Logistics trong quản trị chuỗi cung ứng tích hợp

ếp nhận sản phẩm từ các nhà phân phối, đối tác, nhà sản xuất, nhà xuất bản. Các mặt hàng này thường được nhập về trong các pa lét hoặc thùng. Trong nhiều trường hợp, Amazon.com nhận được các thùng chứa nhiều loại mặt hàng (SKU) khác nhau. Hàng hóa được tiếp nhận và chuyển đi chờ xuất kho tại một địa điểm nhất định tùy theo đặc điểm mô tả của từng chủng loại (xem phần Lập danh sách hàng và mô tả đơn hàng). Hàng hóa được chuyển trực tiếp đến các kho chính hoặc được gửi về các kho dự trữ. Chủng loại hàng hóa cũng rất được chú ý trong khâu tiếp nhận. Một mặt hàng được xem là “cần phân loại” khi nó được xếp chung trong một thùng hỗn hợp với nhiều mặt hàng khác và cần được tách thành các chủng loại hàng (SKU) riêng biệt trước khi xuất kho. Hàng hóa dạng “nguyên thùng” (“full case”) nghĩa là các thùng chỉ chứa một loại sản phẩm riêng biệt và có thể được để nguyên chờ xuất kho. Các hàng hóa “không thể vận chuyển bằng băng chuyền” (“non-conveyable”) là các loại hàng quá lớn hoặc có cấu tạo không phù hợp với việc vận chuyển bằng băng chuyền tự động; do đó, sẽ được đưa tới một số địa điểm đặc biệt (theo Zeppieri, 2004). Sơ đồ dưới đây minh họa các hoạt động phân phối đầu vào của Amazon.com, bao gồm cả khâu xác định phương thức lưu trữ và các quy trình xuất hàng khác nhau. Lưu ý rằng việc dùng từ “nhà kho chính” chỉ nhằm phân biệt chúng với các “kho dự trữ” một cách tương đối về mặt quy mô. Các quy trình của trung tâm phân phối đầu ra – Chọn, Phân Loại, Đóng Gói và Vận Chuyển Các quy trình của trung tâm phân phối đầu ra tại Amazon.com cho phép đáp ứng các đơn hàng đến qua trang Amazon.com và các website liên kết khác. Việc chọn hàng, phân loại, đóng gói và vận chuyển tạo thành một quy trình phân phối hoàn chỉnh nhằm đáp ứng đơn hàng của Amazon.com. Trong quá trình vận hành, việc lấy sản phẩm từ các điểm tập trung hàng (VD: các nhà kho chính) là bước đầu tiên trong quy trình đáp ứng một đơn hàng. Tùy vào đặc điểm và số lượng yêu cầu mà hàng hóa có thể được lấy từ các kệ sách, các thùng hoặc pa lét chứa hàng nằm trên giá. Theo nghiên cứu của Frazelle (2002), trong điều kiện bình thường, khâu chọn hàng chiếm 50% chi phí hoạt động lưu kho. Do đó, các cải tiến giúp tăng hiệu suất ở khâu chọn, lấy hàng luôn là mối quan tâm hàng đầu của các đoanh nghiệp khi nâng cấp chất lượng của hoạt động kho vận. Hiệu suất lấy hàng được tính bằng số đơn vị hàng được lấy chia cho số giờ lao động. Trong các chi phí liên quan đến khâu lấy hàng, chi phí cho việc di chuyển đến và đi từ các điểm tập trung hàng chiếm 55% tổng lượng lao động (theo Frazelle, 2002). Vì vậy, các cải tiến nhằm hạn chế di chuyển và tăng hiệu suất của khâu lấy hàng là rất quan trọng trong việc giảm thiểu chi phí đáp ứng đơn hàng của Amazon.com. Amazon.com sử dụng cả hai dạng: lấy hàng bao quát (full-path picking) và phân vùng (zone picking). Lấy hàng bao quát nghĩa là nhân viên được phép di chuyển đến bất cứ điểm nào trong toàn bộ khu vực chứa hàng để chọn hàng hóa đáp ứng yêu cầu. Lấy hàng phân vùng, ngược lại, giới hạn phạm vi di chuyển trong những phân khu nhỏ trong phạm vi chứa hàng (theo Bragg, 2003). Lấy hàng theo phân vùng giúp nâng cao hiệu suất qua việc cho phép nhiều nghiệp vụ diễn ra cùng lúc, tạo sự thông thuộc cho các nhân viên lấy hàng đối với mỗi phân vùng, và tăng mật độ lấy hàng. Mật độ lấy hàng được tính bằng số đơn vị hàng được chọn trong một khu vực nhất định. Dù mang lại các lợi ích kể trên, lấy hàng theo phân vùng lại đòi hỏi mức độ phân loại và tổ hợp cao hơn do các nhân viên khác nhau có thể cùng lúc lấy sản phẩm cung cấp cho cùng một đơn hàng tại các phân vùng riêng biệt. Ví dụ: một đơn yêu cầu gồm ba đơn vị hàng có thể cần đến thao tác lấy hàng từ ba phân vùng riêng biệt. Để gửi chúng đến tay khách trong một kiện hàng duy nhất, việc phân loại cần được thực hiện sau khi lấy để gom hàng về cùng một nơi trước khi gửi đi. Thực tế, các quyết định sử dụng phương thức lấy hàng bao quát hay phân vùng cần cân nhắc đến tính ích lợi của hiệu suất so với các yêu cầu kéo theo về phân loại và đóng gói. Amazon.com còn áp dụng các phương thức lấy hàng theo đơn (single-order), theo nhóm (batch) và theo cụm (cluster) để giảm chi phí. Đây đều là hoạt động lấy hàng nhưng theo những phương thức khác nhau. Trong khi đó, việc lấy hàng bao quát hay theo vùng nói trên được phân biệt với nhau qua phạm vi lấy hàng. Lấy hàng theo đơn (single-order picking) nghĩa là mỗi nhân viên sẽ thao tác phục vụ một đơn nhất định trong mỗi lần lấy hàng. Lấy hàng theo nhóm (batch picking) thì chọn ra một khối lượng lớn sản phẩm đáp ứng cho một nhóm các đơn hàng. Xem xét ví dụ sau: có bốn đơn hàng khác nhau, mỗi đơn đều yêu cầu một đơn vị mặt hàng (SKU) A. Khi áp dụng lấy hàng theo nhóm, lệnh được đưa xuống một nhân viên với yêu cầu chọn ra một lúc bốn đơn vị SKU A, thay vì thực hiện bốn lần lấy, mỗi lần một đơn vị hàng A. Sau đó, nhóm hàng đã chọn ra cần phải được tách ra và gửi cho bốn khách hàng khác nhau theo các đơn trên. Trong lấy hàng theo nhóm, các nhân viên chọn ra một số lượng nhất định của mỗi loại mặt hàng (SKU) được yêu cầu chứ không phải là đáp ứng các đơn hàng hoàn chỉnh. Chọn hàng theo cụm (cluster picking) yêu cầu chọn ra một nhóm các đơn hàng rồi xếp chúng vào các đơn hàng hoàn chỉnh riêng biệt. Khi đó, các nhân viên được lệnh lấy tất cả mặt hàng theo mỗi yêu cầu đưa xuống. Điều này cho phép tăng năng suất thông qua tối thiểu hóa việc di chuyển và chọn ra tổng lượng hàng cần thiết đáp ứng nhiều đơn hàng khác nhau. Xem xét ví dụ trong cửa hàng bách hóa sau đây sẽ giúp phân biệt hai phương thức lấy hàng theo nhóm và theo cụm. Lấy hàng theo cụm được áp dụng để chọn ra tất cả hàng hóa cần thiết cho các thành viên trong gia đình và cho chúng vào cùng một giỏ. Sau đó, mỗi người phải tự tìm món hàng cần thiết cho bản thân mình trong giỏ hàng chung. Lấy hàng theo cụm cũng bao gồm các thao tác chọn hàng tương tự nhưng sau đó chúng sẽ được cho vào các giỏ riêng tương ứng với nhu cầu của từng người; điều này giúp loại bỏ bớt khâu phân chia nhóm hàng đã lấy. Hình dưới đây minh họa ba phương thức lấy hàng nói trên. Trong đó, mỗi phương thức khác nhau có thể được vận dụng trong các điều kiện lấy hàng bao quát hoặc phân vùng. Việc lấy hàng lẻ thích hợp với một số dạng SKU và đơn hàng. Trong trường hợp các đơn hàng có số lượng nhiều và các mặt hàng có kích thước lớn, việc lấy hàng theo từng đợt hay từng nhóm (batch or cluster picking) không thực sự đem lại hiệu quả. Chiến lược lấy hàng lẻ thích hợp với các sản phẩm như một TV plasma hay những đồ chơi có hình dạng đặc biệt được đặt hàng từ Amazon.com. Trong khi đó, phương pháp lấy hàng theo đợt và theo nhóm giúp giảm thiểu thời gian di chuyển và cải thiện năng suất nhận hàng với những đơn hàng lớn, đơn vị hàng hóa trong một đơn hàng ít và các mặt hàng nhỏ, dễ vận chuyển. Đây là cách thức điển hình mà Amazon.com sử dụng cho các đơn hàng trong phân khúc truyền thông (media segment). Việc cân bằng giữa hiệu quả lấy hàng và các yêu cầu phân loại dẫn đến sự cần thiết phải lựa chọn phương pháp lấy hàng theo đợt hay phương pháp lấy hàng theo nhóm. Ví dụ, phương pháp lấy hàng theo nhóm (cluster picking) có thể thích hợp trong trường hợp không có hệ thống phân loại tự động để tạo điều kiện thuận lợi cho khâu phân loại cồng kềnh, phức tạp và đáp ứng các yêu cầu gom hàng như ở phương pháp lấy hàng theo đợt (batch picking). Tại Amazon.com, các cơ chế phân loại bằng tay, bán tự động và tự động được sử dụng trong các cơ sở của công ty. Các nhân tố giúp quyết định lựa chọn chiến lược phân loại là số lượng hàng trong mỗi đơn hàng, số lượng hàng trong mỗi gói nhận hàng, số lượng đơn hàng trong mỗi đợt lấy hàng, thời gian làm việc của phân xưởng và nhịp độ làm việc của từng nhân viên phân loại. Phân loại bằng tay là quá trình những nhân viên làm việc tại kho nhận các gói hàng và phân loại từng mặt hàng vào đúng chỗ của nó là một xe gọi là “rebin” cart. Có rất nhiều ngăn được gắn mã vạch trên mỗi xe. Mỗi đơn hàng của khách cũng được gắn một mã vạch. Hệ thống bán tự động giúp người chuyên chở tập hợp những gói hàng lấy từ nhiều nơi, như thế chúng có thể được phân loại theo cách tương tự với phương pháp phân loại bằng tay. Phương pháp phân loại tự động là một hệ thống những khay nghiêng, trong đó các sản phẩm được đưa vào hệ thống của người chuyên chở và các khay nghiêng đi, dẫn các sản phẩm này đến những đường trượt tương ứng với các đơn hàng của khách. Hệ thống tự động đòi hỏi số vốn đầu tư đáng kể nhưng lại đem tới hiệu quả cao. Trong môi trường tự động, các đèn báo hiệu rằng tất cả mặt hàng cho một đơn hàng đã được phân loại và sẵn sàng để đóng gói. Sau khâu phân loại bằng tay và bán tự động, khâu đóng gói bao gồm việc lấy hàng từ một rebin cart và đóng gói chúng trong các hộp thích hợp để đem đi vận chuyển. Các đơn hàng lẻ không cần phải phân loại nên có thể thông qua quy trình này. Các sản phẩm nguyên kiện và không thể chuyên chở được cũng không phải qua quá trình phân loại mà được gom lại và gửi thẳng đến khâu đóng gói. Quy trình chung được miêu tả trong hình dưới đây. Quy trình hoạt động đầu ra của Amazon.com Lấy hàng lẻ, theo đợt và theo nhóm Lấy hàng bằng pallet Lấy hàng theo kiện (case) Lấy hàng (chủ yếu là sách) Phân lọai các mặt hàng Gom hàng lẻ, nguyên kiện, không thể chuyên chở Phân loại bằng tay, bán tự động và tự động Đóng gói Đóng gói Vận chuyển Hoạt động đầu ra (outbound process) của Amazon.com Các hoạt động đầu ra của Amazon.com thể hiện cam kết luôn hướng tới cải tiến không ngừng trong phân tích tính không hiệu quả của hoạt động và cắt giảm chi phí hoạt động. Quá trình tạo lập hồ sơ, vận dụng những chiến lược lấy hàng thích hợp với hoàn cảnh và sản phẩm cũng như cân nhắc lợi ích của các chiến lược lấy hàng tiên tiến đối với khâu phân loại kéo theo và khâu đóng gói cho thấy sự hiểu biết của Amazon.com vể các tiêu chí cần thiết để cắt giảm chi phí trong môi trường kinh doanh của họ. Thiết kế hệ thống giúp thuận lợi hóa công việc Kinh tế học cổ điển đã không để ý tới tầm quan trọng của vị trí thuận lợi và thiết kế hệ thống tổng thể để vận hành doanh nghiệp có hiệu quả. Ban đầu, khi các nhà kinh tế thảo luận về mối quan hệ cung cầu, sự khác biệt giữa vị trí thuận lợi và vận chuyển được giả định không tồn tại hoặc như nhau giữa các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, trong vận hành doanh nghiệp, số lượng, kích cỡ, địa lý ảnh hưởng trực tiếp đến dịch vụ khách hàng và chi phí. Thiết kế hệ thống giúp thuận lợi hóa công việc liên quan đến việc quyết định số lượng và vị trí của các thiết bị để thực hiện các chức năng của Logistics. Cũng cần thiết để quyết định nên tồn kho cái gì và tồn kho mỗi loại sản phẩm bao nhiêu. Hệ thống giúp thuận lợi hóa công việc giúp vận hành chuỗi Logistics. Do đó, hệ thống tích hợp thông tin và năng lực vận chuyển. Các công việc như điều hành đơn đặt hàng, , tồn kho, quản lý nguyên vật liệu được thực hiện trong hệ thống giúp thuận lợi hóa công việc. Việc thiết kế một hệ thống giúp thuận lợi hóa công việc cần phân tích kĩ lưỡng những biến đổi về địa lý. Thật sự là những khác biệt giữa các thị trường địa lý thì dễ minh họa. Thị trường Mĩ lớn thứ 50 về dân số giải thích cho việc có nhiều cửa hàng bán lẻ. Do đó, một doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm ở nội địa phải thiết lập hệ thống Logistics để phục vụ những thị trường chủ yếu. Sự khác biệt về địa lý dẫn đến sự khác biệt về các nguồn nguyên vật liệu. Khi một doanh nghiệp liên quan đến Logistics toàn cầu, vấn đề liên quan đến thiết kế hệ thống trở nên càng phức tạp. Tầm quan trọng của việc không ngừng sửa chữa hệ thống giúp thuận lợi hóa công việc để phù hợp với những thay đổi trong cung cầu có thể không được quá nhấn mạnh. Phân loại sản phẩm, khách hàng, nhà cung cấp, yêu cầu sản xuất đang dần thay đổi trong môi trường cạnh tranh năng động. Một hệ thống giúp thuận lợi hóa công việc tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh. HOẠT ĐỘNG LOGISTICS Phạm vi nội bộ của hoạt động Logistics được minh họa bởi phần tô đậm trong hình 2.2. Dòng thông tin từ khách hàng chảy đến doanh nghiệp thông qua hoạt động bán hàng, dự báo và đơn đặt hàng. Những thông tin quan trọng sẽ được đưa vào hoạt động sản xuất, mua bán. Khi sản phẩm và nguyên vật liệu được thu mua, một dòng hàng tồn kho tạo giá trị bắt đầu, cuối cùng chuyển giao sản phẩm hoàn chỉnh đến khách hàng. Do đó, quá trình Logistics được xem xét trong sự vận động của 2 dòng là dòng hàng tồn kho và dòng thông tin. Trong khi sự đảm bảo quá trình nội bộ là yếu tố quan trọng để thành công, doanh nghiệp phải thực hiện có trình tự và sự đảm bảo trong suốt chuỗi cung ứng. Để hoạt động có hiệu quả trong môi trường cạnh tranh ngày nay, doanh nghiệp phải tăng cường hợp nhất khách hàng và nhà cung cấp. Sự tăng cường này phản ánh vị thế của Logistics trong quản trị chuỗi cung ứng. Sự đảm bảo chuỗi cung ứng sẽ được thảo luận sau đây trong chương này ( xem phần đồng bộ hóa chuỗi cung ứng). Dòng hàng tồn kho Doanh nghiệp Hỗ trợ sản xuất Thu mua Phục vụ khách hàng Nhà cung cấp Khách hàng Dòng thông tin Dòng hàng tồn kho Hoạt động quản trị logistics liên quan đến việc vận chuyển và lưu trữ hàng tồn kho dưới dạng nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Hoạt động logistics bắt đầu với việc vận chuyển ban đầu nguyên vật liệu hoặc những bộ phận cấu thành từ nhà cung cấp và kết thúc khi mà sản phẩm cuối cùng được phân phối đến khách hàng. Từ khâu vận chuyển ban đầu nguyên vật liệu hoặc những bộ phận cấu thành, quá trình logistics tăng giá trị bằng việc vận chuyển đúng thời gian và địa điểm cần thiết. Khi tất cả việc cung cấp được thực hiện tốt, nguyên vật liệu và các thành phần tăng giá trị ở mỗi bước chuyển đồi thành sản phẩm cuối cùng. Nói một cách khác, một bộ phận riêng lẻ sẽ có giá trị cao hơn khi nó được gắn kết trong một cỗ máy. Cũng như vậy, một cỗ máy sẽ có giá trị hơn một khi nó được phân phối đến tay người tiêu dùng. Để hỗ trợ cho sản xuất, hàng tồn kho bán thành phẩm phải được đặt đúng vị trí. Chi phí cho mỗi thành phần và vận chuyển chúng trở thành một bô phận của quá trình gía trị gia tăng. Để hiểu rõ hơn, hoạt động logistics được chia thành ba mảng: (1) phục vụ khách hàng, (2) hỗ trợ sản xuất, (3) thu mua hàng hóa. Những mảng này được minh họa trong bảng 2.2 như là hoạt động logistics tích hợp trong một công ty. Phục vụ khách hàng Việc phân phối sản phẩm cuối cùng đến tay người tiêu dùng được gọi là phục vụ khách hàng. Trong phục vụ khách hàng, địa điểm giao hàng là nơi đến cuối cùng. Sự sẵn sàng của sản phẩm là một phần quan trọng trong nỗ lực marketing của mỗi kênh tham gia. Nếu như những sản phẩm đúng chủng lọai không được phân phối một cách hiệu quả đến đúng địa điểm và thời gian cần thiết, những nỗ lực marketing tổng hợp sẽ bị hủy họai. Thông qua quá trình phục vụ khách hàng mà việc tính toán thời gian và sắp đặt vị trí hàng tồn kho trờ thành một bộ phận không thể thiếu của marketing. Trong một nền kinh tế thương mại phát triển ở trình độ cao, có rất nhiều các phương thức phục vụ khách hàng đa dạng để hỗ trợ cho những phương thức marketing khác nhau. Tất cả các phương thức phục vụ khách hàng đều có chung một đặc điểm: Chúng liên kết những nhà sản xuất, những nhà bán sỉ và những nhà bán lẻ trong chuỗi cung ứng để cung cấp những sản phẩm sẵn có cho khách hàng. Hỗ trợ sản xuất Hỗ trợ sản xuất tập trung vào việc quản lý hàng tồn kho bán thành phẩm trong suốt những khâu sản xuất. Nhiêm vụ chính của logistics trong sản xuất là tham gia tạo ra một kế hoạch sản xuất tổng hợp và sắp xếp thực hiện phù hợp với hàng tồn kho nguyên vật liệu, các thành phần và bán thành phẩm sẵn có. Tuy nhiên, mối quan tâm tổng hợp của việc hỗ trợ sản xuất không phải là quá trình sản xuất được diễn ra như thế nào mà là sản phẩm gì, khi nào, ở đâu được sản xuất. Hỗ trợ sản xuất khác biệt đáng kể so với phục vụ khách hàng. Phục vụ khách hàng nỗ lực để đáp ứng những mong muốn của khách hàng, do đó cần phải xem xét đến những nhu cầu không chắc chắn. Hỗ trợ sản xuất bao gồm việc lên kế họach cho những yêu cầu vận chuyển theo yêu cầu của hoạt động sản xuất. Những sự không chắc chắn bởi những đơn đặt hàng ngẫu nhiên hoặc những nhu cầu thất thường trong phục vụ khách hàng không phải là đặc trưng của họat động sản xuất. Nhìn từ quan điểm của việc lên kế họach tổng hợp, sự tách biệt hỗ trợ sản xuất ra khỏi phục vụ khách hàng và họat động thu mua nội bộ tạo cơ hội khác biệt hóa và nâng cao hiệu quả. Thu mua hàng hóa Lĩnh vực thu mua hàng hóa liên quan đến việc mua và sắp xếp vận chuyển nội bộ nguyên vật liệu, thành phẩn và/hoặc sản phẩm cuối cùng từ những nhà cung cấp đến những xí nghiệp lắp ráp hoặc sản xuất, nhà kho, hoặc những cửa hàng bán lẻ. Tùy theo từng trường hợp mà quá trình thu mua được xác định bởi những tên khác nhau. Trong họat động sản xuất, quá trình thu mua thường được gọi là purchasing. Trong lĩnh vực quốc doanh (government circles), việc thu mua được gọi một cách truyền thống là procurement. Trong lĩnh vực bán lẻ và bán sỉ, buying là thuật ngữ được sử dụng phổ biến. Trong nhiều lĩnh vực, quá trình này được xem như là họat động logistics đầu vào (inbound logistics). Trong cuốn sách này, thuật ngữ procurement bao gồm tất cả các lọai purchasing. Thuật ngữ material được sử dụng đề xác định hàng tồn kho vận chuyển vào xí nghiệp (đầu vào), không bao gồm mức độ sẵn sàng bán lại. Thuật ngữ product được sử dụng để xác định hàng tồn kho có giá trị gia tăng bán cho khách hàng. Nói một cách khác, material liên quan đến quá trình tăng giá trị thông qua họat động sản xuất trong khi product đã sẳn sàng cho việc tiêu thụ. Một điểm phân biệt quan trọng nữa product là do kết quả giá trị cộng vào nguyên vật liêu trong quá trình sản xuất, sắp xếp, hoặc lắp ráp. Trong một doanh nghiệp điển hình, ba mảng họat động logistics này đan xen nhau. Nhìn nhận mỗi mảng như là một thành phần không thể thiếu của quá trình tạo ra giá trị gia tăng tổng hợp tạo cơ hội cho việc chuyên môn hóa hoạt động và tận dụng những thuộc tính đặc trưng của mỗi lĩnh vực trong quá trình tổng hợp. Bảng 2.2 cung cấp những định nghĩa chính xác hơn về những công việc thường ngày liên quan đến mỗi qui trình phụ của logistics. Thách thức toàn diện của chuỗi cung ứng là tích hợp những họat động logistics của các công ty tham gia theo hướng tạo thuận lợi cho hiệu quả tổng thể. Dòng thông tin Dòng thông tin xác định những địa điểm cụ thể trong hệ thống logistics khi có yêu cầu. Dòng thông tin phối hợp cả ba mảng họat động. Trong những lĩnh vực logistics riêng lẻ, có những yêu cầu vận chuyển khác nhau đối với độ lớn của đơn đặt hàng, sự sẵn có của hàng tồn kho, và sự cấp bách. Mục tiêu quan trọng của quản trị dòng thông tin là điều hòa những sự khác biệt để nâng cao hoạt động của chuỗi giá trị. Một điều quan trọng cần nhấn mạnh là những nhu cầu thông tin tương đương với những công việc thực tế trong phục vụ khách hàng, hỗ trợ sản xuất và thu mua hàng hóa. Trong khi những mảng này bao hàm những công việc logistics thực tiễn, thông tin tạo điểu kiện thuận lợi cho sự phối hợp lên kế họach và quản lý những hoạt động hàng ngày. Nếu không có những thông tin chính xác, những nỗ lực trong hệ thống logistics có thể bị chệch hướng. Thông tin logistics có hai thành phần quan trọng: họach định/phối hợp và những họat động. Những sự thảo luận kỹ hơn về công nghệ thông tin được cung cấp ở chương 5 với những thiết kế hệ thống thông tin logistics chi tiết. Cấu trúc và chức năng của chuỗi giá trị logistics sẽ được thảo luận tiếp theo. Bảng 2.2 Phục vụ khách hàng Những hoạt động liên quan đến việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Yêu cầu thực hiện các hóa đơn đặt hàng và xử lý, triển khai hàng tồn kho, chi phí lưu kho và đóng gói gửi tới khách hàng, và vận chuyển bên ngoài trong chuỗi cung ứng. Bao gồm nhiệm vụ phối hợp với các kế họach marketing trong các lĩnh vực như định giá, hỗ trợ quảng cáo, những mức độ của dịch vụ khách hàng, những chuẩn mực phân phối uy tín, xử lý hàng hóa trả lại, hỗ trợ vòng đời sản phẩm. Mục đích quan trọng của việc phân phối thị trường là hỗ trợ việc tạo doanh thu bằng việc cung cấp những mức độ phân phối dịch vụ khách hàng một cách có chiến lược với tổng chi phí thấp nhất. Hỗ trợ sản xuất Những hoạt động liên quan đến việc lên kế họach, lập danh mục, và hỗ trợ họat động sản xuất. Yêu cầu lập kế hoạch lịch trình tổng hợp và thực hiện lưu kho bán thành phẩm, quản lý, vận chuyển, phân loại, kitling, trình tự và phân bổ các họat động của các thành phần trong một khỏang thời gian thích hợp. Bao gồm nhiệm vụ lưu trữ hàng tồn kho tại những nơi sản xuất, tối đa sự linh hoạt trong sự phối hợp về mặt địa lý, trì hoãn lắp ráp giữa hoạt động sản xuất và phục vụ nhu cầu khách hàng. Thu mua hàng hóa Những họat động liên quan đến việc mua sản phẩm và nguyên vật liệu từ những nhà cung cấp bên ngoài. Yêu cầu thực hịên lên kế họach nguồn tài nguyên, nguồn cung cấp, đàm phán, sắp đặt đơn đặt hàng, nhận hàng và kiểm tra, lưu trữ và đóng gói xử lý, và bảo đảm chất lượng. Bao gồm nhiệm vụ phối hợp các nhà cung ứng trong các lĩnh vực như là lên lịch trình, cung cấp liên tục, trả chậm( hedging), tích trữ, cũng như tìm kiếm những nguồn cung ứng hoặc chương trình mới. Mục đích quan trọng của việc thu mua là hỗ trợ sản xuất hoặc bán lại cho các tổ chức bằng việc cung cấp việc mua hàng đúng lúc với tổng chi phí thấp nhất. KHÂU TỔ CHỨC VẬN HÀNH TRONG LOGISTICS Tiềm năng của dịch vụ logistics đem đến lợi ích cho khách hàng chính là thông qua việc trực tiếp cung cấp, thiết kế hệ thống vận hành. Những khía cạnh rất khác nhau trong các yêu cầu về hoạt động logistics càng làm cho khâu thiết kế hệ thống vận hành trở nên phức tạp hơn do mỗi cơ cấu cần thể hiện sự cân bằng trong hiệu suất, chi phí, và tính linh hoạt. Xem xét sự đa dạng của các hệ thống logistics phục vụ trong hàng loạt lĩnh vực khác nhau trên thế giới, sẽ không quá bất ngờ nếu không thể tìm được một nét tương đồng về cấu trúc nào giữa chúng. Tuy vậy, tất cả các phương pháp tổ chức hệ thống logistics đều có cùng hai đặc điểm. Trước hết, chúng được thiết kế để quản trị hàng tồn kho. Thứ hai, độ đa dạng trong các phương thức ứng dụng vẫn chịu sự giới hạn của các công nghệ hiện hữu. Nhờ vào hai đặc tính này, người ta vẫn có thể nhận ra nét tương đồng trong các hệ thống riêng biệt. Ba hệ thống thông dụng nhất trong số đó có thể kể đến: bậc thang, trực tiếp và kết hợp. Hệ thống dạng bậc thang Một hệ thống logistics được xếp vào dạng bậc thang đồng nghĩa với việc dòng lưu chuyển sản phẩm thường thông qua một trình tự phổ biến từ các xí nghiệp, nhà máy; từ nơi bắt đầu đến nơi kết thúc. Hệ thống dạng bậc thang thường được ứng dụng khi các phân tích chỉ ra sự cần thiết dự trữ một lượng tồn kho nhất định hoặc các hoạt động nhất định cần được thực hiện theo một trình tự liên tiếp của chuỗi cung ứng. Hệ thống bậc thang sử dụng các nhà kho nhằm phân loại sản phẩm và hợp nhất những kinh phí liên quan đến hoạt động vận tải với khối lượng lớn. Hàng hóa lưu trong kho sẽ được nhanh chóng triển khai nhằm phục vụ kịp thời các yêu cầu từ phía khách hàng. Hình 2.3 minh họa một chuỗi giá trị điển hình có dạng bậc thang. Hình 2.3 – Hệ thống logistics dạng bậc thang Các hệ thống bậc thang thông dụng thường bao gồm các nhà kho dạng phân loại (break-bulk) hoặc hợp nhất. Các nhà kho phân loại thường tiếp nhận hàng hóa với khối lượng lớn từ nhiều nhà cung cấp khác nhau. Sau đó, hàng hóa sẽ được phân loại và dự trữ theo các dự báo về nhu cầu tương lai của khách hàng. Các trung tâm phân phối hàng thực phẩm của các công ty bách hóa và nhà bán buôn lớn là những ví dụ điển hình về hệ thống kho phân loại. Các nhà kho hợp nhất thì vận hành theo cách ngược lại. Sự hợp nhất hàng hóa thường được thực hiện khi nhà sản xuất có nhiều cơ sở, xí nghiệp tại các địa điểm khác nhau. Các sản phẩm được sản xuất từ các nhà máy khác nhau được dự trữ tại một nhà kho chính. Điều này cho phép công ty có thể xuất các sản phẩm hoàn chỉnh cuối cùng đến khách hàng. Những nhà sản xuất hàng tiêu dùng lớn là những trường hợp điển hình áp dụng phương thức lưu kho hợp nhất trong hệ thống bậc thang. Hệ thống trực tiếp Ngược lại với hệ thống tồn kho dạng bậc thang là những hệ thống được cấu tạo nhằm vận chuyển sản phẩm thẳng đến địa điểm mà khácch hàng yêu cầu từ một hoặc một số ít nhà kho trung tâm. Phân phối trực tiếp thường được xúc tiến thông qua việc sử dụng các dịch vụ vận tải uy tín kết hợp ứng dụng công nghệ thông tin nhằm đẩy nhanh quy trình đáp ứng đơn hàng với hiệu suất cao nhất. Sự kết hợp các chức năng trên vào một chu trình đáp ứng đơn hàng giúp rút ngắn thời gian trì hoãn và giải quyết được vấn đề khoảng cách địa lý giữa các khách hàng. Những ví dụ điển hình của hệ thống giao hàng trực tiếp bao gồm hệ thống xe tải chở hàng thẳng từ nơi sản xuất đến khách hàng, giao hàng trực tiếp tại kho, và một số dạng đáp ứng đặt hàng trực tiếp thường gặp trong thương mại điện tử. Hệ thống trực tiếp còn được sử dụng phổ biến trong logistics đầu vào cho linh kiện, nguyên vật liệu của các xí nghiệp sản xuất vì lượng hàng vận chuyển thường rất lớn. Khi tình hình tài chính cho phép, các nhà quản trị chuỗi logistics thường ưa thích các giải pháp trực tiếp hơn do chúng hạn chế được lượng hàng tồn kho theo dự báo và giảm việc lưu giữ hàng hóa trung gian. Tuy nhiên, việc triển khai hệ thống logistics trực tiếp gặp khó khăn do chi phí vận chuyển cao và nguy cơ mất khả năng kiểm soát. Nhìn chung, hiện nay hầu hết công ty không còn xây dựng nhiều nhà kho như trước đây vài năm và họ đã từng bước sửa đổi hệ thống bậc thang nhằm tích hợp thêm vào đó các khâu của logistics trực tiếp. Hình 2.4 minh họa việc tích hợp các khâu logistics trực tiếp vào một hệ thống dạng bậc thang. Hệ thống kết hợp Một chuỗi logistics lý tưởng là sự kết hợp những thế mạnh và lợi ích vốn có của hệ thống dạng bậc thang và trực tiếp. Như đã nhấn mạnh ở Chương 1, nên tránh càng nhiều càng tốt việc lưu kho theo dự báo. Trong các chiến lược tồn kho, hàng hóa tiêu thụ nhanh hoặc nguyên vật liệu thường được dự trữ trong các nhà kho tiền trạm, trong khi các loại hàng hóa có giá trị hoặc rủi ro cao hơn lại được dự trữ tại các kho trung tâm để vận chuyển trực tiếp đến khách hàng. Những cam kết về dịch vụ và giá trị kinh tế của từng đơn đặt hàng có ảnh hưởng quyết định đến việc chọn lựa chuỗi dịch vụ phù hợp và hiệu quả. Nhà cung cấp Phân phối CN hoặc nhà kho tổng hợp Nhà bán lẻ Nhà bán buôn hoặc TT phân phối Nhà sản xuất Giao hàng trực tiếp Khách hàng Hình 2.4 Kết hợp hệ thống bậc thang và giao hàng trực tiếp Theo đó, các loại linh kiện thay thế cho xe ôtô thường đến tay khách hàng thông qua hình thức chuỗi logistics kết hợp. Linh kiện được phân loại tùy theo cấu tạo cơ bản và mức cầu từ phía khách hàng để lưu trong các nhà kho đặt ở nhiều địa điểm khác nhau chờ được chuyển đến các đại lý bán buôn và bán lẻ. Theo một quy luật chung, đối với các linh kiện tiêu thụ chậm hoặc có mức cầu không ổn định thì việc lưu kho tập trung thường có lợi hơn. Thậm chí, một số loại linh kiện có mức cầu thấp nhất có thể chỉ được lưu trữ tại một địa điểm duy nhất để đáp ứng các đơn hàng từ khắp thế giới. Các mặt hàng được tiêu thụ nhanh với nhu cầu dễ dự báo sẽ được lưu tại các nhà kho tiền trạm gần với các đại lý; điều này giúp việc vận chuyển nhanh và ít tốn kém hơn. Một ví dụ tương phản với trường hợp trên là một công ty chuyên cung cấp linh kiện thay thế cho các nhà sản xuất công nghiệp. Bản chất của hoạt động cung cấp này lại đòi hỏi chiến lược phân phối kết hợp ngược lại với tình huống ở trên. Nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của các khách hàng có máy móc bị hỏng làm trì hoãn tiến độ sản xuất; những bộ phận, chi tiết ít nhu cầu nhất sẽ được lưu trữ trong tất cả nhà kho địa phương. Ngược lại với linh kiện ôtô, người ta có thể dự đoán trước chính xác mức cầu của các linh kiện công nghiệp phổ biến do chúng sẽ được thay thế định kỳ trong quá trình bảo trì máy móc. Do đó, việc vận chuyển các chi tiết này thẳng đến tay khách hàng từ các nhà kho tập trung đặt gần nơi sản xuất sẽ giúp tiết kiệm chi phí hơn. Như vậy, các phương án kết hợp khác nhau được quyết định bởi các yếu tố cơ bản trong nhu cầu khách hàng, tổng chi phí, và mức độ cạnh tranh trong ngành. Nhà sản xuất ôtô sẽ đóng vai trò nhà cung cấp linh kiện thay thế duy nhất cho khách hàng trong thời gian bảo hành và phải nhanh chóng đưa các linh kiện này đến các đại lý sửa chữa. Các đại lý lại cần lấp đầy nguồn linh kiện dự trữ để phục vụ nhanh nhất cho khách hàng nhưng vẫn phải đảm bảo tối thiểu hóa chi phí tồn kho. Khi xe trở nên cũ hơn thì nhu cầu thay thế linh kiện sẽ tăng lên. Lúc này, các nhà sản xuất linh kiện lẻ sẽ tham gia thị trường. Đây là giai đoạn sự cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn trong vòng đời của mỗi dòng xe; nên yêu cầu về một chuỗi cung ứng nhanh cũng được nâng cao. Khi dòng xe trở thành lỗi thời, cạnh tranh về linh kiện cũng giảm theo lượng cầu thị trường và nhà sản xuất ôtô lại trở thành nơi cung cấp linh kiện duy nhất. Ngược lại với các công ty ôtô, nhà cung cấp các linh kiện máy công nghiệp phải đối mặt với mức độ cạnh tranh cao hơn do linh kiện thay thế được chuẩn hóa. Trong khi lượng cầu các linh kiện thay thế định kỳ có thể được dự báo chính xác thì các loại sản phẩm bán chậm hơn hoặc có mức tiêu thụ không ổn định hầu như không thể dự đoán trước. Nhà cung cấp bị đặt vào tình huống trong đó sự hài lòng của khách hàng sẽ phụ thuộc vào việc họ có thể đáp ứng nhu cầu thay thế các bộ phận máy móc hiếm gặp nhanh đến mức nào. Không đáp ứng tốt kỳ vọng của khách hàng cũng có nghĩa là họ đã tự tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh. Mỗi công ty khác nhau đều có các loại khách hàng riêng biệt; do đó, cần áp dụng các chiến lược quản trị logistics khác nhau nhằm đạt hiệu quả tối ưu. Chiến lược đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng với tổng chi phí khả dĩ thấp nhất chính là sự kết hợp các ưu điểm của hệ thống bậc thang và trực tiếp. Ngoài các cấu trúc cơ bản trên, sự linh hoạt trong việc xây dựng các các dịch vụ đáp ứng được yêu cầu khách hàng thông qua các tiện ích khác nhau cũng rất cần thiết khi phát triển một hệ thống logistics. CẤU TRÚC LINH HOẠT Hoạt động linh hoạt là những chiến lược đề phòng bất trắc đã được hoạch định trước để tránh những thất bại trong logistics. Một tình huống khẩn cấp điển hình xảy ra khi một cơ sở vận chuyển hết hàng hay do một số lý do khác khiến không thể đáp ứng đơn đặt hàng của khách. Chẳng hạn như trong kho đã hết một mặt hàng mà hàng tồn kho bổ sung chỉ có thể đến nơi sau ngày giao hàng theo đơn hàng của khách. Để tránh những đơn hàng đến chậm hay việc hủy giao hàng, một phương án dự phòng có thể được áp dụng bằng cách vận chuyển toàn bộ đơn hàng, hoặc ít nhất là những mặt hàng hiện không có sẵn tại cơ sở đó, từ một nhà kho thay thế khác. Cách thức sử dụng các chiến dịch linh hoạt thường dựa vào tầm quan trọng của từng khách hàng riêng lẻ hay tính cần thiết của sản phẩm được đặt hàng. Khả năng hoạt động logistics linh hoạt nhờ những phương tiên liên lạc tiên tiến bao gồm những quy trình dành cho từng tình huống cụ thể như là một phần của chiến lược logistics cơ bản. Quy tắc logistics linh hoạt và viễn cảnh của các quyết định chỉ ra cách thức thay thế để đáp ứng những yêu cầu phục vụ cụ thể, chẳng hạn như việc chỉ định các cơ sở vận chuyển khác nhau. Chiến lược để tận dụng tốt những hoạt động linh hoạt là thường xuyên áp dụng chúng trong bốn tình huống khác nhau sau đây. Thứ nhất, địa điểm giao hàng cho một khách hàng cụ thể có thể gần điểm có chi phí logistics hoặc thời gian giao hàng tương đương từ hai cơ sở logistics khác nhau. Khách hàng tại những điểm như thế tạo ra cho công ty cung ứng cơ hội tận dụng triệt để hàng tồn kho sẵn có và năng lực logistics. Các đơn hàng có thể được đáp ứng từ những cơ sở có vị trí tồn kho tốt nhất hoặc có sẵn khả năng vận chuyển để giao hàng đúng hạn. Hình thức logistics linh hoạt này cho phép tận dụng tối đa sức chứa của hệ thống bằng cách cân bằng khối lượng công việc giữa các cơ sở trong khi vẫn đảm bảo được những cam kết về dịch vụ khách hàng. Lợi ích có được ở đây là hiệu quả hoạt động, một điều rất dễ thấy đối với những khách hàng chưa từng trải qua một sự giảm sút chất lượng dịch vụ (service deterioration) nào. Tình huống thứ hai để chứng minh cho việc phân phối linh hoạt là khi kích thước một đơn hàng của khách tạo ra cơ hội để cải thiện hiệu quả hoạt động logistics nếu phục vụ thông qua sự sắp xếp kênh thay thế. Ví dụ, phương pháp tổng chi phí thấp nhất dùng để cung cấp những đơn giao hàng nhỏ có thể thực hiện thông qua nhà phân phối. Trái lại, những đơn hàng lớn có thể đạt được tổng chi phí logistics thấp nhất khi được chuyển trực tiếp từ nhà máy đến tay khách hàng. Tồng chi phí logistics có thể giảm đi bằng cách thực hiện những chính sách linh hoạt với điều kiện là những phương thức vận chuyển thay thế phải đáp ứng được kì vọng giao hàng (delivery expectation), Loại hoạt động linh hoạt thứ ba bắt nguồn từ chiến lược dự trữ tồn kho có chọn lọc. Chi phí và rủi ro khi dự trữ hàng tồn kho cần phải được phân tích kĩ lưỡng để đưa ra quyết định xem một mặt hàng nên được chứa ở mỗi kho hay không. Đối với những bộ phận thay thế, một chiến lược thông thường đã từng được nhắc tới là dự trữ các mặt hàng có chọn lọc tại các nhà kho nhất định, với toàn bộ dây chuyền chỉ được đặt tại một cơ sở trung tâm. Trong ngành bán lẻ hàng phổ thông, một cửa hàng hay trung tâm phân phối đặt tại những cộng đồng nhỏ (small community) có thể chỉ bán một mặt hàng hạn chế với số lượng có hạn trong số toàn bộ sản phẩm của hãng. Khi có khách hàng yêu cầu những mặt hàng không được dự trữ, các đơn hàng có thể được đáp ứng từ một cơ sở thay thế. Thuật ngữ “cơ sở mẹ” (mother facility) thường được dùng để nói về chiến lược hàng tồn kho theo đó những cơ sở lớn được chỉ định cung cấp hàng hỗ trợ (backup) cho những cơ sở nhỏ và bị hạn chế. Dự trữ hàng tồn kho có chọn lọc theo cấp bậc (echelon level) là một chiến lược thường được sử dụng để giảm tổng rủi ro lưu kho. Động cơ để dự trữ theo bậc thang có chọn lọc là do lợi nhuận phân phối sản phẩm thấp và chi phí duy trì hàng tồn kho trên mỗi đơn vị cao. Một cách để hiện thực hóa một chiến lược phân loại hàng tồn kho chi tiết là phân biệt chính sách dự trữ hàng bằng những cấp bậc trong hệ thống. Trong trường hợp áp dụng những chiến lược dự trữ có phân loại như thế, việc đạt được sự đồng ý trước của khách hàng cho đơn giao hàng từng phần là rất cần thiết. Tuy nhiên, trong một vài tình huống, các công ty sử dụng chiến lược dự trữ hàng tồn kho phân biệt có thể gom những đơn đặt hàng có cùng thời gian giao hàng lại với nhau, như vậy sẽ làm cho sự sắp xếp khách hàng rõ ràng hơn. Loại thứ tư của các hoạt động linh hoạt bắt nguồn từ những thỏa thuận giữa các công ty để vận chuyển những lô hàng được chọn lọc ở ngoài sự sắp xếp hoạt động logistics trực tiếp hay được thiết lấp theo cấp bậc. Hai cách sắp xếp đặc biệt được sử dụng phổ biến là chuyển ngay thông qua kho đa năng và sắp xếp nhà cung ứng dịch vụ. Một hoạt động đa năng gồm nhiều nhà cung cấp đến tại một thời gian định trước ở cơ sở đóng gói và được triển khai trong những tình huống mà việc dự trữ và quản lý nguyên vật liệu có thể được bỏ qua. Đơn hàng tồn kho được phân loại qua các khu giao nhận và được gom vào cái xe moóc vận chuyển đi để giao hàng trực tiếp. Hoạt động đa năng ngày càng phổ biến trong ngành bán lẻ để thiết lập việc phân loại hàng hóa cụ thể. Hoạt động này cũng là phương thức thông thường để bổ sung hàng tồn kho liên tục cho các nhà bán lẻ lớn. Một hình thức khác của hoạt động linh hoạt là sử dụng các nhà cung cấp dịch vụ tích hợp để gom sản phẩm đi giao hàng. Việc này tương tự như gom hàng cho mục đích chuyên chở đã được đề cập ở phần trước của chương này. Tuy nhiên, đây vốn được xem như một hình thức logistics linh hoạt nên các chuyên gia thường tránh dự trữ và đóng gói những sản phẩm tiêu thụ chậm bằng cách sử dụng xu hướng cấu trúc logistics cấp bậc (echeloned logistics structure). Những nhà cung ứng dịch vụ như vậy cũng có thể cung cấp những dịch vụ giá trị gia tăng quan trọng. Chẳng hạn như, Smurfit-Stone xây dựng các kệ trưng bày tại điểm bán trong cửa hàng (in-store point-of-sale display) để vận chuyển hàng trực tiếp đến cửa hàng. Hình 2.5 mô tả những cấu trúc hoạt động logistics linh hoạt đã được nói đến ở trên. Điều kiện tiên quyết của những hoạt động linh hoạt có hiệu quả là việc sử dụng công nghệ thông tin để theo dõi tình trạng tồn kho trong cả hệ thống logistics và cung cấp khả năng chuyển đổi phương thức nhanh chóng đế phục vụ đơn hàng của khách.Việc sử dụng những hoạt động linh hoạt trong những tình huống khẩn cấp đã có từ lâu. Những cải tiến chung trong công nghệ thông tin làm cho các hoạt động linh hoạt trở thành một phần của chiến lược logistics cơ bản. Hình 2.5 Giao hàng trực tiếp và theo cấp bậc linh hoạt Dòng chảy thông tin Ví dụ: Một khách hàng ở Cambridge, MA đặt hàng 1CD từ Amazon.com. Đây là đơn đặt hàng 1 (O1). Một vài giây sau, một khách hàng thứ 2 đặt mua cái đĩa CD tương tự và 1 quyển sách (02). Đĩa CD thì có sẵn từ New Castle, trung tâm phân phối DE, nhưng quyển sách thì không. Quyển sách chỉ có ở Cofffeyville, KS. Đĩa CD ở New Castle, DE được phân phối cho đơn đặt hàng 1 (O1). Sau đó, đơn đặt hàng thứ 2 phải được chia ra cho 2 trung tâm phân phối. Những món hàng này cần 3 gói hàng để gửi 3 mặt hàng tới hàng khách hàng. Nhiệm vụ này được trình bày trong hình dưới đây : Nếu nhiệm vụ đặt hàng tới DCs thực hiện trễ, khi đó cả CD và quyển sách kết hợp với đơn đặt hàng 2 có thể được gửi cùng với nhau từ Delaware. Điều này sẽ giảm số lượng hàng gửi từ 3 xuống 2, do đó sẽ tiết kiệm chi phí vận chuyển. Tiết kiệm này dựa trên thành phần chi phí cố định quan trọng đến đóng gói vận chuyển. Đây là 1 ví dụ giản dị của việc quyết định ra kế hoạch. Những hoạt động phức tạp nghiên cứu mẫu mã và khả năng IT cần được phát triển để thực hiện đầy đủ những quyết định này tới mức độ nào đó để giảm thiểu chi phí hoàn tất và vận chuyển mà không dàn xếp hạn giao hàng đã hứa tới khách hàng. Một điểm chú ý khác của nghiên cứu MIT gần đây thông qua chương trình LFM ( nhà lãnh đạo sản xuất ) tại MIT thì đang cải thiện hoạt động sản xuất thông qua nỗ lực thiết kế nhiều thiết bị lưu trữ hiệu quả, máy sắp xếp, và khả năng lên kế hoạch. Hai sáng kiến nghiên cứu này chỉ ra rằng Amazon.com đang phát triển dựa trên sự cải tiến hoạt động thông qua việc mô tả sơ lược, lên kế hoạch, và tiến hành. SỰ ĐỒNG BỘ HÓA CHUỖI CUNG ỨNG Bài thảo luận trước đã cho thấy logistics là một quy trình quản trị tổng hợp trong một công ty riêng lẻ. Thách thức trong việc quản trị chuỗi cung ứng là phối hợp những hoạt động giữa nhiều công ty khác nhau. Nếu muốn làm cho hoạt động logistics được dễ dàng hơn, những thành viên trong chuỗi cung ứng phải cùng nhau lên kế hoạch và thực hiện những hoạt động. Sự liên kết hoạt động của nhiều công ty trong chuỗi cung ứng được gọi là sự đồng bộ hóa chuỗi cung ứng. Sự đồng bộ hóa chuỗi cung ứng là việc kết hợp giữa nguyên liệu, sản phẩm và thông tin của những đối tác trong chuỗi cung ứng để giảm sự trùng lắp và dư thừa ngoài ý muốn. Nó cũng nhằm cải tạo hoạt động trong nội bộ từng công ty riêng lẻ để thúc đẩy năng lực toàn diện của cả hệ thống. Sự thúc đẩy hoạt động đòi hỏi phải có một kế hoạch chung liên quan đến công việc logistics mà mỗi công ty tham gia trong chuỗi cung ứng sẽ thực hiện và chịu trách nhiệm. Mục tiêu chính của sự kết hợp chuỗi cung ứng là thông qua việc thúc đẩy năng lực của các thành viên nòng cốt để đạt được sự rút ngắn thời gian dự trữ hàng tồn kho cho toàn bộ hệ thống. Như định nghĩa ở chương 1, thời gian tồn đọng là tỉ lệ thời gian hàng tồn kho ứ đọng so với tổng số thời gian nó được lưu hành một cách có hiệu quả tới một vị trí thích hợp trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, một sản phẩm hay một bộ phận đang được cất trong kho đó là sự tồn đọng và ngược lại, những sản phẩm đang trên phương tiên vận chuyển để đưa đến tay người tiêu dùng là một sự triển khai có hiệu quả. Lý tưởng nhất là hàng hóa sẽ được vận chuyển đến khách hàng đúng lúc sử dụng trong một quá trình giá trị gia tăng. Mong muốn là kết hợp trực tiếp hàng tồn kho vào quá trình giá trị gia tăng của khách hàng để không có sản phẩm bị tồn đọng trong kho hay bị hạn chế lưu thông. Những lợi ích của của sự đồng bộ hóa mang đến sự hỗ trợ cho cả hệ thống, làm cho tốc độ của việc thực hiện một dịch vụ riêng biệt hay sự lưu thông sản phẩm không quan trọng bằng việc tính toán thời gian cung ứng một cách đồng bộ để phù hợp với nhu cầu. Cấu trúc chu trình hoạt động Chu trình hoạt động thể hiện những yếu tố cần thiết liên quan tới sự nhu cầu khách hàng, sự sản xuất, và tìm nguồn hàng đầu vào để hoàn thành chuỗi logistics. Nó bao gồm những công việc cụ thể, khác nhau từ xác định các nhu cầu đến phân phối sản phẩm. Chu trình hoạt động là yếu tố cơ bản của việc phân tích thiết kế và đồng bộ hóa logistics. Ở mức độ cơ bản, thông tin và phương tiện vận tải là yếu tố liên kết các công ty hoạt động trong một chuỗi cung ứng. Địa điểm hoạt động được liên kết bởi thông tin và phương tiện vận tải được gọi là điểm nút. Ngoài những điểm nút và mắt xích trong chuỗi cung ứng, chu trình hoạt động còn bao gồm tài sản hàng tồn kho. Hàng tồn kho được xác định bằng mức tài sản đầu tư được giao để hỗ trợ cho hoạt động tại một điểm nút hay khi một sản phẩm, nguyên vật liệu đang trên đường vận chuyển. Tại điểm nút, hàng tồn kho phải đảm bảo bao gồm 2 phần: hàng tồn kho cơ bản và hàng tồn kho an toàn. Hàng tồn kho cơ bản (base stock) là hàng tồn kho được đặt tại điểm nút và bằng một nửa chuyến hàng nhận được. Hàng tồn kho an toàn (safety stock) để đề phòng sự dao động trong nhu cầu hoặc dao động trong thời gian hoạt động. Nó ở tại những điểm nút của chuỗi cung ứng nơi mà những công việc liên quan đến logistics được thực hiện. Hàng tồn kho được dự trữ và lưu thông qua những điểm nút, do đó đòi hỏi phải có nhiều phương thức chuyển giao và dự trữ khi cần thiết. Việc vận chuyển và bảo quản hàng hóa trong phương tiện vận tải thì không đáng kể so với những hoạt động này tại điểm nút của chuỗi cung ứng, điểm nút được xem như là một nhà kho. Chu trình hoạt động trở nên phức tạp khi nó phải điều chỉnh các nhu cầu đầu ra và nhu cầu đầu vào. Đầu vào của chu trình hoạt động là nhu cầu, thường ở dạng là đơn đặt hàng, chỉ rõ yêu cầu về một sản phẩm hay một nguyên vật liệu. Một chuỗi cung ứng cường độ cao sẽ cần nhiều chu trình hoạt động khác nhau hơn là một chuỗi có cường độ thấp. Khi nhu cầu hoạt động được dự báo cao hay sản lượng tương đối thấp, chu trình hoạt động có thể được đơn giản hóa. Cấu trúc chu trình hoạt động hỗ trợ cho những công ty bán lẻ lớn như chuỗi cung ứng Target hay Wal*Mart sẽ phức tạp hơn cấu trúc hoạt động của những catalog fulfillment company. Đầu ra của chuỗi cung ứng là mức độ thực hiện dự kiến từ việc kết hợp những hoạt động logistics. Khi những yêu cầu hoạt động được thỏa mãn, thì cấu trúc chu trình hoạt động được kết hợp của chuỗi cung ứng được xem là đã hoàn thành nhiệm vụ. Hiệu quả của 1 chuỗi cung ứng là thước đo những nguồn chi tiêu cần thiết để đạt được hoạt động logistics hiệu quả như vậy. Hiệu quả và năng lực của chu trình hoạt động logistics là mối quan tâm hàng đầu trong việc quản trị chuỗi cung ứng. Tùy thuộc vào nhiệm vụ hoạt động của từng chu trình hoạt đông cụ thể trong một cấu trúc chuỗi cung ứng, những công việc liên quan sẽ chịu sự kiểm soát hoàn toàn của một công ty đơn lẻ hay có thể của nhiều công ty. Ví dụ, hỗ trợ chu trình sản xuất sẽ thường được kiểm soát bởi một công ty đơn lẻ. Ngược lại, chu trình hoạt động liên quan đến điều tiết khách hàng hay thu mua nguồn hàng thường bao gồm nhiều công ty. Điều quan trọng là phải nhận ra rằng tần số và cường độ giao dịch sẽ khác nhau giữa các chu trình hoạt động. Một vài chu trình hoạt động được thành lập để thực hiện một lần mua hoặc bán hàng. Trong trường hợp đó, các dây chuyền cung ứng liên quan được thiết kế, triển khai thực hiện và bãi bỏ một khi giao dịch hoàn tất. Một số chu trình hoạt động khác thể hiện sự sắp xếp hoạt động trong thời gian dài. Một thực tế phức tạp là bất kì hoạt động hay tính năng nào trong 1 chuỗi cung ứng có thể đồng thời tham gia vào một số chu trình hoạt động khác. Ví dụ, những tiện ích trong nhà kho của người bán sỉ có thể là hàng hóa của nhiều nhà sản xuất khác nhau hoặc là dịch vụ của những nhà bán lẻ cạnh tranh. Tương tự như vậy, một hãng vận tải ô tô có thể tham gia vào nhiều chuỗi cung ứng khác nhau, bao gồm nhiều ngành công nghiệp. Một chuỗi cung ứng của 1 hay nhiều quốc gia có thể được bao gồm trong hoạt động marketing một dòng sản phẩm tới một khối lượng lớn khách hàng, tham gia vào việc sản xuất hoặc lắp ráp cơ bản, mua sắm vật tư và linh kiện trên cơ sở toàn cầu. Khái niệm chu trình hoạt động riêng lẻ liên kết tất cả hoạt động của các công ty tham gia thì rất khó hiểu, gần như là không thể tin được khi tính toán có bao nhiêu chu trình hoạt động tồn tại trong cấu trúc chuỗi cung ứng của General Motors hay IBM. Các chuỗi cung ứng riêng biệt đã triển khai các chu trình hoạt động có số lượng và nhiệm vụ khác nhau để đáp ứng nhu cầu về logistics của mình, mỗi khâu phải được thiết kế chuyên biệt và quản lý hiệu quả. Tầm quan trọng của việc thiết kế và hoạt động chu kỳ hoạt động không nên được nhấn mạnh quá mức: chu trình hoạt động logistics là yếu tố cơ bản của việc thiết kế và kiểm soát hoạt động của chuỗi cung ứng. Về bản chất, cấu trúc của chu trình hoạt động là khuôn khổ để thực hiện việc tích hợp logistics trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Hình 2.6 miêu tả cấu trúc chuỗi cung ứng theo mô hình bậc thang, minh họa cho những chu trình thực hiện logistics cơ bản. Hình 2.7 minh họa cho một mạng lưới những chu trình thực hiện linh hoạt được kết hợp với một cấu trúc bậc thang hỗn hợp. Có 3 điểm quan trọng để hiểu kiến trúc của những hệ thống chuỗi cung ứng hợp nhất. Thứ 1, những chu trình thực hiện là bộ phận cơ bản cho logistics hợp nhất với chuỗi cung ứng. Thứ 2, cấu trúc thực hiện mô hình chuỗi cung ứng, trong sự liên kết và sắp xếp, cơ bản giống với những thứ liên quan đến sự tiêu thụ, sản xuất, hoặc thu mua. Tuy nhiên, có những sự khác nhau đáng kể trong sự điều hành, những công ty riêng lẻ có thể có những chu trình thực hiện đặc biệt. Thứ 3, bất chấp sự rộng lớn và phức tạp của cấu trúc chuỗi cung ứng, những điểm chung cần thiết và quá trình điều hành phải được nhận biết và được đánh giá trong sự sắp xếp chu trình thực hiện riêng lẻ và trách nhiệm giải trình của những nhà quản lý có liên quan. Hình 2.6 : Chu trình thực hiện Logistics Hình 2.7 : Mạng lưới logistics linh hoạt theo hình đa bậc thang Hình 2.8 : Chu trình thực hiện dự tính Tính không chắc chắn của chu trình thực hiện Mục tiêu chính của logistics trong tất cả lĩnh vực hoạt động là nhằm cắt giảm chu trình thực hiện không cần thiết. Điều khó khăn là chính cấu trúc của chu trình thực hiện, điều kiện điều hành, và chất lượng của sự điều hành phù hợp tất cả sự khác biệt ngẫu nhiên. Hình 2.8 minh họa cho hình dáng và độ lớn sự khác biệt mà có thể phát triển trong điều hành quá trình thực hiện. Sự mô tả cho quá trình thực hiện dựa trên sự giao nhận hàng hóa. Thời gian phân phối, như được mô tả, phản ánh có thống kê lịch sử điều hành cho mỗi nhiệm vụ của quá trình. Biểu đồ mô tả từ thấp đến cao thời gian cần thiết để hoàn thành mỗi nhiệm vụ và kết quả phân phối cho mỗi nhiệm vụ được triển khai. Đối với những nhiệm vụ đặc biệt, kết quả khác nhau từ bản chất những công việc có liên quan. Chuyển giao đơn hàng có độ tin cậy cao khi chuyển giao tự động (EDI) hoặc qua mạng Internet toàn cầu và sẽ thất thường hơn khi sử dụng điện thoại hoặc thư. Bất chấp trình độ kỹ thuật phát triển, sự khác nhau trong điều hành sẽ dẫn đến sự thay đổi khối lượng công việc hàng ngày và những sự kiện không mong đợi. Thời gian và sự khác nhau liên quan đến trình tự thực hiện là 1 chức năng của khối lượng công việc, trình độ tự động hóa, và những chính sách liên quan đến sự tín nhiệm. Thứ tự lựa chọn, tốc độ, và sự trì hoãn liên quan trực tiếp đến khả năng, sự phức tạp trong điều hành, và nguồn nhân lực. Khi hàng hóa xuất kho, thời gian để hoàn tất thứ tự lựa chọn có thể gồm thiết lập thời gian cho sản xuất hoặc kiểm kê mua bán. Thời gian vận chuyển thì phụ thuộc vào khoảng cách, kích cỡ vận tải, loại phương tiện, và điều kiện tiến hành. Quá trình phân phối hàng hóa cuối cùng đến người tiêu dùng có thể đa dạng, phụ thuộc vào thời gian nhận, địa điểm nhận, lực lựợng nhân viên và những yêu cầu thiết bị đặc biệt. Ở hình 2.8 toàn bộ thời gian quá trình giao nhận theo thứ tự sắp xếp từ 5 đến 40 ngày. Chu trình 5 ngày phản ánh khía cạnh không giống nhau và mỗi nhiệm vụ được thực hiện trong thời gian ngắn nhất có thể. Chu trình 40 ngày là thời gian lâu nhất có thể khi mà mỗi khâu đều cần nhiều thời gian để hoàn tất. Những chu trình thực hiện có kế hoạch hoặc theo hướng giao nhận trình tự thì được thực hiện theo hướng kết nối những sự khác nhau để hoạt động thật sự diễn ra càng sớm càng tốt trong 10ngày. Bất cứ khi nào việc thực hiện đó diễn ra nhiều hơn hoặc ít hơn 10ngày, hoạt động quản lý có thể cần thiết để đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng. Chẳng hạn như việc xúc tiến và giảm xúc tiến đều cần nguồn tài nguyên phụ và giảm hiệu quả tổng thể. Mục đích của việc đồng bộ hóa chu trình thực hiện là đạt được công việc theo đúng thời gian đã lên kế hoạch. Trì hoãn thực hiện bất cứ khâu nào ở chuỗi cung ứng có thể dẫn đến kết quả phá vỡ toàn bộ tiến trình. Chẳng hạn sự trì hoãn yêu cầu nguồn vốn an toàn thực hiện cho những chi trả khác nhau. Khi việc thực hiện xảy ra nhanh hơn dự tính, những công việc chưa được lên kế hoạch sẽ đòi hỏi được xử lý sớm hơn. Vì sự bất tiện và chi phí cho việc giao nhận sớm hoặc trễ, nên những nhà quản trị logistics sẽ trao thưởng cho những hoạt động theo đúng thời gian. Mỗi khi một hoạt động kiên định thành công, mỗi nỗ lực có thể làm giảm thời gian được đòi hỏi để hoàn thành chu trình thực hiện đến mức thấp nhất. Nói theo cách khác, chu trình ngắn hơn càng được mong đợi hơn bởi vì họ có thể giảm thiểu tài sản được triển khai. Tuy nhiên, sự quan trọng của tốc độ thực hiện có liên quan trực tiếp đến hoạt động nhất định. Sự nhất định được xem như mục đích chính, chu trình theo thứ tự nhanh hơn sẽ giảm thiểu nguy cơ hàng tồn kho và cải thiện sự tuần hoàn.