Khóa luận Nghiên cứu công tác quản trị nhân lực của công ty cổ phần tư vấn khảo sát thiết kế xây dựng Hà Nội

. Căn cứ vào hồ sơ nhân viên và trình độ chuyên môn nghiệp vụ hiện tại của họ để xác định xem ai còn thiếu bằng cấp, chúng chỉ thì thuộc diện đào tạo. Xây dựng Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp dào tạo + Xây dựng chương trình đào tạo Để xây dựng chương trình đào tạo thì phòng Hành chính – Nhân sự phải phối hợp với các phòng ban khác trong Công ty để chủ động lập kế hoạch đào tạo cho cán bộ nhân viên trong Công ty. + phương pháp đào tạo và phát triển Đào tạo mới Đào tạo lại Đào tạo công việc Bồi dưỡng nghiệp vụ Các phương pháp đào tạo đươc sử dụng trong Công ty: Đào tạo nội bộ: Với mục đích để người lao động có khả năng làm việc hiệu quả trong từng công việc cụ thể, Công ty đã tiến hành các hình thưc đào tạo nội bộ như sau: Dạy kèm, luân chuyển công việc, mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật các xí nghiệp của Công ty. Đào tạo bên ngoài: Công ty của các cán bộ quản lý cấp cao đi học tại các trường chính quy của Nhà nước Dự các cuộc hội nghị, hội thảo: Công ty cử những người cần thiết tham gia vào các cuộc hội thảo hội nghị do Công ty liên doanh tổ chức nhằm học hỏi, nắm bắt những thong tin cầ thiết để rút ra kinh nghiệp sau đó áp dụng cho Công ty Lựa chọn và đào tạo giáo viên Đối với hình thức đào tạo nội bộ thì công ty sẽ lựa chọn cán bộ quản lý, kỹ thuật có kinh nghiệm, chuyên môn, tay nghề caođể đảm nhiệm công tác giảng dạy Đối với hình thức đi gửi các trường thì công ty quan tâm nhất tới việc lựa chọn các trường có uy tín, tiếp đó lựa chọn các trường thuận lợi cho việc đi lại hay học tập của cán bộ công nhân viên sau này và sau cùng là chi phí học tập thấp nhất Trong những năm qua công tác lựa chọn giáo viên giảng dạy của Công ty là khá tốt. Tuy nhiên đội ngũ giáo viên chỉ được tham gia các lớp đào tạo nghiệp vụ trong thời gian rất ngắn nên nghiệp vụ sư phạm của họ còn chưa vững vàng.Chính điều này gây khó khan trong việc truyền tải thong tin đến các học viên. Phê duyệt chế độ đào tạo hằng năm Phòng Hành chính- Nhân sự tổn hợp yêu cầu đào tạo của các phòng ban, cân đối với tình hình thưc tế của Công ty để lập danh sách đào tạo Triển khai thực hiện kế hoạch đào tạo Khi kế hoạch đào tạo được phê duyệt sẽ triển khai thực hiện kế hoạch Đối với trường hợp đào tạo nội bộ: Các bộ phận sẽ chịu trách nhiệm tổ chức khóa đào tạo cho bộ phận của mình. Kế thúc khóa đào tạo, trưởng bộ phận sẽ ký xác nhận kết quả và lưu lại để bộ phận trực tiếp theo dõi Đối với trường hợp đào tạo bên ngoài: Điều phối viên đào tạo có trách nhiệm tổ chức các hoạt động đào tạo từ bên ngoài Theo dõi và báo cáo tính hình thực hiện Công tác này được công ty quy định rõ ràng trong trách nhiệm của các phòng ban trong công ty. Đặc biệt đối với phòng Hành chính- Nhân sự của Công ty có những trách nhiệm sau: Xây dựng kế hoạch dự trù kinh phí đào tạo; dự kiến phân bổ chỉ tiêu đào tạo. Tổ chức hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị thực hiện kế hoạch đã được phê duyệt. Theo dõi, tổng hợp báo cáo kết quả đào tạo, bồi dưỡng kỳ tháng, quý, năm với lãnh đạo công ty Phối hợp cùng các phòng để thực hiện các hoạt động thi đua, khen thưởng kỷ luật và kiểm tra thực hiện chế độ, chính sách đào tạo, bồi dưỡng tại đơn vị. Chăm lo xây dựng đội ngũ giáo viên kiêm chức về lý luận, chuyên môn, nghiệp vụ giảng dạy tay nghề tại Công ty. Tập hợp đề xuất báo cáo Giám Đốc công ty xem xét quyết định thu tiền bồi dưỡng kinh phí đào tạo. Cập nhật và theo dõi đào tạo của cá nhân Phòng Hành chính- Nhân sự sẽ theo dõi đào tạo của cá nhân trên máy tính bắt đầ từ thời gian thực hiện cho đến khi kết thưc khóa đào tạo theo đúng nội quy đào tạo mà nhân viên được tham gia đào tạo. Mỗi tháng bộ phận quản lý nhân sự phải tổng hợp kết quả đào tạo, đánh giá của giảng viên,.. Tổng kết và đánh giá hiệu quả khóa đào tạo Đánh giá trình độ đầu vào của học viên Đánh giá trình độ của giảng viên Đánh giá sau khóa học Bảng 3.11: Nhân viên được cử đi đào tạo của Công ty qua 3 năm 2011-2013 (ĐVT: Người) Hình thức đào tạo Năm 2011 Năm 2012 năm 2013 Tốc độ phát triển (%) 2012/2011 2013/2012 1. Đào tạo dài hạn 2 3 5 150,00 166,67 Đại học 2 3 4 150,00 133,33 Sau đại học 0 0 1 0,00 - 2. Đào tạo ngắn hạn 1 3 7 300,00 233,33 Chuyên môn 1 3 6 300,00 233,33 Lý luận chính trị 0 0 1 0,00 - 3. Đào tạo tại chỗ 11 14 17 127,30 121,43 Tay nghề 11 14 17 127,30 121,43 Tổng 14 20 29 142,85 145 (Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự) Qua bảng 3.11 ta thấy tổng số lao động được cử đi để đào tạo có sự tăng lên qua 3 năm với tốc độ phát triển năm 2012 so với năm 2011 là 142,85%, năm 2013 so với 2012 là 145%. Cụ thể lao động được đào tạo dài hạn năm 2011 là 2 người, năm 2012 là 3 người tang 1.5 lần so với năm 2011.năm 2013 là 5 người tăng 1.66 lần so với năm 2012.Đây là dấu hiệu cho thấy công ty đã chú ý tới việc phát triển đào tạo và nhân cao chất lượng nguồn lao động nhưng tỷ lệ đào tạo dài hạn sau đại học vẫn còn chưa được quan tâm, số người được đi đào tạo dài hạn sau đại học hầu như không có. Số lao động đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn ngắn hạn có tốc độ phát triển lớn nhất 300%. Ngoài ra có thể thấy tỷ lệ số lao động được đào tạo tay nghề chiêm tỷ lệ lớn nhất nhưng lại có tốc độ phát triển thấp nhất 127.3 %. Chương trình đào tạo mà Công ty cử nhân viên đi học là hoàn toàn phù hợp với những yêu cầu công việc của Công ty. Những kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ mà nhân viên được đào tạo về cơ bản đều đáp ứng yêu cầu công việc của Công ty. Quyền lợi và trách nhiệm của của cán bộ, công nhân viên được cử đi đào tạo: Đối với trường hợp đi đào tạo dài hạn, lao động vẫn được hưởng mọi chế độ tiền lương, thưởng phụ cấp như trong thời gian công tác, họ được thanh toán công tác phí theo quy định của Công ty. Cụ thể, người lao động được hưởng 100% lương cơ bản và các phụ cấp khác. Tuy nhiên, lao động được cử đi dào tạo phải có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ đó để phục vụ lau dài cho Công ty theo cam kết, nếu không sẽ bị đền bù toàn bộ chi phí đào tạo. Vì công ty có những đãi ngộ đối vớ những người đi học và kèm theo đó là trách nhiệm mà người lao động phải thực hiện nen thực tế Công ty chưa có trường hợp nào nhân viên sau khi được đào tạo bỏ việc làm ở Công ty trong thời gian quy định. Trách nhiệm của lao động sau khi được đào tạo được thể hiện qua bảng 3.10 Bảng 3.12: Trách nhiệm cả người lao động khi được đi đào tạo Thời gian đào tạo Thời gian phải làm cho Công ty sau đào tạo Từ 1 tháng -6 tháng Ít nhất 03 năm Từ 6 tháng-1 năm Ít nhất 05 năm Trên 1 năm It nhất 07 năm Đại học chính quy , cao học Ít nhất 08 năm (Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự) Qua bảng 3.12 ta thấy, nếu người lao động được cử đi đào tạo trong thời gian từ 01 tháng tới 06 tháng thì học phải có trách nhiệm làm việc ít nhất 03 năm tại Công ty; tương tự với thời gian từ 06 tháng đến 01 năm là 05 năm làm việc, trên 01 năm là 07 năm làm việc và sau khi được đào tạo đại học chính quy, cao học là phải làm việc ít nhất 10 năm tại Công ty. Nhìn chung Công ty đã duy trì rất ổn định, có bài bản nề nếp các kỳ học nghiệp vụ nâng cao nghiệp vụ, khi sát hạch tay nghề hằng năm. Các nhà quản trị các cấp chưa qua đại học được động viên theo học đại học để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Chính công tác đào tạo và phát triển nhân lực ở Công ty đã góp phần nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên trong Công ty, giúp Công ty tránh được tụt hậu về trình độ của cán bộ công nhân viên của mình so với các DN khác. Cũng chính nhờ công tác này mà cán bộ công nhân viên trong Công ty có thể làm chủ được những máy móc, công nghệ, phần mềm, cách thức làm việc mới trong một khoảng thời gian ngắn. 3.2.3 Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc và chính sách đãi ngộ nhân lực 3.2.3.1.Đãi ngộ về vật chất: Trong những năm gần đây, thị trường Xây dựng gặp nhiều khó khăn, do đó công ty không thể tránh khỏi những ảnh hưởng xấu cho kết quả kinh doanh. Tuy nhiên, việc chi trả lương cho nhân viên vẫn luôn được đảm bảo đúng hợp đồng. Các loại bảo hiểm của người lao động cũng được đóng theo đúng quy định của pháp luật. Về chế độ làm việc của nhân viên: giờ làm việc đối với nhân viên văn phòng là 8h/ngày. Nếu có tăng ca ngoài giờ, công ty sẽ trả lương bằng 150% lương làm trong giờ hành chính, lương làm việc ngày lễ tết bằng 300% lương làm trong giờ hành chính. Trong thời gian làm việc có thời gian nghỉ giữa giờ cho nhân viên nghỉ ngơi và ăn trưa và thư giãn. Về chế độ bồi dưỡng giữa ca và công tác chăm sóc sức khỏe, y tế cho nhân viên: theo quy định của Công ty, nhằm bổ sung thêm năng lượng cần thiết cho cán bộ, nhân viên và động viên tinh thần cho người lao động tái tạo sức lao động khi phải làm việc trong khoảng thời gian nhiều giờ và áp lực công việc cao, mỗi nhân viên được hỗ trợ một bữa ăn trưa tại công ty và đồ uốngtrong giờ nghỉ giải lao. Bên cạnh việc trả lương, Công ty còn có tổ chức công đoàn- là đại diện cho nhân viên, bảo vệ quyền lợi cho nhân viên. Quỹ công đoàn được lập ra để thăm hỏi nhân viên và gia đình khi có các biến cố như hiếu, hỷ, ốm đau, thai sảnNgoài ra Công ty còn có quỹ khen thưởng phúc lợi, hàng năm đều có khoản hỗ trợ nhân viên đi du lịch, nghỉ mát Là một công ty cổ phần, chế độ tuyển dụng theo hợp đồng. Vì vậy, các nhân viên trong Công ty phải hết sức phấn đấu để có thể làm việc lâu dài. Nếu có những vi phạm, sai phạm sẽ phải chịu các mức độ khiển trách, kỷ luật tùy theo mức độ vi phạm. Những nhân viên làm tốt và có sáng tạo trong công việc sẽ được khen thưởng xứng đáng và kịp thời. Công ty cũng chú trọng đến sức khỏe của nhân viên bằng cách tổ chức khám sức khỏe định kỳ mỗi năm một lần cho toàn thể cán bộ, nhân viên và thăm hỏi, hỗ trợ tài chính cho nhân viên khi họ ốm đau. Tuy nhiên, ở công ty chưa có cán bộ y tế chuyên trách cũng như cơ sở vật chất phục vụ khám chữa bệnh mà phải thuê từ nguồn bên ngoài doanh nghiệp, từ các bệnh viện, phòng khám tư nhândo vậy, khi có những trường hợp đột xuất sẽ khá bất cập. Tiền lương là một bộ phận rất quan trọng trong hoạt động quản lý, đặc biệt là hoạt động quản lý nguồn nhân lực, xây dựng một quy chế trả lương hợp lý chính là nguồn động lực kích thích tinh thần làm việc và cống hiến của mỗi cán bộ, công nhân viên. Vấn đề tổ chức tiền lương là một trong những yếu tố quan trọng để kích thích người lao động. Với cơ chế tự chủ trong SXKD nhưng công tác tiền lương cần phải phù hợp với các chính sách của Đảng và Nhà nước, nó còn phải phù hợp với điều kiện SXKD của Công ty. Quy chế trả lương được xây dựng theo nguyên tắc chủ yếu phụ thuộc vào năng suất lao động, chất lượng công tác, giá trị cống hiến của từng bộ phận, cá nhân người lao động. Hình thức trả lương theo thời gian Hình thức này áp dụng cho cán bộ quản lý các phòng ban cấp Công ty gồm các đối tượng sau: - Cán bộ lãnh đạo quản lý - Cán bộ khoa học kỹ thuật - Cán bộ làm công tác chuyên môn. - Cán bộ nghiệp vụ. - Cán bộ hành chính. - Cán bộ làm công tác đoàn thể. Tiền lương mà mỗi người nhân được trong tháng gồm có hai phần là tiền lương cứng (lương cơ bản) và tiền thưởng năng suất lao động. Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tiền lương cấp bậc và thời gian làm việc thực tế của mỗi người trong tháng. Tiền lương cơ bản được xác định như sau: Lmin*bậc lương Lcơ bản = *n 22 Trong đó Lcơ bản: Lương theo hệ số lương cấp bậc Lmin : Mức lương tối thiểu do nhà nước quy định. n : Ngày công thực tế Bậc lương : bao gồm hệ số lương và hệ số phụ cấp trách nhiệm. Hệ số lương được xác định từ bảng lương viên chức chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành phục vụ. Hệ số phụ cấp trách nhiệm được xác định từ bảng phụ cấp chức vụ lãnh đạo doanh nghiệp do nhà nước quy định. Bậc lương của công ty được chia làm 2 khối khối lãnh đạo và khối nhân viên Bảng 3.13 Lương khối lãnh đạo Cấp bậc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Giám đốc 7.3 8.00 8.80 9.68 10.65 11.71 12.88 14.17 15.59 17.15 Phó Giám đốc 6.20 6.82 7.50 8.25 9.08 9.98 10.98 12.08 13.29 14.62 Trưởng phòng 5.62 6.18 6.80 7.48 8.23 9.05 9.96 10.95 12.05 13.25 Phó phòng 3.64 4.00 4.40 4.84 5.32 5.86 6.44 7.09 7.79 8.57 Tổ trưởng 2.07 2.27 2.50 2.75 3.03 3.33 3.66 4.03 4.43 4.87 (Nguôn : Phòng Tài chính- Kế toán) Bảng 3.14 Lương khối nhân viên Loại nhân viên 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nhân viên loại 1 2.20 2.40 2.60 2.80 3.00 3.20 3.40 3.60 3.80 4.00 Nhân viên loại 2 1.60 1.80 2.00 2.20 2.40 2.60 2.80 3.00 3.20 3.40 Nhân viên loại 3 1.40 1.50 1.60 1.70 1.80 1.90 2.00 2.10 2.20 2.30 Nhân viên loại 4 1.10 1.20 1.30 1.40 1.50 1.60 1.70 Nhân viên loại 5 1.00 1.10 1.21 1.32 1.43 1.54 1.65 Nguồn: Phòng Tài Chính- Kế toán) Nhân viên loại 1 là thư ký giám đốc, kế toán tổng hợp gồm 10 bậc lương Nhân viên loại 2 là nhân viên ké toán, nhân viên nhân sự, kỹ sư, nhân viên kinh doanh..gồm 10 bậc lương Nhân viên loại 3 là thư kí hành chính, tiếp tân gồm 10 bậc lương Nhân viên loại 4 là nhân viên bảo vệ.. gồm 7 bậc lương Nhân viên loại 5 là nhân viên tạp vụ, chỉ có 7 bậc lương Số ngày làm việc thực tế trong tháng của từng người được xác định dựa vào bảng chấm công. Việc chấm công do các trưởng phòng đảm nhiệm. Cuối tháng các bộ phận phải gửi bảng chấm công về phòng tài chính kế toán. Căn cứ vào đó kế toán tiền lương tính ra số tiền phải trả cho từng người trong tháng. Tiền thưởng năng suất lao động không cố định cho từng tháng. Nó phụ thuộc vào kết quả SXKD của Công ty trong tháng. Quỹ tiền thưởng trong tháng được tính theo công thức: Q1 V1 = *Vkh Q0 Trong đó : V1: Qũy tiền thưởng trong tháng. Q1: Tổng giá trị sản lượng thực hiện được trong tháng. Q0:Gía trị sản lượng kế hoạch trong tháng. Vkh: Qũy tiền thưởng khi hoàn thành kế hoạch trong tháng. Bảng 3.15: Bảng tính hệ số thưởng cho các chức danh trong Công ty năm 2013 STT Chức danh Hệ số thưởng 1 Giám đốc 1,0 2 Phó giám đốc 0,9 3 Trưởng phòng 0,85 4 Phó phòng 0,8 5 Chuyên chính viên 0,7 6 Chuyên viên, kỹ sư, kinh tế viên 0,6 (Nguồn: Phòng tài chính-kế toán) Bảng 3.16chấm công của một số cán bộ Stt Họ và tên Lĩnh vực chuyên môn Ngày công trong tháng Tổng số (ngày) 1 2 3 4 31 1 Nguyễn Thị Minh Hòa ThS,KS ĐCCT x x X x x x 26 2 Đỗ Bá Dưỡng Kỹ sư ĐCCT x x X o x x 25 3 Trần Văn Viết Kỹ sư ĐCCT x x X x x x 26 4 Nguyễn Tiến Dũng Kỹ sư ĐCCT x x O x x x 24 5 Chu Anh Lương Kỹ sư Trắc địa x x X 0 x x 25 6 Nguyễn Đình Tuyến Kỹ sư Trắc địa x o 0 x 0 x 21 7 Phạm Quang Huy Trung cấp 0 x X x X x 24 (Nguồn : Phòng Tài chính- Kế toán) Ví dụ 1.Tiền lương của bà : Nguyễn Thị Minh Hòa Giám Đốc của Công ty Hệ số lương: 7,30 Phụ cấp trách nhiệm: 0,1 Tiên ăn ca: 300.000 đồng Trong tháng số ngày công thực tế của bà là 26 ngày Tiền thưởng của tháng này là 500000 đồng Vậy Tiền lương chính hàng tháng 1.200.000 x7.3 =8.760.000 đồng. Tiền phụ cấp trách nhiệm, kiệm nhiệm : 8.760.000 x 0.1= 876.000 đồng Lương cơ bản hàng tháng : 8.760.000+876.000= 9.636.000 đông. Lương cuối tháng bà Hoa nhận được là 9.636.000+300.000+500.000=10.436.000 đồng Hình thức trả lương theo sản phẩm Hình thức này áp dụng cho bộ phận quản lý trực tiếp của xí nghiệp và đội xây dựng. Với hình thức này thì Công ty sẽ giao xuống cho các xí nghiệp một lượng công việc cần hoàn thành trong thời gian nhất định, cùng dự toán tiền lương cho một khối lượng công việc hoàn thành. Hình thức trả lương theo sản phẩm cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm mà người công nhân hoàn thành. Cụ thể căn cứ vào các yếu tố sau: - Đơn giá tiền lương Công ty gia cho từng người hoặc bộ phận. - Khối lượng công việc hoàn thành. - Hệ số chất lượng lao động Công thức tính tiền lương trả theo sản phẩm Tổng lương = Đơn giá × Khối lượng SP hoàn thành × Hệ số chất lượng + Phụ cấp 3.2.3.2.Đãi ngộ về tinh thần a. Công tác đãi ngộ thông quan môi trường làm việc Tạo ra môi trường làm việc thoải mái sẽ giúp cho nhân viên yên tâm và nhiệt tình làm việc. Hiểu được điều này, Công ty luôn quan tâm đến việc xây dựng và nâng cấp môi trường làm việc cho người lao động. Tạo dựng không khí làm việc là biểu hiện đầu tiên của chính sách đãi ngộ tinh thần thông qua môi trường làm việc: không khí làm việc tốt sẽ kích thích sự hăng say làm việc của người lao động. Ban lãnh đạo công ty đã xây dựng được không khí làm việc thoải mái, vui vẻ. Tuy nhiên do tính chất công việc, ở một số bộ phận trong công ty không khí làm việc còn nặng nề và nhàm chán. Họ đang cần một sự thay đổi để tạo ra lòng nhiệt tình và hào hứng trong công việc. Xây dựng các mối quan hệ trong công ty: Ngày nay, khi khối lượng công việc ngày càng nhiều thì sự ức chế tâm lý rất hay xảy ra đối với người lao động. Lúc đó, tình cảm thân thiết của đồng nghiệp, sự quan tâm của các cấp quản lý có thể đem lại cho nhân viên một trạng thái nhẹ nhõm khi làm việc. Chính vì mong muốn xây dựng cho nhân viên một môt trường làm việc đoàn kết, thân thiết nên Ban giám đốc đã rất quan tâm đến việc chặn đứng những biểu hiện xung đột cá nhân. Mỗi khi giữa các nhân viên có sự mâu thuẫn nào đó, có thể từ công việc chuyên môn, từ sự không nhất trí với quyết định của cấp trên, các nhà quản trị của công ty đều cố gắng lắng nghe và giải quyết một cách thấu đáo. Họ tạo điều kiện cho mỗi nhân viên được trao đổi thẳng thắn suy nghĩ, ý kiến của mình khi còn bức xúc và mâu thuẫn. Nếu ý kiến đó là đúng thì nhà quản trị chỉ cho nhân viên thấy sự chưa đúng của mình và vui vẻ với quyết định đó. Theo Ban lãnh đạo của công ty thì chính sự trao đổi là cách để cho nhân viên gần gũi và hiểu nhau hơn. Đảm bảo điều kiện và thời gian làm việc cho nhân viên trong công ty: Đối với người lao động điều kiện làm việc thực sự là yếu tố quan trọng và có ảnh hưởng đến công việc của họ. Nhận thấy được điều này, Ban giám đốc đã có sự quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên trong công ty. Người lao động đảm bảo đầy đủ các điều kiện làm việc như: ánh sáng, thoáng mát, nhiệt độ không khí. Các phòng ban bố trí rộng rãi (5m2/ người) và được trang bị đầy đủ những phương tiện hiện đại như: vi tính, điện thoại, máy điều hoà, máy photocopy, máy fax b. Công tác đại ngộ thông qua công việc Đãi ngộ về công việc sẽ là động lực chính tạo sự yêu mến công việc của nhân viên mà không phải sử dụng tiền bạc. Khi tuyển dụng nhân sự vào một vị trí nhất định, ban giám đốc đều nêu cụ thể yêu cầu công việc, cũng như đòi hỏi người thực hiện công việc đó. Rồi qua xét duyệt, công ty chọn ra ững viên phù hợp nhất với công việc. Các nhân viên mới đều phải trải qua thời gian thử việc để tự bộc lộ khả năng. Đây là khoảng thời gian cho nhân viên làm quen với công việc và môi trường làm việc mới, học hỏi thêm kinh nghiệm, Công ty luôn tạo môi trường cho nhân viên có điều kiện để phấn đấu và biết được những thành quả tạo ra như thế nào. Hàng năm, công ty có tổ chức đánh giá hoạt động kinh doanh, thái độ làm việc từ đó tổ chức khen thưởng và việc khen thưởng, lỷ luật sẽ được cấp lãnh đạo trực tuyến làm. Những việc này có tác dụng rất lớn đối với cán bộ công nhân viên. Những người làm việc tốt kỳ này sẽ cố gắng hơn ở kỳ sau, còn những người làm việc chưa tốt sẽ quyết tâm hơn trong những công việc sắp tới. Theo quan điểm của ban giám đốc thì công tác giao việc cho nhân viên không chỉ đơn thuần nhằm giải quyết tốt công việc mà trong nhiều trường hợp nó tạo cơ hội để nhân viên chứng tỏ năng lực của mình. Đang làm một công việc bình thường mà được giao đảm nhận một công việc khó khăn hơn, bản thân nhân viên sẽ nghĩ rằng họ có được niềm tin từ nhà lãnh đạo. Chính vì tâm lý này, các nhà quản trị trong công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên được thử sức trong công việc mới. Công ty còn áp dụng một số phúc lợi tự nguyện nhằm động viên cán bộ, công nhân viên an tâm công tác gắn bó lâu dài với Công ty. Thường xuyên tổ chức các buổi biểu diễn văn nghệ, các giải thi đấu thể thao nội bộ như thi đấu cầu lông, bóng bàn, các chương trình chào mừng các ngày lễ như mùng 8/3, ngày 20/10 Hàng năm trích quỹ phúc lợi đưa cán bộ, công nhân viên đi du lịch, tham quan, nghỉ mát nhằm tạo cho cán bộ công nhân viên có những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi đồng thời làm tăng thêm sự đoàn kết giữa tập thể các cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty.Cuối năm Công ty tổ chức buổi đánh giá, biểu dương những cá nhân, tập thể có thành tích tốt trong công tác để khuyến khích tinh thần làm việc của mọi nguời Bảng 3.17 Các sự kiện khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên Sự kiện Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Du lịch -Ngày 16/2 tổ chức cho cán bộ trong công ty đi chùa Hương 2 ngày - Giữa tháng 6 nghỉ mát ở Cửa Lò( có thể 1 người thân đi cùng k mất phí đi lại) trong 2 ngày -Đầu năm đi Đền Thượng, đền Bà Chúa Kho 2 ngày - 17/6 đi nghỉ mát ở Hạ Long 2 ngày Công ty tổ chức 2 lần đi du lịch vào tháng 3 tại Thung Nai- Hòa Bình và cuối năm đi tham quan đảo Cò và Côn Sơn Tổ chức -8/3 công ty tổ chức văn nghệ , tặng hoa cho các chị e phụ nữ - tổ chức hội thi nấu ăn vào các ngày phụ nữ Việt Nam, ngày thành lập công ty -Tổ chức thi cắm hoa, nấu ăn cho nam giới Hội thi văn nghệ ngày 2/9, 20/10.. Thường xuyên giao lưu văn nghệ giữa các phòng ban, xí nghiệp. Tổ chức hội thao cho toàn thể nhân viên trong công ty: thi đá bóng, cầu long, bóng chuyền Thăm hỏi -Thăm 16 nhân viên nghỉ ốm,môi lần thăm 500 nghìn đồng /người và quà Thăm viếng 4 người nhà nhân viên, nhân viên không may qua đời (500 nghin đồng/người) Thăm ốm 13 nhân viên Thăm viếng 4 người nhà nhân viên Thăm ốm 10nhân viên Thăm viếng 2 người nhà nhân viên và 1 nhân viên k may qua đời ( Nguồn: Phòng Hành Chính- Nhân sự) Nhận xét chung: từ những cơ chế, chính sách đến những đãi ngộ của Công ty giúp cho người lao động gắn bó lâu dài với nơi làm việc của mình. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học, cao đẳng tương đối cao cho thấy tiềm năng chất xám nguồn nhân lực trong Công ty rất lớn do vậy thuận lợi cho việc đào tạo tiếp thu công nghệ hiện đại cũng như hoạt động kinh doanh. Phần lớn lao động đang ở độ tuổi sung sức có kinh nghiệm trong công tác nên chất lượng và hiệu quả công việc được đảm bảo tốt hơn. 3.2.4 Công tác an toàn lao động trong Công ty 3.2.4.1 Các biện pháp chung - Tổ chức học tập, huấn luyện cho toàn bộ cán bộ, công nhân tham gia trên công trường. - Liên hệ trước với cơ quan công an khu vực, công an PCCC để phối hợp, hiệp đồng công tác giữ gìn an ninh trật tự khu vực, phòng chống cháy nổ. - Chỉ huy công trường phải thông báo tình trạng an toàn lao động và khu vực nguy hiểm cho các bên liên quan. - Trang bị đầy đủ dụng cụ bảo hộ lao động. Mọi cán bộ, công nhân tham gia thi công trên công trường đều phải làm thẻ ra vào, đội mũ, mặc quần áo, đi giầy bảo hộ lao động và đeo kính bảo vệ khi cần thiết. Mọi công nhân chỉ được phép đi lại và làm việc trong khu vực đã quy định. 3.2.4.2 Biện pháp an toàn lao động cho các công tác chủ yếu Về con người tham gia thi công trên công trường - Tuổi nằm trong khoảng tuổi lao động theo quy định của nhà nước. - Đảm bảo sức khoẻ lao động. - Không bố trí người lao động là phụ nữ có thai, có con nhỏ dưới 9 tháng tuổi, người có bệnh (đau tim, tai điếc, mắt kém...) trong các dây chuyền thi công. - Cấm công nhân không được uống rượu, bia trước và trong khi làm việc. - Trước khi tiến hành các công tác mọi công nhân đều được phổ biến các quy định về an toàn lao động và luôn nhắc nhở trong quá trình thi công. An toàn trong công tác sử dụng xe máy thiết bị Tất cả các loại xe máy thiết bị đựơc sử dụng và quản lý theo TCVN 5308: 1991. Xe máy thiết bị đều phải có đủ hồ sơ kỹ thuật và giấy kiểm định chất lượng trong đó nêu rõ các thông số kỹ thuật, hướng dẫn lắp đặt, vận chuyển, bảo quản, sử dụng và sửa chữa. Có sổ theo dõi tình trạng, sổ giao ca. Niêm yết tại vị trí thiết bị bảng nội quy sử dụng thiết bị đó. Bảng nội dung kẻ to, rõ ràng. Người điều khiển xe máy thiết bị phải là người được đào tạo, có chứng chỉ nghề nghiệp, có kinh nghiệm chuyên môn và có đủ sức khoẻ. Trong tầm hoạt động của các thiết bị máy móc phải có biển báo nguy hiểm, biển báo công trường đang thi công, có hàng rào ngăn không cho người ngoài vào khu vực thi công. Cán bộ, công nhân vào tham gia thi công phải đảm bảo sức khoẻ, khi vào thi công phải mang đầy đủ trang bị an toàn lao động theo từng công tác. An toàn điện khi thi công Việc lắp đặt và sử dụng các thiết bị điện và lưới điện thi công tuân theo các điều dưới đây và theo tiêu chuẩn- An toàn điện trong xây dựng- TCVN 4036:1985. Khi thi công khoan khảo sát gần khu vực có lưới điện cao thế chạy qua, tuyệt đối không được chống cần khoan lên cao, khi rút hết cần khoan nào lên cần phải tháo rời để tránh hiện tượng phóng điện dẫn đến mất an toàn trong thi công. Khi vận chuyển máy khoan dưới đường điện cao thế, tuyệt đối phải hạ tháp khoan, và đặt các dụng cụ khác nằm thấp, cách xa đường dân điện. Dây tải điện động lực bằng cáp bọc cao su cách điện, dây tải điện chiếu sáng được bọc PVC. Chỗ nối cáp thực hiện theo phương pháp cầu nối rồi bọc cách điện; nối dây bọc PVC bằng kẹp hoặc xoắn phải bọc cách điện mối nối. 3.2.5 Tổng quát tình hình quản trị nhân lực của Công ty qua các năm 3.2.5.1 Những thành tựu đã đạt được Ban lãnh đạo: - Ban lãnh đạo có trình độ năng lực cao, do vậy đã nhận định đúng đắn vai trò chủ đạo của Tổng công ty nên đã có những chính sách hợp lý để lãnh đạo, điều hành đảm bảo sự phát triển chung của Công ty - Có sự phân công công việc cụ thể rõ ràng, do đó ban lãnh đạo luôn nắm vững tiến độ sản xuất kinh doanh cũng như những tình huống bất ngờ xảy ra để kịp thời chỉ đạo xử lý. - Có chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, nên hàng năm năng suất lao động đều được cải thiện đáng kể, tạo tiền đề cho sự phát triển trong toàn công ty. Đội ngũ cán bộ công nhân viên - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật có năng lực, trình độ chuyên môn cao, trực tiếp theo dõi và kiểm ta chất lượng sản phẩm trước khi bàn giao cho khách hàng, do đó các sản phẩm của công ty đều có chất lượng tốt, tạo được uy tín với khách hàng - Các nhân viên trong các phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, xây dựng các kế hoạch tác nghiệp sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lãnh đạo - Đội ngũ công nhân trong tổng công ty có tay nghề cao, hàng năm lại được đào tạo nên có chất lượng, sức khoẻ đảm bảo, đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau cả về phát triển tay nghề lẫn những lúc khó khăt, hoạn nạn f Công tác tổ chức lao động Công tác tổ chức lao động được tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lượng lao động phục vụ kịp thời kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đặc biệt, có những thời điểm tình hình sản xuất kinh doanh biến động đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất kinh doanh. Đã hỗ trợ đắc lực vào giải quyết vấn đề lao động dôi dư tại các đơn vị tiến hành cổ phần hoá, tạo điều kiện cho các đơn vị sau cổ phần hoá có điều kiện đổi mới, nâng cao chất lượng lao động. Bộ phận lao động gián tiếp được bố trí phù hợp với công việc, hạn chế được tình trạng dư thừa lao động ở các phòng ban, do đó hiệu quả lao động tăng lên rõ rệt Công tác đời sống: - Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo sự an tâm, làm cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việC Về hình thức tuyển dụng và quy trình tuyển dụng: Công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng khá rõ rang, minh bạch tạo điều kiện tuyển dụng được các ứng viên phù hợp với công việc, chất lượng người lao động ngày càng được nâng cao. Về công tác đào tạo, Công ty đã tạo lập được các quy chế công khia rõ rang trong việc xác định đối tượng nhân viên được cử đi đào tạo cũng như việc xác định rõ rang những nghĩa vụ và trách nhiệm của những nhân viên được cử đi đào tạo. Việc lựa chọn hình thức đào tạo cho nhân viên trong Công ty cũng được chú trọng và phù hợp với năng lực cũng như yêu cầu công việc mà các nhân viên đã và sẽ thực hiện. Nhược điểm - Khả năng phối hợp hợp nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty, giữa các công ty trong Công ty vẫn còn hạn chế, do đó chưa tạo ra được sự thống nhất chung, sức mạnh chung để từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Công tác quản lý đội ngũ cán bộ kỹ thuật, người lao động có tay nghề cao còn lỏng lẻo, chưa khai thác hết khả năng của họ, dẫn đến trong sản xuất kinh doanh còn trì trệ, năng suất lao động chưa cao. - Một số cán bộ công nhân viên trong công ty có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. - Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai trò của mình vì tiền thưởng còn quá ít, chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần của người lao động. - Chiến lược phát triển con người chưa được quan tâm đúng mức, chính sách tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trước mắt, chưa được quy hoạch và đầu tư tương xứng với yêu cầu phát triển lâu dài. Phân tích công việc - Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc: Phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, chưa có cán bộ chuyên trách đảm nhận và chưa được tiến hành một cách khoa học. Bởi vì đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng đến các công tác khác - Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng một số cán bộ trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của công việc Tuyển dụng nhân sự - Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngoài đối với công nhân lao động, còn đối ví các vị trí quan trọng thì thường là lưu chuyển cán bộ trong công ty. - Chưa chú trọng việc sắp xếp điều chuyển lao động nội bộ khi xuất hiện nhu cầu tại các đơn vị mà thiên về tuyển dụng lao động mới khi có chỗ làm việc mới - Ban lãnh đạo công ty xác định nhân tố quý giá nhất của tổng công ty là con người, mỗi một cá nhân trong hệ thống mà tốt thì sẽ làm cho hệ thống tốt lên. Từ nhận định đó nên mấy năm gần đây, công ty đã chú trọng đến công tác đào tạo do đó chất lượng của công tác tuyển dụng và đào tạo tương đối cao Đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo - Ban lãnh đạo đã xác định được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân sự nên đã thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Tổng công ty đã dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào tạo. Do đó, trong những năm qua đội ngũ lao động của công ty đã có những bước phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thich nghi với cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước - Đào tạo lý luận chính trị được coi trọng, đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các đơn vị cơ sở được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm được chi phí - Phương pháp đào tạo đa dạng, chương trình đào tạo phong phú, nội dung hợp lý, phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động Bên cạnh những mặt ưu điểm của công tác đào tạo thì nó cũng có những mặt hạn chế như: - Chưa đồng bộ trong tuyển dụng đào tạo và sử dụng sau đào tạo. Xuất hiện tình trạng đào tạo văn bằng 2 mà không rõ mục tiêu, không xuất phát từ nhu cầu công việc - Quy chế đào tạo của Tổng công ty và của các công ty còn nhiều điểm chưa phù hợp và nhất quán, cần phải được bổ sung hoàn chỉnh . Nhìn chung, công tác đào tạo tại Tổng công ty mặc dù đã làm được trên một diện rộng, đã đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng, nhiều nội dung nghiệp vụ chuyên môn ở mức độ nhất định, song vẫn còn bị động, chắp vá. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự Đánh giá nhân sự: Quản trị viên cấp cơ sở và trung gian là những người trực tiếp đánh giá các nhân viên dưới quyền của mình. Đây là một công tác khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết được năng lực của từng người, việc đánh giá đúng sẽ cải thiện được bầu không khí lành mạnh trong Tổng công ty. Đối với công ty, đánh giá năng lực, thành tích của người lao động là hội đồng thi đua khen thưởng, làm việc độc lập và có trách nhiệm. Phương pháp hội đồng thi đua khen thưởng sử dụng là phương pháp cho điểm; đánh giá nhân viên theo các tiêu chuẩn như: số ngày làm việc, độ phức tạp của công việc, tác phong công nghiệp, chấp hành nội quy. Nói chung công tác này được thực hiện tương đối tốt, Những người được khen thưởng cũng như cất nhắc lên các vị trí quan trọng trong công ty thường là những người có đủ phẩm chất đạo đức cũng như năng lực chuyên môn thực sự. Kết quả của công tác đánh giá sẽ là cơ sở cho công tác đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự được thể hiện dưới hai hình thức đó là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. - Đãi ngộ vật chất tại công ty thông qua tiền lương và tiền thưởng. Tiền lương của cán bộ công nhân viên tương đối ổn định, tuy hàng năm vẫn có sự sụt giảm chút ít, nhưng bù lại các khoản thu nhập khác lại tăng lên nên về cơ bản là đáp ứng được nhu cầu cua người lao động. Tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên tại công ty chưa lớn, chủ yếu là thưởng theo tập thể với số tiền không nhiều kèm theo các danh hiệu thi đua nên tiền thưởng phần nào chưa phát huy được hết tác dụng của nó. 3.3 Đề xuất một số giả pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực của Công ty cổ phần tư vấn khảo sát thiết kế xây dựng Hà nội. 3.3.1 Sắp xếp lại đội ngũ cán bộ ở một số phòng ban Từ hiện trạng nhân lực của công ty ta nhận thấy một số cán bộ nhân viên trong Công ty có nghiệp vụ chuyên môn còn kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng được nhu cầu, ý thức trách nhiệm còn chưa cao. Hơn nữa, khả năng phối hợp nội bộ giữa các phòng ban, bộ phận trong Công ty còn hạn chế, do đó chưa tạo được sự thống nhât chung, sức mạnh chung để từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Thêm vào đó, thực tế giữa nhu cầu lao động và thực tế vẫn chưa thật chính xác. 3.3.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của Công ty. Quá trình tuyển dụng thành công công ty mới có một nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng cũng góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Vì vậy, công tác này cần được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng. Công tác tuyển dụng của công ty cần được thực hiện như sau: - Đối với hoạt động tuyển mộ Công ty phân chỉ tiêu cho các đơn vị thành viên theo nhu cầu về nhân lực để thực hiện các nhiệm vụ được giao của các đơn vị đó. Nếu các đơn vị không được giao chỉ tiêu mà phát sinh công việc cần tuyển dụng nhân sự thì phải có phương án trình công ty xem xét. Cũng trên cơ sở phân tích về nhu cầu nhân lực của các đơn vị, bộ phận, phòng ban để có kế hoạch tuyển dụng hợp lý. Tổng công ty cần đưa ra các giải pháp thuyên chuyển, về hưu sớm. Nếu các giải pháp này không mang lại hiệu quả thì tiến hành hoạt động tuyển mộ. Trước hết, việc tuyển mộ cần được công khai trong toàn công ty nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng. Nếu thực hiện được điều này sẽ có lợi cho công ty. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hoà nhập nhanh vì họ đã làm quen với công việc từ trước, đã sống trong bầu không khí của công ty, nên những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều. Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo, có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các trường đại học. Hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ sẽ giúp cho tổng công ty thu hút được một số lượng lớn người lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để tổng công ty lựa chọn những người có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc. -Đối với công tác tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu sau: + Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực các đơn vị cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua được giai đoạn phỏng vấn và quá trình thi tuyển chuyên môn nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ thì công ty mới tiến hành thử việc. Tuỳ theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý. Đối với vị trí của cán bộ làm công tác nghiên cứu triển khai thì thời gian thử việc phải kéo dài hơn công tác khác. Những ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc đáp ứng được yêu cầu về trình độ chuyên môn, có lòng say mê làm việc mới được xét thi tuyển viên chức do hội đồng thi tuyển của Bộ Thương Mại cùng với công ty tổ chức. Những ứng viên qua được kì thi tuyển này thì mới được tuyển dụng vào biên chế + Về công tác thi tuyển Phân bổ chỉ tiêu tuyển công nhân viên bổ sung vào các đơn vị phòng ban, XN phải xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ cụ thể của các đơn vị này. Từ đó quy định về yêu cầu phẩm chất, năng lực và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho các ứng viên. Việc tổ chức thi tuyển phải được tổ chức công khai, dân chủ , khách quan nhằm mục đích lựa chon được những người thực sự có phẩm chất, có tư cách đạo đức tốt, có năng lực chuyen môn nghiệp vụ tốt, đáp ứng nhu cầu công việc. +Về chính sách thu hút nguồn nhân lực Trên thực tế Công ty chưa có chính sách để thu hút nhân tài, những người có trình độ cao. Một số biện pháp nhằm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho Công ty như: - Xây dựng một hình ảnh đẹp và tang cường quảng bá thương hiệu của Công ty với người dân trong nước hơn nữa. - Thực hiện chế độ đãi ngộ đối vớ những người có học hàm, học vị cao bằng cách trả them thu nhập và các phúc lợi đãi ngộ. - Tạo môi trường làm việc tốt, chắm lo chu đáo tới đời sống vật chất, tinh thần của người lao động, nhất là đội ngũ nhân viên trẻ. Ngoài ra công ty nên đa dạng hóa nguồn tuyển dụng nhân lực, đặc biệt là nguồn tuyển dụng từ bên ngoài Công ty cho các chức vụ quản lý, quản trị. Việc tuyển dụng các chức vụ quản trị từ bên ngoài Công ty sẽ làm cho các cán bộ công nhân viên hiện thời của Công ty phải làm việc năng động hơn, sang tạo hơn 3.3.3 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc đào tạo nhân sự nói chung cần phải giữ vững định hướng, bám sát mục tiêu, đa dạng hóa loại hình đào tạo, lựa chọn các cơ sở đào tạo phù hợp và phân bổ chi phí dành cho đào tạo một cách hợp lý nhất Để thích ứng với yêu cầu kinh doanh của cơ chế thị trường thì nhu cầu đào tạo và đào tạo lại đối với mỗi một cá nhân là hết sức cần thiết và không có điểm dừng. Công ty phải luôn duy trì hoạt động đào tạo cho tất cả mọi người. Công ty áp dụng một số phương pháp đào tạo nhằm nâng cao trình độ kỹ thuật cho công nhân bằng việc khác như: - Gửi công nhân đi học nghề ở các trường dạy nghề để nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thiện các kiến thức về lý thuyết và được tiếp cận với các chương trình giảng dạy mới tiên tiến hơn vì khoa học kỹ thuật luôn luôn thay đổi. Những người được chọn đi học phải là các cá nhân có phẩm chất, tư cách đạo đức tốt, có lòng yêu nghề, có trình độ chuyên môn từ khá trở lên. Sau khi được cử đi học họ phải có trách nhiệm là quay về làm việc cho công ty, lấy những kiến thức mà mình vừa học được truyền lại cho những công nhân cùng làm việc trong một phân xưởng. - Ngoài ra công ty nên tiếp tục hình thức đào tạo truyền thống của mình là đào tạo tại nơi làm việc đó là các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. - Công tác tổ chức thi lên tay nghề nên được thực hiện thường xuyên hơn nhằm khuyến khích công nhân không ngừng học hỏi để nâng cao tay nghề, từ đó đem lại năng suất sản xuất cao hơn. - Ngoài ra công ty nên chú trọng hơn đến vấn đề đào tạo nhân sự tại các phòng ban chức năng, để nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung và hiệu quả quản trị nhân sự nói riêng. Mặc dù là đơn vị sản xuất nhưng không có nghĩa là nhiệm vụ của công ty chỉ là sản xuất xong cứ để đấy mà sản xuất xong công ty phải tìm được thị trường đầu ra để tiêu thụ sản phẩm, đây là nhiệm vụ của các phòng ban chức năng mà cụ thể là của phòng kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nâng cao trình độ của các nhân viên phòng ban chức năng nói chung và các nhân viên ở phòng kinh doanh nói riêng cũng không kém phần quan trọng. - Tổ chức cho các cán bộ đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt khác cùng nghành về các phương pháp quản lý, sau đó sẽ rút ra các ưu điểm để vận dụng vào công ty của mình một cách hợp lý nhất, giúp cho việc cải thiện công tác quản trị nhân sự trong công ty. - Tổ chức các buổi hội thảo về các biện pháp quản lý, nâng cao hiệu suất công việc trong nội bộ doanh nghiệp. Thêm vào đó công ty nên đào tạo nâng cao nhận thức của mọi thành viên trong công ty về: ý thức tự quản, bảo vệ sự thất thoát của tài sản, nâng cao ý thức giữ gìn vệ sinh công nghiệp, nâng cao tác phong công nghiệp cho mọi thành viên. 3.3.4 Giải pháp cho công tác đãi ngộ Đãi ngộ vật chất Trong những năm tới ban lãnh đạo công ty xác định là phải tăng được mức thu nhập cho người lao động, vậy để tăng thu nhập cho người lao động thì công ty phải tập trung vào việc tăng doanh thu và mở rộng thị trường tiêu thụ, muốn mở rộng được thị trường thị trường tiêu thụ thì công ty phải chú trọng đến công tác Marketing, tất cả các hoạt động này đều hướng tới mục tiêu cuối cùng là tăng thu nhập cho người lao động. Tiền thưởng là vấn đề công ty nên quan tâm chú ý nhiều hơn nữa. Tiền thưởng là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Công ty nên trích hẳn ra một quỹ gọi là quỹ khen thưởng. Quỹ này được dành cho tất cả các cá nhân và tập thể có thành tích công tác tốt, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lao động. Số tiền thưởng cho các cán bộ công nhân viên có thành tích tốt phải có một mức giá trị kinh tế đủ để khuyến khích các cán bộ công nhân viên trong công ty làm tốt công việc hơn nữa. Bên cạnh tiền thưởng, công ty cũng cần tạo điều kiện thăng tiến cho những cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc, từ đó tạo động lực cho toàn thể công nhân viên cùng nhau thi đua hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đãi ngộ tinh thần Công ty nên có kế hoạch sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mỗi người, tạo điều kiện cho mỗi một cá nhân có thể tự nâng cao trình độ cho bản thân. Các nhà quản trị gia nên tỏ thái độ quan tâm chân thành tới các nhân viên trong công ty: nắm vững tên, tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới, tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ. Bên cạnh đó, cấp lãnh đạo của công ty cũng cần nắm vững hoàn cãnh gia đình của những nhân viên cấp dưới, thường xuyên quan tâm và động viên họ để tạo môi trường làm việc thân thiện và thoải mái.Công ty cần quan tâm hơn nữa đến việc cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh công nghiệp trong công ty để người lao động đảm bảo được sức khỏevà có tâm trạng thoải mái khi làm việc; áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý nhất là cho các công nhân sản xuất ở phân xưởng; tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. PHẦN IV KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 4.1 Kết luận Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan nào cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản trị nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quan trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp mọi nơi trong tổ chức. Quản trị nhân lực hiện đang ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có Quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hóa cho doanh nghiệp, tổ chức. Đây cũng là một yếu tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Công tác Quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần tư vấn khảo sát thiết kế xây dựng Hà Nội đã đạt được những hiệu quả nhất định, được thực hiện tương đối tốt. Công ty đã có những chính sách tốt tăng chất lượng và năng suất lao động của người lao động. Công tác tuyển dụng nhân lực được tiến hành trên cơ sở của từng công việc, từng phòng ban, xí nghiệp cụ thể. Công ty có quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nâng cao năng lực cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công ty không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ mà còn cử cán bộ công nhân viên trong Công ty tham giam các cuộc hội thảo, các khóa học ngắn ngày huấn luyện,diễn tập sự cốCông ty đã thực hiện khá tốt công tác đãi ngộ với chế độ lương thưởng linh hoạt, không chỉ đãi ngộ vầ vật chất mà công ty đã đại ngộ nhân viên về mặt tinh thần như thường xuyên tổ chức văn nghê,thể dực thể thao, du lịch, tặng quà cho nhân viên ôm đau.. . Các khoản trích theo lương và phúc lợi xã hội cũng được thực hiện một cách đầy đủ, đảm bảo quyền lợi cho người lao động. Tuy nhiên, công tác Quản trị nhân lực của Công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định như: chưa có công tác hoạch định nguồn nhân lực và công tác đánh giá thực hiện công việc: Công tác phân tích công việc chưa được thực hiện trong toàn Công ty mà chỉ được thực hiện ở khối các cơ quan; Tuyển dụng nhân lực còn chưa được tiến hành một cách công bằng, công khai, tình trạng quen biết xin vào Công ty là khá phổ biến: Chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên còn thấp: chưa khai thác hết tiềm năng về lao động, cơ sở vật chất, thị trường hiện có cũng như các tiềm năng khác; Các phong trào thi đua trong Công ty chưa thực sự được đẩy mạnh. Trong thời gian tới, để hoàn thiện và nâng cao hơn nữa công tác Quản trị nhân lực, Công ty cần áp dụng thêm các biện pháp: Xậy dựng, tiến hành công tác hoạch định nhân lực và công tác đánh giá thực hiện công việc; tiến hành phân tích công việc một cách khoa học, rộng khắp toàn Công ty; việc tuyển dụng phải được tiến hành rộng khắp, có kế hoạch, công khai, công bằng và tăng cường chất lượng lao động được tuyển mới. Đẩy mạnh các phong trào thi đua trong Công ty bằng việc tổ chức them các phong trào thi đua, khen thưởng có giá trị cao cho các nhân viên, phòng ban, xí nghiệp có thành tích tốt nhất. 4.2 Kiến nghị 4.2.1 Đối với nhà nước Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, nhân tố quyết định thắng lợi là nguồn nhân lực chất lượng cao. Để có được nguồn nhân lực đạt chất lượng thì cần phải chú trọng công tác đào tạo và bồi dưỡng năng lực. Chính vì vậy, các Bộ ngành liên quan cần chú trọng: • Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn - Giáo viên : phải có trình độ cao học trở lên, phải có tư duy kinh tế, phương pháp sư phạm vững, có tinh thần trách nhiệm và phải thường xuyên đổi mới và bồi dưỡng năng lực nghiệp vụ chuyên môn. -Trang thiết bị giảng dạy : liên tục đổi mới và nâng cấp các xưởng thực hành, các thư viện, trang bị đầy đủ tài liệu, sách báo, dụng cụ đồ nghề phù hợp với sự đổi mới công nghệ để phục vụ công tác giảng dạy và thực hành. -Chương trình giảng dạy : đổi mới nội dung giáo án để phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp đào tạo, chương trình giảng dạy phải bám sát chương trình dạy quốc tế để tránh bị lỗi thời, việc thực hành phải đi song song với dạy lý thuyết để người học có thể áp dụng ngay... -Chế độ tuyển sinh: không vì chạy theo mục tiêu mà hạ thấp điều kiện dự thi, thực hiện nghiêm túc và chặt chẽ chế độ thi cử và cấp bằng, sàng lọc kỹ trong quá trình dạy học theo tiêu chuẩn quốc tế đối với những ngành nghề kỹ thuật, tổ chức thi tốt nghiệp chặt chẽ nhằm đảm bảo chất lượng thực sự của bằng cấp. -Thường xuyên mở các khóa đào tạo lại cho công nhân ngành may mặc để họ có thể thích nghi với môi trường sản xuất công nghệ mới. • Xã hội hóa sự nghiệp giáo dục đào tạo, tăng cường phát hiện, đào tạo và bồi dưỡng nhân tài -Thành lập các trung tâm đào tạo chất lượng cao để chọn được những người có triển vọng -Tạo cơ hội cho người lao động có điều kiện tiếp cận trình độ đại học bằng nhiều hình thức khác nhau như liên thông, tại chức, văn bằng hai, vừa học vừa làm...để họ có thể nâng cao trình độ 4.2.2 Đối với Công ty - Đối với cán bộ quản lý • Hình thức hoạt động thiết kế, xây dựng công trình, do đó đòi hỏi công ty cần có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao có kinh nghiệm, có đủ năng lực. • Xây dựng chiến lược đào tạo cho cán bộ cấp quản lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực kinh doanh, năng lực đấu thầu, đàm phán ký kết hợp đồng. • Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc tập huấn nâng cao kiến thức cho nhân viên, kích thích nhân viên nâng cao kiến thức, nâng cao tay nghề. • Việc nhập và thay đổi các máy móc hiện đại, công nghệ tiên tiến thì việc cần thiết là tổ chức hướng dẫn cách vận hành, thao tác, sửa chữa để nâng cao chất lượng cũng như số lượng sản phẩm sản xuất ra. Công ty nên xây dựng và thực hiện thêm công tác đánh giá thực hiện công việc đê có thể đánh giá được người lao động, từ đó đưa ra các hình thức khen thưởng, xử phạt, đào tạo và phát triển một cách kịp thời, chính xác và hiệu quả nhất. Cần chú trọng đến chính sách thu hút nhân tài, coi trọng người tài, có năng lực, chuyên môn nghiệp vụ. Tăng cường đào tạo, năng cao năng lực cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Tài liệu tham khảo Đỗ Minh Cương, Nguyễn Thị Doan (2001), Phát triển nguồn nhân lực giáo dục đại học Việt Nam, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê, 2003. PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm, Quản trị nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, 2007. TS. Phạm Thị Minh Nguyệt, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực, Đại học Nông Nghiệp Hà Nội, 2009. PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2006. GS. Phùng Thế Trường, Quản lý con người trong doanh nghiệp, NXB Hà Nội, 1996. Cổ phần Tư vấn Khảo sát Thiết kế Xây dựng Hà Nội :