Khóa luận Nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam

độ học vấn Số lượng (người) Tỷ lệ (%) % tích lũy Trên đại học 39 22.0 22.0 Đại học 57 32.2 54.2 Cao đẳng 14 7.9 62.1 73.40% 26.60% Nam Nu Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 49 Trung cấp 33 18.6 80.8 Phổ thông 34 19.2 100.0 Tổng 177 100.0 (Nguồn: kết quả xử lý spss) Từ bảng trên có thể thấy, mẫu có trình độ học vấn khá cao, số lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm nhiều nhất và tỷ lệ cao nhất là đại học với 57 nhân viên, tương đương 32.2%. Bên cạnh đó số lao động phổ thông, trung cấp và cao đẳng chiếm 45.8%. Cơ cấu như vậy là hoàn toàn hợp lý. Do công ty áp dụng chuyền sản xuất mới, cần có nhiều kỹ sư, quản lý, nhân viên có chuyên môn, tay nghề cao để có khả năng sử dụng, điều chỉnh máy móc mới, hiện đại và có thể hướng dẫn chuyền viên trong quá trình máy móc sản xuất. Và với dây chuyền sản xuất mới, tiên tiến hơn này, cũng cần ít số lao động sản xuất trực tiếp hơn. Hơn nữa ở bộ phận hành chính, công ty ưu tiên tuyển dụng những nhân viên đã tốt nghiệp đại học. Vì vậy, số lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm số lượng lớn. c. Độ tuổi Biểu đồ 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi (Nguồn: kết quả xử lý spss) Hiện tại, Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam sở hữu đội ngũ nhân viên khá trẻ, đặc điểm này cũng thể hiện trong mẫu nghiên cứu. Nhóm tuổi từ 25-dưới 35 có số lao 11.30% 56.50% 27.70% 4.50% Dưới 25 tuổi Từ 25-dưới 35 tuổi Từ 35-dưới 45 tuổi Từ 45 tuổi trở lên Trư ờng Đạ i họ c K i h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 50 động nhiều nhất với 100 lao động, tương đương 56.5%. Điều này phù hợp với đặc điểm công ty. Vì từ khi khánh thành dây chuyền sản xuất mới, công ty đã tuyển thêm lao động và chủ yếu là lao động trẻ có trình độ, kỹ năng, cũng như dễ dàng tiếp thu kiến thức công nghệ mới. Trong khi đó, độ tuổi 45 trở lên lại chiếm tỷ lệ rất thấp 4.5% với 8 lao động, số lao động lớn tuổi chủ yếu nằm trong bộ phận quản lý như giám đốc, trưởng phòng. d. Thời gian làm việc Bảng 14: Cơ cấu lao động theo số năm làm việc Thời gian làm việc Số lượng (người) Tỷ lệ (%) % tích lũy Dưới 1 năm 14 7.9 7.9 Từ 1 – dưới 3 năm 25 14.1 22.0 Từ 3 – dưới 5 năm 43 24.3 46.3 Từ 5 – dưới 7 năm 52 29.4 75.7 Từ 7 năm trở lên 43 24.3 100.0 177 100.0 (Nguồn: kết quả xử lý spss) Số năm làm việc của nhân viên ở mẫu nghiên cứu chiếm số lượng lớn nhất là từ 5 đến dưới 7 năm với 52 nhân viên, tương đương 29.4%. Số nhân viên làm việc từ 3-dưới 5 năm và từ 7 năm trở lên đều bằng nhau với 43 nhân viên, tương đương 24.3%. Trong khi, số nhân viên làm việc dưới 1 năm là thấp nhất với 14 nhân viên, tương đương 7.9%. Điều này chứng tỏ, nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam đa số đều là nhân viên lâu năm và có kinh nghiệm, cũng như gắn bó với công ty. e. Thu nhậpTrư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 51 Biểu đồ 7: Cơ cấu lao động theo thu nhập (Nguồn: kết quả xử lý spss) Qua biểu đồ có thể thấy, thu nhập của nhân viên của mẫu khá cao. Với 72 nhân viên có thu nhập trên 9 triệu, chiếm 40.7% của mẫu nghiên cứu, chủ yếu đây là nhân viên khối văn phòng và kỹ sư, chuyên viên. Nhân viên có mức thu nhập từ 5 đến dưới 7 triệu nhiều thứ 2 với 63 nhân viên, tương đương 35.6%, trong khi chỉ có 10 nhân viên có mức lương dưới 5 triệu đồng. Có thể thấy nhân viên Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam có mức thu nhập khá cao, nhất là đối với loại hình công ty sản xuất. 2.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo Sử dụng Cronbach’s Alpha để loại đi những quan sát không đạt yêu cầu, ảnh hưởng đến các mối quan hệ của mô hình nghiên cứu. Các quan sát có Corrected Item- Total Correlation (hệ số tương quan biến – tổng) < 0.3 sẽ bị loại. Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0.6 sẽ được chấp nhận. 5.60% 35.60% 18.10% 40.70% Dưới 5 triệu đồng Từ 5-dưới 7 triệu Từ 7-dưới 9 triệu Từ 9 triệu tở lên Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 52 Bảng 15: Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo các nhân tố Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronb ach’s Alpha nếu bỏ biến Cron bach’ s Alpha 1. Tiền lương Tiền lương được trả xứng với mức đóng góp, năng lực (TL1) 0.685 0.882 0.893 Trả lương công bằng giữa các nhân viên (TL2) 0.836 0.846 Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu cuộc sống (TL3) 0.803 0.856 Phụ cấp đảm bảo hợp lý (TL4) 0.722 0.873 Các khoản thưởng có tác dụng động viên, khuyến khích (TL5) 0.654 0.888 2. Phúc lợi Công ty tham gia đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định (PL1) 0.717 0.896 0.902 Công ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ ốm đau (PL2) 0.858 0.844 Nhân viên được nghỉ phép khi có nhu cầu (PL3) 0.865 0.842 Công ty tổ chức cho nhân viên khám sức khỏe, đi du lịch nghỉ dưỡng hàng năm (PL4) 0.690 0.906 3. Đào tạo và thăng tiến Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kiến thức, kỹ năng (DT1) 0.807 0.847 0.893 Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 53 Cơ hội thăng tiến công bằng cho các nhân viên (DT2) 0.844 0.832 Chính sách thăng tiến được quy định rõ ràng (DT3) 0.767 0.862 Thăng tiến phụ thuộc vào năng lực (DT4) 0.664 0.900 4. Môi trường làm việc Các phương tiện và trang thiết bị đầy đủ (MT1) 0.550 0.787 0.821 Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái (MT2) 0.658 0.762 Không khí làm việc với đồng nghiệp thoải mái dễ chịu (MT3) 0.633 0.768 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ khi cần thiết (MT4) 0.524 0.793 Dễ dàng giải quyết các vấn đề phát sinh với đồng nghiệp (MT5) 0.469 0.804 Luôn kiểm soát được cảm xúc của mình khi làm việc (MT6) 0.604 0.776 5. Đặc điểm công việc Thời gian làm việc phù hợp (CV1) 0.615 0.443 0.642 Công việc thử thách, thú vị (CV2) 0.628 0.438 Nhân viên hiểu rõ công việc đang làm (CV3) 0.536 0.493 Được nhận thông tin phản hồi về công việc (CV4) 0.071 0.838 6. Quan hệ với cấp trên Cấp trên dễ dàng giao tiếp (CT1) 0.634 0.747 0.804Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên (CT2) 0.653 0.737 Cấp trên đối xử công bằng (CT3) 0.606 0.760 Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 54 Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên (CT4) 0.582 0.771 7. Động lực làm việc Qúy anh/chị cảm thấy hãnh diện, tự hào khi làm việc cho Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam (HL1) 0.811 0.687 0.830Qúy anh/chị hài lòng với công việc hiện tại (HL2) 0.654 0.807 Qúy anh/chị sẽ tiếp tục gắn bó lâu dài với Công ty (HL3) 0.648 0.813 (Nguồn: kết quả xử lý spss) Đối với nhóm nhân tổ “Đặc điểm công việc”, sau khi chạy Cronbach’s Alpha tuy có hệ số Cronbach’s Alpha cao hơn 0.6, nhưng do có biến CV4 “Được nhận thông tin phản hồi về công việc” có tương quan biến-tổng thấp hơn 0.3 (chỉ đạt 0.071) nên loại ra khỏi nhân tố. Bảng 16: Kết quả đánh giá độ tin cậy của nhóm nhân tố "đặc điểm công việc" lần 2 Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronba ch’s Alpha nếu bỏ biến Cron bach’ s Alpha Thời gian làm việc phù hợp (CV1) 0.685 0.801 0.842Công việc thử thách, thú vị (CV2) 0.774 0.716 Nhân viên hiểu rõ công việc đang làm (CV3) 0.666 0.822 (Nguồn: kết quả xử lý spss) Sau khi loại biến CV4 và chạy lại Cronbach’s Alpha đối với nhóm nhân tố “đặc điểm công việc”, ta thấy các thang đo đều có hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0.6 và hệ số tương quan biến – tổng của các biến thành phần trong từng thang đo ≥ 0.3. Vì vậy, không có biến nào bị loại và thang đo đạt độ tin cậy cho những phân tích tiếp theo. Trư ờng Đạ i họ c K inh t H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 55 2.3.3. Phân tích nhân tố EFA Sau khi loại biến CV4 từ đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha, số biến còn lại đưa vào phân tích EFA là 29 biến. 2.3.3.1. Phân tích nhân tố biến độc lập Bảng 17: Ma trận nhân tố xoay Mã hóa biến Nhân tố 1 2 3 4 5 6 TL2 0.896 TL3 0.886 TL4 0.818 TL5 0.780 TL1 0.779 MT2 0.796 MT3 0.757 MT6 0.747 MT1 0.690 MT4 0.680 MT5 0.604 PL2 0.925 PL3 0.925 PL1 0.831 PL4 0.819 DT2 0.919 Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 56 DT1 0.895 DT3 0.878 DT4 0.766 CT2 0.819 CT1 0.786 CT3 0.784 CT4 0.755 CV2 0.899 CV1 0.846 CV3 0.830 Eigenvalue 4.133 3.602 3.020 2.911 2.324 1.912 Phương sai rút trích 15.896 13.855 11.615 11.197 8.938 7.355 (Nguồn: kết quả xử lý spss) Khi đưa 26 biến quan sát vào phân tích, theo tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 thì có 6 nhân tố được rút ra, hệ số KMO = 0.732 (sig.= .000), Hệ số tải nhân tố FL (factor loading) của các biến ≥ 0.5, Tổng phương sai trích =68.856%(>50%), nên không có biến nào bị loại khi phân tích EFA. Các nhân tố trích ra từ 26 biến được xác định lại như trước. 2.3.3.2. Phân tích nhân tố biến phụ thuộc Bảng 18: Hệ số KMO thành phần động lực làm việc Hệ số KMO 0.669 Kiểm định Bartlett sig. 0.00 (Nguồn: kết quả xử lý spss) Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 57 Kết quả kiểm định KMO = 0.669 > 0,5 và kiểm định Barlett có giá trị Sig. < 0,05 chứng tỏ các biến quan sát không có tương quan với nhau trong tổng thể, có thể kết luận 3 biến quan sát được đảm bảo các điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA và có thể sử dụng các kết quả đó. Bảng 19: Kết quả phân tích các thành phần động lực làm việc Mã hóa biến Nhân tố 1 HL1 0.926 HL2 0.851 HL3 0.846 Eigenvalues 2.296 Phương sai rút trích 76.543% (Nguồn: kết quả xử lý spss) Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc cho thấy chỉ có một nhân tố được rút ra, Eigenvalues = 2.296 > 1, tổng phương sai trích = 76.534% > 50% và các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5 cho thấy các điều kiện của phân tích nhân tố là phù hợp đối với biến quan sát. 2.3.4. Mô hình hiệu chỉnh và giả thuyết nghiên cứu Mô hình đề xuất có 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam. Có 30 biến quan sát giải thích cho 6 nhân tố này. Sau khi đánh giá thang đo bằng Cronbach’s Alpha và EFA, các nhân tố cũng như các biến quan sát thuộc các nhân tố không thay đổi. Chỉ có một biến quan sát CV4 “Được nhận thông tin phản hồi về công việc” bị loại ra khỏi thang đo do có hệ số tương quan biến-tổng nhỏ hơn 0.3. Nhìn chung, mô hình nghiên cứu thực tiễn giống với mô hình đề xuất.Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 58 Sơ đồ 8: Mô hình nghiên cứu sử dụng Các giả thuyết nghiên cứu: - Giả thuyết H1: Tiền lương có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên - Giả thuyết H2 : Phúc lợi có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên - Giả thuyết H3: Cơ hội đào tạo thăng tiến có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên - Giả thuyết H 4: Môi trường làm việc có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên - Giả thuyết H5: Đặc điểm công việc có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên - Giả thuyết H6: Quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên Tiền lương Đặc điểm công việc Môi trường làm việc Phúc lợi Cơ hội đào tạo thăng tiến Quan hệ với cấp trên Động lực làm việc Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 59 2.4. Phân tích hồi quy đa biến Nhằm nghiên cứu mức độ tác động của từng nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên, tiến hành phân tích hồi quy tương quan. Sử dụng mô hình hồi quy đa biến để nghiên cứu ảnh hưởng của các biến độc lập: X1, X2, X3, X 4, X 5, X 6 đến động lực làm việc Y. Phương trình hồi quy tuyến tính đa biến có dạng như sau: Y = β0 + β1 X1 + β2 X2 + β3 X3 + β4 X4 + β5 X5 + β6 X6+ ei Trong đó: Y: Động lực làm việc X1: Tiền lương X2: Phúc lợi X3: Cơ hội đào tạo thăng tiến X4: Môi trường làm việc X5: Đặc điểm công việc X6: Quan hệ với cấp trên βk: Hệ số hồi quy riêng phần của biến thứ k ei: Sai số của phương trình hồi quy 2.4.1. Ma trận tương quan giữa các nhân tố Trước khi phân tích hồi quy các nhân tố mới hình thành trong bước phân tích nhân tố, phân tích hệ số tương quan được tiến hành cho 6 biến độc lập và biến phụ thuộc với hệ số tương quan Pearson và kiểm định 2 phía với mức ý nghĩa 0,05. Ta chấp nhận nếu hệ số tương quan Pearson có giá trị từ -1 đến 1. Nếu hệ số tương quan Pearson bằng 0 có nghĩa là biến phụ thuộc và biến độc lập không có liên hệ gì với nhau.Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 60 Bảng 20: Kết quả kiểm định giả thuyết về hệ số tương quan pearson Nhân tố Động lực làm việc X1-Tiền lương Hệ số tương quan Peason 0.481 Sig. 0.000 X2-Phúc lợi Hệ số tương quan Peason 0.354 Sig. 0.000 X3- Cơ hội đào tạo thăng tiến Hệ số tương quan Peason 0.295 Sig. 0.000 X4-Môi trường làm việc Hệ số tương quan Peason 0.364 Sig. 0.000 X5-Đặc điểm công việc Hệ số tương quan Peason 0.103 Sig. 0.172 X6-Quan hệ với cấp trên Hệ số tương quan Peason 0.324 Sig. 0.000 (Nguồn: kết quả xử lý spss) Từ kết quả kiểm định hệ số tương quan giữa biến độc lập X5 – Đặc điểm công việc với biến phụ thuộc Y có Sig.=0.172<0.05 nên X5 và Y không có mối liên hệ tương quan. Các biến độc lập còn lại và biến phụ thuộc đều có Sig.< 0.05, và hệ số tương quan Peason đều nằm trong khoảng (-1;1) nên chúng có mối liên hệ tương quan. 2.4.2. Sự phù hợp của mô hình hồi quy đa biến Phân tích Anova sẽ rút ra được mô hình hồi quy có phù hợp không, giả thuyết H0 đặt ra là không có mối quan hệ giữa các biến độc lập X1, X2, X3, X4, X6 và biến phụ thuộc Y. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 61 Giá trị Sig. của phân tích Anova về sự phù hợp của mô hình hồi quy bằng 0.000 < 0.05 ( phụ lục 2), nên bác bỏ giả thuyết H0, nghĩa là có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Bảng 21: Hệ số phù hợp của mô hình R R2 R2 điều chỉnh Durbin-Watson 0.735 0.540 0.526 1.985 (Nguồn: kết quả xử lý spss) Trị số R của mô hình ở bảng có giá trị 0.735 cho thấy mối quan hệ giữa các biến trong mô hình có mối tương quan khá chặt chẽ. Giá trị R2 (R Square) = 0.540, điều này nói lên độ phù hợp của mô hình là 54%%. Ta có giá trị R2 điều chỉnh bằng 0,526 có nghĩa là mô hình có thể giải thích được 52.6% cho tổng thể về mối liên hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc. 2.4.3. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết Ở bảng 21, giá trị Durbin Watson bằng 1.985 nằm trong khoảng (1.802;2.192) vì vậy mô hình không có hiện tượng tự tương quan.( Với mức ý nghĩa α = 95% thì thống kê miền bác bỏ giả thuyết H0: có hiện tượng tự tương quan là T nằm trong đoạn (du, 4 – du)). Biểu đồ 5: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hoá (Nguồn: kết quả xử lý spss) Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 62 Biểu đồ tần số Histogram cho thấy phần dư được thể hiện bằng biểu đồ hình chuông (cao ở giữa và thoải dần về hai bên). Với mean = -2.66E-15 xem như gần bằng 0 và đội lệch chuẩn Std.Dev = 0.983 tức gần bằng 1. Như vậy, phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn, nên có thể kết luận rằng giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm. Ngoài ra, ta thấy biểu đồ P-P plot (Phụ lục) cũng cho thấy các điểm quan sát không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng nên có thể kết luận là giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm. Kết quả phân tích (Phụ lục 2) cho thấy độ chấp nhận (Tolerance) của các biến cao, giá trị thấp nhất là 0.957 và hệ số phóng đại phương sai (Variance inflation factor – VIF) đều nhỏ hơn 10 chứng tỏ không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra. 2.4.4. Hệ số hồi quy Bảng 22: Kết quả phân tích hồi quy Nhân tố Beta chuẩn hóa Sig. t value Tolerance VIF Hệ số .000 6.387 TL 0.375 .000 7.079 0.957 1.045 PL 0.280 .000 5.337 0.975 1.025 DT 0.258 .000 4.938 0.984 1.016 MT 0.307 .000 5.851 0.977 1.024 CT 0.221 .000 4.174 0.963 1.039 (Nguồn: kết quả xử lý spss) Với giả thuyết H0 là hệ số hồi quy của các biến độc lập βk = 0 và với độ tin cậy 95%. Dựa vào bảng 22, ta có mức giá trị Sig. của 5 nhân tố Tiền lương, Phúc lợi, Cơ hội đào tạo thăng tiến, Môi trường làm việc, Quan hệ với cấp trên đều nhỏ hơn 0.05 nên với độ tin cậy 95%, đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thiết H0, có nghĩa là 5 biến độc lập này có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc Động lực làm việc. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 63 Như vậy mô hình hồi quy xây dựng đảm bảo độ phù hợp, các biến độc lập có thể giải thích cho biến phụ thuộc. Phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ giữa biến phụ thuộc Động lực làm việc với các biến độc lập được thể hiện như sau: Y = 0.375 X1 + 0.280 X2 + 0.258 X3 + 0.307 X4 + 0.221 X6 Mức độ tạo động lực làm việc = 0.375 Tiền lương + 0.280 Phúc lợi + 0.258 Cơ hội đào tạo thăng tiến + 0.307 Môi trường làm việc + 0.221 Quan hệ với cấp trên Dựa vào mô hình đã chuẩn hóa, có thể thấy hệ số β đều mang dấu dương, nghĩa là giữa biến độc lập và biến phụ thuộc có quan hệ cùng chiều. Trong đó, tiền lương ảnh hưởng nhiều nhất đến mức độ tạo động lực làm việc với hệ số β = 0.375, nếu tiền lương tăng lên 1 đơn vị thì mức độ tạo động lực làm việc sẽ tăng 0.375 đơn vị nếu các điều kiện khác không đổi. Môi trường cũng ảnh hưởng khá lớn đến mức độ tạo động lực làm việc với β = 0.307. Ba thành phần còn lại: phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến và quan hệ với cấp trên có mức độ ảnh hưởng thấp hơn và mức độ cũng gần bằng nhau. Sau khi lập được mô hình hồi quy, t có thể kiểm tra các giả thuyết: - Chấp nhận H1: Tiền lương có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên - Chấp nhận H2 : Phúc lợi có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên - Chấp nhận H3: Cơ hội đào tạo thăng tiến có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên - Chấp nhận H 4: Môi trường làm việc có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên - Bác bỏ H5: Đặc điểm công việc có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên - Chấp nhận H6: Quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viênTrư ờng Đạ i họ c K i tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 64 2.4.5. Phân tích mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ mô hình hồi quy a. Nhân tố “Tiền lương” Đối với mỗi nhân viên thì thu nhập là một trong những yếu tố quan trọng nhất để thúc đẩy họ làm việc. Thu nhập càng cao, đảm bảo cho chi tiêu của nhân viên và gia đình họ thì sẽ càng làm cho họ cố gắng nỗ lực hơn trong công việc. Đồng thời sự công bằng, uy tín trong phân phối thu nhập cũng được nhân viên hết sức quan tâm. Qua bảng có thẻ thấy mức độ đánh giá của nhân viên về các tiêu chí thuộc yếu tố tiền lương ở mức khá tốt. Bảng 23: Đánh giá nhân tố tiền lương Chỉ tiêu Trung bình Mức độ đánh giá Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 Tiền lương được trả xứng với mức đóng góp, năng lực 3.8141 11.3% 9% 24.9% 26.6% 28.2% Trả lương công bằng giữa các nhân viên 3.5085 7.3% 18.1% 20.9% 23.7% 29.9% Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu cuộc sống 3.8768 6.2% 19.8% 32.8% 22.6% 18.6% Phụ cấp đảm bảo hợp lý 3.3712 7.3% 16.4% 35.6% 23.2% 17.5% Các khoản thưởng có tác dụng động viên, khuyến khích 3.8881 10.7% 14.1% 28.2% 29.4% 17.5% Chú thích thang đo Likert: 1 – rất không đồng ý 5 – rất đồng ý. (Nguồn: kết quả xử lý spss) Qua phân tích, có thể thấy các tiêu chí trong nhóm nhân tố “Tiền lương” được nhân viên đánh giá khá cao. Mức 4 và mức 5 luôn được nhân viên lựa chọn nhiều nhất. Điều này cũng dễ hiểu khi mức lương trung bình của công ty là 9.6 triệu đồng – đây là Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 65 mức lương khá cao đối với một công ty sản xuất và nó cũng đủ đáp ứng các nhu cầu cuộc sống ở địa bàn. b. Nhân tố phúc lợi Trong môi trường làm việc thực tế đã chứng minh nhân viên không chỉ quan tâm đến yếu tố vật chất mà còn quan tâm cả yếu tố tinh thần. Điều này chứng tỏ rằng, khi công ty có những chính sách phúc lợi tốt, nhân viên sẽ thấy được sự quan tâm của công ty và sẽ coi công ty như ngôi nhà thứ hai của mình và gắn bó với công ty hơn. Bảng 24: Đánh giá nhân tố về phúc lợi Chỉ tiêu Trung bình Mức độ đánh giá Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 Công ty tham gia đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định 3.5198 9% 6.2% 31.6% 29.9% 23.2% Công ty giải quyết tốt, đầy đủ chế độ ốm đau 3.3842 7.3% 19.8% 22% 28.8% 22% Nhân viên được nghỉ phép khi có nhu cầu 3.4576 6.8% 15.8% 27.1% 25.4% 24.9% Công ty tổ chức cho nhân viên khám sức khỏe, đi du lịch nghỉ dưỡng hàng năm 3.3446 7.3% 20.3% 23.2% 28.8% 20.3% Chú thích thang đo Likert: 1 – rất không đồng ý 5 – rất đồng ý. (Nguồn: kết quả xử lý spss) Các tiêu chí của nhân tố phúc lợi có trung bình khá cao, chứng tỏ công ty thực hiện vấn đề phúc lợi khá tốt. Tuy nhiên vẫn có nhiều nhân viên nhân thấy công tác phúc lợi của công ty vẫn chưa thỏa mãn họ, điều này thể hiện ở mức 1 và mức 2 vẫn có nhiều người chọn. Vì vậy, Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam cần chú trọng hơn nữa ở mảng phúc lợi để nhân viên hài lòng hơn. c. Nhân tố cơ hội đào tạo thăng tiến Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 66 Trong năm bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu về sự khẳng định mình trong công việc thuộc nhu cầu bậc cao, khi mà các nhu cầu bậc thấp đã được thỏa mãn thì nhu cầu này ngày càng lớn. Nếu công ty thường xuyên tạo điều kiện cho nhân viên học tập, thăng tiến trong công việc thì nhân viên sẽ tự hào vì công việc đang làm và nỗ lực hết mình cho công việc đó. Bảng 25: Đánh giá về nhân tố đào tạo và thăng tiến Chỉ tiêu Trung bình Mức độ đánh giá Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kiến thức, kỹ năng 3.4576 5.3% 10.6% 47.6% 29.4% 7.1% Cơ hội thăng tiến công bằng cho các nhân viên 3.3277 5.9% 11.8% 42.9% 33.5% 5.9% Chính sách thăng tiến được quy định rõ ràng 3.2655 4.7% 12.9% 42.4% 31.2% 8.8% Thăng tiến phụ thuộc vào năng lực 3.3446 1.2% 10.0% 42.4% 32.4% 14.1% Chú thích thang đo Likert: 1 – rất không đồng ý 5 – rất đồng ý. (Nguồn: kết quả xử lý spss) Đánh giá của nhân viên ở nhóm nhân tố “Cơ hội đào tạo thăng tiến” đạt mức độ tốt, với trung bình của các tiêu chí đều ở mức cao với mức 3 và 4 được lựa chọn nhiều nhất. d. Nhân tố môi trường làm việc Bên cạnh các yếu tố thuộc về con người, động lực của con người còn phụ thuộc vào môi trường làm việc, bao gồm các yếu tố thuộc về con người và tổ chức. Bởi môi trường làm việc là nơi tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động phát huy được tối đa năng lực của mình và được hưởng mức thu nhập xứng đáng với mức cống hiến cho tổ chức. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 67 Bảng 26: Đánh giá về nhân tố môi trường làm việc Chỉ tiêu Trung bình Mức độ đánh giá Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 Các phương tiện và trang thiết bị đầy đủ 3.5367 5.6% 12.4% 29.4% 27.7% 24.9% Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái 3.1469 6.2% 21.5% 43.5% 19.2% 9.6% Không khí làm việc với đồng nghiệp thoải mái dễ chịu 3.3220 11.3% 12.4% 25.4% 34.5% 16.4% Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ khi cần thiết 3.0452 6.2% 21.5% 43.5% 19.2% 9.6% Dễ dàng giải quyết các vấn đề phát sinh với đồng nghiệp 2.9379 11.9% 24.3% 33.3% 19.2% 11.3% Luôn kiểm soát được cảm xúc của mình khi làm việc 3.0678 6.8% 23.7% 37.9% 19.2% 12.4% Chú thích thang đo Likert: 1 – rất không đồng ý 5 – rất đồng ý. (Nguồn: kết quả xử lý spss) Dựa vào kết quả phân tích, có thể thấy đánh giá của nhân viên ở nhóm nhân tố “Môi trường làm việc” được đánh giá khá tốt. Tuy nhiên, nhân tố “Dễ dàng giải quyết các vấn đề phát sinh với đồng nghiệp” có giá trị trung bình khá thấp (2.9379), công ty nên lưu ý điều này, đặc biệt là việc giải quyết kịp thời những vấn đề phát sinh giữa các nhân viên với nhau. e. Nhân tố quan hệ với cấp trên Lãnh đạo giữ một vai trò rất quan trọng trong công ty, nhất là trong việc tạo mối quan hệ và sự hài hòa giữa các bộ phận nhằm nâng cao hiệu quả làm việc. Cấp trên có năng lực lãnh đạo tốt, biết coi trọng nhân tài, lắng nghe ý kiến của nhân viên, quan tâm Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 68 đến đời sống của nhân viên sẽ làm cho họ tin tưởng và nhiệt tình trong công việc và động lực làm việc gia tăng. Bảng 27: Đánh giá về nhân tố quan hệ với cấp trên Chỉ tiêu Trung bình Mức độ đánh giá Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 Cấp trên dễ dàng giao tiếp 3.3842 7.9% 12.4% 30.5% 31.6% 17.5% Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên 3.4294 8.5% 15.8% 25.4% 24.9% 25.4% Cấp trên đối xử công bằng 3.4237 6.2% 18.1% 26.0% 26.6% 23.2% Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên 3.2203 6.2% 19.8% 37.9% 18.1% 18.1% Chú thích thang đo Likert: 1 – rất không đồng ý 5 – rất đồng ý. (Nguồn: kết quả xử lý spss) Tiêu chí về cấp trên có mức đánh giá khá tốt, tuy nhiên nhân viên chọn mức trung lập lại chiếm nhiều nhất. Đây là điểm mà các nhà lãnh đạo công ty cần chú ý cải thiện để gia tăng động lực làm việc cho nhân viên. 2.5. Kiểm định sự khác biệt Phân tích phương sai Anova đối với các biến định tính như: giới tính, trình độ học vấn, thời gian làm việc, thu nhập để kiểm định xem có sự khác biệt hay không sự đánh giá của nhân viên theo từng nhóm biến khác nhau như trên khi đánh giá từng tiêu chí thuộc các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tạo động lực làm việc. Tiêu chuẩn kiểm định dựa vào Sig. trong SPSS. Ta sẽ quyết định kết luận kết quả kiểm định theo nguyên tắc: Chấp nhận H0 nếu Sig. > 0.05 và bác bỏ H0 nếu Sig. < 0.05Trư ờng Đạ i ọ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 69 a. Giới tính Dựa vào kết quả kiểm định Levene, ta thấy giá trị Sig. của tất cả các nhân tố đều lớn hơn 0.05 (Phụ lục 2), vì vậy nó thỏa mãn yêu cầu phương sai bằng nhau, nên ta có thể sử dụng phân tích Anova đối với các nhân tố này. Giả thuyết: H0: không có sự khác biệt giữa giới tính Nam và Nữ của nhân viên trong sự đánh giá đối với từng tiêu chí của thang đo. Kết quả thống kê cho thấy giá trị Sig. của tất cả các tiêu chí đều lớn hơn 0.05, vì vậy chấp nhận H0 là không có sự khác biệt giữa giới tính Nam và Nữ đối với các tiêu chí. b. Độ tuổi Dựa vào kết quả kiểm định Levene, ta thấy giá trị Sig. của tất cả các nhân tố đều lớn hơn 0.05 (Phụ lục), vì vậy nó thỏa mãn yêu cầu phương sai bằng nhau, nên ta có thể sử dụng phân tích Anova đối với các nhân tố này. Giả thuyết H0: không có sự khác biệt giữa các nhóm độ tuổi của nhân viên trong sự đánh giá đối với từng tiêu chí của thang đo. Kết quả thống kê cho thấy giá trị Sig. của tất cả các tiêu chí đều lớn hơn 0.05 (phụ lục), vì vậy chấp nhận H0 là không có sự khác biệt giữa các nhóm độ tuổi đối với các tiêu chí. c. Trình độ học vấn Dựa vào kết quả kiểm định Levene, ta thấy giá trị Sig. của các nhân tố “Tiền lương”, “Phúc lợi”, “Cơ hội đào tạo phát triển”, “Đặc điểm môi trường” và “Động lực làm việc” đều lớn hơn 0.05, nên chúng thỏa mãn yêu cầu phương sai bằng nhau và có thể sử dụng phân tích Anova với các nhân tố này. Riêng nhân tố “Quan hệ với cấp trên” có Sig. = 0.007 < 0.05 nên phương sai không bằng nhau và không thể sử dụng Anova để phân tích.Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 70 Giả thuyết: H0: không có sự khác biệt giữa trình độ học vấn của nhân viên trong sự đánh giá đối với các nhân tố “Tiền lương”, “Phúc lợi”, “Cơ hội đào tạo phát triển” và “Đặc điểm môi trường” và “Động lực làm việc” Kết quả thống kê cho thấy giá trị Sig. của tất cả các tiêu chí đều lớn hơn 0.05 (phụ lục), vì vậy chấp nhận H0 là không có sự khác biệt giữa trình độ học vấn của nhân viên đối với các tiêu chí “Tiền lương”, “Phúc lợi”, “Cơ hội đào tạo phát triển”, “Đặc điểm môi trường” và “Động lực làm việc”. d. Thu nhập Dựa vào kết quả kiểm định Levene, ta thấy giá trị Sig. của các nhân tố “Tiền lương”, “Phúc lợi”, “Cơ hội đào tạo phát triển” và “Động lực làm việc” đều lớn hơn 0.05 (Phụ lục), vì vậy nó thỏa mãn yêu cầu phương sai bằng nhau, nên ta có thể sử dụng phân tích Anova đối với các nhân tố này.Riêng nhân tố “Đặc điểm môi trường” có Sig. = 0.014 < 0.05 và “Quan hệ với cấp trên” có Sig. = 0.000 < 0.05 nên phương sai không bằng nhau và không thể sử dụng Anova để phân tích. Giả thuyết H0: không có sự khác biệt giữa thu nhập của nhân viên trong sự đánh giá đối với các nhân tố “Tiền lương”, “Phúc lợi”, “Cơ hội đào tạo phát triển” và “Động lực làm việc”. Kết quả thống kê cho thấy giá trị Sig. của tất cả các tiêu chí đều lớn hơn 0.05 (phụ lục), vì vậy chấp nhận H0 là không có sự khác biệt giữa thu nhập của nhân viên đối với các tiêu chí “Tiền lương”, “Phúc lợi”, “Cơ hội đào tạo phát triển”, “Đặc điểm môi trường” và “Động lực làm việc”. e. Thời gian làm việc Dựa vào kết quả kiểm định Levene, ta thấy giá trị Sig. của các nhân tố “Tiền lương”, “Cơ hội đào tạo phát triển”, “Đặc điểm môi trường”, “Quan hệ với cấp trên” và “Động lực làm việc” đều lớn hơn 0.05 (Phụ lục), vì vậy nó thỏa mãn yêu cầu phương sai bằng nhau, nên ta có thể sử dụng phân tích Anova đối với các nhân tố này. Riêng nhân tố “Phúc lợi” có Sig. = 0.017 < 0.05 nên phương sai không bằng nhau và không thể sử dụng Anova để phân tích. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 71 Giả thuyết H0: không có sự khác biệt giữa thu nhập của nhân viên trong sự đánh giá đối với các nhân tố “Tiền lương”, “Cơ hội đào tạo phát triển”, “Đặc điểm môi trường”, “Quan hệ với cấp trên” và “Động lực làm việc”. Kết quả thống kê cho thấy giá trị Sig. của tất cả các tiêu chí đều lớn hơn 0.05 (phụ lục), vì vậy chấp nhận H0 là không có sự khác biệt giữa thu nhập của nhân viên đối với các tiêu chí “Tiền lương”, “Cơ hội đào tạo phát triển”, “Đặc điểm môi trường”, “Quan hệ với cấp trên” và “Động lực làm việc”. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 72 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH BIA CARLSBERG VIỆT NAM 3.1. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, tất cả các khoản chi phí đầu vào đang tăng cao, cạnh tranh diễn ra mạnh mẽ giữa các tổ chức nhất là cạnh tranh để thu hút nguồn nhân lực giỏi. Do đó, ban lãnh đạo Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam cần phải tăng cường và nâng cao mức độ đáp ứng động lực làm việc cho nhân viên coi đó như là cơ sở để thoả mãn nhu cầu làm việc, thúc đẩy họ làm việc đạt hiệu quả cao, giúp tổ chức đứng vững và phát triển, để có thể cạnh tranh với các thương hiệu bia khác. Mọi hoạt động đều hướng đến việc nâng cao chất lượng người lao động, duy trì môi trường làm việc lành mạnh, phát huy tối đa tiềm năng của mọi thành viên trong công ty. Luôn đảm bảo cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại, đồng bộ đáp ứng nhu cầu làm việc của người lao động. Cải tiến, đổi mới phương pháp làm việc kịp thời để nâng cao chất lượng làm việc cảu người lao động, để họ cảm thấy sự thích thú trong công việc, tránh nhàm chán. 3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam 3.2.1. Giải pháp chung Ban lãnh đạo cần chú trọng, quan tâm đến công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên nói riêng. Luôn xem công tác tổ chức nhân sự là công tác quan trọng hàng đầu quyết định đến việc hoàn thành nhiệm vụ và thành công của công ty. Có biện pháp và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực trong công ty về mặt trình độ chuyên môn lẫn trình độ nhân thức nhằm đáp ứng tốt hơn xu hướng phát triển của công ty hiện tại và tương lại. Đồng thời tạo ra đội ngũ lao động có kinh nghiệm, gắn bó lâu dài với công ty. Hoàn thiện hệ thống quản lý ở các phòng ban và quy trình quản trị nguồn nhân lực từ khâu tuyển dụng nguồn lao động đến bố trí, sắp xếp công việc và các chính sách đãi ngộ hợp lý. Bên cạnh đó thường xuyên kiểm tra, đánh giá và tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để kịp thời đáp ứng những mong muốn đó. Tạo điều kiện thuận lợi để Trư ờng Đạ i họ Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 73 nhân viên có thể làm việc tốt, hiệu quả. Đồng thời có những chính sách khen thưởng hợp lý để giữ chân nhân viên, làm cho họ mong muốn được gắn bó lâu dài với công ty. 3.2.2. Giải pháp cụ thể a. Giải pháp về tiền lương Tiền lương luôn là yếu tố quan trọng đối với người lao động, tiền lương có đủ trang trải cuộc sống và nhu cầu tích lũy thì mới giúp cho họ yên tâm làm việc, cống hiến cho tổ chức. Thực tế, đánh giá của nhân viên về vấn đề này khá cao ở hầu hết các tiêu chí được phỏng vấn. Đặc biệt “Tiền lương” lại là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, vì vậy mà ban lãnh đạo của công ty cần duy trì và cải thiện tốt hơn nữa trong mức có thể về những chính sách lương thưởng, mức trợ cấp, cách trả lương để làm tăng hơn nữa mức thỏa mãn trong công viêc của nhân viên, cụ thể: - Duy trì hoặc nếu có thể, nâng cao mức lương để nhân viên cảm thấy gắn bó và dồn hết tâm sức vào công việc hơn, từ đó gắn bó lâu dài với công ty. - Thực hiện chính sách trả lương, thưởng một cách công bằng nhất giữa các nhân viên, trước hết công ty cần phải tham khảo, xem xét, so sánh mức lương của nhân viên mình với nhân viên ở các doanh nghiệp khác cùng ngành, đánh giá đúng vị trí và vai trò của nhân viên để xác định mức lương phù hợp. Ngoài ra, vì sự công bằng ở đây còn phụ thuộc vào nhận thức của từng nhân viên nên công ty phải tìm cách giúp nhân viên nhận thức được rằng họ được trả lương một cách công bằng. Để làm được điều này, công ty cần giải thích và trình bày rõ ràng về cách tính lương thưởng để nhân viên nắm rõ ngay từ đầu. - Giải thích rõ ràng nguyên tắc chấm công, thưởng cho nhân viên. b. Giải pháp về phúc lợi Củng cố các chính sách phúc lợi, thể hiện cho nhân viên thấy rõ sự quan tâm của công ty đến các nhân viên thông qua các chính sách phúc lợi đó. Hiện nay chính sách phúc lơi của công ty được thực hiện khá tốt, các chính sách về bảo hiểm, nghỉ lễ, nghỉ phép cho nhân viên đều được thực hiện đúng và đầy đủ, công ty cần duy trì công tác này. Bên cạnh đó công ty Trư ờng Đạ i họ c K i h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 74 cũng nên tổ chức thêm các chuyến đi nghỉ mát cho cán bộ và nhân viên ttrong nhà hàng được giao lưu, tăng tình đoàn kết trong nhà hàng. c. Giải pháp về cơ hội đào tạo thăng tiến Thông qua đào tạo công ty có thể khai thác tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao hiệu quả của tổ chức. Đồng thời, giúp cho nhân viên có được sự hiểu biết sau sắc về mục tiêu, văn hóa của công ty; hiểu rõ hơn về yêu cầu công việc, nghề nghiệp, thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác, nâng cao khả năng thích ứng trong tương lai. Ngoài ra, việc đào tạo còn có tác dụng động viên, khích lệ; khi một nhân viên được đào tạo, phát triển thì họ sẽ có cảm giác được coi trọng, đây là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt. Vậy nên, công ty nên căn cứ vào nhu cầu công việc và khả năng của nhân viên để tổ chức các khóa đào tạo, huấn luyện nhằm bồi dưỡng thêm chuyên môn cho nhân viên; chú trọng đến công tác đào tạo, hình thức đào tạo và nội dung đào tạo sát với công việc, nâng cao hiệu quả sau đào tạo. Để tạo động lực cho người lao động thì công tác đề bạt, bổ nhiệm cũng là một trong những yếu tố quan trọng, nó kích thích người lao động hăng say làm việc với hy vọng được cân nhắc đề bạt tới một chức vụ cao hơn với mức lương nhiều hơn, công việc hấp dẫn hơn. Việc thăng tiến tại công ty cần được thực hiện dựa vào năng lực, nhân cách, phẩm chất thực tế của nhân viên. Đối với những nhân viên có nhu cầu thăng tiến, công ty cần tạo cho nhân viên các cơ hội để tích lũy dần các tiêu chuẩn. Chính điều này là nguồn động viên chính đối với cá nhân đó làm tốt hơn nữa công việc mình đang làm và cũng là để cho người còn lại noi theo. d. Giải pháp về đặc điểm môi trường Tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam, yếu tổ đặc điểm môi trường là yếu tố nhân viên quan tâm nhiều thứ hai, chỉ sau tiền lương. Điều này cũng dễ lý giải bởi môi trường làm việc là nơi tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động phát huy được tối đa năng lực của mình và được hưởng mức thu nhập xứng đáng với mức cống hiến cho tổ chức. Môi trường ở đây bao gồm môi trường chung và môi trường nhân sự. Môi trường chung được xét đến ở đây bao gồm các trang thiết bị máy móc, không gian làm việc, truyền thông và thông tin cùng với các điều kiện khí hậu mà trong lúc làm việc người lao Trư ờ g Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 75 động phải tiếp xúc, có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của nhân viên hiện tại cũng như về lâu dài. Môi trường nhân sự chính là những đồng nghiệp cùng làm việc với mình. Theo kết quả có thể thấy, mức độ hài lòng với môi trường chung cao hơn với môi trường nhân sự. Vì vậy điều đầu tiên mà ban lãnh đạo công ty cần thực hiện chính là cải thiện môi trường làm việc, tạo mối quan hệ thân thiết gắn bó giữa các đồng nghiệp để tăng thêm động lực làm việc, đồng thời, duy trì môi trường chung tốt, hiệu quả. Cụ thể: - Đảm bảo môi trường làm việc, sản xuất cho nhân viên sạch sẽ, thoáng đãng. - Cập nhât, cải tiến kịp thời dây chuyền sản xuất để có thể hỗ trợ, giảm tải công việc hơn cho nhân viên. - Cần tạo sự chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả trong công việc giữa những đồng nghiệp với nhau. - Tạo nên bầu không khí của tập thể lao động luôn vui vẻ, hòa đồng, hình thành thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp, để nhân viên xem công ty như ngôi nhà thứ hai của mình. - Đồng nghiệp giúp đỡ nhau cùng tiến bộ trong công việc cũng như trong cuộc sống. Trong tập thể, luôn có sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, làm được điều này sẽ ảnh hưởng rất tốt đến trạng thái tâm lý, thái độ đối với công việc của nhân viên. Từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Nên tổ chức thêm các chương trình thi đua khen thưởng giữa những người lao động và giữa các bộ phận trong công ty để tạo thêm sự hứng khởi trong quá trình làm việc như: chương trình cắm hoa, nấu ăn, văn nghệ , thể thao. e. Giải pháp về quan hệ với cấp trên Đối với mọi công việc, cấp trên (đặc biệt là những tổ trưởng, trưởng phòng) luôn là người sâu sát nhất với nhân viên trong quá trình làm việc. Qua kết quả điều tra cho thấy nhìn chung nhân viên cảm thấy nhân viên quan tâm hỗ trợ, lắng nghe và coi trọng sự đóng góp của họ. Do đó cần duy trì và nâng cao hơn nữa chất lượng quản lý từ cấp trên. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 76 Nhân viên cấp dưới chỉ thực sự phục cấp trên của mình khi cấp trên thực sự có tài năng lãnh đạo, kinh nghiệm. Do vậy, những trưởng phòng, quản đốc luôn phải cập nhật những cải tiến, phương pháp làm việc mới, không ngừng học hỏi, nâng cao cả hai năng lực quản lý và kiến thức chuyên môn. Khi cần thiết phải thể hiện cho nhân viên cấp dưới thấy được tài năng của mình như giải quyết những vấn đề khó khăn. Đồng thời phải thể hiện sự công bằng trong đối xử đối với cấp dưới của mình, có như vậy tiếng nói mới có trọng lượng và khuyến khích nhân viên nỗ lực phấn đấu. Cấp trên cần tạo ra bầu không khí thực sự thân thiện với các nhân viên, đồng thời cần quan tâm và lắng nghe hơn nữa để họ có thể phản ánh những ý kiến bản thân cũng như khuyến khích những sang kiến đóng hóp cho công việc. Cấp trên cần trao đổi thẳng thắn, tìm hiểu về điểm yếu, điểm mạnh cũng như cuộc sống đời tư của nhân viên. Chỉ khi hiểu rõ nhân viên của mình thì cấp trên mới có thể thể hiện sự quan tâm của mình đối với nhân viên cấp dưới một cách phù hợp. Cấp trên cần phải để cho nhân viên của mình nói ra những quan điểm, suy nghĩ của họ, đặc biệt phải lắng nghe họ trình bày và tôn trọng những quan điểm, suy nghĩ đó của họ. Cần phải có sự quan tâm và biết cách khen thưởng nhân viên đúng cách, bên cạnh đó cũng có biện pháp nhắc nhở, cảnh báo kịp thời khi họ làm sai. Để thắt chặt thêm tình cảm giữa cấp trên và nhân viên thì trong những buổi liên hoan, gặp mặt với nhân viên cần trao đổi những vấn đề còn khúc mắc để có thể giải quyết và khắc phục kịp thời. Song song với việc thực sự quan tâm đến nhân viên của mình, cấp trên cũng không được thiên vị trong đối xử giữa các nhân viên cấp dưới chỉ vì lý do cá nhân hay vì bất kỳ lý do nào khác. Tổ chức hệ thống thông tin nội bộ thật tốt để nhận được thông tin phản hồi một cách khách quan nhất từ phía nhân viên thông qua mạng internet hay hòm thư góp ý.Trư ờn Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 77 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận “Nhân sự là chìa khóa thành công cho mọi doanh nghiệp”, với bất kì một doanh nghiệp nào thì nguồn lực con người luôn là yếu tố chủ chốt vì nó là chủ thể của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong đó, nhân tài là phần quan trọng hàng đầu không thể thiếu, quyết định đến kế hoạch phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là một công việc có vai trò hết sức cần thiết đối với các tổ chức. Giúp tổ chức hiểu được đâu là những yếu tố tạo động lực thực sự giúp nhân viên làm việc một cách hiệu quả và tâm huyết nhưng không làm cho họ cảm thấy áp lực trong công việc. Từ đó đưa ra các chính sách hợp lý tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên sẽ tạo ra lợi thế và hiệu quả cao hơn nếu tổ chức nào biết nắm bắt và vận dụng tốt vào công tác quản lý của mình. Qua kết quả nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam”, khóa luận rút ra một số kết luận sau: Một là: Bằng nghiên cứu lý thuyết khóa luận đã xây dựng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm: Thu nhập, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến, đặc điểm môi trường, đặc điểm công việc và mối quan hệ với cấp trên. Từ các định nghĩa và các nghiên cứu liên quan khóa luận đã xây dựng được tổng cộng 30 khía cạnh cụ thể (biến quan sát) dùng để làm thang đo đo lường sự hài lòng đối với các yếu tố kể trên. Hai là: Để kiểm định độ tin cậy của các yếu tố cũng như các thang đo nói trên, đề tài đã sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để đánh giá. Sau khi loại biến “Được nhận thông tin phản hồi về công việc” ở bước Cronbach’s Alpha, đề tài tiến hành phân tích nhân tố EFA và phân tích hồi quy tuyến tính. Kết quả cuối cùng xác định được năm yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc với 26 biến quan sát. Phân tích hồi quy tuyến tính các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam theo thứ tự giảm dần là “Tiền lương”, “Môi trường làm việc”, “Phúc lợi”, “Cơ hội đào tạo thăng tiến” và “Quan hệ với cấp trên”. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 78 Ba là: sau khi xác định được mô hình hồi quy, đề tài tiến hành thống kê lại mức độ đánh giá của nhân viên đối với từng tiêu chí ở các mức độ cụ thể được sử dụng trong thang đo. Kết quả cho thấy cả năm yếu tố đều được đánh giá mức khá tốt. Qua đây ta có thể thấy rõ được công tác tổ chức của công ty đạt hiệu quả tương đối cao, cần được duy trì và tiếp tục hoàn thiện. Bốn là, giải pháp được nghiên cứu đưa ra có thể nâng cao động lực làm việc của nhân viên từ đó gia tăng sự hài lòng cũng như gắn kết trong tương lai của nhân viên đối với Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam. 2. Kiến nghị Để những giải pháp được đưa ra ở trên có ý nghĩa thực tiễn, em xin đề xuất một số kiến nghị đối với cơ quan nhà nước, chính quyền địa phương cũng như công ty những vấn đề sau: 2.1. Đối với cơ quan nhà nước Cần xây dựng cơ sở hạ tầng, mở các trường đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ có chất lượng để các công ty có cơ hội tiếp xúc và học hỏi được kinh nghiệm và những kiến thức quý báu cần thiết từ đó vận dụng và phát triển. 2.2. Đối với chính quyền địa phương Cần có những chính sách quan tâm đến hoạt động của các công ty trên địa bàn như: tạo điều kiện thuận lợi cho công ty về các thủ tục pháp lý khi giao dịch, thực hiện hoạt động kinh doanh. Hỗ trợ, tạo điều kiện để công ty có thể mở rộng thị trường trong và ngoài nước, bên cạnh đó cần có hệ thống giám sát để đảm bảo công ty thực hiện đúng và đầy đủ những quy định trong kinh doanh mà pháp luật đề ra. 2.3. Đối với phía Công ty TNHH Bia Carlsberg Việt Nam Hội đồng Quản trị cần tạo điều kiện tốt nhất để Ban Giám Đốc thực hiện những chính sách động viên, hỗ trợ nhân viên làm tăng cường sự hài lòng của họ đối với công ty. Ban Giám đốc cần quan tâm hơn đến đội ngũ nhân viên của mình, nhanh chóng tìm ra những thiếu sót trong quy trình quản trị nhân sự để có giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao sự hài lòng cho nhân viên. Trư ờng Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 79 Cần xem xét những giải pháp mà đề tài đã đề xuất vì những giải pháp này đều có những căn cứ thực tiễn. Thường xuyên lắng nghe ý kiến, phản hồi từ phía nhân viên để điều chỉnh bổ sung các chính sách, kế hoạch của công ty phù hợp. Công ty nên thường xuyên khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên để kịp thời bổ sung những thiếu sót cho những chính sách nhân sự của công ty. Thông qua tổ chức công đoàn để hiểu những tâm tư nguyện vọng của nhân viên để họ yên tâm làm việc và làm việc một cách có hiệu quả cao nhất. Đảm bảo sự công bằng trong lương thưởng, minh bạch, công khai bên cạnh đó có các chính sách thưởng phạt công minh để đội ngũ nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc đánh giá của ban lãnh đạo từ đó tích cực làm việc và đóng góp nhiều công trình hiệu quả, có ý nghĩa đối với trường. Tiếp tục đẩy mạnh các phong trào trong công ty, như tổ chức phong trào thể dục, thể thao, văn nghệ giữa các phòng, ban nhằm tạo sự lành mạnh và phong trào hoạt động trong công ty. 2.4. Đối với nhân viên trong công ty Dù cho công ty có tích cực trong công tác tạo động lực làm việc đến mấy, nhưng nhân viên lại không có ý thức thì cũng không thể có hiệu quả được. Vì vậy nhân viên phải luôn luôn tự xây dựng cho mình một tình yêu nghề, yêu công việc và nỗ lực hết mình để cống hiến cho công ty. Bày tỏ những mong muốn của mình đến cấp trên để tạo điều kiện cho mình làm việc tốt hơn, gắn bó với công việc và công ty. Luôn có tinh thần trách nhiệm trong công việc, xem công ty như nhà của mình, luôn cống hiến hết mình vì công ty. Thường xuyên xây dựng cho bản thân những mục tiêu rõ ràng, các kế hoạch làm việc chi tiết và hợp lý đồng thời nỗ lực hết mình hoàn thành kế hoạch của bản thân và thực hiện tốt nhiệm vụ của công ty.Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tài liệu trong nước Giao Hà Quỳnh Uyên. (2015). Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty văn phòng FPT Đà Nẵng. Đà Nẵng. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc. (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. Hà Nội: nhà xuất bản Hồng Đức. PGS.TS.Bùi Anh Tuấn & TS.Phạm Thúy Hương. (2013). Giáo trình hành vi tổ chức. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. TS. Nguyễn Khắc Hoàn. (2010). Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Huế. Tạp chí khoa học, Đại học Huế , 60, 71-78. TS. Trương Minh Đức. (2011). Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN , 240-247. Viện nghiên cứu quản lý kinh tế TW. (2012). Vai trò của lương và thu nhập như là động lực thúc đẩy tăng trưởng kinh tế bền vững. Viện nghiên cứu quản lý kinh tế TW. 2. Tài liệu nước ngoài Brooks, A. M. (2007). Factors that influence employee motivation in organization. Knoxville: The University of Tennessee. D.Boeve, W. (2007). A National Study of Job Satisfaction Factors among Faculty in Physician Assistant Education. Eastern Michigan University. Douglas K. Peterson, George M. Puia & Frederica R. Suess. (2003). "Yo Tengo La Camiseta (I Have the Shirt On)": An Exploration Of Job Satisfaction and Commitment Among Workers In Mexico. Journal of Leadership and Organizational Studies , 73-88. J.Richard Hackman and Greg R.Oldham. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational behavior and human performance. Tan Teck-Hong & Amna Waheed. (2011). HERZBERG'S MOTIVATION-HYGIENE THEORY AND JOB. Asian Academy of Management Journal , 16 Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc SVTH: Lê Phước An Trang 81 Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế