Khóa luận Thực trạng và một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại Khách sạn

là 0,567, nhận định (5) là 0,076 và nhận định (6) là 0,098. Vì Sig.>0,05 nên chấp nhận giả thiết H0, tức là không có sự sai khác giữa các nhóm khách khác nhau về độ tuổi khi đánh giá các tiêu chí về chủng loại, tên gọi, cách trang trí trình bày, mùi vị, thời gian chế biến và giá cả các món ăn đồ uống tại nhà hàng. Như vậy, qua các kết quả thu được từ điều tra khách hàng, có thể đưa ra kết luận chung rằng, mặc dù còn tồn tại một số hạn chế nhưng phần lớn khách đã cảm thấy hài lòng về CLDV ăn uống tại nhà hàng. Khách sạn Sài Gòn Morin nói chung và nhà hàng Âu – Á Morin nói riêng cần có các biện pháp thiết thực để khắc phục các nhược điểm, phát huy những mặt tích cực nhằm hoàn thiện hơn nữa CLDV để ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Khóa luận tốt nghiệp Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 81 2.3. Đánh giá chung Sau quá trình nghiên cứu, tìm hiểu về thực trạng CLDV ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin và thông qua ý kiến đánh giá của khách hàng, có thể rút ra những đánh giá chung nhất về CLDV ăn uống tại nhà hàng như sau:  Những ưu điểm - Nhà hàng nằm ở vị trí đẹp và thuận tiện. Các khu vực trong nhà hàng cũng như hệ thống trang thiết bị hiện đại được sắp xếp bố trí hợp lý. - Nhân viên có tác phong nhanh nhẹn, luôn giữ nét mặt rạng rỡ tươi cười với khách. Ngoại hình dễ nhìn, trang phục đẹp, đặc biệt là áo ghi-lê rất ấn tượng và tạo được sự khác biệt. - Nhân viên có thái độ phục vụ tận tình, chu đáo, niềm nở và thường xuyên trò chuyện, hỏi thăm khách nên tạo được sự gần gũi và thân thiện. - Phần lớn nhân viên có trình độ tiếng Anh khá tốt, giao tiếp tự tin và nhạy bén. Ban lãnh đạo khách sạn luôn tạo điều kiện cho nhân viên học thêm để nâng cao khả năng ngoại ngữ. Bản thân mỗi nhân viên luôn có ý thức tự học hỏi, trau dồi thêm vốn kiến thức cho bản thân ngay tại nơi làm việc. - Đa số nhân viên có tuổi nghề khá cao, kinh nghiệm lâu năm nên phục vụ rất chuyên nghiệp. Luôn nhạy bén và tinh tế trong việc giải quyết những phàn nàn khiếu nại của khách. - SPDV phong phú đa dạng, thực đơn đặc sắc đem lại nhiều sự lựa chọn cho khách. Dịch vụ mở rộng và khả năng đáp ứng với quy mô cao.  Những hạn chế - Đội ngũ nhân viên với tuổi đời trung bình khá cao nên phần nào đã mất đi nét thanh xuân tươi trẻ. - Ngoài phần lớn nhân viên có trình độ tiếng Anh khá tốt thì vẫn có một số nhân viên do trình độ còn hạn chế nên thiếu tự tin trong giao tiếp với khách. Số lượng nhân viên nói được 2 ngoại ngữ chỉ vài người và không có ai nói được 3 ngoại ngữ trở lên trong khi khách của khách sạn rất đa dạng về quốc tịch và ngôn ngữ. - Mặc dù đa số nhân viên có kinh nghiệm lâu năm nên phục vụ rất chuyên nghiệp. Tuy nhiên, nhiều nhân viên bộ phận bàn, bar trong nhà hàng không phải được Khóa luận tốt nghiệp Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 82 qua đào tạo ở trường Trung cấp Du lịch mà lại tốt nghiệp từ trường ngoại ngữ hoặc sư phạm, qua lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn nên thiếu tính chuyên nghiệp trong phục vụ. - Tác phong làm việc của nhân viên chưa nhất quán do chế độ ăn uống của nhân viên chưa đảm bảo. Nhiều nhân viên đi làm mà chưa ăn sáng. Khách sạn có tổ chức cho nhân viên ăn bữa trưa hoặc tối tại khách sạn tùy theo ca làm việc nhưng các bữa ăn rất nghèo nàn nên nhiều nhân viên bỏ bữa hoặc ăn miễn cưỡng. Điều này đã ảnh hưởng tới tác phong làm việc của nhân viên. - Nhân viên còn có thái độ phân biệt khách trong phục vụ, xem nhẹ khách nội địa, đề cao khách quốc tế. - Đôi khi thiếu sự nhất trí đồng bộ giữa các khâu trong quy trình phục vụ khách làm ảnh hưởng đến CLDV. Sự liên lạc thông tin với các bộ phận khác nhiều khi bị chậm trễ gây nên sự không nhất quán trong phục vụ, tạo phiền hà cho khách. Hoạt động phối hợp giữa bộ phận F&B với các bộ phận khác trong khách sạn chủ yếu thông qua hệ thống điện thoại nên vẫn còn tồn tại bất cập trong việc chuyển thông tin đến đúng người, đúng việc một cách nhanh chóng và kịp thời. Mặc dù trong khách sạn có hệ thống nối mạng nội bộ thông qua bộ đàm nhưng công nghệ này vẫn chưa được áp dụng đối với bộ phận nhà hàng. Khi tiếp nhận khách thì vẫn có tình trạng xem xét từ sổ đặt tiệc do lễ tân và phòng sales cung cấp nên đôi khi bị chồng chéo và việc thực hiện không tương xứng với khả năng. - Quầy bar ở nhà hàng Âu – Á Morin chỉ mang tính chất trang trí chứ chưa phát huy được hiệu quả. - Lúc đông khách hay xảy ra tình trạng chồng chéo trong công việc, bắt khách phải đợi lâu và chậm thanh toán. Khóa luận tốt nghiệp Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 83 CHƯƠNG III ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG ÂU – Á MORIN, KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN – HUẾ 1. Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của hoạt động kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin trong năm 2010 và những năm tiếp theo 1.1. Phương hướng kinh doanh của nhà hàng trong thời gian tới 1.1.1. Nghiên cứu thị trường Trong nền kinh tế hoạt động theo cơ chế thị trường, sự thất bại của phần lớn các kế hoạch kinh doanh là do không nghiên cứu kỹ thị trường tiêu thụ hoặc do đánh giá sai về dung lượng của nó. Rút ra từ kinh nghiệm đó, bộ phận kinh doanh ăn uống nhà hàng Âu – Á Morin đã xác định được phương hướng những năm tiếp theo của mình là phải nghiên cứu kỹ thị trường, sử dụng các chiến lược marketing phù hợp trong từng giai đoạn. Nghiên cứu thị trường sẽ giúp cho nhà hàng xây dựng được mô hình kinh doanh thích hợp, cho phép khai thác và đáp ứng khả năng, nhu cầu của khách cũng như sử dụng triệt để nguồn lực của nhà hàng, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận. Việc hiểu rõ khách cần gì, đặc điểm tâm sinh lý, phong tục tập quán trong ăn uống của từng đối tượng khách sẽ giúp đáp ứng tốt nhu cầu của khách. Xác định đúng cơ cấu nguồn khách là việc làm trọng điểm để có được các kế hoạch, chính sách hợp lý. 1.1.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Trong năm 2010 và những năm tiếp theo, nhà hàng cần duy trì việc sử dụng vốn hợp lý để tăng hiệu quả sử dụng vốn. Nhà hàng đề ra phương hướng phải luôn đáp ứng được nhu cầu vốn kinh doanh, đầu tư đúng mục đích, đồng thời phải tiết kiệm vốn. Trong kinh doanh khách sạn nói chung và trong kinh doanh dịch vụ ăn uống nói riêng nếu muốn nâng cao hiệu quả sử dụng vốn thì phải xác định được nhu cầu về vốn ở từng thời kỳ kinh doanh, xác định được cơ cấu vốn hợp lý, tăng công suất sử dụng tài sản cố định, tăng cường bảo quản, sửa chữa kịp thời để kéo dài thời gian sử dụng tài sản cố định, tăng nhanh mức luân chuyển vốn lưu động. Khóa luận tốt nghiệp Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 84 1.1.3. Tiết kiệm chi phí Để tăng lợi nhuận trong kinh doanh dịch vụ ăn uống thì ngoài việc tăng doanh thu đến mức tối đa còn phải có giải pháp để giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể. Tiết kiệm chi phí trong kinh doanh dịch vụ ăn uống chỉ thực sự mang lại hiệu quả kinh tế khi gắn với CLDV, nghĩa là tiết kiệm chi phí phải đồng thời với việc nâng cao CLDV. Phương hướng mà bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống nhà hàng Âu – Á Morin đặt ra với việc tiết kiệm chi phí trong thời gian tới là : - Tất cả các kế hoạch đầu tư vào kinh doanh dịch vụ ăn uống đều phải dựa trên quan điểm đầu tư để phục vụ cho kinh doanh tốt hơn. Tránh đầu tư không đúng mục đích gây lãng phí tiền của. - Toàn bộ CSVCKT đầu tư vào kinh doanh dịch vụ ăn uống đều phải được sử dụng một cách triệt để nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế. - Hoàn thiện cơ cấu CBCNV, tính toán sử dụng hợp lý nguồn nhân lực để không lãng phí nguồn lao động. 1.2. Mục tiêu và nhiệm vụ của nhà hàng trong thời gian tới  Mục tiêu Mục tiêu cần phấn đấu đạt tới trong năm 2010 là: Tổng doanh thu từ kinh doanh dịch vụ ăn uống của nhà hàng tăng lên 7,2 tỷ đồng. Trong đó, doanh thu dịch vụ ăn khoảng 5,6 tỷ đồng và doanh thu từ dịch vụ uống khoảng 1,6 tỷ đồng. Nâng cao tỷ trọng về doanh thu dịch vụ ăn uống của nhà hàng lên 45 – 50% tổng doanh thu từ dịch vụ ăn uống của toàn khách sạn. Ngoài ra, mục tiêu của nhà hàng đặt ra là nâng cao mức lương trung bình cho mỗi cán bộ nhân viên lên 2 triệu đồng và các chế độ để quan tâm tốt hơn đến đời sống của CBCNV trong toàn bộ phận.  Nhiệm vụ Để đạt được các mục tiêu đã đề ra như trên thì nhiệm vụ đặt ra đối với nhà hàng Âu – Á Morin là rất to lớn. Nhiệm vụ trước tiên và cơ bản nhất là làm thế nào để nâng cao được CLDV, từ đó sẽ góp phần nâng cao doanh thu cho nhà hàng nói riêng và toàn cho khách sạn nói chung. Muốn CLDV tốt thì nhiệm vụ của nhà hàng trong thời kỳ tới là phải tiếp tục đầu tư thêm trang thiết bị, CSVCKT. Hiện nay, tại nhà hàng đang còn thiếu một số đồ Khóa luận tốt nghiệp Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 85 dùng cho dịch vụ ăn uống như bát, đĩa, thìa, đũa,... thì trong năm nay phải bổ sung cho đầy đủ. Bàn ghế đa phần còn sử dụng được nhưng một số đã cũ và hư hỏng thì cần được sớm thay mới. Cũng để nâng cao CLDV, trong thời gian tới nhà hàng phải xây dựng được chiến lược kinh doanh cho mình, đặc biệt là tạo ra những SPDV độc đáo, tìm thêm thị trường, đầu tư để nâng cao chất lượng đồ ăn uống và đa dạng hoá thực đơn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách đến với nhà hàng. CLDV luôn đi kèm với thái độ phục vụ nên việc nâng cao CLDV cũng đồng nghĩa với việc nâng cao thái độ phục vụ. Để đạt được điều này thì nhiệm vụ của nhà hàng trong những năm tới là phải sắp xếp lại đội ngũ lao động một cách hợp lý, bổ sung thêm khoảng 3 – 5 nhân viên mới cho bộ phận nhà hàng vì hiện nay khối lượng công việc tại đây là rất nhiều mà tổng số nhân viên mới chỉ có 31 người là hơi ít. Trong năm 2010, nhà hàng nên thường xuyên mở lớp đào tạo thêm nghiệp vụ cho một số nhân viên cũ để nâng cao trình độ chuyên môn. Đặc biệt, cần tăng cường về thái độ phục vụ khách bởi sự chu đáo, nhiệt tình, vui vẻ của nhân viên sẽ tạo ra ấn tượng tốt đối với khách, tác động đến quyết định tiêu dùng của khách tại nhà hàng. 2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng Âu – Á Morin trong giai đoạn mới Dựa trên cơ sở những kết quả nghiên cứu, đánh giá CLDV ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin thông qua thực trạng và thông tin điều tra khách hàng, cùng với thời gian thực tập tại nhà hàng, tôi xin đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm góp phần nâng cao CLDV tại nhà hàng như sau: 2.1. Hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật Nhìn chung, CSVCKT trong nhà hàng đã đáp ứng được phần lớn nhu cầu của khách tại nhà hàng của một khách sạn tiêu chuẩn 4. Song, khách sạn cũng cần phải thường xuyên đổi mới, nâng cấp CSVCKT cho nhà hàng, tạo ra ấn tượng mới và không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh. - Hiện tại ở nhà hàng, nhiều trang thiết bị đã cũ và có dấu hiệu hư hỏng do đã trải qua nhiều năm sử dụng. Một số khăn phủ bàn ghế đã cũ và có vết rách thì cần thay mới; rất nhiều bát, đĩa của nhà hàng bị sứt mẻ thì cần bổ sung thay thế kịp thời; số xe đẩy để vận chuyển thức ăn và đồ dùng còn hạn chế nên cần được tăng cường thêm. Khóa luận tốt nghiệp Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 86 Việc cải tiến, nâng cấp CSVCKT phục vụ ăn uống là một chiến lược mang tính chất dài hạn và tốn kém nhiều chi phí. Nhưng vì uy tín của khách sạn và hiệu quả kinh tế lâu dài, khách sạn nên đầu tư để bổ sung, thay thế đúng lúc nhằm thu hút khách đến với nhà hàng nhiều hơn. - Nhà hàng Âu – Á Morin là nhà hàng chính của khách sạn, nơi phục vụ các món ăn Âu – Á và tổ chức tiệc cưới cho khách nên cần được trang trí đẹp và gây ấn tượng. Nên bố trí thêm hệ thống tranh ảnh về các món ăn, các loại hoa quả và tăng cường thêm cây xanh trong phòng ăn. - Khách đến với nhà hàng không chỉ muốn được ăn ngon mà họ còn muốn được thưởng thức cái đẹp, thưởng thức nghệ thuật v.v... Khách sạn Sài Gòn Morin là một khách sạn có kiến trúc đẹp, không gian dành riêng cho nhà hàng khá rộng, tuy nhiên cần phải bố trí sắp xếp lại một số chỗ cho phù hợp, đặc biệt là khu vực quầy bar sao cho hấp dẫn hơn, tạo vẻ ấm cúng, lãng mạn và gần gũi với khách. - Bên cạnh đó cần bổ sung thêm một số thiết bị cần thiết tạo điều kiện cho nhân viên làm việc tiện lợi và nhanh chóng, có khả năng đáp ứng số lượng khách đông, góp phần nâng cao CLDV. 2.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động  Về phía đội ngũ NVPV - Nhân viên cần tự mình trau dồi thêm kỹ năng tiếng Anh để giao tiếp với khách, nếu có điều kiện thì nên học thêm tiếng Pháp. - Luôn tỏ ra niềm nở, nhiệt tình, quan tâm khách, đôi khi phải tăng thêm tính hài hước và phải trò chuyện khi khách gợi ý, không được trả lời qua loa cho qua chuyện. - NVPV cần nắm bắt kiến thức chung về các món ăn để giới thiệu với khách, về đặc điểm tâm lý và sở thích của từng đối tượng khách để phục vụ khách tốt nhất. - NVPV cũng cần biết về các điểm du lịch để làm phong phú thêm đề tài nói chuyện với khách. - Nhân viên nên nhớ mặt và chào hỏi những khách đã ở lại khách sạn qua ngày thứ hai, như vậy sẽ khiến khách cảm thấy mình được quan tâm và có tầm quan trọng. - Đội ngũ nhân viên cần rèn luyện tinh thần làm việc tập thể. Qua thời gian thực tập tại khách sạn, tôi nhận thấy nhân viên tại nhà hàng Âu – Á Morin làm việc còn Khóa luận tốt nghiệp Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 87 thiếu tinh thần đồng đội. Một số nhân viên còn có thái độ ích kỷ, hay đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau và chưa giúp đỡ nhau.  Về phía Ban lãnh đạo khách sạn - Khi tuyển chọn nhân viên vào làm việc, khách sạn cần kiểm tra chặt chẽ về trình độ chuyên môn, tối thiểu họ phải là những người đã học qua các lớp đào tạo về nghiệp vụ khách sạn, có trình độ ngoại ngữ khá, khả năng giao tiếp tốt, có lòng yêu nghề và có ngoại hình cân đối. Trước mắt cần tuyển thêm nhân viên chuyên về tiếng Pháp. - Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên đi học thêm ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Pháp vì khách Pháp chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu khách của nhà hàng. Khách hàng sẽ cảm thấy rất có thiện cảm nếu nhân viên biết nói tiếng bản xứ của họ. - Thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ và khả năng giao tiếp cho nhân viên bàn, bar nhất là vào mùa vắng khách bằng cách mời các chuyên gia, giáo viên chuyên về lĩnh vực nhà hàng đến giảng dạy trực tiếp cho nhân viên. - Cần thường xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề cho nhân viên trong phạm vi khách sạn, qua đây các nhân viên có thể biết được trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình đạt ở mức nào. Đồng thời, đây cũng là một cơ hội để nhân viên giao lưu học hỏi, trao đổi kinh nghiệm với nhau, tăng thêm tình đoàn kết trong nội bộ. - Theo định kỳ mở các lớp nâng cao trình độ quản lý cho các ca trưởng, các trưởng và phó bộ phận trong nhà hàng. - Bên cạnh việc đào tạo bồi dưỡng cho nhân viên về chuyên môn nghiệp vụ, quản lý nhà hàng cần thường xuyên và tăng cường hơn nữa việc giáo dục ý thức trách nhiệm và tác phong làm việc của nhân viên. Phải rèn luyện cho nhân viên có thái độ coi công việc và tài sản của khách sạn cũng là công việc, tài sản của cá nhân mỗi người: luôn luôn hết mình vì công việc của khách sạn, có ý thức giữ gìn bảo vệ tài sản chung. Tác phong phục vụ của một số nhân viên còn chậm, thái độ phục vụ chưa thật sự niềm nở, nhiệt tình với khách. CLDV bao giờ cũng gắn liền với thái độ phục vụ. CLDV là yếu tố có thể dễ dàng cảm nhận, đánh giá và so sánh được nhưng thái độ phục vụ là cái vô hình khó lượng hoá nhưng lại ảnh hưởng rất lớn đến sự sống còn của DNKS. - Liên hệ với các khách sạn lớn để gửi nhân viên đến học hỏi kinh nghiệm, tạo điều kiện cho nhân viên đi đào tạo ở ngoài khách sạn. Khách sạn nên nắm vững về tình Khóa luận tốt nghiệp Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 88 trạng trình độ của đội ngũ nhân viên để có thể có kế hoạch cụ thể lựa chọn, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên đào tạo. - Trong bộ phận phải phân định công việc rõ ràng, đâu là việc chung, đâu là việc riêng để hạn chế tình trạng xích mích trong công việc. Phát hiện kịp thời và giải quyết nhanh chóng, dứt điểm những mâu thuẫn trong nội bộ vì kéo dài rất ảnh hưởng đến công việc của nhân viên. - Nên căn cứ vào nguyện vọng và năng lực mà sắp xếp nhân lực, việc bầu chọn trưởng nhà hàng hay captain nên xuất phát từ sự bầu chọn của nhân viên vì đó là những người trực tiếp quản lý nhân viên, nếu không sẽ gây sự bất mãn và mất đoàn kết trong nội bộ. - Cần tăng cường các biện pháp động viên, khuyến khích nhân viên làm việc bằng việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế như lương, thưởng. 2.3. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ăn uống Khách hàng của nhà hàng họ đến từ nhiều vùng, nhiều quốc gia châu lục khác nhau nên có phong tục tập quán khác nhau trong ăn uống. Do nhu cầu của các nhóm khách hàng rất phong phú nên món ăn cũng phải rất đa dạng để đáp ứng nhu cầu của họ và thu hút thêm ngày càng nhiều đối tượng khách, làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo ưu thế cạnh tranh với các cơ sở kinh doanh dịch vụ ăn uống khác.  Đa dạng hóa các món ăn: - Ngoài những món ăn đã có trong thực đơn, nhà hàng cần dựa vào nhu cầu của khách để chế biến các món ăn mới lạ, đặc sắc tránh sự nhàm chán cho khách khi tiêu dùng SPDV của nhà hàng nhiều lần nhưng vẫn mang bản sắc hương vị riêng của mình. Nhà hàng phải có sự thay đổi kịp thời các sản phẩm khi nó trong tình trạng khan hiếm bằng các sản phẩm khác sẵn có nhằm đáp ứng nhu cầu của khách, tạo nên sự hoạt động liên tục của nhà hàng, như vậy thì kinh doanh dịch vụ ăn uống mới có hiệu quả. - Thực đơn của nhà hàng có 140 món bao gồm món ăn Việt Nam và món ăn châu Âu trong đó có các món chay và mặn khá phong phú. Tuy nhiên nhà hàng cần bổ sung thêm các món ăn đặc trưng của các nước tiêu biểu như Pháp, Mỹ, Ý, Nhật và cần có một thực đơn riêng về các món ăn đặc trưng của Huế.  Đa dạng hóa đồ uống: Khóa luận tốt nghiệp Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 89 - Ngoài những đồ uống có sẵn trong khách sạn, cần bổ sung những đồ uống đặc trưng, đặc sản của từng vùng. - Cần bổ sung thêm các loại đồ uống pha chế nhằm tăng thêm sự đa dạng trong SPDV. Khách sẽ cảm thấy rất thú vị khi vừa ngồi uống, vừa được xem bartender trình diễn nghệ thuật pha chế. 2.4. Tạo nguồn cung cấp thực phẩm, nguyên liệu ổn định Giá cả nguyên liệu, thực phẩm trên thị trường thường không ổn định, vào thời điểm khan hiếm, giá mua nguyên liệu, thực phẩm tăng lên làm tăng chi phí. Trong khi đó thực đơn đã xây dựng với mức giá nguyên liệu ổn định, chính vì thế mà làm giảm hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh sự khan hiếm về nguyên liệu, thì hiện nay trên thị trường có nhiều lương thực, thực phẩm không đảm bảo về VSATTP, không đảm bảo chất lượng đầu vào và làm ảnh hưởng SPDV và do đó ảnh hưởng đến uy tín của nhà hàng. Để khắc phục được tình trạng trên thì nhà hàng phải có cơ sở riêng để cung cấp nguyên liệu, thực phẩm cho mình, phải ký kết hợp đồng lâu dài để vừa đảm bảo an toàn vệ sinh vừa có giá cả hợp lý. 2.5. Tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn để tối đa hóa lợi nhuận Trong kinh doanh dịch vụ ăn uống thì chi phí cho CSVCKT, trang thiết bị và các nguyên vật liệu chế biến món ăn rất lớn. Việc sử dụng cá yếu tố này một cách hợp lý và tiết kiệm sẽ giúp làm giảm chi phí, do đó làm tăng lợi nhuận cho nhà hàng. Cần có biện pháp cụ thể nhằm rà soát chặt chẽ mọi chi phí cho hoạt động của nhà hàng, như: - Tiết kiệm điện, nước, điện thoại,… - Tránh hoang phí nguyên vật liệu, tận dụng nguyên liệu dư thừa. - Hạn chế tối đa chi phí cho những hoạt động nhàn rỗi vào mùa vắng khách. - Có sự cân nhắc giữa thuê và tự sắm trang thiết bị xem hình thức nào có lợi, tiết kiệm chi phí hơn. 2.6. Tăng cường hoạt động quảng cáo và thường xuyên thu nhận ý kiến phản hồi của khách hàng Không phải bất cứ sản phẩm nào ra đời cũng được biết đến mà không cần có sự khuyến trương quảng cáo. Đối với khách sạn cũng vậy, khách sạn Sài Gòn Morin không phải ai ai cũng biết đến mà đặc biệt là các món ăn của khách sạn. Vì vậy khách Khóa luận tốt nghiệp Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 90 sạn nên có những chính sách quảng cáo, khuếch trương kịp thời và hiệu quả để giới thiệu tới mọi đối tượng khách hàng về các SPDV ăn uống của nhà hàng. Bên cạnh việc quảng cáo, khuếch trương, nhà hàng nên thường xuyên có các đợt phát phiếu thăm dò khách hàng, khuyến khích khách hàng bớt chút thời gian điền vào phiếu. Thông qua ý kiến phản hồi của khách hàng, nhà hàng biết được CLPV của mình đang đạt ở mức nào để từ đó phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Nhà hàng phải hiểu biết về cảm nhận của khách hàng để bán những gì khách hàng cần chứ không nên bán những gì mà mình có. Để làm được điều đó thì cần phải biết xâm nhập vào thị trường và do đó công tác quảng cáo là không thể thiếu được. 2.7. Các giải pháp khác - Hoàn thiện quy trình phục vụ. Các quy trình phục vụ khách trong khách sạn nếu chỉ tuân theo công nghệ kỹ thuật thì chưa đủ mà để tạo ra nét độc đáo khác biệt thì cần đi kèm với phong cách đón tiếp và phục vụ. Đối với quy trình phục vụ khách trong nhà hàng thì cần hoàn thiện công tác đón tiếp khách, thực hiện thanh toán nhanh chóng chính xác, không để khách phải đợi lâu. - Tạo sự phối hợp nhịp nhàng với các bộ phận khác, nhất là bộ phận buồng, lễ tân và sales để hoàn thiện các kênh thông tin trong khách sạn, tạo điều kiện phục vụ khách kịp thời và chính xác. - Để tăng hiệu quả kinh doanh thì một trong những vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm là phải làm sao để tăng NSLĐ. Do vậy, khách sạn cần quan tâm đến những vấn đề như: đi sâu tổ chức lao động theo tổ, đội; áp dụng nguyên tắc khuyến khích vật chất để gắn trách nhiệm với quyền lợi kinh tế; sử dụng và bố trí lao động hợp lý vào thời vụ, thời điểm; có chế độ thưởng, phạt rõ ràng để kích thích lao động tốt hơn v.v... - Tăng cường và giữ vững mối quan hệ với các tổ chức, cá nhân là khách hàng quen thuộc của nhà hàng. - Có chính sách giá linh hoạt, mềm dẻo. Trong nhiều trường hợp phải chấp nhận mức giá hòa vốn để giữ được khách. - Tạo mối quan hệ tốt với các ban ngành và chính quyền địa phương để tranh thủ sự giúp đỡ. Khóa luận tốt nghiệp Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 91 PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN Ngày nay, khi du lịch đang ngày càng trở thành một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống con người thì hoạt động kinh doanh du lịch cũng không ngừng phát triển và trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều nước. Cùng với xu hướng phát triển chung của du lịch thế giới, ngành du lịch nước ta nói chung và hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng cũng không ngừng phát triển, trở thành một ngành quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Với sự tăng lên nhanh chóng về số lượng các khách sạn trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, vừa đáp ứng được nhu cầu phục vụ khách du lịch, nhưng cũng xuất hiện sự cạnh tranh ngày một cách gay gắt. Vì vậy để có thể củng cố được uy tín và đứng vững trong cơ chế thị trường hiện nay thì khách sạn Sài Gòn Morin – Huế nói chung và nhà hàng Âu – Á Morin nói riêng đã không ngừng nỗ lực nâng cao CLDV. Nhờ sự nỗ lực đó, cùng với lợi thế về đội ngũ nhân viên gắn bó lâu năm và giàu kinh nghiệm, cùng với hệ thống CSVCKT tương đối đồng bộ, trong 3 năm qua (2007 – 2009), nhà hàng Âu – Á Morin đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định. Trên cơ sở những kết quả nghiên cứu về đề tài: “Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống tại khách sạn Sài Gòn Morin – Huế” và qua thời gian thực tập tiếp xúc thực tế tại khách sạn, tôi đã rút ra được 8 kết luận như sau: 1. Trình độ chuyên môn của nhân viên chưa cao, số lượng nhân viên có bằng đại học chiếm tỷ trọng không nhiều. Khả năng về ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế, chủ yếu chỉ nói được tiếng Anh ở mức độ giao tiếp thông thường chứ chưa thực sự thành thạo. 2. Khách sạn chưa tạo được sự khác biệt trong phong cách phục vụ, yếu tố con người chưa được phát huy tối đa. Hơn nữa, những yếu kém trong CLDV chủ yếu tồn tại ở đội ngũ nhân viên, các yếu tố khác mặc dù vẫn có nhưng không cấp bách bằng. Nhiều nhân viên còn có thái độ phân biệt giữa khách quốc tế với khách nội địa. Khóa luận tốt nghiệp Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 92 3. Một số nhân viên còn có thái độ ỷ lại, ý thức tự giác làm việc chưa cao, có tư tưởng ngại khó ngại khổ, chưa có tinh thần đồng đội và ý thức trách nhiệm trong việc bảo vệ của công và giữ gìn tài sản chung. 4. Các loại hình dịch vụ bổ sung còn hạn chế và chưa có sự khác biệt với các khách sạn khác, hầu như các dịch vụ bổ sung của khách sạn Sài Gòn Morin thì khách sạn đồng hạng nào cũng có nên rất khó để có thể kéo dài thời gian lưu trú của khách. 5. Các hoạt động khuếch trương quảng cáo còn hạn chế và chưa tạo được ấn tượng với khách. Đa số khách đến với khách sạn đều thông qua các hãng lữ hành, đối tượng khách tự tìm đến với khách sạn rất ít. Thậm chí nhiều khách muốn tìm hiểu thông tin về khách sạn trước khi đến ở thì cũng không có nguồn để tìm, thông tin nhận được rất hạn chế. 6. Kết quả nghiên cứu cho thấy đa số khách hàng cảm thấy hài lòng về tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến CLDV của nhà hàng như CSVCKT, đội ngũ NVPV và yếu tố sản phẩm. Nhưng bên cạnh đó vẫn không thể tránh khỏi một số ít khách hàng khó tính chưa thực sự hài lòng về một vài nhân tố nhỏ như: tên gọi của món ăn, mức giá bán, thời gian chế biến, ngoại hình của đội ngũ NVPV, trình độ ngoại ngữ của nhân viên v.v... Mặc dù chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng số khách nhưng qua đó vẫn cho thấy rằng, CLDV của nhà hàng là chưa thực sự hoàn hảo để có thể thỏa mãn được tất cả các đối tượng khách. Nhà hàng cần phải có sự nỗ lực hơn nữa để ngày càng đến gần với khách hàng hơn bằng cách khắc phục nhanh chóng các hạn chế mắc phải này. 7. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và xử lý số liệu bằng phần mềm thống kê SPSS tuy không mới nhưng cũng phần nào phản ánh được mức độ cảm nhận của khách về CLDV tại nhà hàng Âu – Á Morin. Qua đó làm cơ sở để nhà hàng rút kinh nghiệm, hạn chế các mặt tiêu cực và phát huy những thế mạnh của mình. 8. Đề tài nghiên cứu đã cơ bản đánh giá được thực trạng CLDV ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin, tìm ra một số nguyên nhân để trên cơ sở đó định hướng các giải pháp. Tuy nhiên, do hạn chế về mặt thời gian nên đề tài mới chỉ nghiên cứu trong phạm vi nhỏ là 1 nhà hàng. Đề tài này là cơ sở cho những nghiên cứu với phạm vi lớn hơn như cho cả khách sạn và mở rộng ra cho hoạt động kinh doanh ăn uống trên địa bàn toàn tỉnh. Khóa luận tốt nghiệp Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 93 2. KIẾN NGHỊ Để góp phần nâng cao CLDV ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin trong năm 2010 và những năm tiếp theo, tôi xin đưa ra một số kiến nghị đối với chính quyền cấp cơ sở và ban lãnh đạo khách sạn Sài Gòn Morin – Huế như sau: 2.1. Đối với chính quyền và các ban ngành liên quan - Tiếp tục đưa ra những giải pháp, chính sách, chiến lược và các hoạt động quảng bá tuyên truyền cho du lịch Thừa Thiên Huế trên các đoạn thị trường, đặc biệt là thị trường khách du lịch quốc tế nhằm duy trì thị trường đã có, mở rộng thị trường mới. Số lượng khách tăng lên đồng nghĩa với nhu cầu sử dụng dịch vụ ăn uống tăng và từ đó ngành kinh doanh dịch vụ ăn uống sẽ phát triển. - Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, nâng cấp hệ thống đường giao thông, các phương tiện thông tin liên lạc và CSVCKT phục vụ du lịch. Đồng thời phải giải quyết nhanh chóng, chính xác những thủ tục, giấy tờ liên quan đến khách nhằm tạo mọi điều kiện thuận lợi trong việc đón khách đến Huế. - Giữ vững và phát huy những nét đẹp trong nghệ thuật văn hoá ẩm thực Việt Nam, đặc biệt là nghệ thuật ẩm thực Huế để giới thiệu cho du khách thế giới. Thường xuyên mở các cuộc triển lãm cũng như tham gia các cuộc triển lãm nghệ thuật ẩm thực trên thế giới để có cơ hội giới thiệu về nét đẹp ẩm thực Việt Nam. - Để hạn chế sự cạnh tranh không lành mạnh và tránh tình trạng các khách sạn, nhà hàng mọc lên nhiều mà chất lượng lại không đảm bảo thì nên có những quy định chặt chẽ, những tiêu chuẩn cụ thể về VSATTP và phải thường xuyên kiểm tra để đánh giá tiêu chuẩn đạt được ở mỗi khách sạn, nhà hàng. Đồng thời, cần đưa ra khung giá chung nhằm hạn chế việc bán phá giá. 2.2. Đối với khách sạn Sài Gòn Morin – Huế - Cải tạo và nâng cấp những CSVC cũ đã xuống cấp, tăng cường một số CSVCKT trong nhà hàng, bổ sung thêm các dụng cụ ăn uống còn thiếu, bổ sung thêm xe đẩy, trang bị ghế xoay ở quầy bar cho khách ngồi, thay mới những dụng cụ nấu nướng trong bếp đã quá cũ, sử dụng loại gạch chống trơn trượt để lát trong nhà bếp v.v… Khóa luận tốt nghiệp Phan Thị Minh Tâm – K40 Du Lịch 94 - Đào tạo lại một số nhân viên để nâng cao kỹ năng nghiệp vụ, tăng cường ý thức làm việc cho các nhân viên, đặc biệt là thái độ phục vụ phải nhiệt tình, chu đáo và vui vẻ hơn. Nâng cao tinh thần làm việc, tinh thần tập thể của các nhân viên. - Tuyển thêm nhân viên nam, nhân viên biết tiếng Pháp. - Nâng cao ý thức, trách nhiệm của nhân viên trong việc bảo vệ, giữ gìn tài sản chung, sử dụng tiết kiệm điện, nước,... hạn chế tối đa các chi phí không cần thiết. - Tiếp tục đổi mới, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm. - Tham gia nhiều hơn nữa vào các cuộc triển lãm nghệ thuật ẩm thực, các cuộc thi nấu ăn giỏi do tỉnh tổ chức. - Tổ chức giao lưu giữa ban giám đốc với nhân viên và giữa nhân viên với nhau để tạo không khí đoàn kết, thân mật trong nội bộ, tạo cơ hội để lãnh đạo hiểu được tâm tư nguyện vọng của nhân viên, từ đó có sự quan tâm thích đáng hơn tới đời sống vật chất và tinh thần của họ. - Hoàn thiện các kênh phân phối, tiếp tục duy trì mối quan hệ với hãng lữ hành trong và ngoài nước để đảm bảo lượng khách được cung cấp ổn định. Bên cạnh đó cần tăng cường khả năng liên kết với các khách sạn cùng thứ hạng khác trên địa bàn để hạn chế khả năng bán phá giá, tiến tới cạnh tranh lành mạnh. Trên đây là một số ý kiến đóng góp nhằm nâng cao CLDV ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin, từ đó hướng đến hoàn thiện CLDV của khách sạn Sài Gòn Morin – Huế. Chất lượng là con đường ngắn nhất nhưng cũng khó khăn nhất để đến với khách hàng, vì vậy muốn đạt được mục tiêu này cần phải có sự phối hợp đồng bộ giữa khách sạn và các ban ngành liên quan. Tôi cũng xin mượn những nội dung này để khép lại đề tài nghiên cứu của mình tại đây. Xin chân thành cám ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS-TS. Trịnh Xuân Dũng (2003), Giáo trình Tổ chức kinh doanh nhà hàng, NXB Lao động – Xã hội. 2. GS-TS. Nguyễn Văn Đính, Th.S. Hoàng Thị Lan Hương (2007), Giáo trình Công nghệ phục vụ trong khách sạn – nhà hàng, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. 3. TS. Nguyễn Văn Mạnh, Th.S. Hoàng Thị Lan Hương (2008), Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. 4. Sở Văn hóa – Thể thao và Du lịch Thừa Thiên Huế (12/2008), Báo cáo tổng hợp Điều chỉnh quy hoạch tổng thể phát triển du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020. 5. Sở Văn hóa – Thể thao và Du lịch Thừa Thiên Huế (1/2010), Báo cáo Kết quả hoạt động năm 2009, phương hướng nhiệm vụ năm 2010. 6. Tổng cục Du lịch Việt Nam (4/2010), Báo cáo cuối cùng Xây dựng quy hoạch phát triển bền vững du lịch thành phố Huế đến năm 2020, Nhóm chuyên gia Tây Ban Nha và chuyên gia Việt Nam đồng soạn thảo. 7. Khóa luận tốt nghiệp K35, K38. 8. Một số website: ... MỤC LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ..........................................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................................................2 3. Đối tượng nghiên cứu .............................................................................................................................2 4. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................................................2 5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................................................3 6. Kết cấu của đề tài.....................................................................................................................................3 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................4 CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.........................................4 A. CƠ SỞ LÝ LUẬN................................................................................................................................4 1. Nhà hàng và kinh doanh nhà hàng trong khách sạn...........................................................................4 1.1. Khái niệm nhà hàng.............................................................................................................................4 1.2. Đặc điểm riêng của kinh doanh nhà hàng trong khách sạn............................................................4 1.3. Vai trò của hoạt động kinh doanh nhà hàng trong khách sạn ........................................................5 2. Vị trí, chức năng, nhiệm vụ chung của bộ phận F&B........................................................................6 3. Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng.................................................................7 4. Chất lượng và chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng của khách sạn ..........................................8 4.1. Một số khái niệm..................................................................................................................................8 4.1.1. Chất lượng và chất lượng dịch vụ...................................................................................................8 4.1.2. Chất lượng dịch vụ khách sạn và chất lượng dịch vụ ăn uống...................................................9 4.2. Đặc điểm của chất lượng dịch vụ ăn uống......................................................................................10 4.2.1. Khó đo lường và đánh giá..............................................................................................................10 4.2.2. Chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp.......................10 4.2.3. Phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ của nhà hàng...........................................................11 4.2.4. Tính nhất quán cao..........................................................................................................................12 4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ăn uống..............................................................12 4.3.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật ...................................................................................................................12 4.3.2. Đội ngũ nhân viên phục vụ............................................................................................................13 4.3.3. Chất lượng và chủng loại sản phẩm .............................................................................................15 B. CƠ SỞ THỰC TIỄN ........................................................................................................................16 1. Tình hình phát triển du lịch trên thế giới ............................................................................................16 2. Du lịch Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng trước yêu cầu nâng cao chất lượng dịch vụ......................................................................................................................................17 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG ÂU – Á MORIN, KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN – HUẾ........................................................................................................................................20 A. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN – HUẾ.............................................20 1. Giới thiệu chung về khách sạn Sài Gòn Morin – Huế .....................................................................20 1.1. Vị trí khách sạn ...................................................................................................................................20 1.2. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn ...........................................................20 1.3. Chức năng, nhiệm vụ chung của khách sạn ...................................................................................22 1.4. Các dịch vụ khách sạn cung cấp.......................................................................................................22 1.5. Tổ chức lao động trong khách sạn ...................................................................................................23 2. Các nguồn lực chính của khách sạn....................................................................................................24 2.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật.......................................................................................................................24 2.1.1. CSVCKT phục vụ lưu trú..............................................................................................................24 2.1.2. CSVCKT phục vụ ăn uống ...........................................................................................................25 2.1.3. CSVCKT các dịch vụ bổ sung......................................................................................................25 2.2. Nguồn nhân lực ..................................................................................................................................26 2.3. Nguồn vốn...........................................................................................................................................28 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sài Gòn Morin – Huế qua 3 năm (2007 – 2009)..........................................................................................................................30 3.1. Tình hình khách đến khách sạn qua 3 năm (2007 – 2009)...........................................................30 3.2. Cơ cấu nguồn khách đến khách sạn theo quốc tịch qua 3 năm (2007 – 2009).........................33 3.3. Kết quả kinh doanh của khách sạn qua 3 năm (2007 – 2009).....................................................37 B. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG ÂU – Á MORIN.............................................................................................................40 1. Thực trạng hoạt động kinh doanh của nhà hàng Âu – Á Morin.....................................................40 1.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật của nhà hàng Âu – Á Morin....................................................................40 1.1.1. Khu vực nhà hàng...........................................................................................................................40 1.1.2. Khu vực bếp.....................................................................................................................................43 1.2. Mô hình tổ chức quản lý và cơ cấu đội ngũ lao động nhà hàng Âu – Á Morin........................44 1.2.1. Mô hình tổ chức quản lý ................................................................................................................44 1.2.2. Cơ cấu đội ngũ lao động ................................................................................................................45 1.3. Sản phẩm dịch vụ ăn uống của nhà hàng Âu – Á Morin .............................................................48 1.4. Thực trạng cung cấp dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin.............................................49 1.4.1. Quy trình phục vụ một lượt khách tại nhà hàng..........................................................................49 1.4.2. Mối quan hệ trong, ngoài và sự phối hợp hoạt động của bộ phận F&B.................................52 1.5. Kết quả kinh doanh dịch vụ ăn uống của nhà hàng Âu – Á Morin qua 3 năm (2007 – 2009)..........................................................................................................................53 1.5.1. Kết quả kinh doanh dịch vụ ăn của nhà hàng (2007 – 2009)....................................................53 1.5.2. Kết quả kinh doanh dịch vụ uống của nhà hàng (2007 – 2009)...............................................56 2. Đánh giá chất lượng dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin thông qua ý kiến của khách hàng...........................................................................................................................................58 2.1. Sơ lược về mẫu điều tra.....................................................................................................................58 2.1.1. Thông tin về phiếu điều tra ............................................................................................................58 2.1.2. Thông tin về đối tượng điều tra.....................................................................................................58 2.1.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu .......................................................................................60 2.2. Phân tích kết quả điều tra...................................................................................................................61 2.2.1. Đánh giá của khách về CSVCKT.................................................................................................61 2.2.2. Đánh giá của khách về đội ngũ nhân viên phục vụ....................................................................65 2.2.3. Đánh giá của khách về yếu tố sản phẩm......................................................................................74 2.3. Đánh giá chung...................................................................................................................................81 CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG TẠI NHÀ HÀNG ÂU – Á MORIN, KHÁCH SẠN SÀI GÒN MORIN – HUẾ....................................................................................................................83 1. Phương hướng, mục tiêu, nhiệm vụ của hoạt động kinh doanh ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin trong năm 2010 và những năm tiếp theo....................................................................................83 1.1. Phương hướng kinh doanh của nhà hàng trong thời gian tới.......................................................83 1.1.1. Nghiên cứu thị trường.....................................................................................................................83 1.1.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn....................................................................................................83 1.1.3. Tiết kiệm chi phí..............................................................................................................................84 1.2. Mục tiêu và nhiệm vụ của nhà hàng trong thời gian tới................................................................84 2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ăn uống của nhà hàng Âu – Á Morin trong giai đoạn mới....................................................................................................................................85 2.1. Hoàn thiện hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật...................................................................................85 2.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động............................................................................................86 2.3. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ăn uống .........................................................................................88 2.4. Tạo nguồn cung cấp thực phẩm, nguyên liệu ổn định..................................................................89 2.5. Tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn để tối đa hóa lợi nhuận ...............................89 2.6. Tăng cường hoạt động quảng cáo và thường xuyên thu nhận ý kiến phản hồi của khách hàng...........................................................................................................................................89 2.7. Các giải pháp khác .............................................................................................................................90 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................................................91 1. KẾT LUẬN ...........................................................................................................................................91 2. KIẾN NGHỊ...........................................................................................................................................93 2.1. Đối với chính quyền và các ban ngành liên quan..........................................................................93 2.2. Đối với khách sạn Sài Gòn Morin – Huế........................................................................................93 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CBCNV : Cán bộ công nhân viên CLDV : Chất lượng dịch vụ CLPV : Chất lượng phục vụ CSVC : Cơ sở vật chất CSVCKT : Cơ sở vật chất kỹ thuật DNKS : Doanh nghiệp khách sạn HĐKD : Hoạt động kinh doanh LK : Lượt khách NK : Ngày khách NSLĐ : Năng suất lao động NVPV : Nhân viên phục vụ SL : Số lượng SPDV : Sản phẩm dịch vụ TNHH : Trách nhiệm hữu hạn UNWTO : United Nations World Tourism Organization ( Tổ chức Du lịch Thế giới) VSATTP : Vệ sinh an toàn thực phẩm DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ Sơ đồ 1.1: Quy trình phục vụ tổng quát một lượt khách tại nhà hàng..................................................8 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức khách sạn Sài Gòn Morin – Huế....................................................23 Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức quản lý tại nhà hàng Âu – Á Morin .......................................................44 Biểu đồ Biểu đồ 2.1: Đánh giá của khách về trình độ ngoại ngữ của nhân viên.............................................69 Biểu đồ 2.2: Đánh giá của khách về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên ......................70 Biểu đồ 2.3: Đánh giá mức độ hài lòng của khách về chủng loại sản phẩm.....................................75 Biểu đồ 2.4: Đánh giá mức độ hài lòng của khách về mức giá...........................................................77 DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng khách sạn Sài Gòn Morin .........................................................24 Bảng 2.2: Quy mô các nhà hàng của khách sạn Sài Gòn Morin...................................................25 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009) ..................................27 Bảng 2.4: Vốn và nguồn vốn của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009) ..............................29 Bảng 2.5: Tình hình khách đến khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009)..................................32 Bảng 2.6: Cơ cấu khách theo quốc tịch của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009).............35 Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh của khách sạn Sài Gòn Morin (2007 – 2009).............................38 Bảng 2.8: Cơ cấu đội ngũ lao động tại nhà hàng Âu – Á Morin năm 2009 .............. 47 Bảng 2.9: Thực đơn nhà hàng Âu – Á Morin..................................................................................49 Bảng 2.10: Cơ cấu doanh thu dịch vụ ăn uống tại nhà hàng Âu – Á Morin (2007 – 2009).......54 Bảng 2.11: Thông tin khách được điều tra .........................................................................................59 Bảng 2.12: Kết quả đánh giá của khách về CSVCKT......................................................................62 Bảng 2.13: Kiểm định giá trị trung bình kết quả đánh giá của khách về CSVCKT....................63 Bảng 2.14: Kiểm định ANOVA mức độ hài lòng về các tiêu chí đánh giá CSVCKT giữa các nhóm khách khác nhau......................................................................................64 Bảng 2.15: Đánh giá của khách về đội ngũ nhân viên phục vụ.......................................................68 Bảng 2.16: Kiểm định giá trị trung bình kết quả đánh giá của khách về NVPV..........................70 Bảng 2.17: Kiểm định ANOVA mức độ hài lòng về các tiêu chí đánh giá đội ngũ NVPV giữa các nhóm khách khác nhau......................................................................................71 Bảng 2.18: Kiểm định Post Hoc Tests sự khác nhau giữa các nhóm khách khi đánh giá về ngoại hình và thái độ phục vụ của nhân viên............................................................72 Bảng 2.19: Kiểm định Post Hoc Tests sự khác nhau giữa các nhóm khách khi đánh giá về sự vui tính và hài hước của nhân viên........................................................................74 Bảng 2.20: Đánh giá của khách về yếu tố sản phẩm.........................................................................76 Bảng 2.21: Kiểm định giá trị trung bình kết quả đánh giá của khách về yếu tố sản phẩm..........77 Bảng 2.22: Kiểm định ANOVA mức độ hài lòng về các tiêu chí đánh giá yếu tố sản phẩm giữa các nhóm khách khác nhau......................................................................................78 Bảng 2.23: Kiểm định Post Hoc Tests sự khác nhau giữa các nhóm khách khi đánh giá về tiêu chí giá cả .................................................................................................................79