Khóa luận Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy con heo vàng tại Nghệ An

n đầu không lớn nhưng đã làm cho doanh thu của năm 2010 tăng lên đáng kể. Đại học Kin h tế Hu ế 38 Bảng 5 : TÌNH HÌNH THỰC HIỆN DOANH THU CỦA NHÀ MÁY QUA 3 NĂM 2008-2010 ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 2009/2008 2010/2009 Giá trị Cơ cấu (%) Giá trị Cơ cấu (%) Giá trị Cơ cấu (%) +/- % +/- % 1. Thức ăn gia súc hỗn hợp CHV 5.993 7,67 1.214 1,31 4.475 4,53 -4.779 -79,74 3.261 268,62 2. Thành phẩm hỗn hợp lợn con. - - 3.483 3,77 4.774 4,83 3.483 - 1.291 137,07 3. TAGS đậm đặc Ông tiên - - - - 850 0,86 - - 850 - 4. Thực phẩm ủ men Nghệ An 3.925 5,02 8.245 8,93 15.850 16,03 4.320 110,06 7.605 192,24 5. Thành phẩm Vàng Mười - - - - 32 0,03 - - 32 - 6. TAGS đậm đặc CHV 68.250 87,31 79.426 85,99 72.894 73,72 11.176 16,38 -6.532 91,78 Tổng 78.168 100 92.368 100 98.875 100 14.200 18,17 6.507 107,94 (Nguồn: Phòng kinh doanh nhà máy)Đại học Kin h tế Hu ế 39 2.4.2. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của nhà máy qua các kênh phân phối trong 3 năm 2008-2010 2.4.2.1. Kênh phân phối sản phẩm Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một kênh phân phối hợp lý, phù hợp với mỗi doanh nghiệp của mình bởi lẽ kênh phân phối có ý nghĩa quan trọng trong công tác tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Việc xác định kênh tiêu thụ thích hợp sẽ làm tăng hiệu quả của công tác tiêu thụ sản phẩm. Tùy vào mỗi loại hình doanh nghiệp khác nhau, lĩnh vực kinh doanh khác nhau mà kênh tiêu thụ cũng khác nhau. Do đặc thù về nghành nghề kinh doanh, đối tượng kinh doanh là người chăn nuôi, sản phẩm dành cho những cơ thể sống nên nhà máy TAGS Con Heo Vàng có kênh phân phối như sau: Sơ đồ 5. Kênh phân phối của Nhà máy Kênh phân phối là yếu tố vô cùng quan trọng đối với Nhà máy. Đó là do đặc điểm sản xuất sản phẩm: sản xuất tập trung ở Nghệ An nhưng tiêu thụ lại phân tán ở trên phạm vi rộng khắp khu vực Miền Trung. Vì vậy kênh phân phối hiện nay của Nhà máy được tổ chức theo hai kiểu là tiêu thụ trực tiếp và tiêu thụ gián tiếp, trong đó kênh tiêu thụ gián tiếp được tổ chức theo hai loại: Kênh thứ 1 Kênh thứ 2 Kênh thứ 3 Nhà máy Người chăn nuôi Đại lý bán lẻ Tổ hợp chăn nuôi Đại học Kin h tế Hu ế 40 Kênh thứ 1: Là kênh phân phối sản phẩm từ nhà máy đến các cửa hàng bán lẻ, lượng hàng bán ở kênh này chiếm tỷ trọng lớn nhất. Kênh thứ 2 : Phân phối sản phẩm trực tiếp từ nhà máy đến các dự án và người tiêu dùng sản xuất nông nghiệp qua phòng kinh doanh. Đây là cách thức bán trực tiếp không qua trung gian nên giảm được các khoản chi phí không cần thiết, đồng thời tốc độ lưu thông hàng hóa nhanh. Kênh thứ 3 : Là kênh phân phối sản phẩm đến các tổ hợp chăn nuôi, các hợp tác xã, lượng hàng bán ở kênh này không nhiều, chủ yếu là những mặt hàng mà thị trường ưa chuộng. 2.4.2.2. Công tác tổ chức tiêu thụ sản phẩm của nhà máy Thời gian cung ứng sản phẩm của Nhà máy được tính từ khi nhận đơn đặt hàng từ phía khách hàng cho đến khi Nhà máy bàn giao sản phẩm cho khách hàng và được khách hàng chấp nhận. Việc cung ứng sản phẩm của Nhà máy theo một chu trình khép kín dưới sự quản lý chặt chẽ của nhân viên bán hàng từ lượng hàng bán ra. Sơ đồ 6: Sơ đồ bán Sản phẩm của Nhà máy Nhìn vào sơ đồ có thể nhận thấy, các đại lý bán lẻ của Nhà máy sẽ trực tiếp đặt hàng thông qua nhân viên bán hàng, nhân viên thị trường của Nhà máy. Nhân viên bán hàng tổng hợp lượng thức ăn gia súc các loại mà các đại lý đã đặt và trực tiếp đặt hàng với bộ phận kế toán. Bộ phận kế toán sau khi tổng hợp lượng hàng mà các nhân viên đã đặt, sau đó đưa xuống xưởng sản xuất để xưởng sản xuất chỉ đạo sản xuất theo đúng lượng hàng đã đặt. Thông qua kế toán nhân viên bán hàng sẽ nhận hàng ở xưởng và Đại lý bán lẻ Nhân viên bán hàng Bộ phận kế toán Xưởng sản xuấtNhân viên bán hàng Đặt hàng Đặt hàng Nhận hàng Giao hàng Đưa quyết định SX Đại học Kin h tế Hu ế 41 giao hàng cho các đại lý. Mỗi tháng nhà máy tổ chức khoảng 2-3 đợt để nhân viên bán hàng đặt hàng cho bộ phận kế toán tổ chức sản xuất; đồng thời với việc bán hàng nhân viên bán hàng sẽ trực tiếp thu tiền từ các đại lý. Với phương pháp bán hàng theo hình thức đặt hàng sẽ giúp Nhà máy chủ động hơn trong quá trình tổ chức sản xuất; giúp nhân viên bán hàng tập trung nghiên cứu và mở rộng khu vực thị trường. Đồng thời áp dụng hình thức bán hàng thu tiền ngay (dư nợ không quá 20% tổng tiền hàng), đã hạn chế được sự thâm dụng vốn của Nhà máy, giúp Nhà máy nhanh chóng quay vòng được vốn để đầu tư mở rộng tái sản xuất. 2.4.2.3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các kênh phân phối 2.4.2.3.1. Số lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh phân phối Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối sản phẩm của nhà máy là giữ vững thị trường hiện có của nhà máy, phải có chính sách phân phối phù hợp, thích ứng với tình hình của nhà máy và sự cạnh tranh trên thị trường, bảo đảm lợi ích của nhà máy và khách hàng. Làm cho khách hàng quen với nhãn hiệu, hiểu về sản phẩm của nhà máy. Tăng cường kiểm soát đối với lực lượng phân phối tạo điều kiện tốt đến các thành viên trong kênh giúp cho nhà máy đạt được muc tiêu phân phối của mình. Thời gian qua nhà máy vừa bán hàng trực tiếp cho khách hàng vừa bán hàng qua các trung gian. Như vậy khách hàng của nhà máy gồm nhiều đối tượng khác nhau và mỗi loại đối tượng thì đòi hỏi hình thức và phương thức bán hàng khác nhau. Trong chiến lược kinh doanh của mình Nhà máy tập trung phát triển mạnh kênh tiêu thụ qua đại lý bán lẻ, đây là kênh phân phối hiệu quả nhất và mang lại lợi nhuận lớn nhất. Kênh phân phối này chiếm từ 79 – 90% sản lượng tiêu thụ hàng năm của Nhà máy. Gồm các tỉnh như Nghệ An, Hà Tĩnh, Thanh Hóa, Quảng Trị. Trong đó chủ yếu tập trung phát triển ở khu vực tỉnh Nghệ An. Hiện Nhà máy phân phối sản phẩm qua 14 huyện ở Nghệ An gồm các huyện: Nam Đàn, Hưng Nguyên, Tân Kỳ, Anh Sơn, Quỳnh Lưu, Đô Lương, Yên Thành, Quỳ Hợp, Thanh Chương, Con Cuông, Nghĩa Đàn, Diễn Châu, Nghi Lộc, Vinh. Mỗi huyện Nhà máy mở từ 12 – 20 đại lý bán lẻ. Đặc biệt, trong năm 2009 Nhà máy đã phối hợp với hội nông dân tỉnh Nghệ An thành lập các “tổ hợp chăn nuôi Con Heo Vàng” trên địa bàn Nghệ An. Đại họ Kin h tế Hu ế 42 Bảng 6: TÌNH HÌNH TIÊU THỤ THEO CÁC KÊNH PHÂN PHỐI QUA 3 NĂM 2008-2010 Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh Giá trị (Tấn) Cơ cấu (%) Giá trị (Tấn) Cơ cấu (%) Giá trị (Tấn) Cơ cấu (%) 2009/2008 2010/2009 +/- % +/- % Kênh 1 3.674 58,59 3.449 41,8 3.279 36,77 -225 -6,12 -170 -4,93 Kênh 2 655 10,44 1.156 14,01 1.873 21 501 76,49 717 62,02 Kênh 3 1.942 30,.97 3.647 44,2 3.765 42,22 1.705 87,8 118 3,24 Tổng 6.271 100 8.252 100 8.917 100 1.981 31,59 665 8,06 (Nguồn: Phòng kinh doanh nhà máy)Đại học Kin h tế Hu ế 43 Các đại lý bán lẻ và tổ hợp chăn nuôi sẽ thông qua nhân viên bán hàng để đặt hàng và được Nhà máy giao sản phẩm tới tận tay mà không mất chi phí vận chuyển. Các đại lý bán lẻ và tổ hợp được Nhà máy quan tâm và được hưởng nhiều chế độ chính sách của Nhà máy. Để tăng thêm lợi ích cho các khách hàng Nhà máy thực hiện các hình thức thưởng chiết khấu như chiết khấu trong ngày trừ ngay trên hóa đơn 2% doanh thu, chiết khấu lãi suất tiền ngay 1,5% doanh thu đối với các đại lý không nợ tiền hàng, ngoài ra còn có thưởng hoàn thành kế hoạch Nhà máy còn thường xuyên tổ chức thăm hỏi và biếu quà mỗi khi có dịp lễ tết, tổ chức họp mặt các đại lý bán lẻ và tổ hợp chăn nuôi. Với hình thức bán hàng thông qua đại lý bán lẻ và tổ hợp chăn nuôi, sản phẩm của Nhà máy nhanh chóng đến tay người chăn nuôi, giảm thiểu chi phí trung gian, hạn chế việc đội giá lên cao. Nhà máy còn tổ chức các hình thức hỗ trợ bán hàng như hội thảo, thực hiện chuyển giao tư vấn kỹ thuật cho hộ chăn nuôi. Trên mỗi thị trường nhà máy tổ chức một nhân viên tiếp thị, một nhân viên kỹ thuật và một nhân viên bán hàng; ba nhân viên này hỗ trợ nhau trong việc bán hàng và hỗ trợ người chăn nuôi khi cần thiết, đồng thời giải quyết khó khăn mà các đại lý đang gặp phải; nhờ đó quảng bá thương hiệu sản phẩm của Nhà máy. Nhờ bám thị trường, nên Nhà máy nắm được sát sao yêu cầu của thị trường, từ đó có những điều chỉnh phù hợp và nhanh chóng nhất. Nhờ tổ chức bán hàng tại đại lý và tổ hợp chăn nuôi, Nhà máy đã tạo được mối quan hệ khăng khít với đại lý cũng như hộ chăn nuôi, tạo được lòng tín nhiệm, sự tin tưởng về sản phẩm. Một truyền thống hàng năm đó là Nhà máy đã tổ chức các cuộc hội nghị khách hàng để khuyến khích sự quan tâm, sự tin tưởng, trung thành vào sản phẩm của Nhà máy, Nhà máy TPGS cao cấp Con Heo Vàng đã đề ra chương trình thi đua khen thưởng, biểu dương các đại biểu có thành tích xuất sắc. Đây là động lực để các đại lý cùng phấn đẫu nỗ lực với Nhà máy đưa sản phẩm Con Heo Vàng phân phối rộng khắp trên thị trường. Việc tiêu thụ sản phẩm của nhà máy chủ yếu thông qua kênh phân phối qua trung gian, kênh này chiếm tỷ trọng cao. Năm 2008, bán hàng gián tiếp chiếm 89,55% trong tổng số sản lượng tiêu thụ. Năm 2009, bán hàng gián tiếp chiếm 86% trong tổng số sản lượng tiêu thụ. Đại học Kin h tế Huế 44 Năm 2010, bán hàng gián tiếp chiếm 79% trong tổng số sản lượng tiêu thụ. Qua đó ta có thể thấy kênh trung gian đang là kênh tiêu thụ chủ yếu của nhà máy, mang lại cho nhà máy doanh số lớn. Tuy có sự giảm sút về sản lượng trong những năm gần đây nhưng nhìn chung kênh này luôn chiếm tỷ trọng lớn. Kênh tiêu thụ qua các đại lý bán lẻ luôn chiếm cơ cấu lớn nhất trong tổng số sản lượng tiêu thụ của nhà máy, nhưng có sự giảm xuống qua các năm nghiên cứu. Năm 2008 sản lương tiêu thụ qua kênh này là 3.674 tấn chiếm 58,59 % thì năm 2010 sản lượng đã giảm xuống còn 3.279 tấn. Trong khi đó sản lượng tiêu thụ qua hai kênh còn lại là tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ qua các tổ hợp chăn nuôi lại tăng dần qua các năm, trong đó đáng chú ý là kênh tiêu thụ trực tiếp, khi sản lượng tiêu thụ trong năm 2008 chỉ là 655 tấn thì sang năm 2009 tăng 76,49 % ứng vói sản lượng 1.156 tấn, năm 2010 lại tiếp tục tăng 62,02 % so với năm 2009. Qua đó ta có thể thấy được nhà máy đang chú trọng phát triển đều ở cả ba kênh. 2.4.2.3.2. Doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các kênh phân phối Qua mỗi kênh phân phối thì sản lượng tiêu thụ khác nhau, với mỗi kênh phân phối chi phí lưu thông sản phẩm cho mỗi kênh là khác nhau, do đó ảnh hưởng đến giá bán sản phẩm qua các kênh là khác nhau, kéo theo đó là doanh thu tiêu thụ qua các kênh sẽ khác nhau. Ta sẽ nghiên cứu sự khác nhau về doanh thu qua bảng sau: Đại họ Kin h tế Hu ế 45 Bảng 7: DOANH THU TIÊU THỤ QUA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI TRONG 3 NĂM 2008 – 2010 ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh 2009/2008 2010/2009 +/- % +/- % Kênh 1 Doanh thu 52.532,4 42.825,5 37.040,50 -9.706,90 -18,48 -5.785,00 -13,51 Giá bán 14,30 12,42 11,30 -1,88 -13,16 -1,12 -9,02 Kênh 2 Doanh thu 5.633 10.519,6 19.666,50 4.886,60 86,75 9.146,9 86,95 Giá bán 8,60 9,10 10,50 0,50 5,81 1,40 15,38 Kênh 3 Doanh thu 20.002,6 39.022,9 42.168,00 19.020,30 95,09 3.145,1 8,06 Giá bán 10,30 10,7 11,20 0,40 3,88 0,5 4,67 (Nguồn: Phòng kinh doanh nhà máy)Đại học Kin h tế Hu ế 46 Qua bảng số liệu ta thấy được, doanh thu tiêu thụ qua các kênh có sự chênh lệch tương đối. So sánh năm 2009 với năm 2008: Doanh thu của kênh 1 là lớn nhất, đây là kênh qua các đại lý bán lẻ. Doanh thu của kênh này năm 2008 là 52.532,4 triệu đông, đến năm 2009 thì giảm xuống còn 42.825,5 triệu đồng tương đương với giảm 18,48%, nguyên nhân là do giá bán giảm 13,16 % so với năm 2008. Trong khi đó doanh thu của kênh 2 là kênh bán hàng trực tiếp lại tăng lên qua các năm. Năm 2008 doanh thu đạt 5.633 triệu đồng thì năm 2009 doanh thu tăng lên 86,75 % so với năm 2008, giá bán năm 2009 tăng 5,81 % so với năm 2009, giá bán là 10,50 triệu đồng. Kênh tiêu thụ thứ 3 là kênh tiêu thụ qua các hợp tác xã, tổ hợp chăn nuôi cũng có doanh thu tiêu thụ tăng dần qua các năm. Năm 2009 doanh thu tiêu thụ này tăng gần gấp đôi so với năm 2008, doanh thu của kênh trong năm này là 39.022,9 triệu đồng. Ứng với đó là giá bán sản phẩm cũng tăng. So sánh năm 2010 với năm 2009: Doanh thu tiêu thụ qua các kênh có sự chuyển dịch đáng kể. Doanh thu qua các đại lý bán lẻ đã giảm xuống đến 13,51% so với năm 2009 và giá bán qua kênh này cũng giảm xuống 9,02%. Trong khi đó doanh thu từ hai kênh còn lại đã tăng lên rõ hơn. Kênh tiêu thụ qua trung gian là các tổ hợp chăn nuôi đã dần khẳng định được là kênh tiêu thụ chủ yếu trong thời gian tới của nhà máy. Năm 2010 doanh thu của kênh này đạt 42.168,00 triệu đồng, tăng 8,6% so với năm 2009. Trong thời gian này giá bán sản phẩm qua kênh này cũng đã tăng 4,67% so với năm 2009. 2.4.3. Phân tích tình hình tiêu thụ theo địa bàn Nhìn vào bảng số liệu ta thấy rằng sản lượng tiêu thụ của nhà máy chủ yếu tập trung trên địa bàn Nghệ An, đây là địa bàn của nhà máy, tỷ lệ luôn chiếm ở mức cao. Tuy nhiên, tỷ lệ tiêu thụ trên địa bàn này đang giảm xuống qua các năm do nhà máy đã mở rộng ở các địa bàn lân cận. Tiếp theo đó là địa bàn của Thanh Hóa và Hà Tĩnh khi lần lượt chiếm 20,3% và 23,49% trong năm 2008. Thấp nhất là địa bàn Quảng Trị với Đại học Kin h tế Hu ế 47 chỉ 13,62%. Sang năm 2009 và 2010 mặc dù sản lượng tiêu thụ có tăng tuy nhiên mức tăng lại không giống nhau, nổi bật là trên địa bàn Quảng Trị, năm 2009 so với năm 2008 mức tăng lên đến 81,03% và luôn giữ mức ổn định ở năm 2010. Qua đó ta thấy được nhà máy luôn xem thị trường Nghệ An là trọng điểm, bên cạnh đó nhà máy cũng mở rộng ở các địa bàn khác. Đại học Kin h tế Hu ế 48 Bảng 8.: TÌNH HÌNH TIÊU THỤ TRÊN CÁC THỊ TRƯỜNG QUA 3 NĂM 2008-2010. ĐVT: TẤN Thị trường Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 2009/2008 2010/2009 Giá trị % Giá trị % Giá trị % +/- % +/- % Nghệ An 2.671 42,59 3.126 37,88 3.285 36,84 455 17,03 159 5,09 Hà Tĩnh 1.473 23,49 1.954 23,68 2.125 23,83 481 32,65 171 8,75 Thanh Hóa 1.273 20,3 1.626 19,7 1.853 20,78 353 27,73 227 13,96 Quảng Trị 854 13,62 1.546 18,74 1.654 18,55 692 81,03 108 6,99 Tổng 6.271 100 8.252 100 8.917 100 1.981 31,59 665 8,06 (Nguồn: Phòng kinh doanh nhà máy)Đại học Kin h tế Hu ế 49 2.5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới kết quả tiêu thụ của nhà máy qua 3 năm 2008-2010 2.5.1. Xét biến động doanh số tiêu thụ của các năm của nhà máy Qua bảng 6 ta thấy doanh thu của nhà máy tăng qua các năm. Nếu như năm 2008 là 78.168 triệu đồng thì đến năm 2009 và năm 2010 doanh thu làn lượt là 92.368 triệu đồng và 98.875 triệu đồng. Nguyên nhân của sự tăng lên về doanh thu đó là do sản lượng của nhà máy tăng qua các năm và giá cả cũng có sự gia tăng đáng kể. Để thấy được sự biến động của doanh thu tiêu thụ qua 3 năm của nhà máy ta dùng phương pháp chỉ số nhân để phân tích. Sau khi tính toán ta có bảng kết quả như sau : Bảng 9: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ TIÊU THỤ CỦA NHÀ MÁY QUA 3 NĂM Phạm vi so sánh Biến động DT Ảnh hưởng của các nhân tố Giá trị (Tr.đ) % Sản lượng Giá bán +/- % +/- % 2009/2008 14.200 18,17 18.763 24 -4.563 -4,71 2010/2009 6.507 7,04 -5.509 -5.96 12.016 13,01 Qua bảng ta nhận thấy được:  Năm 2009 so với năm 2008: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của năm 2009 tăng 14.200 triệu đồng ứng với 18,17 % là do: - Giá bán sản phẩm của nhà máy của năm 2009 đã giảm 4,71 % so với năm 2008, làm cho mức tiêu thụ hàng hóa giảm 4.563 triệu đồng. - Lượng hàng hóa tiêu thụ của năm 2009 so với năm 2008 tăng 24 % làm cho mức doanh thu tiêu thụ hàng hóa tăng 18.763 triệu đồng. Mức doanh thu tiêu thụ hàng hóa tăng 18,17 % trong đó do giá cả làm giảm 5,84 % và do lượng hàng hóa tiêu thụ làm tăng 24%.  Năm 2010 so với năm 2009: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của năm 2010 tăng 7,04 % tương ứng với 6.507 triệu đồng là do : Đại học Kin h tế Hu ế 50 - Giá bán sản phẩm của nhà máy của năm 2010 đã tăng 13,01 % so với năm 2009, làm cho mức tiêu thụ hàng hóa tăng 12.016 triệu đồng. - Lượng hàng hóa tiêu thụ của năm 2010 so với năm 2009 giảm 5.96 % làm cho mức doanh thu tiêu thụ hàng hóa giảm 5.509 triệu đồng. Mức doanh thu tiêu thụ hàng hóa tăng 7,04 % trong đó do giá cả làm tăng 13,01 % và do lượng hàng hóa tiêu thụ làm giảm 5.96 %. 2.5.2. Ảnh hưởng của các yếu tố tới lợi nhuận tiêu thụ Lợi nhuận là kết quả cuối cùng của SXKD. Đó là phần chênh lệch giữa thu nhập và chi phí. Lợi nhuận của nhà máy thu được từ các hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và các hoạt động khác. Tiến hành phân tích lợi nhuận sẽ giúp nhà máy biết được mức hiệu quả đạt được nhờ những nhân tố nào. Từ đó quyết định sản xuất kinh doanh tối ưu.  Xét mức độ ảnh hưởng các nhân tố đến lợi nhuận tiêu thụ năm 200/2008 : So với năm 2008, lợi nhuận năm 2009 tăng lên một lượng 8.576 triệu đồng hay tăng 55,89%. Điều này là do ảnh hưởng của các yếu tố: Do tổng doanh thu bán hàng tăng 14.200 triệu đồng hay tăng 18,17% so với năm 2008 làm cho lợi nhuận tăng thêm 14.200 triệu đồng Do các khoản giảm trừ tăng lên một lượng là 5.277 triệu đồng làm cho lợi nhuận tiêu thụ giảm đi một lượng tương ứng. Do giá vốn hàng bán thay đổi : Năm 2009 giá vốn hàng bán tăng lên 1 lượng là 778 triệu đồng làm cho lợi nhuận tiêu thụ giảm đi một khoản tương đương. Do chi phí lưu thông thay đổi: Năm 2009 chi phí lưu thông giảm đi 431 triệu đồng làm cho lợi nhuận tiêu thụ tăng.Đại học Kin h tế Huế 51 Bảng 10 : ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC NHÂN TỐ TỚI LỢI NHUẬN TIÊU THỤ CỦA NHÀ MÁY. ĐVT : Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 2009/2008 2010/2009 +/- % +/- % 1. Tổng doanh thu 78.168 92.368 98.875 14.200 118,17 6.507 107,04 2. Các khoản giảm trừ - 5.277 2.901 5.277 - -2.376 54,97 3. Giá vốn hàng bán 58.789 59.567 74.618 778 101,32 15.051 125,27 4. Chi phí lưu thông 4.034 3.603 5.124 -431 89,32 1.521 142,21 5. Lợi nhuận tiêu thụ 15.345 23.921 16.232 8.576 155,89 -7.689 67,86 (Nguồn: Phòng kinh doanh nhà máy)Đại học Kin h tế Hu ế 52 Tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng tới lợi nhuận tiêu thụ. - Nhân tố làm tăng lợi nhuận: + Tổng doanh thu : 14.200 triệu đồng. + Chi phí lưu thông : 431 triệu đồng. Tổng cộng : 14.631 triệu đồng. - Nhân tố làm giảm lợi nhuân: + Các khoản giảm trừ : 5.277 triệu đồng. + Giá vốn hàng bán : 778 triệu đồng. Tổng cộng : 6.055 triệu đồng.  Xét mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến lợi nhuận tiêu thụ 2010/2009. So với năm 2009 thì lợi nhuận tiêu thụ năm 2010 giảm 7.689 triệu đồng, tương ứng với giảm 32,14 %. Điều này là do ảnh hưởng của các nhân tố : Do tổng doanh thu bán hàng tăng 6.507 triệu đồng, tương đương với tăng 7,04% so với năm 2009. Do các khoản giảm trừ giảm một khoản 2.376 triệu đồng tương đương giảm 45,03% làm cho lợi nhuận tiêu thụ giảm 2.376 triệu đồng. Do giá vốn hàng bán: năm 2010 tăng 15.071 triệu đồng làm cho lợi nhuận năm 2010 giảm đi một khoản tương ứng. Do chi phí lưu thông thay đổi: năm 2010 chi phí lưu thông tăng 1.521 triệu đồng làm cho lợi nhuận tiêu thụ cũng giảm 1.521 triệu đồng. Tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng tới lợi nhuận tiêu thụ. - Nhân tố làm tăng lợi nhuận: + Tổng doanh thu : 6.507 triệu đồng + Các khoản giảm trừ : 2.376 triệu đồng Tổng cộng: 8.883 triệu đồng - Nhân tố làm giảm lợi nhuân: + Giá vốn hàng bán : 15.051 triệu đồng. + Chi phí lưu thông : 1.521 triệu đồng. Tổng cộng: 16.572 triệu đồng. Đại ọc Kin h tế Hu ế 53 2.6. Một số chính sách tiêu thụ mà nhà máy đang sử dụng 2.6.1. Chính sách giá cả Giá cả là một yếu tố có tác động nhanh nhất đến toàn bộ các yếu tố trong hệ thống marketing mix của Nhà máy, đồng thời giá cả cũng chịu sự ảnh hưởng của không ít các yếu tố bên ngoài khách như các khoản chi phí, kéo theo nó là dẫn đến sự thay đổi về lợi nhuận, doanh thu, thị phần, sản lượng Đặc biệt là ảnh hưởng trực tiếp tới sức cạnh tranh của Nhà máy. Vì vậy mục tiêu định giá của Nhà máy đó là xác định mức giá sao cho phù hợp với chi phí, phù hợp với chi phí, phù hợp với khả năng chi trả của khách hàng và đặc biệt có khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh khác. Việc hình thành giá bán các sản phẩm dựa trên cơ sở phân tích giá của các đối thủ cạnh tranh, giá cả các sản phẩm thay thế kết hợp với cung cầu sản phẩm, chi phí sản xuất, chi phí quản lý và lựa chọn phương pháp tính giá để đi đến quyết định phương pháp xác định định giá có chiết khấu. 2.6.2. Chính sách sản phẩm Chất lượng sản phẩm đóng vai trò quan trọng nhất, là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Bất cứ một sản phẩm nào nếu muốn tồn tại lâu dài trên thị trường thì điều quan trọng nhất mà sản phẩm đó phải có là chất lượng tốt, đảm bảo đúng tiêu chuẩn. Chất lượng sản phẩm được quyết định bởi nhiều yếu tố quan trọng như nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, trình độ tay nghề công nhân, trình độ tổ chức quản lý sản xuất, sự đánh giá cảm nhận của khách hàng Trong thời gian vừa qua, Nhà máy TPGS cao cấp Con Heo Vàng đặc biệt chú trọng vào công tác quản lý chất lượng, không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, hiện Nhà máy đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý chất lượng. Để khẳng định chất lượng và uy tín sản phẩm của Nhà máy có cam kết với khách hàng như: “Lỗi sản phẩm đổi 01 thành 02 Khảo nghiệm thua thiệt đền 01 thành 02” Có thể nói đây là một trong những điểm mạnh vượt trội của Nhà máy tạo ra ưu thế phát triển và thế mạnh trong cạnh tranh với các sản phẩm đồng loại. Đại họ Kin h tế Hu ế 54 2.6.3. Chính sách phân phối Kênh phân phối là yếu tố vô cùng quan trọng đối với NM. Đó là do đặc điểm sản xuất Sản phẩm: Sản xuất tập trung ở Nghệ An nhưng tiêu thụ lại phân tán ở trên phạm vi rộng khắp khu vực Miền Trung. Vì vậy kênh phân phối hiện nay của NM được tổ chức theo hai kiểu là tiêu thụ trực tiếp và tiêu thụ gián tiếp. Tính tổng cộng NM có hơn 200 đại lý trên địa bàn tỉnh Nghệ An. Từ những đơn vị này mà những Sản phẩm Con Heo Vàng đến được với người tiêu dùng. Trong chiến lược kinh doanh của mình NM tập trung phát triển mạnh kênh tiêu thụ qua đại lý bán lẻ, đây là kênh phân phối hiệu quả nhất và mang lại lợi nhuận lớn nhất. Kênh phân phối này chiếm từ 79 – 90% sản lượng tiêu thụ hàng năm của NM. Trong năm 2009 NM đã phối hợp với hội nông dân tỉnh Nghệ An thành lập các “tổ hợp chăn nuôi Con Heo Vàng” trên địa bàn Nghệ An. NM đã hỗ trợ về vật chất như vật tư xây dựng chuồng trại, dụng cụ cho gia súc ăn, tập huấn kỹ thuật cho bà con chăn nuôi, phổ biến phương pháp ngâm ngũ cốc lên men lỏng bổ sung đậm đặc Con Heo Vàng, đây là phương pháp chăn nuôi tiên tiến của Hoa Kỳ, với những ưu điểm vượt trội đó là: Chăn nuôi theo hướng an toàn sinh học, cung cấp thực phẩm sạch, thơm ngon, màu thịt đẹp giữ độ tươi lâu; Tăng tỉ lệ tiêu hóa, giảm chi phí thức ăn từ 10 – 14% so với phương pháp chăn nuôi khác; Tăng cường khả năng chống bệnh, giảm mùi hôi của chuồng nuôi; Đơn giản, tiện dụng và dễ áp dụng. Các đại lý bán lẻ và tổ hợp sẽ thông qua nhân viên bán hàng để đặt hàng và được NM giao Sản phẩm tới tận tay mà không mất chi phí vận chuyển. Các đại lý bán lẻ và tổ hợp được NM quan tâm và được hưởng nhiều chế độ chính sách của NM. Để tăng thêm lợi ích cho các khách hàng NM thực hiện các hình thức thưởng chiết khấu như chiết khấu trong ngày trừ ngay trên hóa đơn 2% doanh thu, chiết khấu lãi suất tiền ngay 1,5% doanh thu đối với các đại lý không nợ tiền hàng, ngoài ra còn có thưởng hoàn thành kế hoạch NM còn thường xuyên tổ chức thăm hỏi và biếu quà mỗi khi có dịp lễ tết, tổ chức họp mặt các đại lý bán lẻ và tổ hợp chăn nuôi. Với hình thức bán hàng thông qua đại lý bán lẻ và tổ hợp chăn nuôi, Sản phẩm của NM nhanh chóng đến tay người chăn nuôi, giảm thiểu chi phí trung gian, hạn chế việc đội giá lên cao. NM còn tổ chức các hình thức hỗ trợ bán hàng như hội thảo, thực Đại học Kin h tế Hu ế 55 hiện chuyển giao tư vấn kỹ thuật cho hộ chăn nuôi. Nhờ tổ chức bán hàng tại đại lý và tổ hợp chăn nuôi, NM đã tạo được mối quan hệ khăng khít với đại lý cũng như hộ chăn nuôi, tạo được lòng tín nhiệm, sự tin tưởng về sản phẩm. Một truyền thống hàng năm đó là NM đã tổ chức các cuộc hội nghị khách hàng, đề ra chương trình thi đua khen thưởng, biểu dương các đại biểu có thành tích xuất sắc để khuyến khích sự quan tâm, sự tin tưởng, trung thành vào Sản phẩm của NM. Tạo động lực để các đại lý cùng phấn đấu nỗ lực với NM đưa Sản phẩm Con Heo Vàng phân phối rộng khắp trên thị trường. 2.6.4. Chính sách khuếch trương, quảng cáo Chiến lược truyền thông là công cụ để Nhà máy thực hiện các chương trình truyền thông marketing như: quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền, bán hàng trực tiếp và marketing trực tiếp. Việc thực hiện chiến lược truyền thông tốt sẽ giúp cho khách hàng biết đến sản phẩm của Nhà máy tốt hơn. Chính vì vậy lựa chọn chiến lược truyền thông đòi hỏi phải phù hợp với các nhân tố khác của hệ thống marketing mix, sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Hiện nay Nhà máy đã và đang sử dụng rất thành công một số công cụ chủ yếu như: - Quảng cáo: như chúng ta đã biết có rất nhiều hình thức quảng cáo như: quảng cáo trên đài truyền hình, đài phát thanh trung ương, quảng cáo trên các tờ rơi, trên các phương tiện thông tin đại chúng, biển hiệu, trong các chương trình hội thảo hỗ trợ xúc tiến bán hàng Có thể nói Nhà máy TPGS Con Heo Vàng sử dụng rất nhiều hình thức như: chương trình “lời góp ý là vàng” trên đài truyền tiếng nói Việt Nam trong chuyên mục “Nông nghiệp và phát triển nông thôn”, quảng cáo trên đài phát thanh của huyện, xã. Quảng cáo trên hệ thống biển hiệu, hội thảo, tờ rơi phát tận tay người tiêu dùng. - Bán hàng trực tiếp: Hoạt động này được thực hiện thông qua các nhân viên kinh doanh của Nhà máy, nhân viên kinh doanh thực hiện việc chào bán thông qua việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng thông qua đó tìm cách làm hài lòng khách hàng. Bên cạnh đó Nhân viên bán hàng trực tiếp sẽ xây dựng được mối quan hệ thân thiện, lâu dài với khách hàng. Đại học Kin h tế Hu ế 56 - Tuyên truyền: Trong hoạt động tuyên truyền thì Nhà máy đã thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo khách hàng, các cuộc khảo nghiệm nhằm mục đích quảng bá giới thiệu những sản phẩm hiện có và những sản phẩm mới của Nhà máy tới khách hàng mục tiêu, đồng thời thông qua đó tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng từ đó đưa ra các giải pháp làm hài lòng khách hàng. 2.6.5. Chính sách đảm bảo lợi ích các đại lý Để kích thích các đại lý tiêu thụ hàng cho mình, Nhà máy đã áp dụng chính sách khá đa dạng và hoàn chỉnh đối với các đại lý, bao gồm: chiết khấu, khuyến mại, trang bị đầy đủ biển quảng cáo của Nhà máy. Nhà máy thực hiện chiết khấu cho đại lý 1,5% được trừ ngay trên hoá đơn nếu đại lý thực hiện trả tiền ngay. Tiếp đến Nhà máy thực hiện mức thưởng cho việc hoàn thành kế hoạch, vượt kế hoạch theo các mức, thưởng 3, 6 tháng. Đối với đại lý cấp I, Nhà máy áp dụng khuyến mại và chiết khấu lớn hơn do khối lượng tiêu thụ của họ hàng tháng/ mỗi đại lý là rất lớn. Ngoài ra thì các đại lý liên tục nhận được chương trình khuyến mại như: thưởng 400 đ/kg đối với việc hoàn thành kế hoạch tháng, ... Chế độ này thường thay đổi theo tháng cho phù hợp với sự cạnh tranh. Ngoài ra, các đại lý còn được tham gia các lần bốc thăm trúng thưởng, được các nhân viên chuyển đến các chính sách Nhà máy và thực hiện các chính sách đối với đại lý. Các chính sách của Nhà máy càng ngày càng được hoàn thiện và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hơn từ đó đại lý yên tâm bán hàng giúp Nhà máy tăng thị phần tiêu thụ và tăng khối lượng bán hàng. 2.6.6. Đảm bảo lợi ích người chăn nuôi Để các đại lý yên tâm bán hàng, người chăn nuôi yên tâm sử dụng hàng, để nâng cao giá trị thương hiệu Con Heo Vàng, công ty thương mại VIC đã thực hiện các cam kết mà chưa từng có hãng nào trên thị trường làm được. Người ta vẫn gọi các cam kết đó là “các cam kết vàng”. - Lỗi sản phẩm đổi 01 đổi thành 02; - Khảo nghiệm thua thiệt đền 01 thành 02; - Chăn nuôi gặp rủi ro hỗ trợ 20% kinh phí thiệt hại. Đại họ Kin h tế Hu ế 57 Ngoài ra, người chăn nuôi còn được hưởng các lợi ích sau: - Được chuyển giao khoa học kỹ thuật chăn nuôi có lãi - Được cung cấp phương pháp chăn nuôi tiên tiến của Hoa Kỳ (phương pháp ngâm thức ăn tinh lên men lỏng) để đảm bảo có giá thành chăn nuôi thấp nhất, chi phí thức ăn/kg tăng trọng tấp nhất. - Chương trình chăm sóc hỗ trợ người chăn nuôi: + Người chăn nuôi được cán bộ kỹ thuật thăm hỏi và tư vấn các thông tin về kỹ thuật chăn nuôi, thú y, chuồng trại, thức ăn, ... + Dịch vụ thú y miễn phí, khi có yêu cầu sau 3 giờ nhân viên kỹ thuật sẽ có mặt tại gia đình nhà chăn nuôi. + Chương trình khuyến mại hàng năm nhân dịp tết nguyên đán và các ngày lễ lớn như: quốc tế thiếu nhi, quốc tế lao động, các ngày đất nước chiến thắng, ... + Hỗ trợ xây dựng mô hình trang trại chăn nuôi điểm cho vay 20 triệu đồng/hộ. 2.6.7. Tổ chức hội thảo các cấp Nhà máy thực phẩm gia súc Con Heo Vàng thực hiện chiến lược tổ chức hội thảo chuyển giao kỹ thuật cho người chăn nuôi khá đa dạng và ở mọi cấp: huyện, xã, thôn. Mục đích để Nhà máy thực hiện tổ chức hội thảo là muốn thông qua hội thảo, các cán bộ kỹ thuật của Nhà máy sẽ tư vấn và lưu ý cho người chăn nuôi các phương pháp chăn nuôi sao cho đạt hiệu quả. Cũng thông qua việc truyền đạt kiến thức đó, Nhà máy sẽ giới thiệu với người chăn nuôi thương hiệu của Nhà máy cũng như các sản phẩm để khách hàng sử dụng đạt hiệu quả nhất. Các khách tham dự hội thảo được phát các phiếu quảng cáo, mũ Con Heo Vàng, phiếu mua hàng dài hạn, phiếu mua hàng giảm giá (giảm 5.000đ/mỗi lần mua (phiếu có trị giá 1 lần mua). Nhà máy có mối quan hệ rất tốt với Hội Nông dân các cấp, vì thế khi tổ chức hội thảo thì Hội Nông dân thường là cấp đứng ra làm nhiệm vụ mời khách cho hội thảo. Ở cấp hội thảo mini, các nhân viên bán hàng thường liên hệ với đại lý (có uy tín) bán hàng chủ động chuẩn bị cả hội trường và mời khách đến tham dự. Đối tượng khách mời chủ yếu là các nhà chăn nuôi, các đại diện của các cấp như UBND huyện, xã, hợp tác xã, hội phụ nữ, đoàn thanh niên, hội cựu chiến binh, ... Đại học Kin h tế Hu ế 58 Việc Nhà máy nhằm vào các đối tượng trên là nhằm mục đích quảng bá một cách rộng rãi các sản phẩm của mình tới các cấp. Thường thì các hội phụ nữ, cựu chiến binh, ... được hỗ trợ vốn để lập các dự án nhưng thường khó giải ngân vì các dự án khó triển khai. Nhà máy lợi dụng vào đặc điểm này để khai thác các nguồn vốn đó. 2.7. Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả kinh doanh của nhà máy qua 3 năm 2.7.1. Kết quả kinh doanh của nhà máy qua 3 năm Nhìn vào bảng về tình hình sản xuất kinh doanh của Nhà máy qua 3 năm 2008-2010 có thể thấy rằng: hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy luôn đạt kết quả tốt, tổng doanh thu của Nhà máy tăng dần và hết sức khả quan. Năm 2008 tổng doanh thu của Nhà máy là 78.168 triệu đồng, năm 2009 là 92.368 triệu đồng tăng 18017%. Năm 2010 tổng doanh thu đạt 98.875 triệu đồng tăng 7,04 % so với năm 2009. Do có sự sát sao trong công tác quản lý các hoạt động sản xuất và quản lý tốt các khoản chi phí sản xuất nên cùng với việc tổng doanh thu tăng dần qua 3 năm thì lợi nhuận gộp và lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh cũng tăng lên khá cao. Năm 2008 lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh là 4.309 triệu đồng, năm 2009 tăng lên là 6.413 triệu đồng tương đương với tăng 48,83%, năm 2010 là 6.589 triệu đồng tăng 2,74% so với năm 2009. Cũng như các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh khác, Nhà máy TAGS Con Heo Vàng đã góp một lượng thuế lớn cho ngân sách nhà nước, góp phần ổn định xã hội và đưa đất nước ta phát triển đi lên. Thực tế cho thấy năm 2009 Nhà máy đã đóng góp cho nhà nước một lượng thuế là 1.888,04 triệu đồng tăng 647,64 triệu đồng so với năm 2007, năm 2010 số thuế phải nộp cho nhà nước là 1.910,72 triệu đồng tăng 22,68 triệu đồng. Với kết quả này Nhà máy không chỉ cải thiện thu nhập cho công nhân mà còn tạo khả năng cho việc cải tiến cơ sở vật chất cũng như việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh trong những năm tới. Đại học K n h tế Huế 59 Bảng 11 : KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY QUA 3 NĂM 2008-2010 ĐVT : Triệu đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2010 So sánh (%) 2009/2008 2010/2009 +/- % +/- % Tổng doanh thu 78168 92.368 98.875 14.200 18,17 6.507 7,04 Tổng chi phí 73738 85.625 92.051 11.887 15,21 6.426 6,96 Tổng lợi nhuận trước thuế 4430 6.743 68.24 2.313 2,96 81 0,09 Nộp thuế 1240,4 1.888,04 1.910,72 647,64 0,83 22,68 0,02 Lợi nhuận sau thuế 3189,6 4.854,96 4.913,28 1.665,36 2,13 58,32 0,06 ( Nguồn: Phòng kế toán nhà máy)Đại học Kin h tế Hu ế 60 2.7.2. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh Để đánh giá chính xác quá trình sinh lợi của nhà máy và hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh chúng ta tiến hành xem xét một số chỉ tiêu dưới đây: Doanh thu/ chi phí kinh doanh Chỉ tiêu này phản ánh cứ một đồng chi phí bỏ ra thì thu được bao nhiêu đồng doanh thu trong kỳ kinh doanh. Nhìn vào bảng ta thấy được chỉ tiêu này ở nhà máy Con Heo Vàng là rất tốt. Năm 2008, cứ một đồng chi phí bỏ ra thì nhà máy tạo được 1,06 đồng doanh thu. Sang năm 2009 là 1,08 đồng nhưng đến năm 2010 thì cứ một đồng chi phí bỏ ra thì nhà máy thu được 1,07 đồng doanh thu. Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu Chỉ tiêu này phản ánh cứ 100 đồng trong kỳ phân tích thì được bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng. Năm 2008 con số này là 4,08 % đến năm 2009 thì tăng lên 5,26 % nhưng sang năm 2010 thì lại giảm xuống còn 4,97 %. Điều này cho thấy hiệu quả kinh doanh của nhà máy có phần giảm sút. Nguyên nhân chủ yếu là yếu tố khách quan nhưng cũng không thể phủ nhận trách nhiệm của nhà máy trong việc cắt giảm các khoản chi phí không cần thiết. Tỷ suất lợi nhuận/ chi phí Chỉ tiêu này phản ánh cứ 100 đồng chi phí trong kỳ phân tích thì tạo bao nhiêu đồng lợi nhuận. Qua bảng ta thấy tỷ suất này biến động luôn ở mức cao qua các năm. Năm 2008 là 4,33 % đến năm 2009 tỷ suất này tiếp tục tăng nhưng đến năm 2010 thì lại giảm xuống 5,34 %. Nguyên nhân của sự giảm sút là do tình hình SXKD càng khó khăn, giá của các yếu tố đầu vào tăng làm cho lợi nhuận ròng giảm sút. Thêm vào đó là chi phí kinh doanh ngày càng cao. Chính hai yếu tố dó làm cho tỷ suất trên giảm. Tỷ suất lợi nhuận/ vốn Tỷ suất lợi nhuận trên vốn qua các năm luôn ở mức bình quân 1,67%. Tỷ suất này thấp, điều này cho thấy nhà máy chưa thật sử dụng đồng vốn của mình. Lãi ròng nhà máy có chiều hướng giảm xuống làm cho tỷ suất này giảm. Hệ số luân chuyển vốn lưu động Đối với các đơn vị kinh doanh thì việc quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả là hết sức quan trọng, nó góp phần tăng lợi nhuận và tăng hiệu quả kinh doanh của đơn vị mình. Qua bảng ta thấy hệ số này tưởng đối ổn định, tăng đều ở các năm và duy trì ở mức trên 2,5 vòng. Nguyên nhân là do qua 3 năm doanh thu của nhà máy liên tục tăng, và tài sản đầu tư vào vốn lưu động đã giảm xuống. Đại học K n h tế Hu ế 61 Bảng 12 : MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY QUA 3 NĂM Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009 2010 2009/2008 2010/2009 +/- +/- 1.Tổng doanh thu Tr. đ 78.168 92.368 98.875 14.200 6.507 2. Tổng chi phí Tr. đ 73.738 85.625 92.051 11.887 6.426 3.Vốn kinh doanh Tr. đ 215.385 264.689 290.159 49.304 25.470 4. Lợi nhuận sau thuế Tr. đ 3.189,60 4.854,96 4.913,28 1.665,36 58,32 - Doanh thu/ chi phí Lần 1,06 1,08 1,07 0,02 0,00 - Tỷ suất lợi nhuận/ Doanh thu % 4,08 5,26 4,97 1,18 -0,29 - Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn % 1,48 1,83 1,69 0,35 -0,13 - Tỷ suất lợi nhuận/ Chi phí % 4,33 5,67 5,34 1,34 -0,33 - Hệ số luân chuyển vốn lưu động Vòng 2,54 2,66 2,73 0,14 0,07 (Nguồn: Phòng kế toán nhà máy)Đạ i họ c K inh tế H uế 62 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA NHÀ MÁY 3.1. Thuận lợi và khó khăn của nhà máy Là một Nhà máy mới được thành lập nhưng trong những năm qua từ đầu năm 2005 trở lại đây, thị trường thức ăn chăn nuôi ở nước ta bắt đầu phục hồi và sôi động trở lại. Ngành chăn nuôi trong nước ngày càng phát triển theo quy mô trang trại. Chính vì vậy nhu cầu thức ăn chăn nuôi công nghiệp ngày càng tăng mạnh ở nhiều vùng trong cả nước, đặc biệt ở những vùng chăn nuôi quy mô lớn và tập trung. Đây là điều kiện hết sức thuận lợi để các công ty sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi phát triển. Đây chính là cơ hội thuận lợi mà công ty cần biết tận dụng khai thác. Hoạt động kinh doanh cũng như các chính sách marketing-mix đã phản ánh nhu cầu thị trường. Tuy nhiên do hoạt động nghiên cứu thị trường chưa tốt nên chưa đưa ra được kế hoạch chính xác để sản xuất các mặt hàng mũi nhọn. Thông thường kế hoạch sản xuất các mặt hàng căn cứ vào số lượng hàng bán ra của thời kỳ trước đó. Các sản phẩm của Nhà máy được khách hàng đánh giá rất cao trên thị trường về chất lượng sản phẩm. Yếu tố chất lượng cám được xem là tiêu chuẩn hàng đầu để khẳng định thương hiệu bởi chất lượng cám cũng chính là chất lượng thịt heo. Yêu cầu của các chủ trại heo luôn là: heo con thích ăn, tăng trọng nhanh, nở vai nở mông, thịt dẻo Không phải nhãn hiệu nào cũng đáp ứng đầy đủ các yêu cầu này, nhưng chất lượng cám tồi sẽ bị phát hiện và tẩy chay ngay dù có đi kèm nhiều ưu đãi về hậu mãi và giá rẻ đến đâu. Từ khi thành lập đến nay, thương hiệu Con Heo Vàng đã được người nông dân biết đến, tin tưởng và chấp nhận trên thị trường. Có tới 80% khách hàng hài lòng trên cả sự mong đợi của họ. Tuy nhiên, vẫn còn một số ý kiến của khách hàng về một số sản phẩm chất lượng còn thấp. Nhất là sản phẩm thức ăn hỗn hợp viên cho lợn con: Newpro X007, Newpro X2000-R. Hiện nay, Nhà máy đã cải tiến sản phẩm này, đảm bảo phù hợp nhu cầu khách hàng với 2 tiêu chí: Giảm tỷ lệ tiêu chảy và tăng tính thèm ăn của lợn con; Cám được ép đủ chín, có vị ngọt của sữa. Đại học Kin h tế Hu ế 63 Mặc dù sản phẩm của Nhà máy Con Heo Vàng có uy tín tốt trên thị trường nhưng không vì thế mà nói rằng hoạt động của Nhà máy không có điểm cần khắc phục, đặc biệt là một số vấn đề marketing. Vấn đề đáng chú ý nhất và là điểm yếu lớn nhất của Nhà máy hiện nay là giá cả sản phẩm Con Heo Vàng đắt hơn so với các hãng Thức ăn chăn nuôi khác. Đây là yếu tố mà khách hàng đánh giá ở mức độ 2 không hài lòng. Mà giá cả lại là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn tới mức độ hài lòng của khách hàng. Điểm mạnh của Nhà máy phải kể đến nữa là tinh thần thái độ phục vụ, các dịch vụ kèm bán hàng và mẫu mã bao bì của Nhà máy. Cả 3 tiêu chí này đều được khách hàng đánh giá ở mức độ chung là hài lòng. Có thể nói, đây là thành công lớn của Nhà máy trong quá trình phát triển, xứng đáng với các giải thưởng: Chất lượng Việt Nam năm 2003, 2005; Thương hiệu có uy tín năm 2004, 2006; Sao vàng đất Việt năm 2003, 2005; Thương hiệu vàng năm 2008; Nhãn hiệu cạnh tranh năm 2009. 3.2. Một số giải pháp nâng cao khả năng tiêu thụ của nhà máy 3.2.1. Giải pháp chất lượng sản phẩm của Nhà máy Sản phẩm của Nhà máy đóng vai trò cốt lõi nhất trong quá trình cung ứng cho khách hàng, vì vậy việc xây dựng giải pháp chiến lược sản phẩm cho Nhà máy cần phải đặc biệt chú ý. Từ các danh mục sản phẩm mà Nhà máy cung cấp nhận thấy, các chủng loại sản phẩm tuy đa dạng nhưng chỉ tập trung chủ yếu vào sản phẩm thức ăn cho lợn là chính. Trong khi đó nhu cầu khách hàng trong tương lai đòi hỏi cần phải đa dạng hóa hơn nữa. Vì vậy, Nhà máy cần phải thường xuyên phát hiện và đưa ra các sản phẩm mới bổ trợ cho những sản phẩm hiện tại của Nhà máy. Phát triển sản phẩm mới nhằm tăng cường khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường mới nhằm giảm bớt rủi ro gắn liền với những thay đổi của nhu cầu và thị trường. Bên cạnh phát triển mở rộng chủng loại sản phẩm thì Nhà máy cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng một số loại sản phẩm của mình, vì theo như kết quả của cuộc nghiên cứu thì vẫn có 5% đánh giá chất lượng sản phẩm của Nhà máy là không tốt và 2% là rất không tốt. Vì vậy trước tiên để nâng cao chất lượng sản phẩm của Nhà máy cần phải duy trì ổn định và phát triển các sản phẩm mũi nhọn có chất lượng mà đã được thị trường khẳng định. Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, đặc biệt là cần phải chú Đại học Kin h tế Huế 64 trọng phát triển đầu tư để đưa ra thị trường các sản phẩm hỗn hợp nhằm đáp ứng nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng giúp Nhà máy tăng sản lượng, doanh số bán và dễ mở rộng thị trường. 3.2.2. Giải pháp về mặt giá cả Giá là một trong những yếu tố cấu thành nên hệ thống marketing mix của Nhà máy, vì vậy việc đưa ra chiến lược giá cần phải phù hợp và đặc biệt là phù hợp với các yếu tố còn lại của hệ thống marketing khác. Theo kết quả của cuộc nghiên cứu về yếu tố giá cả của Nhà máy nhận thấy khách hàng hầu hết đều không hài lòng về mức giá mà Nhà máy đưa ra, có đến 33% cho rằng giá mà Nhà máy đưa ra là đắt hơn so với các đối thủ cạnh tranh khách và 12% cho là còn rất đắt. Chính vì vậy Nhà máy cần phải thực hiện một số kế hoạch chiến lược về giá như: - Thường xuyên thăm dò tìm hiểu các mức giá của các đối thủ cạnh tranh khác, khả năng chi trả của khách hàng thông qua đó điều chỉnh mức giá phù hợp với khả năng cạnh tranh cũng như khả năng chi trả của khách hàng. - Đối với những khách hàng đánh giá là đang còn rất đắt thì cần phải xem xét xem sản phẩm mà mình cung cấp trước đó là gì? Mức giá mà mình đã áp dụng là như thế nào? Tại sao khách hàng lại cho là còn rất đắt? Từ đó tìm cách làm giảm chi phí các sản phẩm đó, để đưa ra mức giá phù hợp nhất. - Tiết kiệm tối đa các chi phí quản lý hành chính, chi phí dự trữ, chi phí sản xuất; Tăng cường đầu tư các thiết bị tự động ở những khâu sản xuất còn nặng tính thủ công để tăng năng lực sản xuất, quản lý chặt chẽ quá trình sản xuất, giảm tiêu hao nguyên vật liệu, mạnh dạn tinh giảm lao động dư thừa, lao động không có hiệu quả nhằm giảm giá thành sản phẩm từ 3-5%, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hiện nay, thị phần của Nhà máy rất lớn nên Nhà máy cần phải củng cố hơn nữa và phải chú ý đến yếu tố giá cả sản phẩm. Vì chỉ khi khách hàng cảm thấy hài lòng với giá cả có nghĩa là giá trị mà khách hàng nhận được phù hợp với những khoản chi phí bỏ ra, chỉ khi khách hàng cảm thấy hài lòng với giá thì Nhà máy mới có điều kiện khẳng định đến chất lượng sản phẩm của mình. Đại học Kin h tế Huế 65 3.2.3. Giải pháp về kênh phân phối - Tăng cường mở rộng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối: Như chúng ta đã biết sản phẩm Thức ăn chăn nuôi có tới tận tay người chăn nuôi hay không là phụ thuộc vào hệ thống phân phối và công ty nào có được hệ thống phân phối mà tiếp cận được càng gần người chăn nuôi và càng thuận lợi cho người chăn nuôi mua thì càng dễ tiêu thụ được nhiều sản phẩm. - Tăng cường khai thác phát triển thị trường theo chiều sâu. Chú trọng thâm canh những thị trường trọng tâm của vùng chăn nuôi và khai thác những thị trường mới. - Củng cố phát triển, mở rộng hệ thống mạng lưới bán lẻ rộng khắp. - Tạo ra kênh phân phối mới phát triển song song với hệ thống kênh phân phối hiện tại như: Xây dựng các tổ hợp chăn nuôi, câu lạc bộ chăn nuôi để cung cấp hàng trực tiếp từ nhà máy xuống tổ hợp, câu lạc bộ và các trang trại chăn nuôi qui mô lớn. Nếu thực hiện tốt giải pháp này thì sản phẩm của Nhà máy sẽ có mặt ở tất cả các thị trường và tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho người chăn nuôi lựa chọn, có nhiều cơ hội giảm giá thành sản phẩm do giảm bớt khâu trung gian và đáp ứng một cách thỏa đáng nhu cầu lựa chọn sản phẩm của khách hàng. Để có thể tồn tại và phát triển được trong môi trường cạnh tranh hiện nay, ngoài việc thực hiện các chiến lược của hệ thống marketing mix thì Nhà máy cũng cần có những chiến lược tiếp nhất định, chiến lược phân đoạn thị trường, chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm tất cả điều đó sẽ giúp cho Nhà máy giữ vững và phát triển thị trường, hạn chế được sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các đối thủ nước ngoài, làm hài lòng khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai của Nhà máy.Đại ọc Kin h tế Hu ế 66 PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN Nghiên cứu tình hình tiêu thụ sản phẩm thức ăn gia súc của Nhà máy TAGS cao cấp Con Heo Vàng tôi có một số kết luận sau: -Nhà máy được đầu tư thiết bị khá hiện đại, quy trình sản xuất nghiêm ngặt nên sản phẩm sản xuất ra luôn có sự đảm bảo chắc chắn về yêu cầu chất lượng. Với quy trình marketing hết sức chặt chẽ cộng với mô hình nhân sự trẻ và chế độ tiền lương hợp lý tạo cho Nhà máy sự năng động đặc biệt trong kinh doanh. -Sản phẩm Nhà máy có chất lượng cao, mẫu mã và quy cách và khá đa dạng. Nhà máy đang cho ra đời các sản phẩm mới chất lượng tốt để mang ra cạnh tranh với các đối thủ mạnh trên thị trường. -Cùng với một vài đơn vị kinh doanh giống thức ăn gia súc, nhà máy không ngừng khẳng định vị thế về cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt, tạo được uy tín với người chăn nuôi. Trong vài năm qua, trước những biến động của thị trường, các đối thủ cạnh tranh với các chiến lược cạnh tranh tạo ra nhiều khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm. Nhưng nhà máy vẫn là một doanh nghiệp làm ăn có lãi, nộp ngân sách và thuế đầy đủ. -Trong những năm qua, nhà máy đã tinh giảm lực lượng lao động theo hướng gọn nhẹ, chú trọng đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ. Tạo ra một nguồn nhân lực có chất lượng cao, kinh nghiệm trong tương lai. -Mặc dù thị trường chủ yếu là thị trường trong tỉnh nhưng nhà máy không ngừng củng cố, nắm bắt những thay đổi, nhu cầu của người chăn nuôi để cung cấp các sản phẩm có chất lượng góp phần tăng năng suất cho người chăn nuôi. -Kênh phân phối chủ yếu của nhà máy là thong qua các đại lý bán lẻ, kênh này trong 3 năm qua luôn có doanh số tiêu thụ cao nhất và cũng mang về doanh thu lowns nhất cho nhà máy. Tuy nhiên trong thời gian qua nhà máy đang chú trọng phát triển Đại học Kin h tế Hu ế 67 kênh phân phối sản phẩm qua các tổ hợp chăn nuôi, và dần xem như là kênh phân phối chủ yếu của nhà máy. Bên cạnh đó, Nhà máy cũng có một số hạn chế như: mẫu mã sản phẩm vẫn chậm được đổi mới, một số sản phẩm còn thua các đối thủ cạnh tranh như thức ăn cho gia cầm, thuỷ cầm, Tình trạng luân chuyển nhân viên kinh doanh liên tục cộng với sự làm việc chưa hết trách nhiệm của một số nhân viên gây ảnh hưởng đến lòng tin của đại lý và khách hàng. Ngoài ra Nhà máy còn phải chịu khá nhiều thách thức như giá sản phẩm nông dân bán ra không tăng trong khi nguyên liệu đầu vào liên tục tăng, sự cạnh tranh của các đối thủ mạnh với hình thức tiếp cận khách hàng giống hệt Nhà máy, hiện tượng làm hàng nhái nhiều nhưng cơ quan chức năng vẫn chưa vào cuộc kịp thời, Trong thời gian tới Nhà máy cần có những điều chỉnh hợp lý để phát huy nội lực, tận dụng cơ hội đồng thời khắc phục yếu điểm và hạn chế thách thức để nâng cao khả năng cạnh tranh của Nhà máy trên thị trường, góp phần cùng tổng công ty xây dựng một thương hiệu Việt của người Việt Nam. 2. KIẾN NGHỊ 2.1. Đối với công ty TNHH Thương mại VIC Hoạt động của Nhà máy phụ thuộc chiến lược và định hướng phát triển của công ty TNHH TM VIC. Do vậy để giúp Nhà máy hoạt động tốt hơn công ty cần: - Tích cực đầu tư và liên tục nghiên cứu cải tiến sản phẩm cả về công thức, chất lượng và mẫu mã để duy trì và gia tăng ưu thế của sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh, xây dựng về mức chiết khấu, các chính sách hỗ trợ ... - Công ty cần tiếp tục chủ động trong khâu đầu vào để có được lợi thế trong giá bán đối với các đối thủ cạnh tranh. 2.2. Đối với Nhà máy - Hoàn thiện bộ máy tổ chức và quản lý cũng như bộ phận thị trường của Nhà máy. Bố trí nhân viên hợp lý, không ngừng nâng cao trình độ cho nhân viên thị trường, các cộng tác viên thông qua việc xây dựng các chương trình đào tạo về kiến thức thị trường và kỹ thuật cho họ. Có chính sách đãi ngộ tốt để giữ nhân viên giỏi có nhiều cống hiến cho Nhà máy. Đại học Kin h tế Hu ế 68 - Xác định đúng đắn định hướng mục tiêu, xác định kênh tiêu thụ chính, kênh mục tiêu của Nhà máy để có chính sách phù hợp về giá cả, đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, hỗ trợ vốn, kỹ thuật trên mỗi vùng thị trường. - Nhà máy cần duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các cấp chính quyền, đoàn thể như hội nông dân, các đại lý, khách hàng . - Nhà máy cũng cần có sự luân chuyển nhân viên bán hàng và tiếp thị phù hợp với đặc điểm địa bàn nhưng không nên thay đổi quá nhiều và quá nhanh để không mất lòng tin của các đại lý và khách hàng vào uy tín Nhà máy. Muốn vậy, Nhà máy cần có chế độ tuyển dụng và đào tạo bài bản để có được những nhân viên đủ sức đủ tâm huyết cống hiến cho Nhà máy. - Nghiên cứu thị trường để có định hướng phát triển đúng đắn, động thời tiếp tục mở rộng thị trường ra khu vực có quy mô chăn nuôi tập trung. Đại học Kin h tế Hu ế 69 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Các nhân tố ảnh hưởng đến doanh thu tiêu thụ năm 2009 so với năm 2008. Ipq = Ip x Iq ΣP1Q1 ΣP0Q0 = ΣP1Q1 ΣP0Q1 X ΣP0Q1 ΣP0Q0 92368 78168 = 92368 96931 x 96931 78168 Số tăng (giảm) tuyệt đối: (ΣP1Q1 - ΣP0Q0) = (ΣP1Q1 - ΣP0Q1) + (ΣP0Q1 - ΣP0Q0) 92368-78168 = (92368-96931) + (96931- 78168) 14200 = -4563 + 18763 Số tăng (giảm) tương đối: (ΣP1Q1 - ΣP0Q0) ΣP0Q0 = (ΣP1Q1 - ΣP0Q1) ΣP0Q0 + (ΣP0Q1- ΣP0Q0) ΣP0Q0 ' 14200 78168 = -4563 78168 + 18763 78168 18,17% = (-5,84%) + 24% Đại học Kin h tế Hu ế 70 Phụ lục 2: Các nhân tố ảnh hưởng đến doanh thu tiêu thụ năm 2010 so với năm 2009 Ipq = Ip x Iq ΣP1Q1 ΣP0Q0 = ΣP1Q1 ΣP0Q1 X ΣP0Q1 ΣP0Q0 98875 92368 = 98875 86859 x 86859 92368 Số tăng (giảm) tuyệt đối: (ΣP1Q1 - ΣP0Q0) = (ΣP1Q1 - ΣP0Q1) + (ΣP0Q1 - ΣP0Q0) (98875-92368) = (98875-86859) + ( 86859 - 92368) 6507 = 12016 + (-5509) Số tăng (giảm) tương đối: (ΣP1Q1 - ΣP0Q0) ΣP0Q0 = (ΣP1Q1 - ΣP0Q1) ΣP0Q0 + (ΣP0Q1- ΣP0Q0) ΣP0Q0 6507 92368 = 12016 92368 + (-5509) 92368 7,04% = 13,01% + (-5,96%) Đại học Kin h tế Hu ế 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Th.S Nguyễn Công Định (2010), Giáo trình Marketing Nông Nghiệp, Trường Đaih học Kinh tế Huế. 2. TS. Trịnh Văn Sơn (2006), Phân tích hoạt động kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Huế. 3. TS. Trương Đình Chiến (3/2002), Quản trị kênh marketing, NXB Thống kê 4. PGS. TS Phùng Thị Hồng Hà, Bài giảng Quản trị Doanh nghiệp Nông nghiệp trường Đại học Kinh tế Huế 5. Nguyễn Văn Chương, Bài giảng Quản trị Tài Chính năm 2009 trường Đại học Kinh Tế Huế Đại học Kin h tế Hu ế