Khóa luận Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) trong triển khai và thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn chi nhánh huyện Lệ Thủy - Quảng Bình

ập trong nước là các tiêu chí được xem là điểm mạnh. Với truyền thống lâu năm, mặc dù điều kiện cơ sở vật chất có nhiều khó khăn nhưng Ban lãnh đạo đã cố gắng cải tạo để đáp ứng tốt nhất điều kiện làm việc cho nhân viên. Các chương trình phúc lợi được thực hiện thường xuyên nhằm động viên khích lệ tinh thần của nhân viên. Theo kết quả thăm dò của tác giả kết hợp với kết quả điều tra của Ban lãnh đạo, 92% nhân viên thỏa mãn với điều kiện công việc tại Chi nhánh. Điều này xuất phát vì chủ yếu nhân viên tại ngân hàng đều gắn bó với Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 74 ngân hàng lâu năm nên lòng trung thành, sự gắn kết của họ đối với ngân hàng cao. Đây cũng là các chỉ tiêu được xếp vào nhóm điểm mạnh. Tuy nhiên, chỉ tiêu tỷ lệ những người quản lý được đi học tập ở nước ngoài thì Chi nhánh thực hiện chưa tốt. Trong năm 2014, vẫn chưa có cán bộ quản lý được tham gia các lớp đào tạo ở nước ngoài. Đây là chỉ tiêu được xếp vào nhóm điểm yếu. Các chỉ tiêu còn lại như các phong trào thi đua , tỷ lệ thực hiện tốt Bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng, các chương trình xã hội từ thiện thực hiện tốt. Agribank là một thành viên tích cực của cộng đồng. Ngân hàng cũng đã tham gia vào các chương trình xã hội; nuôi dưỡng các bà mẹ Việt Nam Anh hùng; chương trình xóa đói, giảm nghèo; khắc phục thiên tai; chương trình kiên cố trường học; quỹ khuyến học; quỹ ủng hộ nạn nhân chất độc màu da cam Cụ thể ở Bảng sau: Bảng 2.13: Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2014 của NHNo&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình Tiêu chí Kết quả năm 2014 % hoàn thành Điểm đánh giá Điểm mạnh/ yếu I. Tiêu chí về tài chính 73,2 TC - 01 Tốc độ tăng lợi nhuận Tăng 12,95% 89,31 4,5 Điểm mạnh TC - 02 Dựa vào doanh thu ngoài tín dụng Tăng 7,84% 87,11 4,4 Điểm mạnh TC - 03 % nguồn vốn huy động tăng lên Tăng 14,12% 100 5,0 Điểm mạnh TC – 04 % Dư nợ vay tăng lên Tăng 6,27% 89,57 4,5 Điểm mạnh TC – 05 Tỷ lệ nợ xấu tối đa 1,27% 0 0 Điểm yếu II. Tiêu chí về khách hàng 84,5 KH–01 Số lượng KH truyền thống vẫn quan hệ 98% 98,0 4,9 Điểm mạnh KH-02 Số lượng khách hàng mới tăng lên Tăng 6% 60,0 3,0 Điểm khá KH-03 % khách hàng được thỏa mãn 86% 95,6 4,8 Điểm mạnh III. Tiêu chí về hoạt động nội bộ 66,3 HN-01 % sai sót tối đa khi cung cấp dịch vụ Giảm 4% 40,0 2,0 Điểm TB HN-02 Đảm bảo thời gian trung bình cung cấp SPDV theo qui trình nghiệp vụ Giảm 4% 80,0 4,0 Điểm mạnh Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 75 HN-03 Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan đến tác nghiệp Giảm 3% 60,0 3,0 Điểm khá HN-04 Thực hiện phân loại khách hàng theo nhóm 100% 100,0 5,0 Điểm mạnh HN-05 Số chương trình chăm sóc khách hàng đối với từng phân đoạn khách hàng 2/năm 66,7 3,3 Điểm khá HN-06 Số gói sản phẩm được cung cấp 1/năm 50,0 2,5 Điểm TB HN-07 Số tiện ích được tích hợp thêm 1/năm 33,3 1,7 Điểm yếu HN-08 Số lượng chương trình hoạt động xã hội mà ngân hàng tổ chức và tham gia Tăng 4 % 100,0 5,0 Điểm mạnh IV.Tiêu chí về đào tạo và phát triển 84,0 DP-01 Tỷ lệ lãnh đạo được đi học tập ở nước ngoài Tăng 0% 0 0 Điểm yếu DP-02 Tỷ lệ lãnh đạo đi học tập trong nước Tăng 12% 112,0 5,0 Điểm mạnh DP-03 Tỷ lệ nhân viên được huấn luyện nghiệp vụ mới 92% 93,9 4,7 Điểm mạnh DP-04 Số chương trình huấn luyện đào tạo 1 50 2,5 Điểm TB DP-05 Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp 0 100,0 5 Điểm mạnh DP-06 Sự thỏa mãn của nhân viên 92% 93,9 4,7 Điểm mạnh DP-07 Tỷ lệ máy tính được nâng cấp hiện đại và nối mạng nội bộ 98% 98,0 4,9 Điểm mạnh DP-08 Tỷ lệ nhân viên có thể khai thác hệ thống thông tin 90% 90,0 4,5 Điểm mạnh DP-09 Các phong trào thi đua được thực hiện 3 100,0 5,0 Điểm mạnh DP-10 Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt bộ tiêu chuẩn phục vụ khách hàng và sổ tay văn hóa Agribank 91% 95,8 4,8 Điểm mạnh DP-11 Tỷ lệ nhân viên nhận thức được những yếu tố cấu thành của văn hóa Agribank 90% 90,0 4,5 Điểm mạnh Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 76 2.7.2. Đánh giá kết quả hoàn thành chiến lược của NHNo&PTNT Lệ Thủy- Quảng Bình Theo kết quả ở bảng số liệu 2.10 và theo công thức tính toán, ta có kết quả phần trăm hoàn thành của các tiêu chí là: % Tiêu chí Tài chính là 73,2% % Tiêu chí Khách hàng là 84,5% % Tiêu chí Hoạt động nội bộ là 66,3% % Tiêu chí Đào tạo và phát triển là 84,0% Vậy phần trăm hoàn thành chiến lược của Chi nhánh Agribank Lệ Thủy- Quảng Bình là 76,05 %. Hình 2.2: Kết quả phần trăm hoàn thành chiến lược của NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình Kết quả thực hiện được 77,00% đã phán ảnh đúng thực trạng của NHNo &PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình - một trong những Chi nhánh có bề dày lịch sử so với các Chi nhánh khác trong hệ thống đồng thời cũng là một trong những Chi nhánh lớn có tiềm lực về nguồn vốn, công nghệ, con người trong khối các Ngân hàng trên địa bàn Tỉnh Quảng Bình. Có thể nói, trong điều kiện nền kinh tế có nhiều động như hiện nay, hệ thống tài chính Ngân hàng ở Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn trong việc duy trì sự ổn Điểm khá (77,00) Khách hàng Điểm mạnh (84,5) Tài chính Điểm khá (73,2) Đào tạo và phát triển Điểm mạnh (84,0) Hoạt động nội bộ Điểm khá (66,3) Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 77 định. Những áp lực cạnh tranh, những biến động về tỷ giá, lãi suất, sự kìm chế của các chính sách và biện pháp can thiệp vĩ mô của Nhà nước.. là những thách thức mà không phải Ngân hàng nào cũng có thể vượt qua. Với hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC, Ban lãnh đạo Chi nhánh Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình có thể dễ dàng nhận thấy những điểm mạnh và điểm yếu của mình đồng thời tìm ra được nguyên nhân thông qua mối quan hệ nhân quả trong bản đồ mục tiêu chiến lược để kịp thời khắc phục góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Chi nhánh nói riêng và hệ thống Agribank nói chung. 2.8. Những điểm mạnh và điểm yếu của NHNo& PTNT chi nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình nhìn từ BSC BSC đã cung cấp cho chúng ta cái nhìn tổng quan về hoạt động của Chi nhánh Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình trên bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Hoạt động nội bộ và Đào tạo và phát triển. Từ đó, chúng ta dễ dàng nhận thấy những điểm mạnh nổi bật và những điểm yếu của Chi nhánh thể hiện ở các mặt sau: 2.8.1. Đào tạo và huấn luyện nhân viên Chi nhánh đã thực hiện tốt công tác đào tạo và huấn luyện đồng thời luôn tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên. Không chỉ đầu tư cho các hoạt động phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh, Chi nhánh còn tích cực tham gia các hoạt động xã hội vì cộng đồng. Tuy nhiên ở phương diện này còn một vấn đề là điểm yếu mà Chi nhánh cần khắc phục. Đó chính là tỷ lệ cán bộ quản lý được đi đào tạo ở nước ngoài. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tham gia các khóa đạo tạo ở nước ngoài là rất cần thiết. Thông qua các lớp đào tạo này, không chỉ nâng cao thêm về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ mà còn tiếp thu được những kinh nghiệm về tác phong làm việc và quản lý khoa học. 2.8.2. Hoạt động nội bộ Hầu hết các tiêu chí về hoạt động nội bộ của Chi nhánh đều tương đối tốt. Tuy nhiên có 2 điểm yếu cần khắc phục đó là cần phải giảm hơn nữa tỷ lệ sai sót khi cung cấp sản phẩm, dịch vụ và tăng số tiện ích được tích hợp thêm. Việc khắc phục được những điểm yếu này sẽ làm tăng thêm chất lượng dịch vụ của Agribank và Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 78 củng cố thêm uy tín và thương hiệu Agribank. 2.8.3. Tiêu chí về khách hàng Chi nhánh đã có rất nhiều đổi mới về công tác khách hàng cũng như thay đổi về tác phòng giao dịch với khách hàng. Do vậy, không chỉ giữ được lượng khách hàng truyền thống mà còn thu hút thêm được khách hàng mới. Tuy nhiên, tỷ lệ tăng trưởng khách hàng mới vẫn còn nhiều hạn chế. Trên một địa bàn nhỏ với mật độ quá dày đặc các Ngân hàng như huyện Lệ Thủy thì việc tìm kiếm khách hàng mới không phải là nhiệm vụ dễ dàng. Hơn nữa, các Ngân hàng TMCP tư nhân với qui mô nhỏ, khá linh hoạt trong các chính sách khách hàng và ít bị chi phối bởi những can thiệp vĩ mô của Nhà nước đang nhắm mục tiêu thu hút vào những khách hàng của Agribank. Do vậy, sự chia sẻ và thu hẹp thị phần là điều không thể tránh khỏi. Để đảm bảo được tiêu chí tăng trưởng khách hàng mới đòi hỏi Chi nhánh phải nỗ lực nhiều hơn và có những chương trình, kế hoạch hành động cụ thể. 2.8.4. Về chỉ tiêu tài chính Những chỉ số tài chính với tỷ lệ hoàn thành kế hoạch trên 80% đã khẳng định điểm mạnh của Chi nhánh. Tuy nhiên, chỉ tiêu về tỷ lệ nợ xấu đang là vấn đề Chi nhánh cần phải nỗ lực nhiều hơn nhất là trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp nhiều khó khăn. Mặc dù, tỷ lệ nợ xấu của Chi nhánh vẫn còn thấp hơn rất nhiều so với tỷ lệ nợ xấu của toàn hệ thống nhưng để tránh những nguy cơ rủi ro tiềm ẩn, đây là vấn đề cần được ưu tiên xử lý. Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 79 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH LỆ THỦY - QUẢNG BÌNH 3.1. Những khó khăn của NHNo&PTNT Lệ Thủy khi áp dụng Thẻ điểm cân bằng 3.1.1. Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế Thẻ điểm cân bằng là một công cụ khá mới và mới chỉ được áp dụng tại Việt Nam trong những năm gần đây. Do vậy, những hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của đội ngũ lãnh đạo cũng như nhân viên tại Chi nhánh rất hạn chế. Việc trình bày để Ban lãnh đạo, đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng và toàn thể nhân viên hiểu rõ những lợi ích của BSC trong quản lý và thuyết phục Ban lãnh đạo ứng dụng BSC mất rất nhiều thời gian và công sức. 3.1.2. Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài chính không dễ dàng Từ trước đến nay, mọi hoạt động của Chi nhánh đều được đánh giá dựa trên các chỉ số tài chính hoặc qui về các chỉ số tài chính. Việc đánh giá này được sự hỗ trợ của Hệ thống công nghệ thông tin và hệ thống báo cáo tự động, việc theo dõi khá thuận tiện. Khi tiếp cận với BSC, nhiều bộ phận cảm thấy khó khăn khi phải thay đổi thói quen trong công việc và cảm thấy việc đo lường các chỉ tiêu theo BSC quá phức tạp. Vì vậy, họ không sẵn sàng để tiếp nhận BSC. 3.1.3. Sự linh hoạt trong cơ chế hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng còn hạn chế Bên cạnh hoạt động kinh doanh, Chi nhánh còn phải thực hiện những nhiệm vụ chính trị để góp phần giữ ổn định thị trường tài chính tiền tệ. Việc phải cân bằng giữa mục tiêu kinh doanh và việc thực hiện các chính sách điều tiết vĩ mô của Nhà nước là bài toán khó, làm hạn chế sự linh hoạt trong hoạt động của Chi nhánh. Đại học Ki h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 80 3.2. Giải pháp áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng BSC tại NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình Thẻ điểm cân bằng BSC là một công cụ quản trị được sử dụng ngày càng phổ biến tại các doanh nghiệp ở nhiều lĩnh vực và ngành nghề khác nhau. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng thành công BSC. Để triển khai hiệu quả Thẻ điểm cân bằng, NHNo&PTNT Chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình phải thực hiện được những giải pháp sau: 3.2.1. Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược. Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng phương diện của BSC đều trên cơ sở chiến lược kinh doanh của tổ chức. Vì vậy, một doanh nghiệp không thể triển khai BSC nếu không có chiến lược kinh doanh. Đối với Chi nhánh, chiến lược của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam sẽ là khởi nguồn cho việc tạo ra một cấu trúc BSC tại Chi nhánh Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình. Nó là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến việc xây dựng và triển khai BSC tại Chi nhánh. Một điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng BSC tại Chi nhánh Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình là Ngân No&PTNT Việt Nam đã có một định hướng chiến lược kinh doanh khá rõ ràng. Theo đó, Chi nhánh cần xây dựng những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh rõ ràng, cụ thể từng giai đoạn để thực hiện theo những mục tiêu chiến lược mà Ngân hàng No&PTNT Việt Nam đã đề ra. Những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh đã được xác định sẽ là cơ sở để thiết kế cấu trúc cũng như xác định các chỉ số đo lường của BSC tại Chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình. 3.2.2. Nâng cao sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp là một trong những điều kiện kiên quyết để có thể triển khai thành công BSC. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC trong quản lý, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin để quyết định thực hiện và thúc đẩy được tiến độ triển khai BSC. Chi nhánh Agribank cần tăng cường công tác đào tạo và phát triển cho đội ngũ lãnh đạo ngân hàng, làm tốt công tác qui hoạch cán bộ nguồn nhằm giúp chi Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 81 nhánh có đội ngũ lãnh đạo có trình độ chuyên môn cao, có khả năng thích ứng cao và sẵn sàng tiếp nhận sự thay đổi. Ngân hàng cần liên kết với các trung tâm đào tạo thực hiện các chương trình đào tạo dành cho cán bộ tại trụ sở chính, lãnh đạo tại các PGD... Nội dung đào tạo tập trung vào khoa học quản lý, nghiệp vụ chuyên sâu, công nghệ, sản phẩm dịch vụ mới, kiến thức kinh tế, kỹ thuật ngành... Hình thức đào tạo là các khoá học được thiết kế theo các tiêu chuẩn của khoá học hiện đại với phương pháp giảng dạy tiên tiến. Ngân hàng cũng phải làm tốt công tác qui hoạch, bổ nhiệm cán bộ. Tại hội sở chính, năng lực quản trị chiến lược của Ban lãnh đạo cũng như các Ban ngân hàng cũng cần có kế hoạch đánh giá, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và đào tạo hàng năm. Tại chi nhánh, kết hợp bổ nhiệm từ bên trong và bổ nhiệm từ bên ngoài. Bổ nhiệm từ bên trong trên cơ sở đánh giá năng lực cán bộ, trên kết quả phân hạng nhân viên theo các cấp độ hàng năm để lựa chọn đúng người, đúng vị trí lãnh đạo. Bổ nhiệm từ bên ngoài để đảm bảo tính năng động và giảm sự biến động khi thị trường lao động thay đổi đột ngột và có sự dịch chuyển cán bộ từ nội bộ ngân hàng sang các định chế tài chính khác. 3.2.3. Nâng cao chất lượng về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện BSC Việc triển khai BSC không chỉ đơn giản là việc thiết lập được một hệ thống các mục tiêu, chỉ tiêu để quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức, mà còn phải xây dựng một hệ thống các chương trình, kế hoạch và phân bổ nguồn lực để thực hiện được những mục tiêu đã đề ra. Nếu doanh nghiệp không đáp ứng được điều kiện về nguồn lực con người và khả năng tài chính để thực hiện những tham vọng đã được xây dựng thì việc triển khai BSC chỉ dừng lại trên lý thuyết. Dù sở hữu một lực lượng lao động hùng hậu trong ngành ngân hàng tính đến thời điểm hiện tại, tuy nhiên công tác quản trị và chất lượng nguồn nhân lực của Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình vẫn còn tồn tại nhiều bất cập cần phải giải quyết. Chính vì vậy, ngân hàng cần triển khai một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực. Cán bộ, nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ của Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 82 cán bộ ngân hàng, đó cũng là những vấn đề mà khách hàng phàn nàn nhiều nhất và mong muốn nhiều nhất từ ngân hàng. Do vậy, để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng và tạo được hình ảnh thân thiện trong lòng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên chính là một giải pháp rất quan trọng, có giá trị trong mọi giai đoạn phát triển của NHN0&PTNT. Thực hiện giải pháp này, NHN0&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình nên tập trung trên các phương diện sau: - Ngân hàng nên xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý nhằm tuyển dụng được những nhân viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu công việc. Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức tổ chức thi tuyển; công khai hóa thông tin tuyển dụng từng chức danh cụ thể, công bố công khai các kỹ năng mong muốn đòi hỏi ở ứng viên, cũng như xây dựng bảng mô tả công việc cho các ứng viên hình dung vị trí họ sẽ công tác nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau. Cần xây dựng các tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý và rõ ràng đối với từng vị trí cán bộ - Định kỳ tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng. Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nồng cốt cho nguồn nhân lực trong tương lai. - Tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, thể thao và các vấn đề xã hội khác. Qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên, ngân hàng có thể một mặt khen thưởng để khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiện tại để có thể có biện pháp cải thiện kịp thời. Từ đó, ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ của ngân hàng. - Đối với những nhân viên mới lẫn nhân viên cũ, cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng của việc thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn và những kiến thức xã hội, gắn lý luận với thực tiễn để có thể vận Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 83 dụng một cách linh hoạt, sáng tạo và có hiệu quả. - Trong chính sách đãi ngộ cán bộ cần chú trọng đến trình độ, năng lực của cán bộ và có chính sách thoả đáng đối với những người có trình độ chuyên môn cao, có nhiều đóng góp cho ngân hàng. - Đổi mới phong cách giao dịch, thể hiện sự văn minh lịch sự của cán bộ nhân viên đối với khách hàng. Có cơ chế khuyến khích vật chất đối với cán bộ trong ngân hàng như: cần thiết có chế độ lương, thưởng khác nhau đối với những nhiệm vụ quan trọng khác nhau để khuyến khích sự làm việc của đội đội ngũ cán bộ ngân hàng. Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bộ và nhân viên trong ngân hàng. 3.2.4. Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả Thiết lập xong BSC và các chỉ số đo lường cốt lõi mới chỉ là bước đầu của việc triển khai BSC. Để có thể ứng dụng hiệu quả BSC trong việc đánh giá hiệu quả của tổ chức, cần phải thiết lập được một hệ thống theo dõi, cập nhật các kết quả thực hiện. Sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin hiện đại với các phần mềm ứng dụng hiện đại sẽ giúp việc theo dõi đánh giá thuận tiện, chính xác và kịp thời. Ngân hàng cần thường xuyên nâng cấp đường truyền mạng Internet cũng như mạng nội bộ để đảm bảo hệ thống IPICAS và FIMI hoạt động tốt, đảm bảo cung cấp dịch vụ cho khách hàng nhanh chóng và chính xác. Thường xuyên bảo trì máy vi tính cán bộ, nhân viên sử dụng để đảm bảo làm việc chính xác và nhanh chóng. Ngân hàng cũng cần thường xuyên bảo trì máy ATM, hạn chế thấp nhất những phát minh có thể xảy ra liên quan đến máy móc, tránh những phát sinh có thể xảy ra cho khách hàng khi sử dụng. 3.2.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công BSC trong doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đã có một hệ thống phân phối lương khoa học, hiệu quả dựa trên hiệu quả công việc thì nó sẽ tạo động lực tốt hướng sự nỗ lực của các bộ phận trong tổ chức và toàn thể nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược. Với mục tiêu phát huy, kích thích người lao động nâng cao ý thức, trách nhiệm và nâng cao năng suất lao động, công ty nên tiếp tục sửa đổi và hoàn thiện Quy chế phân phối tiền lương theo kết quả sản xuất kinh doanh Đại học Kin h ế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 84 tháng, điều chỉnh quy chế lương, xây dựng và ban hành quy định thanh toán tiền lương chặt chẽ, rõ ràng, tổ chức thi nâng lương nâng bậc định kỳ cho toàn thể CBCNV trong ngân hàng. - Ngân hàng cần có biện pháp tuyên truyền giải thích cho nhân viên rõ hơn về các cơ hội thăng tiến và cách thức trả lương hiện tại phù hợp như thế nào đối với người lao động, lợi ích của họ khi áp dụng cách tính lương này đồng thời kêu gọi sự góp ý của toàn thể nhân viên tham gia vào việc xây dựng chính sách lương phù hợp với yêu cầu của ngân hàng. - Đảm bảo các chế độ, chính sách đãi ngộ cho người lao động, giải quyết và làm thủ tục cho các trường hợp ốm đau, thai sản, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn - con người kết hợp,... - Đối với chính sách thưởng thì đây là một chính sách động viên người lao động rất tốt nhưng khi tiến hành thì ban lãnh đạo ngân hàng phải tìm hiểu kĩ hơn về đặc điểm của từng lao động bằng cách thường xuyên tiếp xúc với họ và lấy ý kiến từ phía đồng nghiệp, lãnh đạo trực tiếp của người lao động. Khi thưởng thì phải đưa ra hình thức và mức thưởng phù hợp với công lao đóng góp của người nhận thưởng, phù hợp với mong muốn của họ và đặc biệt là phải chú trọng đến sự công bằng. 3.3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tại NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình nhìn từ góc độ mô hình BSC 3.3.1. Về phương diện khách hàng 3.3.1.1. Làm tốt hơn nữa công tác phân loại và đánh giá khách hàng Việc đánh giá thực trạng khách hàng và phân loại khách hàng được thực hiện hàng năm sẽ cung cấp các thông tin về số lượng khách hàng tăng hay giảm; cơ cấu khách hàng; chất lượng khách hàng; dư nợ và tiền gửi của từng nhóm khách hàng; tỷ lệ nợ xấu của từng nhóm khách hàng; tỷ lệ đóng góp mang lại lợi nhuận của từng nhóm khách hàng. Từ đó chỉ ra các tồn tại và có điều chỉnh chính sách khách hàng phù hợp đối với từng nhóm khách hàng, đặc biệt nhóm khách hàng truyển thống. Do vậy, làm tốt công tác này sẽ hỗ trợ cho việc duy trì và củng cố mối quan hệ với khách hàng truyền thống và mở rộng thêm khách hàng mới. Hiện nay, tại Chi nhánh, Phòng Tín dụng với những nhân viên kiêm nhiệm cả việc chăm sóc khách Đại học K n h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 85 hàng, phân loại khách hàng lẫn cho vay dẫn đến sự đầu tư cho công việc bị chi phối và chưa phát huy hết được hiệu quả. Để thực hiện đánh giá khách hàng và phân loại khách hàng tốt hơn, cần xây dựng Phòng Chăm Sóc Khách Hàng chuyên trách về công tác khách hàng với những nhân viên được đào tạo bài bản về công tác khách hàng, và độc lập với các bộ phận trực tiếp cho vay hay dịch vụ tiền gửi, đảm bảo sự khách quan trong đánh giá cũng như tránh các trường hợp tiêu cực. Để hỗ trợ công tác phân loại và đánh giá khách hàng, Chi nhánh phải thiết lập được một hệ thống thu nhập thông tin đa chiều trên cơ sở có chọn lọc. Xây dựng hệ thốngquản lý thông tin khách hàng CRM là một chương trình hữu ích nên được Ban lãnh đạo Chi nhánh xem xét và đầu tư. Riêng đối với nhóm khách hàng tín dụng, Chi nhánh nên bổ sung và cải tiến hệ thống đánh giá, chấm điểm xếp hạng khách hàng sao cho phù hợp với thực trạng doanh nghiệp về mọi mặt như tài sản thế chấp, hệ thống kế toán.để làm tăng hiệu quả, giảm chi phí nhờ việc tự động hóa một phần quá trình ra quyết định. Việc tự động hóa cũng đem lại thông tin quản lý được tốt hơn và các tiện ích chia sẽ thông tin giữa các tổ chức tín dụng, làm tăng quy mô cơ sở dữ liệu, từ đó giúp quá trình thẩm định món vay một cách tin cậy, phê duyệt cho vay được nhanh chóng, hiệu quả. Trong năm 2013, Chi nhánh đã triển khai chương trình khảo sát sự thỏa mãn của khách hàng. Tuy nhiên, cách thức thực hiện còn giản đơn và chưa bài bản. Do vậy, kết quả thu được chưa phản ảnh đầy đủ và đúng thực trạng về sự thỏa mãn của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của Chi nhánh. Để triển khai một chương trình quan trọng như vậy với kỳ vọng chất lượng khảo sát tốt hơn, khách quan hơn, nên sử dụng dịch vụ tu vấn, hỗ trợ từ bên ngoài theo Hợp đồng trọn gói hơn là sử dụng nguồn nhân lực của bộ chăm sóc khách hàng tại Chi nhánh. 3.3.1.2. Tăng cường công tác tư vấn khách hàng Công tác tư vấn cho khách hàng không chỉ góp phần làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng mà còn củng cố được niềm tin của khách hàng đối với các dịch vụ do Ngân hàng cung cấp. Hiện nay, việc tư vấn cho khách hàng do các phòng nghiệp vụ thực hiện khi phát sinh các vấn đề liên quan đến mảng nghiệp vụ của từng phòng. Do vậy, đôi lúc cũng phát sinh trường hợp tư vấn không đồng nhất hoặc chồng chéo Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 86 giữa các bộ phận dẫn đến những sai sót khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Để khắc phục điều này, Chi nhánh nên bố trí cán bộ chuyên trách đối với từng nhóm khách hàng và thực hiện việc “tư vấn, hỗ trợ một cửa” như chính việc giao dịch một cửa mà Chi nhánh đã thực hiện thành công. Bên cạnh đó, cần khai thác thế mạnh về công nghệ để tăng cường hoạt động quảng cáo, tiếp thị và hướng dẫn khách hàng các thủ tục, tiện ích mà ngân hàng đang cung cấp. Việc tổ chức các Hội nghị khách hàng nên được thực hiện thường xuyên hơn và cũng nên phân loại Hội nghị khách hàng dành cho khách hàng doanh nghiệp và Hội nghị khách hàng dành cho khách hàng cá nhân. Đây sẽ là cơ hội tốt để các khách hàng biết đến ngân hàng và cũng là cơ hội để ngân hàng hiểu rõ hơn nhu cầu của các khách hàng, tìm được khách hàng tốt đồng thời đây cũng là kênh để Ngân hàng cần cung cấp các thông tin, chính sách về lãi suất, phí dịch vụáp dụng đối với từng nhóm khách hàng, đồng thời lắng nghe ý kiến và giải đáp thắc mắc của họ. Từ đó, ngân hàng có thể đưa ra những biện pháp tích cực để khắc phục những hạn chế, đồng thời đưa ra những chính sách, dịch vụ hợp lý hơn để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của các khách hàng. Trong thời gian vừa qua, Chi nhánh tổ chức Hội nghị khách hàng theo định kỳ vào cuối năm với mục tiêu là tri ân khách hàng nhiều hơn, chưa kết hợp Hội nghị để thu thập thông tin và giới thiệu sản phẩm đến khách hàng và cũng chưa chia đối tưọng khách hàng để tổ chức Hội nghị. Đây là một vấn đề cần được xem xét và đầu tư bài bản hơn. 3.3.1.3. Triển khai hiệu quả các chương trình thu hút khách hàng mới Hầu hết các chương trình quảng bá, giới thiệu sản phẩm dịch vụ mới hoặc các chương trình quà tặng nhằm thu hút khách hàng mới đều xuất phát từ Hội sở chính. Chi nhánh chịu trách nhiệm triển khai các chương trình theo các hướng dẫn đồng thời chịu các chi phí phát sinh liên quan đến các chương trình. Tuy nhiên, trên thực tế, có những chương trình quà tặng của Hội sở chính không phù hợp với khách hàng của Chi nhánh và không tạo được hiệu quả thu hút như mong đợi. Vì vậy, Chi nhánh nên mạnh dạn chủ động thiết kế các chương trình phù hợp với tình hình khách hàng thực tế trên địa bàn. Đồng thời, tại Chi nhánh nên thành lập một bộ phận Marketing với những cán bộ có chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực này để hỗ trợ công tác bán hàng Đại ọc Kin h tế H ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 87 và mở rộng thị phần. 3.3.2. Về phương diện Đào tạo và phát triển 3.3.2.1. Về nguồn lực con người Tăng cường tìm kiếm, đãi ngộ các nhân sự trẻ có trình độ cao được đào tạo bài bản, khuyến khích nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ, hỗ trợ hoặc tài trợ hoàn toàn kinh phí khi người lao động lấy được các chứng chỉ cao cấp; mạnh dạn bổ nhiệm các nhân sự có triển vọng vào các vị trí chủ chốt cũng như sa thải nhân viên yếu kém, đã góp ý, giáo dục nhiều lần nhưng không thay đổi. Công tác khen thưởng cần kịp thời để khuyến khích, cổ vũ sự đóng góp càng nhiều nhân viên, khuyến khích sự trung thành của họ với ngân hàng bằng các chế độ lương, thưởng phù hợp với kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm của ngân hàng. Hằng năm tổ chức du lịch, dã ngoại cho nhân viên nhằm khuyến khích, kết chặt tinh thần đoàn kết, cộng đồng giữa các nhân viên với nhau 3.3.2.2. Về công nghệ-thông tin Thường xuyên cập nhật thêm máy móc hiện đại; ngoài ra, cần kiểm tra lỗi hệ thống và phần mềm để có cách khắc phục kịp thời. Trong trường hợp ngân hàng đơn vị không có khả năng tự khắc phục lỗi đó thì kiến nghị lên với cấp cao hơn. Luôn đảm bảo cho hệ thống ATM hoạt động bình thường và liên tục 24/7. Hạn chế một cách đối đa các rủi ro trong quá trình giao dịch khách hàng. 3.3.3. Về phương diện Tài chính 3.3.3.1. Về hoạt động huy động vốn Ngân hàng cần tiếp tục đa dạng hóa các hình thức huy động vốn, thời hạn gửi, lãi suất linh hoạt nhằm thu hút khách hàng, đồng thời giảm thiệt hại từ rủi ro lãi suất huy động. Thực hiện tốt công tác chi trả lương qua hệ thống TK ngân hàng. Với biện pháp này, ngân hàng sẽ thu hút được một phần vốn huy động ngắn hạn thông qua thẻ ATM. Giao khoán huy động vốn trên lao động. Tổ chức giao khoán và quản lý chặt chẽ, hợp lý, nhằm đảm bảo tính công bằng để tạo động lực trong thực hiện chỉ tiêu giao khoán. Song song với việc này cần thực hiện chính sách khen thưởng để động viên kịp thời. Đại học Kin h tế u ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 88 3.3.3.2. Về hoạt động tín dụng Đáp ứng nhu cầu vốn cho vay nông nghiệp, nông dân, nông thôn. Mở rộng cho vay và năng suất đầu tư đối với cán bộ làm ăn có hiệu quả. Cho vay chuyển đồi cơ cấu kinh tế trong nông nghiệp nông thôn và hộ làm kinh tế trang trại... Tập trung phân tích, đánh giá đúng thực trạng nợ xấu. Thực hiện quyết liệt các biện pháp để xử lý và thu hồi, giảm nợ xấu. Chú trọng công tác thẩm định cho vay, kiểm tra vốn vay nhằm nâng cao chất lượng tín dụng. Tổ chức xếp loại khách hàng theo văn bản của NHNo Việt Nam để làm cơ sở đầu tư tín dụng. Thực hiện triệt để việc phân loại nợ, trích lập dự phòng rủi ro. Phân tích xử lý thu hồi nợ đến hạn, quá hạn, nợ đã xử lý rủi ro. 3.3.4. Về phương diện Qui trình nội bộ 3.3.4.1. Hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các điều kiện, thủ tục sử dụng Một sản phẩm dịch vụ ngân hàng được coi là hoàn thiện và có chất lượng tốt nếu nó đáp ứng được nhiều nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Khi đánh giá mức độ hoàn thiện của một dịch vụ ngân hàng, khách hàng thường dựa vào các tiêu chí như: điều kiện và thủ tục sử dụng dịch vụ đơn giản hay phức tạp, tốc độ xử lý nhanh hay chậm, mức độ an toàn, chính xác cao hay thấp, thái độ phục vụ của nhân viên ngân hàng như thế nào, chi phí dịch vụ cao hay thấp và lợi ích khách hàng đạt được ra sao Để đạt được những yêu cầu đó, ngân hàng cần thực hiện các vấn đề sau: Một là: Làm cho việc sử dụng dịch vụ ngày càng trở nên dễ dàng hơn, thuận tiện hơn, hấp dẫn hơn và đem lại cho khách hàng những giá trị và tiện ích mới bằng cách hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, đơn giản thủ tục và điều kiện sử dụng dịch vụ, tiết kiệm tối đa thời gian cho khách hàng. Hai là: Coi trọng việc hoàn thiện sản phẩm truyền thống theo hướng bổ sung những tính năng, tiện ích mới đồng thời phát triển các sản phẩm mới phù hợp hơn với khách hàng, đặc biệt chú trọng phát triển các gói sản phẩm. Gói sản phẩm là một xu hướng mới trong việc cung ứng dịch vụ và bán chéo sản phẩm được sử dụng phổ biến để đối phó với xu hướng bão hòa thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm dịch vụ. Theo đó, khách hàng phải thực hiện ít giao dịch hơn Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 89 cho một loạt các nhu cầu, từ đó tiết kiệm thời gian, chi phí và cảm nhận được giá trị gia tăng từ sản phẩm dịch vụ mang lại đồng thời nâng cao sự thỏa mãn khách hàng, củng cố lòng trung thành của khách hàng truyền thống và gia tăng các khách hàng mới .Thay vì một sản phẩm dịch vụ chỉ đáp ứng được một nhu cầu, nay một sản phẩm dịch vụ có thể đáp ứng được nhiều nhu cầu cho khách hàng với các thủ tục đơn giản hơn. Hiện nay, các gói sản phẩm Chi nhánh cung cấp mới chỉ dừng lại ở một số sản phẩm tín dụng. Trong khi đó, Chi nhánh hoàn toàn có thể kết hợp tín dụng và dịch vụ để tạo ra những sản phẩm tín dụng – dịch vụ trọn gói bao gồm cung ứng tín dụng và các dịch vụ bảo hiểm, kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tếsẽ cho phép khai thác toàn diện các tiềm năng hợp tác với các khách hàng. 3.3.4.2. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro Với áp lực cạnh tranh trên thị trường tài chính ngân hàng, hoạt động kinh doanh ngân hàng càng trở nên phức tạp và khó khăn hơn đòi hỏi hệ thống ngân hàng nói chung và Chi nhánh nói riêng phải có những cải cách mạnh mẽ để nâng cao năng lực quản trị rủi ro trong hoạt động, đặc biệt chú trọng đến quản trị rủi ro tín dụng. Hoạt động tín dụng hiện đang chiếm tỷ trọng từ 70 - 80% trong danh mục tài sản có của các Ngân hàng. Để giảm thiểu rủi ro về tín dụng nói riêng và rủi ro về các mảng nghiệp vụ khác nói chung, Chi nhánh cần giải quyết tốt các vấn đề sau: Thứ nhất: Phải thực hiện cải tổ toàn diện các yếu tố có ảnh hưởng tác động đến năng lực quản trị rủi ro, bao gồm hoạch định và xây dựng chính sách quản trị rủi ro; đẩy mạnh áp dụng các công cụ đo lường Thông thường các chính sách liên quan đến việc quản lý và qui trình nghiệp vụ áp dụng trong toàn hệ thống là do Hội sở chính ban hành. Tuy nhiên, khi đưa vào áp dụng tại Chi nhánh cũng nên tính toán và phân tích các điều kiện kinh tế xã hộ trên địa bàn, tình hình thực tế tại Chi nhánh, xu hướng phát triển của thị trường dịch vụ, tín dụng, vốn, ngoại tệ, nhân lực Chỉ chấp nhận các loại rủi ro cho phép đối với từng nghiệp vụ sau khi đã phân tích chi tiết trên tất cả các khía cạnh luật pháp và kinh tế. Khi quyết định thực hiện các nghiệp vụ, cần phân chia phù hợp nguồn vốn của ngân hàng với mức độ rủi ro cho phép. Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 90 Thứ hai: Tái cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị rủi ro theo hướng bộ phận chuyên trách quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh tách bạch với bộ máy quản trị rủi ro. Thứ ba: Thực hiện quy trình, quy chế hóa mọi hoạt động trong ngân hàng, thực hiện nguyên tắc phân tách chức năng ở mọi khâu trong ngân hàng để hạn chế rủi ro đặc biệt là những rủi ro liên quan đến qui trình, hoặc những tiêu cực trong nội bộ. Thứ tư: Thực hiện minh bạch và công khai hóa thông tin. Chức năng này chính là cơ sở, động lực để nâng cao chất lượng quản trị rủi ro. Việc minh bạch và công khai thông tin không chỉ được thực hiện giữa ngân hàng với các cơ quan quản lý mà còn phải thực hiện ngay trong nội bộ ngân hàng để tạo cơ chế kiểm soát lẫn nhau, ngăn ngừa và hạn chế rủi ro hơn là việc đi xử lý các rủi ro. Thứ năm: Bộ phận kiểm tra giám sát tuân thủ cần phải thực hiện kiểm tra, giám sát việc thực hiện quy trình nghiệp vụ của các bộ phận đặc biệt là bộ phận tín dụng thường xuyên theo dịnh kỳ và đột xuất nhằm đảm bảo sự kiểm soát trong các qui trình; nếu phát hiện thấy qui trình nào hoặc khâu nào chưa chặt chẽ thì phải thay đổi hoặc điều chỉnh kịp thời. Thứ sáu: Khai thác và ứng dụng công nghệ hiện đại trong quản lý, phát triển các dịch vụ hiện đại, đa dạng đi liền với việc đảm bảo sự an toàn tốt nhất cho khách hàng sử dụng dịch vụ. Để tất cả nhân viên hiểu rõ về BSC và thấu hiểu được những mục tiêu mà Chi nhánh đã đề ra có gắn bó trực tiếp với quyền lợi của mỗi cá nhân thì Chi nhánh phải làm tốt công tác truyền thông trong nội bộ. Để thực hiện được nhiệm vụ này, việc khai thác hiệu quả hệ thống thông tin là rất quan trọng. Đi đôi với việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong truyền thông, ngân hàng cần phải làm tốt công tác cán bộ, nâng cao năng lực trình độ và nhận thức cho cán bộ, nhân viên trong Chi nhánh. Chi nhánh cần tạo điều kiện cho cán bộ đặc biệt là cán bộ quản lý tham gia các lớp đào tạo ở nước ngoài nhiều hơn. Việc tiếp cận với những phương pháp quản trị mới trên thực tế và những kết quả mà các doanh nghiệp nước ngoài đã thành công khi áp dụng BSC sẽ là những minh chứng có tác động tốt nhất đến việc thay đổi tư duy của đội ngũ cán bộ quản lý trong Chi nhánh. Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 91 Để có được những nhân viên tốt, có trình độ, năng lực, tận tâm với công việc thì vấn đề tuyển dụng và bố trí cán bộ phải được đổi mới theo các yêu cầu sau: + Tổ chức thi tuyển một cách công bằng, nghiêm túc, khách quan tuyển chọn những người có năng lực, đạo đức và tâm huyết với nghề. + Việc bố trí, bổ nhiệm cán bộ nên dựa trên năng lực của cán bộ và yêu cầu của công việc chứ không dựa trên thâm niên công tác. + Nên có sự luân chuyển cán bộ giữa các bộ phận với nhau để tạo môi trường cho nhân viên phấn đấu đồng thời hạn chế những tiêu cực. + Qui định rõ trách nhiệm và quyền hạn của nhân viên từng bộ phận trong việc thực hiện công việc, tránh trường hợp đùn đẩy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho nhau. Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 92 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 3.1. Kết luận Áp dụng những công cụ quản trị mới, làm thay căn bản cách thức quản trị truyền thống trong Ngân hàng là điều rất khó khăn. Chính vì vậy, để hệ thống BSC có thể vận hành hiệu quả thì trước hết Ban lãnh đạo phải phổ biến thực hiện các thay đổi trong Ngân hàng. Quá trình triển khai hệ thống BSC, cần thiết phải có sự tham gia tích cực, thường xuyên của Giám đốc điều hành. Bên cạnh đó, áp dụng hệ thống BSC đòi hỏi phải nỗ lực không ngừng hướng đến thực hiện chiến lược và mục tiêu của Ngân hàng. Việc thực hiện chiến lược phải là mục tiêu chung của tất cả các nhân viên. Mỗi nhân viên cần phải hiểu mục đích hành động của mình trong mục tiêu chung của Ngân hàng. Như vậy, các nhân viên phải được tập huấn và được thông tin về những thay đổi đang diễn ra. Ngoài ra, Ngân hàng cũng nên khuyến khích phổ biến hệ thống BSC, thiết lập hệ thống KPI riêng cho từng bộ phận phòng ban và từng cán bộ nhân viên cụ thể. Là một công cụ quản trị hiên đại, Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển. Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả 4 phương diện nói trên. Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Với những ưu điểm vượt trội so với các thước đo hiệu quả dựa trên các chỉ số tài chính trước đó, BSC xứng đánh được đánh giá là một trong những ý tưởng quản trị xuất sắc thế kỷ 20 đang được nhiều tổ chức trên thế giới và Việt Nam áp dụng. Đại học K n h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 93 Với việc nghiên cứu các bước nền tảng cho việc xây dựng và áp dụng một hệ thống thẻ điểm cân bằng tại NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình và với những phân tích dựa trên ứng dụng thí điểm, bài nghiên cứu đã có những đóng góp chủ yếu sau đây: Thứ nhất: Đã phân tích được các yếu tố cần thiết cho việc xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình. Thứ hai: Đã xây dựng được một bản đồ mục tiêu chiến lược cho Chi nhánh Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình. Bản đồ này đã cung cấp một cách nhìn nhận tổng quát về cấu trúc hoạt động của ngân hàng trong sự tích hợp các mục tiêu chiến lược theo bốn phương diện của BSC. Thứ ba: Bài nghiên cứu cũng đã xây dựng được một bảng danh mục các tiêu chí đo lường và chương trình hành động, giúp Chi nhánh Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình có thể đạt được các mục tiêu kế hoạch kinh doanh của mình thông qua các chương trình thực thi và nguồn ngân quỹ được phân bổ cho mỗi chương trình. Thứ tư: Việc vận dụng thí điểm BSC cho Chi nhánh Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình trên cơ sở các số liệu năm 2014 đã giúp nêu ra các điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại trong Chi nhánh cũng như phát hiện ra được một cách nhanh chóng nguyên nhân của việc tạo ra các điểm yếu đó thông qua mối quan hệ nhân quả trong bản đồ mục tiêu chiến lược. Cuối cùng, bài nghiên cứu cũng đã tạo ra cơ sở và tiền đề cho việc phát triển và ứng dụng một hệ thống thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng khác trong hệ thống. Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả mới chỉ đưa ra những đánh giá phản ảnh được thực trạng hoạt động của một chi nhánh riêng lẻ, chưa phản ảnh một cách toàn diện và bao quát thực trạng hoạt động của cả hệ thống Agribank. Hiện nay tại Việt Nam chưa có số liệu thống kê về các chuẩn mực của ngành, đặc biệt là một ngành vốn nhạy cảm như ngành tài chính ngân hàng. Vì thế, khi tiến hành định chuẩn để xác định điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng thì tác giả chỉ thực hiện trên cơ sở sự định chuẩn của Ban Giám đốc Chi nhánh. Do vậy, sẽ có những định chuẩn mang tính chủ quan của người đánh giá, chưa phản ảnh đầy đủ thực trạng của vấn đề cần đánh giá. Việc thực hiện và áp dụng một hệ thống thẻ Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 94 điểm cân bằng cho Chi nhánh sẽ mất rất nhiều thời gian cũng như chi phí cho việc tính toán và hiệu chỉnh. Khi đưa vào áp dụng trong thực tế, một số tiêu chí tác giả nêu ra trong nghiên cứu có thể sẽ không phù hợp hoặc cần có sự điều chỉnh. Vì vậy, để tiến tới áp dụng hiệu quả hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC cho Chi nhánh Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình cần thực hiện các nghiên cứu tiếp theo và kết hợp với việc phát triển các phần mềm để hỗ trợ cho việc triển khai BSC. 3.2. Kiến nghị 3.2.1. Kiến nghị đối với Ngân hàng nhà nước Trong chế độ tỷ giá hối đoái thả nổi có quản lý, vai trò can thiệp của Nhà nước giữ vị trí quan trọng. Cần nhấn mạnh rằng Nhà nước can thiệp bằng công cụ của thị trường thông qua Ngân hàng Nhà nước Trung ương chứ không phải bằng các công cụ hành chính, tức là Ngân hàng Trung ương tham gia vào thị trường với tư cách là người tham gia trên thị trường (người mua hoặc người bán) trong từng thời điểm để tác động lên cung hoặc cầu ngoại hối, từ đó tác động lên tỷ giá hối đoái phù hợp với chính sách tiền tệ của Nhà nước. NHNN cần được điều chỉnh hợp lý hơn để vừa kiểm soát được tăng trưởng tín dụng, đáp ứng vốn cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả cao, tạo điều kiện cho kinh tế phát triển, vừa kiểm soát được lạm phát, vừa góp phần ổn định vi mô. 3.2.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Agribank Quảng Bình Ngân hàng Tỉnh cần ban hành rõ ràng cơ chế về thể lệ làm việc, nghĩa vụ, quyền lợi của đội ngũ cán bộ nhân viên, có chính sách ưu đãi đối với cán bộ nhân viên về thu nhập, phương tiện đi lại, đảm bảo an toàn. Thường xuyên quan tâm đến việc nâng cao trình độ, rèn luyện đạo đức, động viên khen thưởng kịp thời để cán bộ nhân viên làm tốt hơn nữa công việc của mình. Xây dựng công tác truyền thông marketing tới trực tiếp khách hàng qua các kênh như banner, truyền hình, giúp khách hàng nắm bắt được thông tin một cách nhanh nhất. Có hệ thống hỗ trợ khách hàng qua điện thoại hoặc trực tuyến, giải đáp thắc mắc cũng như những phản hồi từ phía khách hàng. Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH [1] Group, Guide to a Balanced Scorecard Performance Management Methodology, Procurement Executives’ Association. [2] [3] Robert S.Kaplan and David P.Norton, The Balance Scorecard-Measures that Drive performance, Harvard Business Review. [4] Richard H.Hopf, Guide to a Balanced Scorecard performance management Methodology, Procurement Executives’ Association. [5] Yansheng Zhang & Longyi Li, Study on Balanced Scorecard of Commercial Bank in Performance Management System, South China University of Technology, Guangzhou, China. TIẾNG VIỆT [1] Nguyễn Khánh Duy (2007), Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) bằng SPSS, Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright. [2] Ngô Quý Nhâm, Hệ thống cân bằng điểm và kinh nghiệm triển khai ở Việt Nam [3] Trần Quang Trung & Phan Thị Thu Hương, Hệ thống cân bằng điểm và kinh nghiệm triển khai ở Việt Nam, Viet training- Management Consultancy. WEBSITE THAM KHẢO www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html www.balancedscorecard.org/ Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương PHỤ LỤC Phụ lục 1. Câu hỏi thảo luận với Ban giám đốc Ngân hàng 1. Ngân hàng có thường xuyên xây dựng chiến lược kinh doanh không? 2. Ngân hàng mình thường xây dựng chiến lược kinh doanh bằng phương pháp nào? 3. Ngân hàng có thực hiện được đúng kế hoạch đã đề ra không? 4. Ngân hàng mình gặp khó khăn gì trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh? 5. Việc xây dựng chiến lược có được phối hợp giữa các Phòng, tổ, giữa các nhân viên không. Hay chỉ từ phía Ban lãnh đạo? Phụ lục 2. Mẫu bảng điều tra khách hàng của Ngân hàng PHIẾU ĐIỀU TRA KHÁCH HÀNG Ngân hàng No&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình xin trân trọng cám ơn Quý Khách đã dành thời gian để tham gia cuộc khảo sát của chúng tôi. Những góp ý của Quý khách sẽ giúp ngân hàng chúng tôi nâng cao và đáp ứng nhu cầu của Quý khách ngày càng tốt hơn. Xin chân thành cảm ơn! 1. Thông tin khách hàng □ Cá nhân □ Doanh nghiệp (*) Họ và tên:................................................................................................................ (*) Quý khách vui lòng cung cấp tối thiểu 1 trong 3 thông tin bên dưới: - Số điện thoại: ............................................ - Địa chỉ email:............................................ - Địa chỉ liên hệ:.......................................... Quý khách đã giao dịch với Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình trong thời gian: □ 1 năm □ 2-3 năm □ 4-5 năm □ trên 5 năm Quý khách thường xuyên giao dịch với Chi nhánh/PGD nào của chúng tôi: Quý khách vui lòng nhập thông tin tên/địa chỉ chi nhánh/PGD và chọn trong danh sách bên dưới: ............................................................................................ Đại học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương 2. Trường hợp Quý khách đã sử dụng các sản phẩm, dịch vụ do chúng tôi cung cấp, Quý khách đánh giá như thế nào? Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Chưa hài lòng - Tiền gửi, tiết kiệm - Dịch vụ thẻ - Dịch vụ kiều hối - Dịch vụ du học - Ngân hàng điện tử (SMS Banking, Mobile Banking, InternetBanking) - Tín dụng (vay) - Thanh toán quốc tế - Dịch vụ chuyển tiền - Dịch vụ kinh doanh vàng - Giao dịch hối đoái 3. Quý khách vui lòng cho biết đánh giá về chất lượng dịch vụ khi giao dịch Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Chưa hài lòng 1. Thái độ phục vụ của nhân viên ân cần, chu đáo 2. Nhân viên chuyên nghiệp, tư vấn rõ ràng, thực hiện giao dịch chính xác 3. Thời gian phục vụ nhanh 4. Không gian giao dịch sạch sẽ, thoáng mát và tiện nghi 5. Nhân viên bảo vệ nhiệt tình 6. Thủ tục đơn giản 7. Dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo (khuyến mãi, quà tặng,..) 8. Giao diện website dễ sử dụng và hiệu quả 4. Quý khách đánh giá chung về hoạt động của NHNo&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình như thế nào? □ Rất hài lòng □ Hài lòng □ Bình thường □ Chưa hài lòng Ý kiến khác....................................................................................................... Xin chân thành cảm ơn Quý khách! Đạ học Kin h tế Hu ế Khóa luận tốt nghiệp Đại học GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH: Dương Thị Mỹ Phương Phụ lục 3. Mẫu bảng điều tra nhân viên của Ngân hàng PHIẾU KHẢO SÁT NHÂN VIÊN Ngân hàng NoPTNT Lệ Thủy- Quảng Bình xin trân trọng cám ơn Anh/Chị đã dành thời gian để tham gia vào cuộc khảo sát. Những góp ý của Anh/Chị sẽ giúp ngân hàng chúng ta nâng cao hoạt động công tác đánh giá và thỏa mãn CBNV ngày càng tốt hơn. Xin chân thành cảm ơn! A. Thông tin cá nhân 1. Vui lòng điền thông tin tên địa chỉ chi nhánh/PGD hiện đang công tác .............................................................................................................................. 2. Nam □ Nữ □ 3. Thời gian làm việc tại Ngân hàng: 1 năm □ 2-5 năm □ 5-10 năm □ Trên 10 năm □ 4. Vị trí công tác: Kế toán, Giao dịch viên □ Thủ quỹ □ Tín dụng □ Nhân viên Phòng kinh doanh □ Khác □ B. Anh/Chị cho biết ý kiến của mình về các ý kiến sau: Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Chưa hài lòng 1. Môi trường, thời gian làm việc 2. Tính chất công việc phù hợp với bản thân 3. Ý kiến cá nhân được lãnh đạo tôn trọng 4. Thái độ của Ban lãnh đạo 5. Điều kiện thăng tiến 6. Được đào tạo, học tập 7. Mức lương 8. Chế độ khen thưởng 9. Chế độ nghỉ phép 10. Đánh giá thành tích công bằng 11. Mối quan hệ giữa bản thân với mọi người 12. Sự phối hợp giữa các bộ phận 13. Trang thiết bị hiện đại C. Anh/Chị đánh giá chung như thế nào về hoạt động của Ngân hàng Rất hài lòng □ Hài lòng □ Bình thường □ Chưa hài lòng □ Ý kiến khác............................................................................................................. Xin chân thành cảm ơn! Đại học Kin h tế Hu ế