tính để có được các sản phẩm của mình có tỷ lệ một cách chính xác nhất. Con số này cần được giữ vững và phát huy thêm nữa so với lợi ích mà nó đem lại, đặc biệt trong thời gian tới Chi nhánh dự định tham gia sâu và mở rộng thị trường hoạt động của mình xuống phia Nam và đi xa hơn nữa là các nước láng giềng. Ngoài ra, Chi nhánh còn yêu cầu đối với từng nhân viên trong Chi nhánh cần nâng cao hơn nữa khả năng về ngoại ngữ, tin học và các kỹ năng mềm như: khả năng giao tiếp, khả năng thuyết trình, khả năng tự làm việc độc lập hoặc làm việc theo nhóm Mặt khác, Chi nhánh còn mời các chuyên gia về giảng dạy và truyền đạt lại cho các cán bộ công nhân viên nhất là các cán bộ quản lý các kỹ năng trình bày vấn đề, giải quyết tình huống Điều này có ý nghĩa rất lớn tới việc nâng cao chất nguồn nhân lực trong Chi nhánh. 2.3.4.2 Đạo đức, tác phong, kỷ luật Trong quá trình làm việc, ngoài việc đáp ứng về trình độ chuyên môn người lao đọng còn phải có các phẩm chất như tính kỷ luật, tính tự giác, tinh thần hợp tác và tác phong công nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao, phẩm chất đạo đức thái độ, hành vi điều này được thể hiện qua số lần vi phạm kỷ luật (nghỉ không phép, đi muộn, không thực hiện đúng các trang bị bảo hộ lao động khi ra công trường) của cá nhân trong Chi nhánh. Do vậy, việc theo dõi hoạt động của cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh được tiến hành rất chặt chẽ, nghiêm ngặt. Điều này làm cho mỗi cán bộ công nhân viên đều tuân thủ, thực hiện nghiêm chỉnh và có ý thức chấp hành kỷ luật lao động cao. Cụ thể như sau: Bảng 2.7. Bảng số liệu vi phạm kỷ luật lao động của Chi nhánh Vi phạm kỷ luật Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số lần Số người Số lần Số người Số lần Số người 5 3 7 5 6 5 (Nguồn: Phòng nhân sự) Thông qua bảng trên, ta thấy được ý thức làm việc của cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh là tương đối tốt. Số lần và số người vi phạm có sự thay đổi qua các năm nhưng với biên độ nhỏ. Cụ thể, năm 2011 số người vi phạm là 3 với 5 lần vi phạm, sang năm 2012 và 2013 số người vi phạm đã tăng lên là 5 với số lần vi phạm lần lượt là 7 và 6 lần. Điều này chứng tỏ ý thức làm việc của một số người còn chưa tốt. Cùng với việc theo dõi chặt chẽ thì nội quy của Chi nhánh cũng quy định người sẽ cho nghỉ việc nếu cán bộ công nhân viên vi phạm kỷ luật quá 4 lần/tháng; trừ vào tiền lương nếu vi phạm kỷ luật và ghi lại kết quả để khen thưởng – kỷ luật vào các quý và cuối năm. Theo dõi chặt chẽ và kỷ luật nghiêm như vậy đã đưa cán bộ công nhân viên vào khuôn khổ nghiêm ngặt, khiến họ có tác phong trong công việc ngày một tốt hơn, nghiêm chỉnh hơn và ít khi bị vi phạm kỷ luật cũng như sai hỏng trong quá trình làm việc. 2.4. Đánh giá chung về chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh 2.4.1 Điểm mạnh Nhìn chung, Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam có một đội ngũ cán bộ công nhân viên đầy tiềm năng để khai thác và phát triển. Về sức khỏe và thẩm mỹ, Chi nhánh có một nguồn nhân lực trẻ, khỏe và đầy nhiệt huyết, sẵn sàng làm việc trong một môi trường mới với nhiều thử thách hơn. Đây là một thế mạnh của Chi nhánh trong việc sử dụng, đào tạo và bồi dưỡng nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Về phẩm chất đạo đức, tâm lý – xã hội, Chi nhánh có những cán bộ công nhân viên trung thực, có trách nhiệm, nhiệt tình trong công việc, tinh thần cầu tiến cao, có ý thức và thái độ tốt trong công việc và trong mối quan hệ giữa con người với con người. Về năng lực của cán bộ công nhân viên, lao động có trình độ chiếm tỷ trọng khá cao. Tỷ lệ nhân lực đại học, trên đại học của Chi nhánh luôn chiếm một lực lượng đông đảo (hơn 2/3 cán bộ công nhân viên trong công ty). Đây là sự thay đổi có chiều hướng tích cực. Bên cạnh đó, tinh thần học và tự học của nhân viên trong Chi nhánh đang dần trở thành phong trào lan khắp Chi nhánh. Trong quá trình làm việc, do yêu cầu của công việc và thỏa mãn nhu cầu học hỏi, thăng tiến của bản thân nên một lượng lớn cán bộ công nhân viên đã chủ động tham gia các khóa học được mở tại Hà nội. 2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 2.4.2.1 Hạn chế Cùng với sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Chi nhánh, chất lượng nguồn nhân lực trong Chi nhánh đã có những bước tiến đáng kể nhưng bên cạnh những bước tiến đáng kể đó của nguồn nhân lực vẫn còn có những hạn chế cần có biện pháp khắc phục nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh. Về trình độ, người lao động trong Chi nhánh có trình độ đại học, trên đại học chiếm tỷ lệ khá cao (chiếm hơn 70%). Tuy nhiên, họ vẫn còn nhiều yếu kém trong môi trường kinh doanh và làm việc thực tiễn. Cụ thể là một số kỹ năng chuyên môn cũng như kỹ năng mềm của công nhân viên chỉ đạt mức khá như: Kiến thức cơ sở và chuyên ngành; kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ, tin học; năng lực nghiên cứu và khả năng tự giải quyết công việc Điều đó đồng nghĩa với việc một bộ phận lao động sẽ không thể đáp ứng đầy đủ và tốt nhất một số đặc trưng của ngành nghề kinh doanh cũng như yêu cầu cảu khách hàng. Tuổi đời của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh còn trẻ nên có khả năng chịu được áp lực của công việc. Đây là một lợi thế cho Chi nhánh đồng thời cũng gây ra những khó khăn cho Chi nhánh. Tuổi đời trẻ khiến cho độ ngũ lao động trong Chi nhánh chưa có nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp cũng như kinh nghiệm công tác. Bên cạnh những nhân viên có ý thức trách nhiệm cao thì vẫn còn tồn tại một bộ phận nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm và sự tập trung trong công việc, cụ thể như: tình trạng nghỉ ốm, vi phạm kỷ luật có xu hướng gia tăng trong 2 năm 2011 – 2012 mặc dù sức khỏe của nhân viên và ý thức đạo đức, tác phong trong công việc được đánh giá khá tốt. Hơn nữa, kinh nghiệm tích lũy đối với nguồn nhân lực trẻ này không nhiều, nên dễ bị kích động bởi những tác nhân bên ngoài. Như vậy, việc gắn bó lâu dài với Chi nhánh là rất khó khăn. 2.4.2.2. Nguyên nhân Thứ nhất, về công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực. Hạn chế của Chi nhánh trong khâu này là chưa xây dựng được các kế hoạch trung và dài hạn về nguồn lực, Chi nhánh chỉ mới xây dựng được các kế hoạch về nhân lực cho một năm. Điều này gây khó khăn cho việc xây dựng các chương trình đào tạo và bồi dưỡng người lao động. Thứ hai, về công tác tuyển dụng. Đối với tuyển mộ, mặc dù trên nguyên tắc Chi nhánh tuyển mộ từ nhiều nguồn như: báo đài, internet, hội chợ việc làm tại các trường Đại học Tuy nhiên, việc đầu tư cho các hình thức tuyển dụng này lại rất hạn chế, chưa có những chiến lược cụ thể để thu hút nhân lực từ phía sinh viên và người lao động, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả của công tác tuyển dụng. Thứ ba là công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù Chi nhánh thường xuyên tổ chức các lớp bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại lực lượng lao động của Chi nhánh song chủ yếu là các chương trình bồi dưỡng ngắn hạn mà rất ít có kế hoạch đào tạo dài hạn. Mặt khác, các khóa bồi dưỡng này còn chưa chuyên sâu làm ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo còn thấp dẫn đến một số kiến thức và kỹ năng của nhân viên còn hạn chế từ đó gây lãng phí nguồn tài chính mà chất lượng nhân lực lại ít được cải thiện. Thứ tư là việc đánh giá thành tích và khen thưởng còn chưa được sát sao. Các hình thức đãi ngộ đối với nhân viên cũng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công việc. Tuy vậy, hệ thống tiền lương, chế độ đãi ngộ nhân viên gồm: kích thích vật chất, tinh thần đối với cán bộ công nhân viên chưa được hợp lý nên họ sẽ dễ dàng chuyển sang một công ty cạnh tranh khác (như: Tổng công ty cổ phần VINACONEX, Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN), Tổng công ty Sông Đà...) do được hưởng một chế độ đãi ngộ tốt hơn. Hơn nữa, việc xét duyệt tăng lương hay thăng cấp thường rất khắt khe, toàn diện và được thực hiện 1 năm một lần. Như vậy, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng tốt mọi đòi hỏi của quá trình hoạt động kinh doanh và hoàn thành tốt mục tiêu của Chi nhánh, trong thời gian tới Chi nhánh cần phải có những giải pháp khắc phục những hạn chế nêu trên để hoàn thiện lực lượng lao động, thích ứng được với môi trường kinh doanh ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt và biến động hơn. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH TƯ VẤN THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG – TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP VIỆT NAM 3.1 Định hướng về vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh đến năm 2020 Trong thời gian tới và trước mắt, Chi nhánh sẽ triển khai một loạt các chương trình hành động nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, xây dựng văn hóa kinh doanh chuyên nghiệp, cải tiến chế độ tiền lương và tổ chức cán bộ Đặc biệt, các chương trình được lên kế hoạch chi tiết và được sự đóng góp của các cán bộ công nhân viên, do đó hứa hẹn nhiều đổi mới trong cung cách phục vụ và chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân lực trong Chi nhánh. Ngoài ra, Chi nhánh cần chủ trương tăng cường mối quan hệ giữa các khối phòng ban để tạo mọi điều kiện thuận lợi cho việc ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh Với định hướng phát triển mạng lưới hoạt động trên toàn quốc và không ngừng vươn xa sang các nước láng giềng, Chi nhánh không ngừng xây dựng và phát triển, nâng cao chất lượng đội lao động một cách chuyên nghiệp và sáng tạo Chi nhánh đặt mục tiêu tăng trưởng nhân sự đến năm 2020 đạt 75% và tuyển dụng thêm được 160 nhân viên để phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình. Năm 2014, Chi nhánh đã đặt ra mục tiêu doanh thu đạt 681,048 (Tỷ đồng), lợi nhuận trước thuế đạt 48,749 (Tỷ đồng), tăng trưởng về lợi nhuận dự kiến là 64,99%. Trong đó, chú trọng nâng cao dịch vụ tư vấn khách hàng một cách chuyên nghiệp, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên kỹ sư, kiến trúc sư và đội ngũ nhân viên văn phòng Tiếp tục phát huy đội ngũ lao động trẻ hóa với những phẩm chất thanh niên như: năng động, nhiệt tình và sáng tạo, là nguồn động lực mới cũng như điều kiện tiên quyết để phát huy sức mạnh của tập thể Chi nhánh. Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên ngày càng được quan tâm và đầu tư một cách khoa học, khắc phục một số tồn tại yếu kém các chính sách trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh giai đoạn 2011 – 2013. Từ đó, cải thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh trong thời gian tới. Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh Đối với công tác tuyển dụng lao động Nâng cao công tác dự báo cầu và đánh giá thực trạng nguồn nhân lực Trong một doanh nghiệp công tác dự báo nhu cầu nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Nó giúp doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu nhân lực đối với công việc và đưa ra các yêu cầu về trình độ chuyên môn để đáp ứng tốt công việc đó. Riêng đối với Chi nhánh, công tác này hiện đang được thực hiện một cách hợp lý, nhưng vẫn cần nâng cao công tác này hơn nữa để phù hợp với từng sự thay đổi hiện nay. Để thực hiện tốt công tác này, Chi nhánh cần quan tâm hơn nữa tới quá trình phân tích hoạt động của mình bao gồm việc phân tích cơ cấu bộ máy tổ chức của Chi nhánh nhằm phát hiện ra những bất hợp lý của cơ cấu lao động trong Chi nhánh. Tiếp đến là việc phân tích tới khả năng làm việc và hiệu quả hoạt động của nhân qua việc tổng hợp được từ quá trình điều tra, phỏng vấn của các phòng ban tới chính nhân viên của mình. Điều này có thể giúp Chi nhánh đánh giá được thực trạng sử dụng nguồn nhân lực; xác định được những điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực hiện tại như thế nào, phân bổ ra sao? Chất lượng nguồn nhân lực cao hay thấp? Nguyên nhân do đâu? Và đưa ra những đánh giá về nguồn nhân lực. Từ đó, Chi nhánh sẽ so sánh giữa nhu cầu với thực trạng nguồn nhân lực, gắn kết giữa kế hoạch sản xuất kinh doanh, mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đã lập ra và đưa ra những dự báo về sự biến động nguồn nhân lực trong tương lai. Sau đó, xây dựng các chính sách tuyển dụng hay đào tạo cụ thể dựa trên kế hoạch, định hướng phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh theo các mục tiêu trước mắt và lâu dài. Xác định nhu cầu một cách chính xác, chính là tiền đề quan trọng để xây dựng thành công công tác lập kế hoạch, do vậy nó phải được tiến hành hết sức nghiêm túc và khoa học. Mở rộng nguồn tuyển dụng Trước hết, việc tuyển dụng của Chi nhánh nên thông báo trên các phương tiện thông tin chính thức như báo, đài, internet và các phương tiện truyền thông khác. Không những vậy, Chi nhánh có thể nghiên cứu thêm một số giải pháp sau: Tiếp tục đẩy mạnh liên kết với các trường đại học và có những chính sách thiết thực thu hít nhân tài: Trước đây Chi nhánh đã tìm lối đi riêng bằng cách liên kết với các trường đại học chuyên ngành, Chi nhánh cũng cung cấp học bổng cho sinh viên nột số trường như Đại học Bách Khoa Hà Nội, Đại học Xây Dựng, Đại học Kiến Trúc Trước mắt, đối với vấn đề trên Chi nhánh nên tiếp tục thiết lập các mối liên kết chặt chẽ tạo một mạng lưới với các trường đại học trên cả nước, xây dựng đào tạo nghiên cứu khoa học theo yêu cầu của Chi nhánh, theo đó các trường sẽ có trách nhiệm đào tạo nhân lực, giới thiệu sinh viên về công tác, Chi nhánh có trách nhiệm cung cấp kinh phí, trang thiết bị, các quỹ học bổng cho sinh viên có thành tích tốt. Tổ chức các hội chợ việc làm tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp trên cả nước, đồng thời phối hợp các trung tâm giới thiệu việc làm để đảm bảo nguồn cung ứng khi Chi nhánh có nhu cầu tuyển dụng. Đây là chính sách tuy không mới nhưng lại khá hiệu quả, nó giúp người lao động có cơ hội tiếp cận với doanh nghiệp đồng thời giúp doanh nghiệp tuyển chọn được những ứng viên thích hợp. Tiếp tục khai thác kênh tuyển dụng thu hút ứng viên thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong Chi nhánh, bởi đây là kênh tuyển dụng mang lại cho Chi nhánh các ứng viên với chất lượng và độ tin cậy cao nhất. Bên cạnh đó, Chi nhánh cần kên quyết tránh tính trạng thiên vị của người giới thiệu hay tuyển người do cả nể. Bởi nếu những ứng viên này không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì Chi nhánh không những bị thiệt hại lớn trong công việc sau này mà còn tốn kém nhiều chi phí để khắc phục tình trạng đó. Đối với công tác phân công lao động Việc phân công lao động là một phần rất quan trọng trong chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong những năm qua Chi nhánh đã thực hiện khá hợp lý công tác phân công lao động, tuy nhiên công tác này vẫn còn gặp một số hạn chế nhất định cần có những giải pháp sau: Ban lãnh đạo cần đi đến thống nhất những tiêu chí cụ thể để đánh giá nhân sự, những tiêu chuẩn để thăng cấp bậc cho nhân viên tránh tình trạng đề bạt, thăng chức theo cảm tính và dựa vào mối quan hệ gây ra tình trạng cạnh tranh không lành mạnh trong Chi nhánh. Công tác điều tra nhu cầu nhân sự của từng phòng ban cần phải được đảm bảo và chính xác hơn. Chi nhánh nên tiến hành thống kê, thăm dò nhu cầu về số lượng, trình độ nhân lực cho từng bộ phận đảm bảo không thừa cũng không thiếu cả về số lượng cũng như chất lượng nhân lực, nhân viên phải được bố trí đúng với năng lực và trình độ của mình. Đối với việc đào tạo chuyên môn, tay nghề cho người lao động Mặc dù, những năm qua Chi nhánh đã mở khá nhiều lớp đào tạo cho cán bộ lãnh đạo và nhân viên, tuy nhiên nó vẫn bộc lộ nhiều hạn chế như việc đào tạo nhiều khi mang tính chất đối phó, chất lượng chưa cao, công tác đào tạo không chính quy tại các trường đại học, cao đẳng hay các trường dạy nghề còn bị nới lỏng, chưa thực sự thu hút được cán bộ công nhân viên nhiệt tình tham gia. Do vậy, để hoàn thiện hơn nữa chính sách đào tạo, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chi nhánh nên thực hiện một số giải pháp sau: Mở rộng hình thức và phương pháp đào tạo Hiện nay, Chi nhánh đào tạo nguồn nhân lực chủ yếu theo hình thức tự đào tạo, đào tạo tại chỗ và tuyển dụng gửi đi học. Các hình thức đào tạo này chỉ hiệu quả trong một chừng mực nhất định, do vậy, việc đa dạng hình thức đào tạo sẽ giúp Chi nhánh phát huy cao nhất hiệu quả đào tạo, giúp các học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng hơn. Để mở rộng mô hình đào tạo, Chi nhánh có thể tham khảo một số cách dưới đây: Phương pháp dạy kèm: Theo phương pháp này, Chi nhánh sẽ sử dụng những nhân viên có kỹ năng, có kinh nghiệm để kèm cặp những nhân viên mới vào, giúp họ làm quen với công việc. Chi nhánh có thể sử dụng hình thức1 kèm 1 hoặccử ra một nhóm chuyên trách có nhiệm vụ dẫn dắt, hướng dẫn những nhân viên mới. Phương pháp này có ưu điểm là ít tốn kém, đơn giản, dễ tổ chức và có thể áp dụng cho nhiều đối tượng khác nhau. Do vậy, Chi nhánh nên áp dụng rộng rãi phương pháp này xem lẫn phương pháp vốn có. Phương pháp làm việc theo nhóm, đội: Phương pháp này tuy đã phổ biến trên thế giới nhưng nó còn khá mới mẻ tại Việt Nam. Phương pháp này là tổ chức làm việc theo nhóm, xây dựng các chương trình hoạt động cho nhóm để giải quyết vấn đề đưa ra nhằm phát huy cao nhất khả năng của toàn nhóm. Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm chi phí, thời gian, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mà còn rất hiệu quả trong việc giải quyết các công việc phức tạp, có thể đưa ngay vào áp dụng ở các phòng ban, bộ phận khác nhau của Chi nhánh. Nâng cao chất lượng đào tạo Để có được nguồn lao động đạt tiêu chuẩn, Chi nhánh cần có những bước đi từ từ theo các lộ trình cụ thể để phát triển nguồn nhân lực trên các phương diện như kỹ năng chuyên môn, tác phong công nghiệp, năng lực quản lý Trước mắt, Chi nhánh lên tổ chức các hoạt động liên doanh, liên kết, hợp tác trong nước, quốc tế nâng cao trình độ khoa học kỹ thuật về mọi lĩnh vực hoạt động như chuyển giao công nghệ, bồi dưỡng đào tạo cán bộ quản lý Đồng thời xây dựng các chương trình và tổ chức tham gia học tập để nắm bắt và hiểu biết đầy đủ các bộ Luật, điều Luật về Xây dựng, điều Luật về Đấu thầu Tiếp tục mở các lớp đào tạo ngắn hạn và xây dựng các kế hoạch đào tạo dài hạn về quản trị doanh nghiệp, chuyên môn cho các chức vị chủ chốt, các phòng ban chức năng trong Chi nhánh. Nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ lao động quản lý đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ trong mọi điều kiện. Ban lãnh đạo Chi nhánh cũng nên đặc biệt chú trọng tới các chính sách đào tạo trình độ ngoại ngữ cho nhân viên. Đây là điều rất cần thiết đối với Chi nhánh, trình độ ngoại ngữ được nâng cao sẽ đảm bảo khả năng làm việc với các đối tác, các nhà đầu tư nước ngoài một các có hiệu quả cao. Trước khi cử nhân viên đi đào tạo thì Chi nhánh nên có một hợp đồng hay bản cam kết với nhân viên sau khi hoàn thành khóa đào tạo nhân viên sẽ làm việc và cống hiến cho Chi nhánh trong một thời gian nhất định. Điều này sẽ tránh cho tình trạng nhân viên đào tạo xong sẽ sang làm việc ở công ty khác gây lãng phí về thời gian, chi phí đào tạo cho Chi nhánh. Xây dựng văn hóa trong Chi nhánh Văn hóa trong mỗi doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp thu hút được nhân tài và cũng cố được lòng trung thành của nhân viên. Không những vậy, văn hóa doanh nghiệp còn khích lệ quá trình đổi mới và phát huy tính năng động, sáng tạo của nhân viên. Vì vậy, Chi nhánh cần nhận thức đầy đủ về khía cạnh này để có những biện pháp xây dựng và phát huy bản sắc văn hóa Chi nhánh nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực như: Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau giữa những người quản lý, lãnh đạo với nhân viên, giữa các nhân viên với nhau. Xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp tích cực: Phải hướng tới con người và phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài Chi nhánh. Đồng thời cần nâng cao ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho các thành viên trong các quá trình: Tuyển chọn, hòa nhập, huấn luyện, đánh giá và thưởng phạt, tạo dựng những giá trị chung, xây dựng những hình tượng trong Chi nhánh. Tóm lại, xây dựng một môi trường văn hóa trong Chi nhánh lành mạnh, tích cực tạo ra những dấu ấn đặc trưng cho Chi nhánh, từ đó mang lại sự vui vẻ, sáng tạo, thoải mái và thân thiện cho nhân viên. Điều này sẽ góp phần nâng cao chất lượng phục vụ và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua ý thức trách nhiệm của người lao động đối với Chi nhánh. Đối với chế độ lương, thưởng, đãi ngộ và phúc lợi với người lao động Chi nhánh nên áp dụng chế độ lương, thưởng, đãi ngộ và phúc lợi với người lao động một cách công bằng và hợp lý. Nhân viên của từng bộ phận, phòng ban phải được hưởng mức lương phù hợp với những gì họ đã đóng góp, cũng như thưởng xứng đáng với thành tích mà họ đã làm được. Để phát huy tối đa khả năng của người lao động, người quản lý phải là người am hiểu, thấu hiểu những nguyện vọng của người lao động, đáp ứng những nguyện vọng đó bằng cơ cấu thù lao tương xứng với khá năng lao động của người lao động. Trong doanh nghiệp, hệ thống thù lao bao gồm: thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Trong đó, thù lao vật chất gồm lương căn bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi. Thù lao phi vật chất là các cơ hội thăng tiến, công việc thú vị và môi trường điều kiện làm việc. Chi nhánh nên xem xét một số giải pháp như: Vận dụng linh hoạt các hình thức trả lương cho lao động trong Chi nhánh như: tiền lương khoán theo các công trình cho đối tượng là kỹ sư, kiến trúc sư; tiền lương theo ngày công tính cho các lao động làm văn phòng như kế toán – tài chính hoặc trả lương theo doanh thu Chi nhánh cũng cần tiếp tục duy trì tổ chức thi nâng bậc lương cho cán bộ công nhân viên để khuyến khích họ thường xuyên học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn và góp phần nâng cao mức lương cho người lao động. Cần khen thưởng, biểu dương công khai, đàng hoàng khi một người có thành tích trong lao động cũng như trong hoạt động của Chi nhánh. Kết hợp tiền thưởng, tăng lương đối với những người có thành tích trước toàn thể cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh để mọi người thấy rõ, tạo dư luận đánh giá cao những cố gắng của họ trong công tác. Không những vậy, Chi nhánh cần tạo thêm nhiều cơ hội thăng tiến giúp nguời lao động có thêm được động lực làm việc và cống hiến hết mình cho Chi nhánh. Thường xuyên tổ chức các buổi du lịch, tham quan nghỉ mát, an dưỡng, mua tặng phẩm khi có sinh nhật hoặc cưới hỏi Chi nhánh cũng nên quan tâm tới con em của cán bộ công nhân viên trong Chi nhánh như: tổ chức tặng thưởng cho những con em có thành tích cao trong học tâọ, tổ chức sinh hoạt hè cho các em Hoạt động này ở Chi nhánh đã được thực hiện, Chi nhánh cần tiếp tục duy trì và phát triển thêm nhiều hoạt động hơn nữa, để tạo cho người lao động và gia định của họ thật sự gần gũi với Chi nhánh. Các đề xuất và kiến nghị với Chi nhánh 3.3.1 Kiến nghị với Chi nhánh 3.3.1.1. Về phương pháp đào tạo Thứ nhất, phương pháp hội nghị (phương pháp thảo luận): Chi nhánh nên tổ chức những buổi thảo luận trong đó đưa ra một vấn đề nào đó, các thành viên được mời tham gia sẽ thửu giải quyết vấn đề đó. Trong các cuộc thảo luận phải có một người điều khiển, người này phải luôn giữ cho nó được trôi chảy và tránh có ai đó bị lạc đề. Theo phương pháp này, các thành viên không nhận thấy là mình đang được huấn luyện. Tuy nhiên các cuộc thảo luận với mục tiêu rõ ràng sẽ giúp cho các nhà quản lý giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hằng ngày của họ. Việc tổ chức các cuộc hội thảo như vậy còn làm tăng thêm khả năng làm việc tập thể của các nhà quản lý. Thứ hai, phương pháp luân phiên công tác: Đây là phương pháp thuyên chuyển lao động hoặc các cấp quản lý từ công tác này sang công tác khác, nhằm cung cấp cho học những kinh nghiệm tốt hơn. Kiến thức thu hoạch được qua quá trình này rất cần thiết để họ sau này có thẻ đảm nhận được những công việc cao hơn. Nó còn giúp cho lao động trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó với những tình huống có thể xảy ra sau này. Hai phương pháp này, Chi nhánh có thể áp dụng tại chỗ nhằm nâng cao kỹ năng xử lý công việc của cán bộ quản lý, đồng thời tiết kiệm được chi phí đào tạo. Ngoài ra, Chi nhánh có thể áp dụng phương pháp đào tạo xa nơi làm việc. Với phương pháp này, Chi nhánh có thể tổ chức các lớp đào tạo gần Chi nhánh hoặc cử người lao động đi học tại các trường có uy tín và chất lượng trong nước và nước ngoài Phương pháp này giúp người lao động sẽ được trang bị đầy đủ kiến thức bài bản, chuyên sâu và kỹ năng làm việc. Đó là những biện pháp mà Chi nhánh có thể áp dụng nhằm nâng cao chất lượng cho lao động. Chi nhánh cần phải có những chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý với từng hoàn cảnh và điều kiện của mình và phải được tiến hành thường xuyên, liên tục, phải chấp nhận bỏ vào đó một chi phí lớn, bởi đầu tư cho con người bao giờ cũng là công việc lâu dài và quan trong nhất có như vậy mới đem lại hiệu quả cao nhất nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 3.3.1.2. Về vấn đề bố trí, sử dụng lao động Để tạo được sự thách thức và tính chinh phục công việc của nhân viên cũng như tìm được niềm vui trong công việc, Chi nhánh cần phải biết cách làm phong phú công việc cho nhân viên bằng nhiều cách: Thứ nhất, giao cho họ thực hiện những công việc mang tính thách thức và đòi hỏi phải có sự nỗ lực cao. Thứ hai, tạo cho nhân viên quyền tự do hơn trong việc quyết định phương pháp làm việc. Thứ ba, làm cho nhân viên cảm thấy được trách nhiệm cá nhân đối với nhiệm vụ của họ. Bên cạnh đó, Chi nhánh còn có thể làm tăng thêm tính chất đa dạng của công việc bằng cách áp dụng một số phương pháp khác nhau như: Chuyển đổi công việc: Đây là sự thay đổi mang tính chất định kỳ khi một nhân viên chuyển từ vị trí này sang vị trí khác với trình độ và kỹ năng tương tự. Mở rộng công việc: Đây là phương pháp nhằm nâng cao số lượng cũng như độ phong phú trong tính chất công việc. Từ đó, tạo động lực làm việc cho nhân viên và giảm bớt được tình trạng mất tập trung trong công việc, đồng thời tạo nên môi trường làm việc năng động, lành mạnh và ấm cúng, có đầy đủ phương tiện sáng tạo. 3.3.1.3. Động viên tinh thần đối với người lao động Với nguồn nhân lực chủ yếu là tầng lớp lao động có trình độ học vấn và kỹ thuật cao, thì yếu tố động viên tinh thần đúng lúc sẽ khuyến khích người lao động hăng say làm việc. Chi nhánh cũng cần quan tâm đến cuộc sống của nhân viên trong phạm vi và mức độ có thể. Giúp họ giải quyết các xung đột cá nhân giữa các đồng nghiệp, những khó khăn về vật chất và tinh thần mà họ đang gặp phải. Điều này sẽ giúp cho người lao động luôn toàn tâm và toàn ý trong công việc, cho sự phát triển chung của Chi nhánh. Nhà quản lý cần phải có những buổi gặp gỡ để trao đổi trực tiếp, lắng nghe những vấn đề mà người lao động đang quan tâm, đang chờ đợi ở doanh nghiệp nhằm đáp ứng những nhu cầu chính đáng của người lao động để tạo tinh thần làm việc tốt hơn cho họ. Những vấn đề tưởng không quan trọng lại vô cùng rất quan trọng, đặc biệt đó là vấn đề đối nhân xử thế. Có rất nhiều trường hợp những người tài trong Chi nhánh xin thôi việc để chuyển sang làm ở công ty khác, điều này xuất phát từ nguyên nhân do lãnh đạo quan tâm không thỏa đáng đến đời sống tinh thần. Như vậy, vấn đề đặt ra là Chi nhánh cần phải xây dựng một môi trường làm việc tốt, tạo được sự hứng thú và hăng say trong công việc để đem lại hiệu quả cao nhất. 3.3.2 Kiến nghị với Nhà nước và Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam Trong quá trình hoạt động kinh doanh và dịch vụ, Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam đã gặp phải một số khó khăn mà Chi nhánh không tự giải quyết được , đòi hỏi phải có sự can thiệp từ phía Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam (VINAINCON) hoặc từ phía Nhà nước. Chi nhánh là một trong các đơn vị thành viên của VINAINCON, đồng thời cũng là một thực thể trong nền kinh tế nên phải hoạt động theo một khuôn khổ của Pháp luật cũng như những quy định của Tổng công ty. Do đó, ngoài các biện pháp thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh ở phạm vi doanh nghiệp, vai trò của Nhà nước và Tổng công ty có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh. Vậy để có thể tồn tại và phát triển thì đối với Chi nhánh ngoài những nỗ lực của bản thân, Chi nhánh cần có các biện pháp hỗ trợ từ phía Nhà nước và Tổng công ty: Phía Nhà nước Nhà nước cần có những cơ chế, chính sách hỗ trợ, khuyến khích doanh nghiệp phát triển, nâng cao chất lượng nguồn lực: Nhà nước tạo những hành lang pháp lý, luật về lao động rõ ràng, minh bạch để doanh nghiệp có cơ sở xây dựng các chính sách phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình. Nhà nước hỗ trợ về vốn cho các doanh nghiệp: Mặc dù trong thời gian qua hoạt động kinh doanh của Chi nhánh có hiệu quả, song để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô, mạng lưới kinh doanh của Chi nhánh thì vấn đề về vốn luôn là vấn đề quan trọng hàng đầu được đặt ra. Do đó, để tạo điều kiện cho Chi nhánh phát triển hơn nữa thì Nhà nước cần hỗ trợ về vốn để Chi nhánh có thể đủ khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn hiện tại, tạo khả năng phát triển, mở rộng thị trường và tăng cường năng lực kinh doanh. Nhà nước có thể giảm thời gian và lãi suất trả nợ vốn, đồng thời cải tiến thủ tục cho vay phù hợp với điều kiện của Chi nhánh. Những hỗ trợ của Nhà nước sẽ giúp cho kinh phí đào tạo của doanh nghiệp luôn được đảm bảo, nhờ đó mà công tác đào tạo được hiệu quả hơn. Cải cách giáo dục và đào tạo: Nhằm tạo ra nguồn vốn nhân lực có kỹ năng, trình độ chuyên môn cao giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian đào tạo lại, cung cấp cho doanh nghiệp nguồn lao động có chất lượng hơn. Nhà nước cần tăng cường đầu tư phát triển dạy nghề hướng vào mục tiêu nâng cao chất lượng, kỹ năng làm việc, thích ứng với công việc, với công nghệ mới, đảm bảo đồng bộ giữa yếu tố lao động – vốn – công nghệ. Nhà nước nên tăng cường hợp tác quốc tế đào tạo nguồn nhân lực, đa dạng hóa các hình thức hợp tác trong giáo dục và đào tạo. Phía Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam Thường xuyên tổ chức các lớp nghiệp vụ, các buổi hội thảo, thảo luận về nguồn nhân sự: Nhằm tạo cho thành viên chủ chốt, các cán bộ quản lý của Chi nhánh có thể tiếp xúc, trao đổi trực tiếp với những thành viên chủ chốt, cán bộ quản lý của các đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty về vấn đề nhân lực. Điều này không chỉ giúp cho Chi nhánh mà còn giúp các đơn vị thành viên khác trong vấn đề quản lý, sử dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực. Thường xuyên luân chuyển công tác của một số nhân viên từ Tổng công ty xuống Chi nhánh, hoặc từ các công ty con khác sang Chi nhánh với trình độ và kỹ năng tương tự và ngược lại: Điều này giúp cho nhân viên có khả năng thích ứng được với mỗi môi trường và trong từng hoàn cảnh công khác nhau. Không những vậy, điều này còn giúp cho họ có thêm được nhiều kinh nghiệm hơn khi làm việc với từng môi trường mới để có thể đối phó với từng tình huống có thể xảy ra sau này. Tổng công ty cần tạo điều kiện về cơ hội thăng tiến từ Chi nhánh hoặc các công ty con lên Tổng công ty hơn nữa: Được làm việc trong môi trường mới, hơn nữa lại là Tổng công ty có thể khuyến khích người lao động bộc lộ được hết khả năng của mình. Không những vậy, điều này còn giúp họ có thể nâng cao năng lực tự học hỏi, kiến thức chuyên môn, nhằm phục vụ cho chính công việc của mình. Những vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, em đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và những nhân tố tác động đến chất lượng nguồn lao động trong Chi nhánh. Trên cơ sở lý luận đó đồng thời phân tích, đánh giá những vấn đề thực tiễn về thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, để làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Chi nhánh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả trong các hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Một doanh nghiệp muốn phát triển, có khả năng cạnh tranh trên thị trường cao thì phải có chiến lược phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để làm được điều này cần phải có các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách đúng hướng, phù hợp với từng hoàn cảnh của chính doanh nghiệp đó. Có thể xem những giải pháp mà khóa luận đã đề xuất trên góc độ nào đó vừa mang tính lý luận, vừa mang tính thực tiễn khi áp dụng vào thực tế cụ thể, không chỉ của Chi nhánh mà còn có thể áp dụng đối với các công ty có đặc thù tương tự. Đó chính là những giá trị thực tiễn mà đề tài hướng tới. Tuy nhiên, do thời gian và năng lực nghiên cứu có hạn nên một số vấn đề về chất lượng nguồn nhân lực chưa thể xác định cụ thể toàn Chi nhánh. Nếu có thêm thời gian và tài liệu cũng như số liệu được cung cấp đầy đủ, đề tài còn có thể tìm hiểu cụ thể hơn trong vấn đề đào tạo và phát triển trong Chi nhánh. Cụ thể qua các đề tài: Chính sách đào tạo nguồn nhân lực của Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam. Chính sách phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam. KẾT LUẬN Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng của mỗi quốc gia. Kinh nghiệm và thực tiễn cho thấy rằng sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp đều phụ thuộc vào các chính sách phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó. Vì vậy, vấn đề đặt ra mà các doanh nghiệp quan tâm là làm sao sử dụng hiệu quả nguồn lực của mình, nhất là nguồn lực nhằm thúc đẩy khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả kinh doanh. Để có thể làm được điều này, đòi hỏi các doanh nghiệp phải hoàn thiện được các chính sách phát triển, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình. Đánh giá được điều này, trong thời gian qua Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam đã tìm cho mình một hướng đi, một phương pháp khai thác, phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách hợp lý giúp cho Chi nhánh có thể khắc phục những khó khăn trước mắt trong nền kinh tế hiện nay. Tuy vậy, vẫn còn những hạn chế mà Chi nhánh cần có những biện pháp khắc phục nhanh chóng để đảm bảo thực hiện những mục tiêu đề ra. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài “ Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Chi nhánh tư vấn thiết kế và xây dựng – Tổng công ty cổ phần xây dựng công nghiệp Việt Nam” em đã đưa ra một số giải pháp và kiến nghị cụ thể dựa trên lý luận và thực tiễn. Tuy nhiên, do trình độ hiểu biết, kinh nghiệm còn nhiều hạn chế nên đề tài khồn thể tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các cô chú, anh chị trong Chi nhánh. Một làn nữa, em xin chân thành cảm ơn thầy Hoàng Anh Tuấn và các cô chú, anh chị trong Chi nhánh đã tận tình giúp đỡ em. TÀI LIỆU THAM KHẢO Lê Thị Ái Lâm (2003), “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo – Kinh nghệm Đông Á”, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội. TS. Phạm Thị Thu Hằng (2008), “ Doanh nghiệp Việt Nam 2007: Lao động và phát triển nguồn nhân lực (2008)”, Báo cáo thường niên về Doanh nghiệp Việt Nam của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI). Phan Thanh Tâm (2005), “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Quy chế Từ sơn”, Luận văn thạc sỹ, Học viện Tài chính Dương Đức Khang (2010), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tỉnh Ninh Bình”, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân. Nguyễn Thu Hà (2006), “Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần May Thăng Long”, Khóa luận tốt nghiệp đại học, Đại học Kinh tế Duy Tân. Trương Thị Huyền (2009), “Một số giải pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại xi măng”, Khóa luận tốt nghiệp đại học, Đại học Thương Mại. Phạm Văn Hòa (2009), “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực với tăng khả năng cạnh tranh trong dịch vụ thiết kế website của Công ty TNHH Tin học và Truyền thông Phong cách Việt”, Khóa luận tốt nghiệp đại học, Đại học Thương mại. Nguyễn Hữu Hậu (2013), “Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho Công ty cổ phần 26 – Bộ Quốc Phòng”, Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Thương Mại. PGS.TS Phạm Thị Tuệ (2005), “Giáo trình kinh tế phát triển”, Đại học Thương Mại, NXB Thống Kê. Ths. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Giáo trình quản trị nhân lực”, Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. TS. Vũ Bá Thể (2005), “Phát huy nguồn lực con người để công nghiệp hóa, hiện đại hóa: Kinh nghiệm quốc tế và thực tiễn Việt Nam”, NXB Lao động – Xã hội. PHỤ LỤC Phiếu điều tra chất lượng nguồn nhân lực của Chi nhánh vấn thiết kế - Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam. Hiện tại, em đang làm khóa luận để hoàn thành tốt nghiệp ở trường, đề tài của em có liên quan đến chất lượng nguồn nhân lực của của Chi nhánh tư vấn thiết kế - Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam. Vì vậy, em rất cần những số liệu thực tế liên quan tới vấn đề này để bài khóa luận của em có chất lượng hơn. Rất mong được sự hợp tác và giúp đỡ của các anh/chị trong Chi nhánh, em xin chân thành cảm ơn! Dưới đây là một số câu hỏi trắc nghiệm dành cho công nhân viên của Chi nhánh tư vấn thiết kế - Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam. Xin anh/chị trả lời bằng cách khoanh tròn vào nội dung phù hợp với bản thân: Câu 1. Anh/chị tìm hiểu thông tin tuyển dụng của Chi nhánh từ đâu? Trên các phương tiện truyền thông: Báo, đài Trên mạng Interet Tại các hội chợ việc làm Đáp án khác Câu 2. Anh/chị cảm thấy quy trình tuyển dụng của Chi nhánh như thế nào? Nhiều thủ tục, phải qua nhiều bước Đầy đủ các bước cần thiết Đơn giản, gọn nhẹ Câu 3. Trình độ học vấn của anh/chị thuộc loại nào dưới đây: Đại học, trên đại học C. Trung cấp Cao đẳng D. THPT Câu 4. Trình độ chuyên môn của anh/chị là: Kỹ sư C. Cử nhân kinh tế E. Khác Kiến trúc sư D. Kế toán – tài chính Câu 5. Khi được tuyển vào Chi nhánh, anh/chị có được làm theo đúng chuyên môn không? Luôn luôn được làm đúng chuyên môn Thường làm đúng chuyên môn, thi thoảng làm ngoài chuyên môn Thường xuyên không được làm theo đúng chuyên môn Câu 6. Anh/chị cảm thấy môi trường làm việc tại Chi nhánh như thế nào? Tốt B. Bình thường C. Không tốt Câu 7. Anh/chị có hài lòng về mức lương hiện tại của mình ở Chi nhánh hay không? Rất hài lòng B. Hài lòng C. Không hài lòng Câu 8. Tình hình sức khỏe của anh/chị hiện nay là: Tốt B. Bình thường C. Yếu Câu 9. Anh/chị đã làm ở Chi nhánh lâu chưa? Dưới 2 năm B. Từ 2 – 5 năm C. Trên 5 năm Câu 10. Làm việc ở Chi nhánh, anh/chị có thường được đi đào tạo bồi dưỡng thêm những kỹ năng làm việc không? Thường xuyên B. Thi thoảng C. Không được đi Câu 11. Anh/chị có phải chịu chi phí đào tạo không? Phải chịu hoàn toàn chi phí Chịu một phần chi phí Được Chi nhánh chi trả hoàn toàn Câu 12. Khi được cử đi đào tạo, anh/chị có phải cam kết gì với Chi nhánh hay không? Có B. Không Câu 13. Sau khi được đào tạo, năng suất làm việc của anh/chị có cải thiện thêm không? Tăng nhiều B. Tăng ít C. Không tăng Câu 14. Sau khi được đào tạo, thu nhập của anh/chị có được tăng không? Có Có tăng theo cấp bậc Tăng theo năng suất công việc Không được tăng Câu 15. Các phương pháp đánh giá nhân sự của Chi nhánh anh/chị có nhận xét gì không? Khách quan, đánh giá đúng năng lực của nhân viên Vẫn thiếu công bằng, chưa phản ảnh năng lực thực sự của nhân viên Câu 16. Anh/chị có hay bị vi phạm kỷ luật của Chi nhánh( như: đi muộn, nghỉ việc, trốn việc) không? Thường xuyên B. Hiếm khi C. Chưa bao giờ Câu 17. Hằng năm, vào các dịp nghỉ lễ anh/chị nhận được phúc lợi của Chi nhánh như thế nào/ Khen thưởng bằng tiền mặt nếu có thành tích kinh doanh tốt Tổ chức nghỉ mát, tham quan du lịch Hình thức khác Câu 18. Chi nhánh có quan tâm tới đời sống cá nhân của anh/chị hay không? Thường xuyên hỏi han, quan tâm, thăm hỏi người lao động và gia đình Ít khi Không quan tâm Cây 19. Các chế độ đãi ngộ (khen thưởng, bảo hiểm) anh/chị có cảm thấy hài lòng không? Rất hài lòng B. Hài lòng C. Bình thường D. Không hợp lý Câu 20. Có khi nào anh/chị muốn chuyển từ Chi nhánh sang công ty khác làm việc hay không? Không, công việc hiện tại rất tốt và muốn cống hiến hết mình cho Chi nhánh Có thể, nếu có lời mời tốt hơn từ công ty khác Hiện tại thì không có ý nghĩ đó