Liên minh chiến lược - Hợp tác liên minh giành lợi thế

Dương Đức Ánh Trần Việt Minh Nguyễn Quang Thuận Nguyễn Thùy Linh Bùi Văn Giáo 3/26/2014 Liên minh chiến lược 1 Giới thiệu • Câu chuyện liên minh 3/26/2014 Liên minh chiến lược 2 MỤC LỤC • Case study • Nhân tố thúc đẩy sự phát triển của liên minh • Chủng loại, lợi ích liên minh • Cái giá của liên minh • Cân bằng, phối hợp và hoạt động • Khía cạnh đạo đức trong liên minh • Tổng kết • Câu hỏi thảo luận 3/26/2014 Liên minh chiến lược 3 Kiến thức được học • Đặc tính của liên minh chiến lược • Tại sao xây dựng liên minh • Kiểu liên minh: cấp phép-góp vốn-… • Lợi ích • Chi phí của liên minh • Cân bằng nhu cầu hợp tác-cạnh tranh 3/26/2014 Liên minh chiến lược 4 Phần 1 Mở rộng lợi thế cạnh tranh • Case study – Chiến lược liên minh toàn cầu của IBM • Đặc điểm: • Trước liên minh: Phụ thuộc quá lớn vào các sản phẩm máy tính • Sau liên minh: Đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh, trở nên vững mạnh và ngày càng lớn mạnh hơn 3/26/2014 Liên minh chiến lược 5 Lịch sử liên minh • Đặc điểm:hình thành không chú trọng lợi ích ngắn hạn • Mục đích – Gia nhập vào thị trường – Điền đầy chuỗi sản phẩm – Học hỏi công nghệ mới – Xây dựng lại hệ thống – Cạnh tranh đối thủ Nhật Bản *** 3/26/2014 Liên minh chiến lược 6 Lịch sử liên minh • Lý do – Công ty Nhật Bản luôn có khả năng học hỏi rất nhanh, tiết kiệm thời gian, thăng tiến rất nhanh – IBM có nhiều nghiên cứu cần đưa vào thương mại hóa – Nhu cầu thị trường cần một cấu trúc máy tính mở – Nhiều công nghệ cần hơn 1 công ty để hoàn thiện 3/26/2014 Liên minh chiến lược 7 Thế mạnh của IBM • Công nghệ bán dẫn • Hệ thống mạng • Đa phương tiên • Vi xử lý • Thiết bị cầm tay • …. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 8 Khối liên minh Máy tính cá nhân -Matsushita (máy tính để bàn) -Ricoh (laptop) Phần cứng máy tính và màn hình -Toshiba (công nghệ hiển thị) -Mitsubishi(Hệ thống chính) -Canon( Máy in) -Hitachi(Máy in cỡ lớn) Viễn thông -NTT(mạng lưới giá trị gia tăng) -Motorola(hệ thống dữ liệu điện thoai di động) Công nghệ bán dẫn -Micro Technology -Motorola (X-ray lithography) - Motorola (thiết kế vi xử lý) - Sematech (US. Consortium) - Intel (Microprocessor designs) - Siemens (16 M and 64 Megabit chips) - Apple Computer (Operating systems and multimedia technology) Phần mềm và hệ thống xử lý Phần mềm và gia công - Microsoft - Oracle - Sun Microsystems - Silicon Graphics - Metaphor - Hewlett-Packard - Netscape Communications Customer Linkages - Mitsubishi Bank - Eastman Kodak - 3/26/2014 Liên minh chiến lược 9 IBM-Motorola • Công nghệ khắc axit và in bản mạch  sản xuất chip, hệ thống lưu trữ dữ liệu • Kết quả – Chíp nhỏ gọn hơn – Cho ra vi xử lý tiết kiệm năng lượng Motorola 88000 >< Pentium Intel 3/26/2014 Liên minh chiến lược 10 IBM-Motorola – Cho ra chip Power PC dùng đồng loạt trên các ứng dụng các hãng Hitachi và Canon. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 11 IBM- Apple • Dự án Kaleida: thiết kế phần mềm hệ thống. củng cố vị thế trong ngành • Dự án Taligent cùng với Motorola chip power PC Không giải quyết được việc quản lý, tổ chức liên doanh 3/26/2014 Liên minh chiến lược 12 IBM-Toshiba • Trước liên minh Toshiba có gì? – Nắm giữ kỹ thuật quan trọng sx công nghệ màn hình phẳng • Liên minh làm gì? – Sản xuất màn hình tinh thể lỏng cực đắt đỏ – 1 công nghệ cực kỳ khó sao chép 3/26/2014 Liên minh chiến lược 13 IBM-TOSHIBA-SIEMENS 3/26/2014 Liên minh chiến lược 14 IBM-Philips • Philips: là hãng điện tử dân dụng khổng lồ Châu Âu • Mục đích: thiết kế, sản xuất chíp kiểm soát TV, loa, đầu video… • Lợi ích – Học hỏi kỹ năng trong việc sx đồ dân dụng 3/26/2014 Liên minh chiến lược 15 IBM-Blockbuster Entertainment • New Left • Fairway Technologies 3/26/2014 Liên minh chiến lược 16 IBM- các công ty khác • Nhiều công ty ở nhiều ngành nghề khác nhau: Kodak, Texas Instruments, Cirrus Logic… • Công nghê: Truyền hình tương tác, chip giá rẻ… • Đặc biệt – Nissan Motor – Canon 3/26/2014 Liên minh chiến lược 17 Case Study 2 Hàng không quốc tế • Lý do: • Từ thị trường – Nhu cầu vận tải hàng không tăng – Tăng trưởng thương mại thế giới • Từ các hãng – Tiếp cận thị trường mới – Tăng trưởng lợi nhuận từ thị trường nội địa 3/26/2014 Liên minh chiến lược 18 Case Study 2 Hàng không quốc tế • Không liên kết thì sẽ không thể tiếp cận tới tất cả mọi nơi với giá cạnh tranh 3/26/2014 Liên minh chiến lược 19 Case Study 2 Hàng không quốc tế • Chia sẻ mã số là gì? – Khách hàng bay nhiều chặng, chỉ với một mã số • Lợi ích: – Đơn giản hóa lịch trình – Hợp lý hóa chuyến bay 3/26/2014 Liên minh chiến lược 20 Northwest Airlines & Royal Dutch Airlines • Năm hình thành: 1992 • Hình thức: sáp nhập • Lợi ích: kết hợp – Cấu trúc giá – Lịch trình bay – Hoạt động marketing… 3/26/2014 Liên minh chiến lược 21 Lợi ích việc liên minh • Tiếp cận thị trường mới • Giảm chi phí hạ tầng tại sân bay • Tăng sự cạnh tranh đối với hãng nội địa •  Giảm chi phí đầu tư 3/26/2014 Liên minh chiến lược 22 Xung đột giữa các liên minh • Các hãng hàng không liên tục lập các liên minh với tốc độ chóng mặt ở 90’s 3/26/2014 Liên minh chiến lược 23 Mối quan hệ thị trường xuyên Đại Tây Dương Hãng hàng không Kiểu liên minh Northwest Airlines Đối tác toàn phần (Miễn chống độc quyền) KLM Royal Dutch Airlines United Airlines Đối tác toàn phần (Miễn chống độc quyền)Lufthansa Delta Air Lines Đối tác toàn phần (Miễn chống độc quyền) •Swissair •Sabena •Austrian Airlines •Continental Airlines Chia sẻ mã số, hợp tác marketing •Alitalia •American Airlines Chia sẻ mã số, hợp tác marketing •British Airways Mối quan hệ mở rộng toàn cầu Hãng hàng không Kiểu liên minh •United Airlines STAR-ALLIANCE Chia sẻ mã số, hợp tác Marketing•Lufthansa •Scandinavian Airline System (SAS) •Thai International Varig Brazilia Airlines •America Airlines Chia sẻ mã số, hợp tác Marketing, thỏa thuận các chuyên bay xuyên Đại Tây Dương. Khối liên minh nay là Oneworld (1 thế giới)•British Airways •Cathay Pacific •Qantas Airways •Canadian Airlines 3/26/2014 Liên minh chiến lược 24 Mối quan hệ thị trường xuyên Đại Tây Dương • Miễn chống độc quyền – Luật chống độc quyền khiến các doanh nghiệp không được điều phối giá vé và lịch bay – Miễn chống độc quyền là điều luật khi chính phủ xem xét rằng khách hàng được lợi nhiều hơn doanh nghiệp 3/26/2014 Liên minh chiến lược 25 MỤC LỤC • Case study • Nhân tố thúc đẩy sự phát triển của liên minh • Chủng loại, lợi ích liên minh • Cái giá của liên minh • Cân bằng, phối hợp và hoạt động • Khía cạnh đạo đức trong liên minh • Tổng kết • Câu hỏi thảo luận 3/26/2014 Liên minh chiến lược 26 LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 27 CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC • Lý thuyết trò chơi: Sự nan giải của những người tù 2 người A và B bị tình nghi. Mỗi người được nói riêng là - Nếu chỉ 1 mình nhận tội thì sẽ được thả, trong khi anh bạn của anh ta sẽ bị phạt 15 tháng tù; - Nếu chỉ một mình anh ta không thú tội thì anh ta sẽ lĩnh án 15 tháng tù; - Nếu cả 2 cùng thú tội thì họ sẽ nhận được khoan hồng: mỗi người sẽ bị phạt 8 tháng tù. - Nếu không ai thú tội, họ sẽ được thả ra sau 1 tháng bị tạm giam 3/26/2014 Liên minh chiến lược 28 A,B Thú tội Không thú tội Thú tội (-8; -8) (0; -15) Không thú tội (-15; 0) (-1; -1) CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 29 • Chiến lược liên minh: – Liên kết được thiết lập giữa các công ty để đạt được mục tiêu kinh tế nhanh và hiệu quả hơn. • Vai trò, ý nghĩa: – Phương tiện để thâm nhập thị trường mới, nghiên cứu công nghệ mới, phát triển sản phẩm (đa dạng hóa kinh doanh, mở rộng lợi thế cạnh tranh) CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 30 CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 31 THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG MỚI CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 32 • Chuyển giao cấp phép ngành dược phẩm Merck Fujisawa Bayer CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 33 THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG MỚI • 10 năm chiến lược hợp tác dài hạn của Nestle và Coca Cola (Beverage Partners Worldwide – BPW 2001) – tại 60 quốc gia CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 34 THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG MỚI Thị trường xe tải nhỏ tại Hoa Kỳ, Châu Á Thị trường xe con tại Nhật và Đông Nam Á KL: Liên minh chiến lược giúp các công ty thúc đẩy nhanh chóng quá trình thâm nhập thị trường. CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG MỚI 3/26/2014 Liên minh chiến lược 35 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 36 Bộ vi xử lý RISC CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH 3/26/2014 Liên minh chiến lược 37 Power PC CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 38 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH 60 % máy in trên thế giới sử dụng công nghệ của Canon CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 39 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH Liên minh đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập tiêu chuẩn ngành và tạo ưu thế 3/26/2014 Liên minh chiến lược 40 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ MỚI CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 41 NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ MỚI Đường truyền băng thông rộng với dung lượng 1Terabit/giây. CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 42 Nghiên cứu sản xuất vật liệu mới cho ngành hàng không vũ trụ. 60% phần thân của hầu hết máy bay Boeing được hoàn thành bởi Mitsubishi và Heavy Industries CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 43 NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ MỚI NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ MỚI Nâng cao chất lượng sản phẩm bán dẫn và tăng hiệu suất của sp chip siêu dày. Toshiba: công nghệ tivi màn hình phẳng, chip trong điện dân dụng Motorola: công nghệ không dây  Kỹ thuật in ảnh X-ray 3/26/2014 Liên minh chiến lược 44 NGHIÊN CỨU VÀ ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ MỚI MỞ RỘNG DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 45 MỞ RỘNG DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT NISSAN QUEST FORD PROBE FESTIVA Liên doanh giúp Ford nhập khẩu Festiva cấp thấp bán dưới danh nghĩa của Ford CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 46 MỞ RỘNG DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT Trước 1996, Schwab từ chối hợp tác vì sợ bị chiếm mất khách hàng Sau 1996, Schwab hợp tác với quỹ Stein Roe Mutual, Janus, Berger. Schwab được cung cấp các sản phẩm đa dạng, mở rộng tiếp thị khách hàng qua hệ thống tin nhắn MỞ RỘNG DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT 3/26/2014 Liên minh chiến lược 47 Thiết kế sản phẩm Sản xuất Bán hàng CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 48 MỞ RỘNG DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT United Airlines Lufthansa Thai International SAS Varig Brazillia n Airlines TỚI BẤT CỨ ĐÂU TRÊN THẾ GIỚI CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 49 MỞ RỘNG DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT MỤC LỤC • Case study • Nhân tố thúc đẩy sự phát triển của liên minh • Chủng loại, lợi ích liên minh • Cái giá của liên minh • Cân bằng, phối hợp và hoạt động • Khía cạnh đạo đức trong liên minh • Tổng kết • Câu hỏi thảo luận 3/26/2014 Liên minh chiến lược 50 CÁC HÌNH THỨC VÀ LỢI ÍCH CỦA LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3/26/2014 Liên minh chiến lược 51 Chuyển giao cấp phép Khái niệm: Chuyển giao cấp phép là liên minh chiến lược đơn giản vì nó cho phép bên tham gia thâm nhập tốt hơn vào công nghệ hay thị trường đổi lấy bản quyền hoặc công nghệ tương lai 3/26/2014 Liên minh chiến lược 52 Chuyển giao cấp phép Cần sự giúp đỡ trong việc thương mại hoá công nghệ mới Nguyên nhân các DN chuyển giao cấp phép lẫn nhau Mở rộng toàn cầu quyền sở hữu nhãn hàng hoá hoặc hình ảnh tiếp thị. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 53 Sử dụng cấp phép cho phát triển công nghệ Sun Microsystems đã cấp phép công nghệ vi mạch RISC cho hàng loạt các công ty điện tử Siemen Phillip Fujitsu 3/26/2014 Liên minh chiến lược 54 Chuyển giao cấp phép • Trong những năm 80, Matsushita đã cấp phép công nghệ VHS cho mọi công ty quan tâm tới sản xuất đầu VCR, kể cả đối thủ. Chính sách cấp phép của Matsushita đã cho phép nó phân phối chuẩn VHS nổi tiếng một cách nhanh chóng và thay thế hệ thống Betamax của Sony trên thị trường. Bảng 8-6 VHS tape Betamax tape 3/26/2014 Liên minh chiến lược 55 Sử dụng cấp phép chomở rộng toàn cầu 3/26/2014 Liên minh chiến lược 56 VÍ DỤ THÀNH CÔNG • Chuyển giao cấp phép thành công cua KFC tại thị trường Nhật Bản Chiến lược cấp phép của KFC đã tạo ra sự thâm nhập nhanh chóng vào nền kinh tế Nhật Bản. Mức chi phí chấp nhận được. Không có chuyển giao cấp phép thì KFC không thể tự thâm nhập vào thị trường Nhật bởi các chính sách của chính phủ hạn chế sự gia nhận thị trường của các công ty nước ngoài vào lĩnh vực kinh doanh nhà hàng khi không có đối tác nội địa. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 57 Liên doanh • Liên Doanh : là hình thức phức tạp và chính thức hơn so với cấp giấy phép. Không giống như chuyển giao giấy phép, liên doanh bao hàm việc tạo ra một chủ thể thứ 3 đại diện về quyền lợi và nguồn vốn của 2 bên. Cả 2 bên đều đóng góp tỷ lệ tương ứng của mình về vốn, các kỹ năng riêng biệt, người quản lý, hệ thống giám sát cũng như công nghệ cho liên doanh 3/26/2014 Liên minh chiến lược 58 Vì sao các Công ty phải liên doanh với nhau ? • Tìm kiếm sự hợp nhất theo chiều dọc • Mong muốn học hỏi kinh nghiệm của đối tác • Nâng cao và phát triển những kỹ năng cần thiết • Định hình sự phát triển ngành trong tương lai 3/26/2014 Liên minh chiến lược 59 Hội nhập theo chiều dọc • Quá trình này được thiết lập nhằm mục đích giúp các công ty mở rộng lĩnh vực hoạt động của mình trong một ngành đơn lẻ. • Việc mở rộng hoạt động trong phạm vi chuỗi giá trị có thể là một vấn đề khá đắt đỏ và tốn thời gian. • Liên doanh có thể giúp các công ty đạt được lợi ích từ việc liên kết theo chiều dọc mà không cần lo đên gánh nặng chi phí cố định cao • Ví dụ ngành CN ô tô ở Mỹ DODGEPlymouth3/26/2014 Liên minh chiến lược 60 Học tập kinh nghiệm của đối tác • IBM tiến hành liên doanh với Toshiba để nắm được công nghệ và kỹ năng sản xuất màn hình phẳng có chất lượng cao. IBM hy vọng học đuợc từ Toshiba kỹ nghệ thu nhỏ cần thiết để chế tạo bóng bán dẫn kiểm tra sự hiển thị màu trong máy tính xách tay 3/26/2014 Liên minh chiến lược 61 Boeing lại tìm kiếm kỹ thuật lắp ráp tinh xảo của Nhật Bản 3/26/2014 Liên minh chiến lược 62 Cải thiện và nâng cao kỹ năng • Fuji Photo Film và Xerox hình thành công ty liên doanh trong lĩnh vực sản xuất máy photocopy vào những năm 1970 • xerox tìm hiểu và áp dụng các kỹ thuật sản xuất của Nhật Bản vào các dòng sản phẩm • liên doanh giúp Fuji học hỏi và cải thiện các hoạt động làm ống kính cho Thiết Bị văn phòng 3/26/2014 Liên minh chiến lược 63 Định hướng phát triển ngành • Một ví dụ , như ta đã biết việc tìm kiếm một loại thuốc có thế tiêu diệt loại Virut AIDS là rất phức tạp và vô cùng khó khăn, vì vậy nhiều công ty của Mỹ đã rất tập trung vào việc liên doanh để thúc đẩy sự thành công của họ. Những công ty hóa chất cạnh tranh với nhau trên thị trường song lại có thể cộng tác với nhau một cách chính thức để thương mại hóa quá trình phát triển tốn kém này • Corrning Incorporated đã thành lập liên minh với hơn hai mươi công ty khác trên toàn thế giới. Các công ty liên doanh giúp Corning định hình phát triển ngành công nghiệp vật liệu tiên tiến. • Corning làm việc với Samsung, Iwaki Glass, và Asahi Glass để thiết kế và sản xuất nâng cao chất lượng truyền hình cáp,ngược lại mỗi đối tác tìm hiểu làm thế nào để nâng cao kỹ thuật chế tạo thủy tinh. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 64 Tập đoàn, trao đổi cổ phiếu và tổ hợp • Loại hình thứ 3 của liên minh chiến lược là một vài hình thức phức tạp hơn của thu xếp liên minh. Các liên minh này nhóm các công ty lại với nhau như là tổ hợp, các liên minh cũng thể hiện sự gắn kết một cách phức tạp giữa các nhóm công ty. Chúng ta sử dụng hình thức tập đoàn consortia để tập trung vào 2 loại hình liên minh phức tạp: • 1) liên minh nhiều thành viên để chia sẻ công nghệ ưu đãi • 2) Nhóm các công ty sở hũu phần lớn cổ phần của nhau 3/26/2014 Liên minh chiến lược 65 Tập đoàn, trao đổi cổ phiếu và tổ hợp 15 công ty khác trên thế giới 3/26/2014 Liên minh chiến lược 66 Tổ hợp trao đổi cổ phần • Nét đặc trưng của tổ hợp trao đổi cổ phần là xây dựng chiến lược lâu dài và đạt công nghệ then chốt cho các công ty thành viên • Ví dụ điển hình của tổ hợp trao đổi cổ phần phải nói đến là tập đoàn Keiretsus của Nhật Bản, và Chaebols của Hàn Quốc. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 67 MỤC LỤC • Case study • Nhân tố thúc đẩy sự phát triển của liên minh • Chủng loại, lợi ích liên minh • Cái giá của liên minh • Cân bằng, phối hợp và hoạt động • Khía cạnh đạo đức trong liên minh • Tổng kết • Câu hỏi thảo luận 3/26/2014 Liên minh chiến lược 68 RỦI RO VÀ CHI PHÍ CỦA VIỆC LIÊN MINH 1. Khả năng không tương thích giữa các đối tác 2. Rủi ro rò rỉ kiến thức và kỹ năng 3. Nguy cơ phụ thuộc 4. Các chi phí kiểm soát chiến lược trong các vấn đề hoạt động hàng ngày 3/26/2014 Liên minh chiến lược 69 Rủi ro: Không tương thích giữa các đối tác • Chúng ta cùng xem xét trường hợp liên doanh lâu dài giữa hãng Ford và Volkswagen tại khu vực Mỹ La tinhphát triển và các kỹ năng để thâm nhập vào các thị trường đang nổi Giải thể liên doanh 3/26/2014 Liên minh chiến lược 70 Một ví dụ khác về không tương thích giữa các đối tác • liên doanh Zuzu và Arby đã bị xụp đổ bởi cả hai lý do tác nghiệp và tiếp thị Phương diện tác nghiệp, nhân viên nhà hàng của Arby quen với việc chế biến, nấu nướng và phục vụ nhanh chóng Đồ ăn của Arby thường được phục vụ với giấy gói, trong khi đồ ăn của Zuzu được sử dụng với các dụng cụ kim loại được thiết kế để giữ nhiệt và đảm bảo độ tươi khi cho vào lò. Dần dần, các giám đốc trong liên doanh nhận thấyArby và Zuzu đã không thể hoà hợp trong vấn đề họ nhìn nhận khách hàng,3/26/2014 Liên minh chiến lược 71 Rủi ro: Chảy máu chất xám • Sony đã thu được nhiều lợi ích bền vững từ mối quan hệ hợp tác lâu dài với Apple vì hãng này đã học được cách sử dụng các khả năng và kỹ năng điện tử tiêu dùng riêng biệt của Apple Kiến thức này đã giúp cho Sony thâm nhập vào ngành công nghiệp máy tính cá nhân vào cuối những năm 1990. Những kỹ năng này cũng là công cụ để Sony phát triển dòng sản phẩmmáy chơi điện tử Playstation của mình 3/26/2014 Liên minh chiến lược 72 Rủi ro:Nguy cơ phụ thuộc • Trường hợp của Chrysler, hãng này đã phụ thuộc rất nhiều vào Mishubishi Motors để cung cấp các bộ phận máy công suất cao, hệ truyền dẫn và các bộ phận quan trọng khác cần thiết cho dòng sản phẩm ô tô thể thao bao gồm cả các model bán chạy như Dogde Daytonla, Dodge Stealth, Chrysler Laser và Eagle Talon. Tương tự, toàn bộ dòng sản phẩm ô tô Geo của General Motor được sản xuất bởi các công ty Nhật thứ 3 khác như Isuzu, Suzuki và Toyota. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 73 Chi phí cho việc kiểm soát và vận hành liên minh • Gồm 3 loại chi phí : • 1 Chi phí cho việc phối hợp. • 2 Chi phí cho việc cam kết. • 3 Chi phí cho việc không linh hoạt. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 74 Chi phí cho việc phối hợp • Các chiến lược, ngân sách, kế hoạch và sản phẩm phải được vạch ra và quản lý cẩn thận nhưng các nhà quản lý tại Arby và Zuzu đã nhận thức được một cách muộn màng. • Các nhà quản lý IBM nhận thấy các nhà quản lý Đức đến từ Siemens lại quá lo lắng về vấn đề chi phí và chi tiết của thiết kế kỹ thuật • Các DN không thực sự sẵn sàng để phối hợp với nhau 1 cách chặt chẽ dễ làm tăng chi phí kiểm soát và vận hành liên minh. GIẢI THỂ LIÊN MINH 3/26/2014 Liên minh chiến lược 75 Chi phí cho việc cam kết Một doanh nghiệp Hàn Quốc – Deawoo đã thành lập một liên doanh với Caterpillarr để học hỏi cách sản phẩm làm xe nâng hàng và các thiết bị máy móc xây dựng liên quan khác. Khi Deawoo đã có thể làm chủ được các thiết kế và kỹ năng sản xuất cần thiết để chế tạo thiết bị cho chính mình, nó đã mua lại các lợi ích của Caterpillar trong liên doanh và bắt đầu cạnh tranh lại chính Carter trong thị trường toàn cầu Học hỏi không chỉ có nghĩa là cải tiến các sản phẩm hiện tại mà còn là cải tiến các kỹ năng gốc có thể giúp cho doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh. Nỗ lực này làm nảy sinh các chi phí phụ do việc học hỏi đỏi hỏi các nỗ lực và chú ý khác để xác định công nghệ nào là quan trọng và hữu ích, và để tiếp nhận được chúng một cách hiệu quả 3/26/2014 Liên minh chiến lược 76 Chi phí cho việc linh hoạt • Khi các hợp đồng và xắp sếp đã được đàm phán tốt nhất nhưng không thể dự đoán được các sự kiện tương tai có thể làm rối loạn hay thay đổi các điều kiện của liên minh. Do vậy, các nhà quàn lý cần phải linh hoạt trong việc giải quyết các tình huống khác nhau, có thể nảy sinh khi họ làm việc với đối tác. • LD Apple và IBM để phát triển các hệ thống điều hành mới và các công nghệ đa truyền thông cho máy tính cá nhân, đã gặp phải rất nhiều vấn đề • Thời gian cần thiết để cả 2 công ty này học cách làm việc với nhau một cách thoải mái đã phải trả một chi phí cao • Sự chậm chễ của sản phẩm đồng nghĩa với việc có khả năng đánh mất một thị phần lớn. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 77 MỤC LỤC • Case study • Nhân tố thúc đẩy sự phát triển của liên minh • Chủng loại, lợi ích liên minh • Cái giá của liên minh • Cân bằng, phối hợp và hoạt động • Khía cạnh đạo đức trong liên minh • Tổng kết • Câu hỏi thảo luận 3/26/2014 Liên minh chiến lược 78 3/26/2014 Liên minh chiến lược 79 Cân đối giữa cạnh tranh và hợp tác Cân đối giữa cạnh tranh và hợp tác • Ví dụ, công ty Toshiba làm việc rất chặt chẽ với công ty IBM trong việc phát triển các model mới hơn của màn hình hiển thị phẳng dùng cho máy tính xách tay. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 80 Cân đối giữa cạnh tranh và hợp tác • . Liên minh chứa đựng cả lợi ích và rủi ro • . Rủi ro: • - Rò rỉ kiến thức và kĩ năng • - Sự phụ thuộc sâu sắc • - Chi phí cho sự điều phối 3/26/2014 Liên minh chiến lược 81 Cân đối giữa cạnh tranh và hợp tác Vấn đề cần quan tâm để bảo vệ công ty và mở rộng khả năng đặc biệt: 1. Hiểu về nền tảng kiến thức và kĩ năng của công ty. 2. Lựa chọn các đối tác phụ trợ. 3. Nhân sự dài hạn trong liên minh. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 82 Hiểu về nền tảng kiến thức và kĩ năng của công ty Xác định kỹ năng thiết yếu » Phạm vi » Mục tiêu » Giới hạn hợp tác Và khả năng đặc biệt » Học tập » Áp dụng công nghệ mới 3/26/2014 Liên minh chiến lược 83 Hiểu về nền tảng kiến thức và kĩ năng của công ty • Quản lý các kĩ năng và kiến thức của công ty • Vì – Sự phụ thuộc đồng nghĩa với đầu hàng. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 84 Lựa chọn các đối tác phụ trợ • Công việc sẽ dễ dàng và giảm rủi ro: – Dự án không phải là nguồn chủ chốt mang lại lợi ích – Lợi ích của các hãng không ảnh hưởng tới nhau 3/26/2014 Liên minh chiến lược 85 2. Lựa chọn các đối tác phụ trợ • Việc lựa chọn các đối tác dựa trên: – Công nghệ phụ trợ – Thế mạnh về thị trường phụ trợ tại khu vực khác – Làm giảm cạnh tranh trực tiếp trong sản phẩm và thị trường cuối cùng. VD: Coke & Nestle 3/26/2014 Liên minh chiến lược 86 3. Nhân sự dài hạn trong liên minh Học hỏi và ứng dụng Công nghệ và kĩ năng mới đòi hỏi thời gian và sự kiên nhẫn » Mối quan hệ lâu dài giữa các nhà quản lý Nhưng, nhiệm vụ của liên minh thường thiếu tầm nhìn » Các nhà Quản lý khó liên kết được với nhau VD: Cách quản lý ở Mỹ và Nhật Bản Từ đó vấn đề nhân sự dài hạn trong liên minh là yếu tố then chốt. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 87 MỤC LỤC • Case study • Nhân tố thúc đẩy sự phát triển của liên minh • Chủng loại, lợi ích liên minh • Cái giá của liên minh • Cân bằng, phối hợp và hoạt động • Khía cạnh đạo đức trong liên minh • Tổng kết • Câu hỏi thảo luận 3/26/2014 Liên minh chiến lược 88 Khía cạnh đạo đức trong liên minh Sự gia tăng liên minh chiến lược có thể thúc đẩy các nhà quản lý nghĩ đến các vấn đề liên quan đến đạo đức có thể xuất hiện: 1. Hợp tác và cạnh tranh trong liên minh 2. Các vấn đề nhân sự trong liên minh 3/26/2014 Liên minh chiến lược 89 Hợp tác và cạnh tranh trong liên minh • Ranh giới giữa hợp tác và cạnh tranh? • Hợp tác – Liên minh giúp các hãng hoàn thành một số mục tiêu nhờ kĩ năng và năng lực bản thân • Cạnh tranh – Liên minh cho phép học hỏi Công nghệ và Kĩ năng của đối tác » Giới hạn trong hợp tác và đòi hỏi thương lượng » Cần có niềm tin 3/26/2014 Liên minh chiến lược 90 Hợp tác và cạnh tranh trong liên minh • Mỗi liên minh đều mang hai mặt: – Hợp tác tin cậy và ổn định để hoàn thành mục tiêu – Học hỏi thông qua các nỗ lực hợp tác • » Đối tác không có nguyên tắc đạo đức chỉ sử dụng liên minh như phương tiện học hỏi các Công nghệ và quá trình mới với giá rẻ tiền » Tránh chi phí R&D » Không tạo dựng được niềm tin. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 91 Các vấn đề nhân sự trong liên minh • Thành lập liên minh, nhân viên trong liên minh sẽ “hỗn loạn” để nhận biết nơi mà họ sẽ làm việc lâu dài: – Trung thành với công ty mẹ. – Trung thành với liên minh như một đối tượng mới. • Nhưng, việc đưa quá nhiều người vào trong liên minh với mục đích để có được Công nghệ và Kĩ năng của đối tác dễ dẫn đến liên minh sụp đổ. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 92 Các vấn đề nhân sự trong liên minh • Trung thành với công ty mẹ – Liên minh là không cần thiết, mục đích của những người này là học hỏi rồi quay trở về. • Cần: Tạo điều kiện quay về và xây dựng lòng tin 3/26/2014 Liên minh chiến lược 93 Các vấn đề nhân sự trong liên minh • Khi: – Công ty mẹ coi nhẹ việc quan tâm đến nhân viên – Trong quá trình làm việc trong liên minh, nhân viên “đánh mất bản sắc riêng” • Họ có thể sẽ lại trung thành với liên minh hơn là làm việc vì Công ty mẹ. 3/26/2014 Liên minh chiến lược 94 3/26/2014 Liên minh chiến lược 95